德隆现象给中国企业的思考文件

外商创办合资企业，为了提高中方资产价值和投资比例，将土地和建筑物价值高估，曾作为招商引资的经验。但时隔两年，企业重组改制中设计MBO方案，关于当初作价较高并差不多进行国有资产产权登记的这部分资产，差不多无法再回复它原有的价值形态，造成改制进程受阻的局面。

我们在分析中国由盛至衰的企业案例过程中，发觉同样的规律。一个生动的案例确实是德隆“老三股”的托盘，为了护住德隆系的资金盘面，幸免股价大幅缩水，在连续几年的股市低迷中，德隆的“三架马车”始终维持在较高价位，尽管支撑了德隆以资产、股票抵押、质押进行融资的大局，但同时却成为挥之不去、欲罢不能，必须以极高的代价偿付的无底洞，最终成为崩盘的导火索。

在近年不断倒下以及一些早已风光不在、牵强维持的企业中，我们同样能够观看到共同的规律。笔者针对德隆、巨人、三株三家企业的关键数据作了一个差不多情况的比较：

表一：三家企业差不多情况比较

表二：三家企业差不多结构比较

从以上两个表所作的比较能够看出如下问题：

1．德隆的生存期间最长、规模最大、坍塌最快；而三株生存时刻最短、规模最小、衰亡最缓慢。

2．三家企业失败的导火线差不多上现金流，失败的根源都在于快速扩张。

3．德隆做的是高端行业，巨人做的是中端行业，三株做的是低端行业,而高端行业具有更大的风险。

4．德隆的治理团队是以海归派为主的精英团队，运做手笔大、理想氛围浓、具有挑战规则的胆略；巨人是以大学生为主的知识团队，创业冲动欲强烈，但底蕴不足；三株是以各地营销人员组成的团队，知识结构不一，成分复杂，治理薄弱。

5．由于以上因素相互作用、相互阻碍的因素，三株失败的缘故是市场失控；巨人是投资失控；而德隆是全面失控。尽管关于德隆，人们能够历数其制造的经济概念：产业整合，全球并购，资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变，等等。但从上面的分析比较，以及逐渐被披露的德隆违规操