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科勒卫浴战略分析终稿

科勒卫浴战略分析终稿 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

科勒公司的战略分析

一、公司历史

约翰·迈克·科勒(John Michael Kohler)年仅10岁时从奥地利移民到美国。19年之后，他凭着对创新品质和艺术的挚爱和追求，创建了科勒公司。约翰认同英国社会改革家、艺术家和作家约翰·拉斯丁的一句名言“没有劳动的人生是罪恶，而没有艺术的劳动是野蛮。”

1873年，当时的美国正笼罩在经济萧条的阴影之下，当时二十九岁的奥地利移民约翰·麦克·科勒(John Michael Kohler)在威斯康辛州创建了科勒公司，以五千美元的投资勇敢地向低迷的市场挑战。

在公司初创十年里，科勒公司(Kohler)只是一家生产农具铸件的家庭式工厂。

1883年，约翰·科勒制造了第一只科勒浴缸。从此，科勒公司进入了卫浴制造业，科勒的传奇揭开了序幕；

1911年，科勒开发出整体铸造的搪瓷浴缸、脸盆和厨盆；

1927年，科勒研制出彩色搪瓷卫浴用品；

1929年，科勒产品入选纽约大都会艺术博物馆，产品的设计日趋向艺术化的方向迈进。

130年后的今天，科勒已成为全球最杰出的卫浴品牌之一。目前在世界各地拥有四十五家工厂，主要生产科勒浴缸、脸盆、座便器、龙头等卫浴产品。

在美国威斯康辛州总部，有一个三千五百平方米的设计中心。全美最着名的二十多个设计师在这里以敢性的色彩和线条，创造出令人惊叹的科勒经典卫浴造型。以最优质的产品和最完善的服务投放市场是科勒一贯秉承的原则。无论世界哪个角落，科勒都保证消费者能感受到全球统一的科勒五星级酒店式生活享受。

除了科勒品牌外，科勒公司还拥有法国卫浴领先品牌Jacob Delafon，和在美国大众化市场上占主导地位的品牌Sterling。作为一个多元化的制造公司，除了卫浴设备以外，科勒在家具、备用发电机等领域都处于世界领先地位。旗下拥有Baker高档家具、藤制家具、Sanijura浴室柜、Canac高档家具、Robern高档浴室柜、Ann Sacks Tile & Stone墙地砖、Kallista卫浴用品等众多知名品牌。

科勒公司现任总裁是大卫·科勒（David Kohler）。在他的领导下，科勒公司始终保持着业内的主导地位，并成为世界最着名的卫浴产品制造商。现在，科勒家族第四代成员已经活跃在公司的高级管理层中，为科勒这一古老庞大的家族企业勾画二十一世纪的辉煌蓝图。

二、远景与使命

科勒在中国的历史可以推溯到二十世纪的二十年代。如今科勒已在中国成功建立起生产基地和销售代表处，体现出科勒“为中国家庭营造优雅生活”的使命。作为全球最为消费者熟悉的卫浴品牌之一，科勒目前在世界各地拥有四十五家工厂，主要生产浴缸、脸盆、座便器、龙头等卫浴产品。以最优质的产品和最完善的服务投放市场是科勒一贯秉承的原则，无论在世界的哪个角落，科勒都保证消费者能感受到全球统一的科勒五星级酒店式的生活享受。

近两年，集团总裁大卫·科勒先生就不远千里地频频造访中国，今年年初他也前来参加长沙国利科勒旗舰店开业仪式。其间他不断强调，科勒品牌在中国市场的使命就是为消费者创造优雅生活的真切体验，科勒旗舰店展厅将成为中国消费者与世界最新卫浴时尚潮流对话的窗口。

（一）坚守信条的百年老企

“洗澡不再只属于生活，它已经成为一种艺术”。这句来自《欧洲洗浴文化史》的箴言显然也与美国科勒家族的传统信条不谋而合，因为已经走过131年风雨的科勒家族不仅创造了在全球首屈一指的卫浴品牌，而且把关于洗浴的艺术不断推向极致，为人类的文明生活带来了更多乐趣。

近年来，科勒家族第四代继承者、现任科勒公司厨卫集团总裁的大卫·科勒（David Kohler）先生频频出现在中国，亲自为分布在中国重要城市的科勒旗舰店剪彩。他的出现标志着中国市场在科勒全球布局中的重要地位，增长速度惊人的中国市场将帮助科勒勾画新蓝图，而这个着名的卫浴品牌也将在中国以更新的方式演绎洗浴文化。

至今科勒家族都传承着约翰·科勒的信条，它来自于英国艺术家和作家约翰·拉斯丁的名言——“没有劳动的人生是罪恶，而没有艺术的劳动是野蛮。”在这一信条的指引下，科勒品牌完美地将制造生产与文明艺术结合在一起，这个家族企业也拥有了源源的生命力。

(二) 应市场而变的卫浴品牌

卫浴的发展折射了人类经济文明的进程，从原始简陋到精致优雅，现代卫浴已发展到全新的享受型阶段，而科勒产品正将新阶段的特色发挥得淋漓尽致，这一点从它获得美国工业设计协会工业设计杰出产品金奖的素克溢流式按摩浴缸上得以出现，这款产品完美地体现了卫浴艺术，将水的灵动个性与浴缸功能紧密融合在一起。

科勒产品屡屡获奖，以创新着名。之所以能做到这一点，是科勒将倾听和研究市场作为优先考虑因素的结果。对此大卫·科勒介绍到：“我们遍布全球的产品设计和市场营销团队投入大量时间进行市场调查，并与消费者和经销商进行交流沟通，掌握市场趋向，以便始终站在设计时尚和消费潮流的浪尖之上。”

作为消费者最熟悉的卫浴品牌之一，科勒已经在全球取得了巨大成功，而它与中国的深厚渊源也早在上世纪30年代便已结下，当年中国许多着名建筑如上海的锦江饭店、和平饭店、大光明电影院等都使用了科勒洁具。今天科勒的产品在国内也是一路高

歌猛进，遍布于许多着名建筑，如北京钓鱼台国宾馆、长城饭店、金茂大厦等，国内许多高级公寓、楼盘也将选用科勒卫浴写入宣传册，以此来显示高规格与质量。

“中国是一个美妙的国度——拥有悠久的文化和传统。”大卫·科勒这样评价中国，在他的全球战略中，这个魅力无穷的市场非比寻常。“中国市场增长十分迅速，未来十年中，它将会成为全球卫浴第二大市场。科勒追求在中国长远发展，致力成为中国市场上一个长期的领先的卫浴供应商。”除了在国内投资建厂以获得更大的生产能力外，销售展厅和旗舰店是科勒抢占中国市场的具体体现。

“科勒的使命是创造优雅生活，通过我们的产品和服务不断提升人们的生活质量。因此我们不希望科勒的产品太过于高端以至只有少数消费者才能承受，我们的产品应该满足高端、中端到大众消费者的不同需求。所以我们指定了相应的产品价格，覆盖了上述领域，并保证任何价格的产品都具有独创的设计和卓越质量。”大卫·科勒认为中国市场尚未完全成熟，科勒产品将应中国市场潮流而变。

三、外部环境分析

（一）行业一般环境

1、直接环境

技术

政治自然

价值观改变

生活方式

技术发展技术的产业影响

GNP

可支配收入

产业政策立法

卫浴产业的边界比较模糊，可能会与厨房洁具行业被归为同类，但卫浴业的产品的大众认知度还是相当高的，最主要的产品包括卫生间内的相关装备以及一些外延产品，比如卫生间墙地砖、化妆间、梳妆家具等等。而这类产品的历史已经十分悠久，在全球范围内被广泛使用，由于人类文明的进程，卫浴产品一般认为是没有真正的替代产品，有时可以用新型材料替代原来较为传统的材料。虽然没有替代威胁，但由于该产业的发展已相当成熟，发展的空间相当有限，要保持企业的市场份额与发展前景，各大公司都致力于产品功能创新与技术研发，这也是顺应了卫浴业整体消费观念的革命风，即从简单功能转向享受型。

从国际活动范围看，卫浴业已出现夕阳产业的一些症状。中国是典型的发展中国家，以欧美一些发达国家为衡量，目前国内的生产企业已纷纷向发达国家出口自己的卫浴产品，利用自己的成本与价格优势打开了发达国家的市场并在不断壮大。但是由于消费观念的转变，为国外一些高端企业的进驻创造了良好的条件，再加上中国入世，国外品牌的进入也变得越来越简单，需求也呈不断上升的趋势。这是中国的特殊经济与文化环境造就的行业现状，为我们提供了分析的焦点。

在此借用波特五力模型进行简单的论述。

1）现有竞争者

潜在进入

行业内现有竞争

顾客

供应者

替代品

新进入威

讨价还

替代威胁讨价还

目前在中国卫浴行业主要的生产厂家是东陶、科勒、惠达、美标、箭牌、四维、法恩莎、安华、乐家、合成、东鹏、鹰牌。其中TOTO、科勒、美标、乐家作为高档品牌；中档的有东鹏、箭牌、法恩莎、安华、鹰牌；四维、恒洁、惠达、鹏佳属于相对低档的品牌。在目前有互相挤压、渗透的趋势。高档品牌主要是占领一类市场，像北京、上海、深圳、大连这样的市场；中档品牌在二、三类市场占主导的地位。在很多二、三类市场占第一的高档品牌，从去年已经开始重视二线品牌，在苏州、宁波这样的城市也在加大推广力度。高档的品牌为了扩大市场分额，现在也开始生产低端的产品。高档品牌向低端产品进行延伸；中档品牌也出了一些高端产品；抢占高端市场。现在很多国际品牌都在中国设厂，生产国际化。下面为了分析的需要，列举此行业内全球排名较靠前并在中国市场上最受欢迎的几大卫浴公司：

美标（American Standard）——1861年成立的美国标准公司是一家多元化全球公司，拥有洁具、空调及汽车控制系统三大支柱产业。早在1980年代初，美标的卫浴产品就开始进入中国，是第一个进入中国的国际卫浴品牌。

东陶（TOTO）——东陶公司创立于1917年，是日本历史最悠久的卫生设备厂家。

自从创立以来，不断地增添生产线以适应新的需要。今天，东陶公司已成为同业界的先锋，生产销售着民用和商业设施用的高质量、高工艺水平的卫生设备。

伊奈（INAX）——日本伊奈创始于1924年，是日本最大的建筑陶瓷制造商。在日本、亚洲乃至欧洲各国从事卫生洁具及瓷砖的综合性生产。很早就积极开拓中国市场，1996年在中国设立“苏州伊奈卫生洁具有限公司”， 1998年设立“苏州建材有限公司”，2002年设立“伊奈（中国）投资有限公司”。

合成（HCG）——创立于1931年的ＨＣＧ和成经历70多年的磨砺，早已跻身世界高档卫浴品牌的行列，当仁不让地成为“时尚卫浴生活”的代言人，为每一位使用者精心打造时尚、优雅的卫浴生活空间。

2）供应者

供应能力——陶瓷企业是卫浴业企业的主要供应商,卫浴产品生产的方方面面都离不开陶瓷。因而陶瓷业发展的情况将直接影响卫浴企业的生产能力。国内卫生陶瓷的总销量已经从2002年的3,700万件上升到了2004年的4,200万件，年平均增长速度为8%左右。与此同时，中国已经发展成为了卫生陶瓷出口大国，卫生陶瓷的出口量以每年超过70%的速度增长，从2001年的600余万件增长到了2004年的接近3,000万件。国内和国际销售的双增长让卫生陶瓷企业都尝到了甜头，新的企业不断涌现，老企业也在过去的两年中投入了大量的资金扩大产能以满足订单的需要。

供应物的替代情况——瓷砖的替代品有石材、玻璃幕墙等，卫生洁具的替代品有钢化玻璃、不锈钢、压克力等。

供应商的集中程度——我国建筑陶瓷生产企业的区域化集中程度非常高，仅广东、福建、四川、山东、浙江五个省份的企业数量就占全国的63%以上；生产能力约占全国总生产能力的91%；产值约占全国总产量的92%以上。

3）顾客

需求量分析——2005年发布的《2005厨卫电器消费白皮书》指出消费者在厨卫电器方面的消费潜力骤现。一年内有购买厨卫电器产品意向的消费者比例高达% 。近年来中国厨卫家电的销量每年以35%的速度上升，在未来五年内，销售额每年可达到近100亿元。

潜在需求——浴室家具：将洁具与家具合二为一。浴室家具的诞生，将浴室的空间概念及实用功能拓展开来，在最小的浴室空间里取得最好的实用效果。产品不仅能满足消费者的需求，还能令消费者生活更舒适自由，必将受到追捧。

——整体概念卫浴兴起。

顾客需要的特点及爱好——对许多顾客而言，洗浴的概念已不仅仅局限于清洗用具，而是扩展到更深一层的感受体验享受范畴。时下，随着观念的改变,更多的人开始关注私密空间舒适氛围的营造.各种高档的进口浴缸充斥市场，如科勒、卡德维、TOTO、美标等。因其人性化、简洁时尚的设计，成为努力工作之余犒劳自己的最好奖赏。

购买力分析——随着生活水平不断提高，人们早已摒弃原来的卫生间仅满足单一洗浴功能的观念，卫浴设备日趋精致和完美，高档卫浴产品的空间越来越大。

4）潜在进入者

具有克服进入障碍的企业——比如海尔凭借良好筹资条件和雄厚资本实力，以及过去在其他行业因成功经营而建立起来的市场声誉，令其能克服产业进入障碍而成功打进卫浴业，生产高品质且广受消费者认同的整体橱柜及卫生间用品。

存在与产业内企业明显协同作用的企业——处于水暖五金，建陶及建筑材料行业的企业均具有进入优势。由于它们所处行业的特殊性，在研究开发能力或研究开发结果的共享等方面都能明显利用协同效应而进入卫浴行业。

有可能并有压力进行纵向一体化的企业——房地产与卫浴是息息相关的。如今房产开发流行整体装修，因而房产开发商为了节约成本或扩大市场，会将进入卫浴行业作为起一体化发展的目标。

5）替代品

目前认为暂无直接的替代品。

2、间接环境

1）政治环境——立法体系与产业政策

国家环保总局2006年9月18日发布了建筑卫生陶瓷产品的环境保护行业标准，囊括了目前装修所用的瓷砖、洁具等产品。对陶瓷产品的辐射做出严格限制，并对便器的节水做出要求，其中坐便器[1]平均用水不超过6升。

《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条、第五十条规定:消费者的对产品的知情权受法律保护.所以卫浴洁具商家在经营过程中，应该把产品的规格、产地、价格、性能、材质以及使用方法等都应该向消费者进行具体细致的介绍，同时还应当消费者出示产品相关的质量检验报告、产品认证等。

2）经济环境——GDP与可支配收入

1993年至2005年中国GDP增长率为14%，%，%，%，%，%，%，%，%，%，%，%，% 。国家总产出大幅增长，人均收入也随之提高，居民消费水平有明显提高。

3）技术因素——技术发展与技术的产业影响

引入美国宇航科技的PVD技术，可使龙头表面永不磨损变色，历久恒新。

运用纳米技术解决渗污难题的“超洁亮”抛光砖。

目前卫浴行业技术的发展趋势是越来越趋于人性化，环保节能化.并将航天技术，人体工程学应用于产品开发。

各种新型材料不断问世，尤其是具有节能、环抱、耐用、舒适等优点，有利于环境保护和节能的新型材料的涌现，使得卫浴洁具市场面临一场新变革。

4）社会人文因素——生活方式与消费观

进入21世纪，随着国内居民生活水平的提高，以及国外的家居生活方式和住房概念的不断引入，卫浴消费开始被赋予更多的人性的，个性的元素，成为精神放松，灵魂愉悦的过程，浴室空间也随之跨越了原来的简单概念。于是一些消费者开始不满足于国内市场上现有的卫浴材料，他们开始寻找能够彰显自己生活品位的新产品。

在此期间，一些以贵族风格，王室风范着称的，极具代表性的国际定级浴室家具开始登陆中国，带来了文艺复兴之后蓬勃发展的浴室文明，因而带动了国内浴室家具行业的兴起。

随着消费者文化层次、收入水、,消费观念的不断提升、品牌消费意识不断增强、对知名品牌的偏爱日益加深，而对不知名的中小品牌不屑一顾。卫浴文化在现代生活中越来越受到重视，卫浴商品的消费者，无论是思想趋向现代的还是比较固执保守的，只要条件允许，都不会拒绝在卫浴设施配置上有更舒服惬意的享受。这就令陶瓷卫浴的产品领域具有很大的发展空间，为相关的生产企业带来很多的发展机遇。（二）外部环境成功关键因素

在各环境因素分析中，通过信息收集找出影响企业战略形成相关的重要因素，一般都围绕三个问题，即事件、趋势和利害关系者。

1、事件

对科勒来说，除了国内企业纷纷崛起，台湾的和成也把持着相当的市场，但主要的竞争对手还是来自国外一些层次相同的企业，如同为来自美国的美标，来自日本的TOTO和伊奈。作为全球排名前十的巨头企业，在中国市场上的竞争已经日趋白热化。而更加激烈的竞争，势必导致质量要求更高，价格战也愈演愈烈。这就是一个事件。2、趋势

外国名牌进入国内市场后，会带动市场上所有卫浴产品的技术标准提高，按照国际标准生产。这是由于市场竞争产生的影响和可能发展的路线和方向。

3、利害关系者

现在许多大牌企业纷纷采取降价政策，开拓中低端消费群的使用产品系列。针对这一点，2002年科勒收购了“卡丽”，以此作为其打开中国中低端零售市场的法宝。将启动向中国二三线市场抢份额的战略。签约白安居作为指定销售卖场。而在顾客这一块，科勒在中国几个大城市都设立了设计中心或展厅，让顾客充分体验科勒产品的人性化设计与高科技元素，尽量消除科勒历来给人的距离感，同时客户的个人需求也可以通过内部的计算机模拟技术得以实现，这是科勒历来的营销特色。价格、顾客这类就是科勒的利害关系者。

（三）EFE矩阵

四、内部环境分析

（一）内部环境成功关键因素

1、成本特征

1）生产规模

?目前，科勒在上海等城市已有6家合资或独资生产厂，在全国已有400多家门店。市场份额则主要集中在上海、北京等大城市。

?“我们计划对重庆、西安、昆明等这些城市进行重点发展。”大卫·科勒说。

?不仅只有高端产品，中低端产品也有不少，在二三线市场会有相当竞争力。2）生产成本

?随着精装修交房的逐步推行，卫浴改革必然会随之风靡起来。从经济成本核算的角度看，既节省费用，又能缩短工期。

?整体浴室将成为今后卫生间建设改造的必然趋势。

2、销售渠道

1）市场开拓

?多年来，科勒在中国一直是“跛足前行”。以高端产品打天下，把更多的销售精力放在了工程项目上，以至于在星级酒店及高档装修工程市场所占份额高达70%以上，而零售市场份额不到30%。

?而今这一高端品牌策略和销售策略正在发生微妙的变化。

?利用子品牌打开中端市场

?有数据显示，中国卫浴洁具市场的消费额将从目前的近20亿美元增加到2007年的25亿美元，随着零售市场需求的增大，将开发更多的中端产品。

?“卡丽”被科勒2002年收购后如今将作为其打开中国中低端零售市场的法宝。将启动向中国二三线市场抢份额的战略。

2）销售网络

?在大卖场主渠道掌握销售的主动权

?指定百安居为卡丽产品在中国内地独家代理商，以后可能签约更多卖场。

?强大销售网有助于卡丽迅速进入消费市场，也省去入驻卖场的中间环节。

3）市场营销

?旗舰展厅＋目标客户

?中国是亚太区最重要的市场，始终保持创新设计，密切关注中国卫浴消费市场变化。

3、产业结构

市场前景

?卫浴行业在我国的发展远远不及瓷砖的速度，多年来在国内市场有名气的卫浴品牌主要是外国的。

?“整体卫浴”做大卫浴行业。

?“厨卫家电一体”新理念，体现了厨房、卫生间以及小家电三者的完美融合，代表了整个行业的发展方向。

?近年来房地产业的发展带动了卫浴行业的飞速发展。科勒正迅速进入二三线市场以应对房地产市场变化后的建材市场变局。

?“我们的市场战略会随着中国房地产市场的改变而改变。”

?品牌和产品线向下延伸，在中国寻求的将是“两条腿”走路的平衡状态。

4、用户需求

1）品牌价值

?“你需要一个什么样的浴室” 80%被调查消费者的回答是“希望配套，风格一致。最好能用一个品牌。”

?科勒产品为追求优雅生活的顾客而设计，只要是对优雅生活和品位有追求的客户都是科勒的目标客户并希望以产品和服务去满足他们的要求。

?传统经典＋现代时尚

2）消费趋势:多元化＋人性化

?多元化着重体现在产品的设计风格以及其所蕴含的艺术创造中。

?在现代社会里，人们更加注重自我生活品质的提升，这促使卫浴产品的设计者更加注重人性的需求，比如艺术、想象力、环保和人性化。

?对此，科勒的设计师们提倡一种多样化的、非常现代的整体概念，同时也强调结合经典的传统设计思想，这样就可以帮助消费者对卫浴空间进行非常灵活的打

造。

?现在的中国城市已经进入了文化型的卫浴享受阶段。文化正成为高端卫浴产品附加值最为重要的保证。正是因为媒体不断在推广卫浴文化，在倡导优质的生活方式，消费者的需求才被唤醒，高端产品才有市场附着点。

?新款卫浴人性、环保大行其道，卫浴企业争节水洁具市场份额。

5、竞争对手

?随着服务理念扩大，消费观念不断提升，中国卫浴市场的竞争正日趋激烈。

?对于TOTO、美标等对手的挑战，大卫·科勒仍强调，科勒仍以突出产品设计来应对。

?标准化的竞争，市场化的优胜劣汰，使得老百姓最终也能享受到物美价廉的卫浴产品。这是科勒进行战略跟进的重要一环。

?时尚大方的产品概念，人性化的设计理念，经济实惠的价格，良好的质量品质。

生产、销售、服务一体化已成为国内市场竞争的核心关键。

6、市场控制

?关于中国市场:扩大投资＋完善结构？

?将90％的盈利投资于产品研发，每个月都会推出至少一个新品。

?公司向中国二三线市场延伸后，必然将会增加对产品本土化的依赖，因而科勒还计划三年内在中国内地建数家工厂，其中北方地区的一家工厂将于近期开工。（二）IFE矩阵

劣势市场占有率

由于产品的特征难以抓住大部分消费者，市场份

额迟迟无法大幅提高

经营机制与

指挥协同

全球范围内看，在欧美运作较好，而在亚洲则有

所欠缺

产品线及产

品品种构成

科勒的品种构成主要是一个大类配备多个型号，

但从绝对品种来说，反不及TOTO等亚洲企业

生产组织方

式

坚持中心多样化的生产组织方式，未涉足过多的

其他行业

合计

五、环境综合分析

（一）雷达图

根据对科勒目前的外部环境与内部实力分析后，量化为上面的战略分布矩阵。可以看出，目前科勒的SO战略即发挥优势利用机会所占的面积最大，这是一个有力的形

S W

SO战

WT战略

ST战

WO战略

式，既然有很多发展的良机，自身也有利用这些机会的优势，制定合适的战略是异常重要的。因为一旦自己不能抓住这个契机，那么竞争对手会迅速占领这一机会优势，这样自己就会落后于这些竞争对手。所以，这一块应当是战略分析与选择的重中之重，往往制定并执行好合适的战略会对企业未来一段时间的发展提供有力的保证。

具体每一块的战略将体现在下面的综合分析表格中，从而给出各种可以选择的战略选择，并通过优势-劣势与机会-威胁的有机配置，使企业最大化地利用机会并且避免威胁。

（二）SWOT矩阵

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家电行业分析与四川长虹战略分析doc资料

家电行业分析与四川长虹战略分析

四川长虹电器财务分析

目录 1 家电行业分析......................................... 错误!未定义书签。 1.1 我国家电行业发展现状............................... 错误!未定义书签。 1.2 内外部环境分析 (2) 1.3 政府对家电行业的扶持 (3) 1.4 我国家电行业电子商务运用状况 (4) 1.5 我国家电行业的市场特点 (5) 1.6 家电行业的发展存在的主要问题 (6) 1.7 家电行业的发展趋势 (7) 1.8 行业分析结论 (9) 2 战略分析 (10) 2.1 企业概况 (10) 2.2 战略分析 (10) 2.3 企业战略分析 (11) 2.4 SWOT分析 (12) 2.5 长虹原有策略的不足之处 (13) 2.6 针对上述问题的解决对策 (15) 2.7 战略分析结论 (17) 3 财务分析 (18) 3.1 企业财务简介 (18) 3.2 关于资产负债表的分析 (18) 3.3 利润表的分析 (20) 3.4 现金流量表分析 (21) 3.5 财务比率的分析 (26) 3.6 加强财务管理的措施和意义 (29) 3.7 财务分析结论 (31)

行业分析 1 我国家电行业的发展现状 1.1 我国家电行业发展的外部环境我国家电行业发展的外部环境很不乐观。08年以来的刺激政策逐步退出或进入尾声，政策对市场的刺激效应基本释放完毕，而刺激所带来的消费需求的提前透支效应也越来越明显；宏观经济处于增长下滑期，直接影响到消费者对未来收入的预期以及对当期消费行为的管理，消费欲望自然降低；与家电业相关的房地产业低迷，住房供给减少使家电需求大幅萎缩；世界性经济危机不断，人民币持续升值，外贸出口受到严重影响；本国家电市场竞争激烈，用工成本提高，物业成本飙升，使家电生产厂商、零售商的赢利能力受到严峻考验。2012年，从整机制造到终端销售，家电行业各个环节都面临着巨大的压力。值得欣慰的是，2012年家电行业在经历了上半年的寒冬后，三四季度家电行业逐渐走出低迷。2012年，家电行业面对国内外需求降低，部分产品内销大幅下滑的严峻考验，认真贯彻国务院颁布的各项政策，积极通过技术创新、管理创新、加快转型升级步伐，在逆境中实现了增长。2012年，我国家电工业总产值为1.14万亿元，同比增长13%。展望2013年，宏观经济环境的将继续改善，房地产市场回暖，城镇化进程以及节能补贴新政的实施等众多利好方面的影响，家电行业有望呈现缓速增长。 1.2 我国政府对家电行业的扶持从2007年12月开始，山东、河南、四川3省进行了财政补贴家电下乡产品试点，对三省农民购买彩电、电冰箱（含冰柜）、手机3类产品，比照出口退税率，给予销售价格13%的国家财政补贴，以拉动农村消费，帮助农民改善生活质量，减少贸易顺差、促进家电行业健康发展。从2008年12月1日起，山东、青海、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推出家电下乡。该政策试点的三省执行到2011年11月底，其他省、自治区、直辖市、计划单列市执行到2012年11月底。2009年2月1日起，其余的省、自治区、直辖市、计划单列市以及新疆生产建设兵团展开家电下乡工作。2009年12月25日下午，财政部副部长张少春接受中国政府网专访时表示将大幅度提高家电下乡产品最高限价，其中彩电、手机的最高限价将翻番，彩电最高限价由原来的

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

暴雪的目标市场定位分析报告

关于暴雪的目标市场定位分析报告暴雪娱乐是一家全球知名的计算机游戏公司，其目前已经推出20多款作品。其产品在电子游戏界享有极高的评价。其产品包括魔兽争霸系列，星际争霸系列以及暗黑破坏神系列，魔兽争霸及星际争霸均被多项知名电子竞技比赛列为主要比赛项目。暴雪出品的网络游戏《魔兽世界：燃烧的远征》登陆全球即获得好评，至今仍然是最风靡的网络游戏之一。暴雪娱乐的主要业务在于电脑游戏，其中单机游戏是他的主要业务。公司推出了多款单机游戏都大获成功，主要包含两大类别的游戏，即时战略与第三人称角色扮演。暴雪追求产品品质和体验的高要求，并没有以开发更多类型游戏，而是选择了继续开发已有业务。因此。从中国目前的单机游戏市场分析，角色扮演游戏是最受玩家关注的游戏类型。此外即时战略类游戏也占有一定的份额。暴雪公司的主打游戏类型是角色扮演和即时战略类游戏。一．市场细分 1.游戏平台分析就目前的游戏市场来看，网络游戏是普及率最高的游戏，因为简单易学容易操作，吸引了很多玩家，在中国游戏市场占有相当份额。单机游戏略微低于网络游戏，但是凭借其众多的题材，较高的可玩性，依旧牢牢占据了一大块市场。掌机，游戏机，手机等移动平台发布的游戏，在近两年呈现猛增趋势。虽然市场由于各方面原因规模有限，但是相信在未来将有广阔的发展空间。在暴雪的市场中，由于网游拥有绝对优势，因此在目前的竞争态势来说处在安全状态。单机游戏是公司主要业务，而且这一市场竞争激烈，必须全力确保这一部分的市场 2.性别结构就中国目前的游戏市场来说，男性玩家占绝大多数。女性玩家只占到约四分之一。但是女性玩家几年来呈现大幅增长的趋势，每年的增长速度超过了男性玩家的。女性已成为游戏市场中不可忽视的一个群体。 3.年龄结构与分布中国游戏市场的玩家大部分分布于三个年龄段，其中24—30岁玩家占大多数，其次为31—40岁的玩家，第三多的数量为19—23岁的玩家。 4.收入影响从个人收入方面来看，中国游戏市场玩家月收入大部分集中在1000元至5000元区间不等。高端与低端客户呈现少量分布的态势。而根据统计数据，月收入在2000至3000元区间的游戏玩家又是这些人群中最集中的群体。二．目标市场暴雪将市场分为高中低三个市场，高端市场规模1000万人中端市场规模5900万人低端市场规模3100万人.中部分高收入人群是次要市场，对游戏兴致高。习惯在游戏方面投资，享受高品质游戏。但是用于游戏的时间较少，低收入人群，游戏时间充裕，对价格敏感，不愿购买游戏。中低端是主要市场。中低端收入，对游戏兴致高，有一定的时间空余时间。追求游戏品质与可玩性，愿意消费。三.竞争形势分析

企业战略管理分析容易错过几个不足方面

企业战略管理分析容易错过几个不足方面任何企业战略管理都不是伟大的预言，能确保你梦想成真。它只不过是从后向前看提出的一种路径假设。制定企业战略管理的目的是为了聚焦，决定应该做什么，不应该做什么。有战略的管理的好处是可以面向未来做今天的事儿。企业战略的管理的最后胜利不仅在于要努力去做，而且在于要坚持不懈。有多少企业，明明有很好的企业战略的管理，就是因为执行中瞻前顾后、犹豫不决而半途夭折，错失了企业发展的机会。在民营企业中，其在实施战略管理体系时往往由于不足，最终遏制了企业的快速发展。在民营企业战略管理体系中，容易存在如下几方面的不足：一、战略管理缺乏有效实施方案中小企业战略管理分析更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理分析流于形式。同时，这也从一个侧面反映出，我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。二、战略管理模式单一中小企业战略管理分析更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非。但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。三、企业对战略管理缺乏认识周正业老师领导力管理专家团队建设专家南京师大文学学士、法学硕士上海交大客座教授历任美资跨国公司高级经理欧洲最大培训公司合作讲师企业战略分析是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。未来是不确定的，而战略管理本身是确定的。因此，一定要不断地审视，做出适时的调整。一个总体战略管理之下，在战术和策略上有变化是十分必要的，这不是否定战略，反而是为了更好地执行企业战略。

案例-四川长虹企业发展战略复习过程

四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。1994年3月11日上市。公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务等。四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益及有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)

作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以及顾及各类股东的投资回报要求。因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。长虹的转折点出现在1998～1999年。当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。于是彩电板块对资金的吸引力迅速下降，证券市场的长线买家在逐步撤退。这也是彩电类上市公司近年来持续走熊的一个重要因素。现在舆论一致把矛头指向价格战，认为它是导致行业全面亏损的第一要因。关于价格战，在四川长虹的发展中有三次大的降价：第一次，1989年为了争取市场而降价。1989年面对“抢购风”后的市场低迷，长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出了一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利幅度为350元。当时国家对

动视暴雪失败的营销战略

市场营销战略策划案 1.摘要随着经济的发展，人们对于文化娱乐的要求越来越高，相比于传统的娱乐模式，电子游戏这一娱乐方式越来越被人们所认可。这导致了越来越多的游戏厂商的进入，成功的游戏厂商往往会赢得巨大的财富与名誉。暴雪作为一家老牌的顶级游戏开发商，历来都是业界的典范，但是在星际争霸2这款游戏推出伊始，暴雪的营销战略便犯了巨大的错误，这也导致了暴雪后续经营策略的改变。 2.公司简介暴雪娱乐公司是一家视频游戏制作和发行公司，1991年2月8日由加利福尼亚大学洛杉矶分校的三位毕业生Michael Morhaime、Allen Adham、Frank Pearce，以Silicon&Synapse为名创立；1994年品牌正式更名为“Blizzard”[1]。暴雪公司推出过多款经典系列作品：魔兽争霸、星际争霸、暗黑破坏神系列，魔兽世界。魔兽争霸及星际争霸均被多项著名电子竞技比赛列为主要比赛项目，在电脑游戏界享有高评价。 2008年7月9日，动视暴雪正式并入维旺迪，是包含暴雪娱乐品牌名称的控股公司。2013年7月，动视暴雪从母公司维旺迪手中买回大部分股权，成为一个独立的公司。 3.外部环境分析在星际争霸2即将推出之时，整个游戏市场中被大量的网游以及MOBA类游戏充斥，传统的电竞玩家，很大一部分是由星际争霸1，魔兽争霸3这些传统RTS类游戏转型而来。在长时间的内容消费疲倦之后，市场对于一款新的RTS类游戏的出现给予了很高的期待。在这种情况下，暴雪开始研发并推出星际争霸的续作，星际争霸2. 4.内部资源作为开发出经典之作星际争霸和魔兽争霸的游戏公司，暴雪拥有业内最顶级的游戏开发团队，丰富的开发经验以及相对充裕的可支配现金。 5.公司战略对于星际争霸2这款游戏，暴雪的目标是使其成为第三代RTS经典之作。同时，借助于整个游戏市场消费能力的增强，改变以往的收费模式，可以大大增加暴雪的营收。进而，暴雪可以加大在电竞行业的投资，树立起自身电竞标杆公司的形象，这又可以推广暴雪发行的游戏，形成正反馈。 6.营销战略 1）细分市场对于市场上的玩家，大概一共可以分为4类： 1战役玩家：此类玩家只玩战役内容，以老玩家和高龄玩家为主，付费能力较强。 2竞技玩家：此类玩家只玩1V1天梯对战，数量多，但消费能力较差。主要原因是对RTS 游戏收费的不认可与不熟悉 3休闲玩家：此类玩家得益于暴雪的开放式地图编辑器，主要玩大量的衍生游戏。几乎没有消费能力。 4其他玩家：此类玩家主要以低年龄玩家和网游玩家为主，往往会被适当的推广所吸引。网游玩家得益于网游的收费模式，消费能力较强。低年龄玩家无消费能力。宏观来说，大概分为中国市场，韩国市场，东南亚市场，欧美市场。欧美市场：玩家数量巨大，消费能力强，但对于暴雪来说属于已开发市场中国市场：玩家数量巨大，消费能力有待开发，属于未开发市场韩国市场：玩家数量少，消费能力恒定，属于已开发市场

长虹关键战略要素分析

一、长虹关键战略要素分析： 1、业务组合：公司把业务分成核心业务（彩电），战略业务（空调，电子部件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。 2、资源配置：核心业务依然是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置。 3、竞争优势：技术创新。长虹目前已经占据了一定的市场份额。而且长虹是奉行成本领先战略的典型，通过加强技术革新扩大规模降低成本。 4、协同优势：由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应，正逐步从传统家电企业向个人消费电子产品与技术、内容和服务供应商转型。二、家电行业环境因素： 1、政治环境：近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利影响主要在出口贸易方面,但是相对的外资的流入还会增加一些。 2、经济环境：我国加入WTO使国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑战。对于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量。 3、技术环境：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。 4、社会文化环境：随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面

追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，对一些新型家电产品尤其有兴趣。比如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。无论是政府部门，还是家电行业本身，都将健康环保视为家电行业发展的核心。而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。 5、自然环境：好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。三、家电行业面临的机会与威胁： 1、行业面临的机会： 2、有关家电的立法已经基本完善，国内政局稳定，给行业营造了稳定的环境。国内经济增长较快，经济全球化趋势越来越明显，为家电行业的提供了巨大的市场。科技不断发展，技术更新加快，产品更新换代加快 3、行业面临的威胁： 4、（1）产业内方面，由于国内家电市场已经饱和，并趋于稳定，出现了行业层级划分。其中中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，美的，长虹。虽然高端产品在国内市场份额相对不是很高，但是在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。但是层级间也存在非常大的竞争压力。（2）潜在进入者方面，由于家电企业需要大量的研发，原材料及生产成本，行业壁垒较高，存在教为明显的规模经济作用。没有一定的经济实力和相关技术水平是很难在家电行业立足的。（3）供应商方面，整个家电行业除了某些特定的原材料如钢板，塑料，铝片等由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。不过近年来由于原材料价格的上涨，使各大企业都采取了不同程度的涨价行动，范围在3%-10%之间。但相对于整个行业频繁出现的价格战竞争导致的降价，真可谓小巫见大巫了。

暴雪娱乐战略分析终稿

课程作业暴雪娱乐战略分析学生周李伟学号 04351103 课程战略管理班级工商管理教师王玉日期 2007.1.2 暴雪娱乐战略分析报告一、企业简介 (3) 二、网络游戏行业一般环境分析 (3) （一）政治环境 (3) （二）产业政策 (3) （三）社会文化 (3) （四）经济 (3) （五）技术 (3) 三、网络游戏产业环境分析 (4) （一）现有企业竞争强度分析 (4) （二）新进入企业的潜在进入分析 (5) 1．进入障碍分析 (5) 2．典型的进入者 (5) （三）供应商分析 (5) 1．代理费用 (6) 2．后续产品的开发及代理 (6) 3．开发商进入 (7) （四）买方分析 (7) 1．需求分析 (7) 2．需求结构分析 (7) 3．买方价值占有能力分析 (8)

（五）替代产品分析 (8) 1．网络游戏之间的替代威胁 (8) 2．网络游戏与其他娱乐方式相比的替代优势 (9) 四、 SWOT分析 (10) （一）外部环境要素分析 (10) （二）内部能力要素分析 (11) 五、暴雪娱乐SWOT战略选择综合分析 (13) 六、暴雪娱乐的业务组合分析 (15) （一）高发展高份额（明星业务）： (15) （二）高发展低份额（问号业务）： (16) （三）低发展高份额（奶牛业务）： (16) （四）低发展低份额（跑狗业务）： (16) 七、暴雪公司的远景和使命 (16) （一）企业远景: (16) （二）企业使命: (16) 1．经营主线 (16) 2．经营目的 (16) 3．管理哲学 (16) 4．公共形象 (17) 5．自我评价 (17) 八、暴雪的国际化战略 (17) 九、暴雪的业务战略 (17) （一）业务设计 (17) （二）暴雪的基本竞争战略 (18) 十、暴雪的职能战略---营销和服务战略（中国） (18) （一）产品战略 (18) （二）分销战略 (18) （三）服务战略 (18) 参考文献 (18)

关于长虹企业战略分析报告

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。 2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。（1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。（2）顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。

环球影业战略分析终稿

课程论文环球影业公司战略分析学生：李志华学号：04351129 班级：04工商管理课程名称：企业战略管理教程教师：王玉老师学期：2006－－2007（1）

目录一、公司简介 (3) 二、战略管理四要素分析 (3) （一）业务组合 (3) （二）资源配置 (5) （三）竞争优势 (5) （四）协同优势 (5) 三、一般环境分析 (6) （一）政治环境 (6) （二）经济环境 (6) （三）技术环境 (7) （四）文化环境 (7) （五）自然环境 (8) 四、产业环境分析 (8) （一）现有竞争强度分析 (8) （二）潜在进入者分析 (9) （三）供应商分析 (9) （四）买方分析 (9) （五）替代品分析 (10) 五、远景和使命分析 (10) （一）远景。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10

（二）使命。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10六、外部因素分析：机会与威胁 (12) 外部因素评价矩阵（EFE） (12) 七、内部因素分析：优势与劣势 (12) 内部因素评价矩阵（IFE） (12) 八、SWOT综合分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。12（一）SO战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13（二）ST战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13 （三）WO战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13 （四）WT战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。14 九、业务组合分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （一）明星业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （二）问号业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （三）奶牛业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 十、公司发展战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 一体化战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 国际化战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 十一、职能战略－－产品战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。17 十二、总结。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。18

格兰仕战略分析终稿

格兰仕战略分析终稿文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

课程论文格兰仕战略分析学生姓名：余君铭学号：04351105课程：企业战略管理班级：04工商管理

教师：王玉日期：2007年1月2日目录一、公司概况 (3) 二、关键战略要素分析 (5) 三、外部环境分析 (6)

四、内部环境分析 (11) 五、综合分析 (12) 六、战略指导文件 (16) 七、公司战略 (18) 八、业务战略 (20) 九、职能战略 (21)

一、公司概况广东格兰仕集团有限公司是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，总部在顺德，在中山拥有国际领先的空调及小家电研制中心，在香港、首尔、北美等地都拥有属地化经营队伍。格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电，1998年实现微波炉“世界第一”，2005年在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产

基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域带给世人惊喜。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调制造基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年左右的时间，将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背

浅析我国中小企业市场营销战略终稿

浙江大学远程教育学院本科生毕业论文（设计）题目浅析我国中小企业市场营销战略专业学习中心姓名学号指导教师年月日

摘要我国中小企业的营销战略还停留在表面促销方式，许多中小企业即便制定了营销战略，也仅停留在促销手段的阶段，无法把其贯穿于自身经营活动中，无法使营销战略贯穿于整个营销活动之中。由于中小企业营销战略不合理，许多中小企业只有在市场营销过程中不断被动地调整自己的发展方向，白白浪费了市场机会，甚至一些中小企业在频繁的市场营销战略调整中迷失了自我，无法发现潜在客户群，以至于出现亏损或倒闭的情况。由于中小企业规模的原因，企业市场竞争行为倾向性的表现也有所不同。中小企业规模较小，实力有限，不能调动足够多的营销资源去争取市场，因此它们经常会专注于一定的细分市场。在市场地位上的差异也决定着企业在营销活动中采取不同的竞争方式。中小企业往往市场地位较弱、知名度不高，在战略上更需要采取出其不意的行动，在对手回应之前扩大市场影响。中小企业也被认为经常使用多变的营销战略。因此, 在当今激烈的市场竞争条件下,研究中小企业如何客观地分析把握自身面临的市场营销环境,对现代中小企业而言,具有重要的战略意义和经济意义。关键词：中小企业；市场营销；网络营销

目录一、我国中小企业市场营销战略的概述 (4) （一）我国中小企业的营销基本情况 (4) （二）我国中小企业的营销现状与特点 (4) （三）中小企业市场营销战略的选择 (4) 二、我国中小企业市场营销战略存在的问题 (5) （一）企业普遍缺乏网络营销的意识 (5) （二）中小企业营销目的不明确 (5) （三）营销风险管理手段粗放化 (5) 三、中小企业营销过程存在问题的原因分析 (6) （一）中小企业在营销中存在问题的原因 (6) 1.缺乏应对市场变化的营销战略 (6) 2．营销体系很难适应激烈的市场竞争 (6) （二）部分中小企业采取正确营销战略的原因 (6) 四、中小企业实施正确营销战略的措施 (7) （一）加强对网络营销渠道的建设力度 (7) （二）采取多渠道营销战略，开展针对性营销活动 (7) （三）重视营销风险管理定量与定性的分析力度 (8) （四）重视价值链营销，整合有效市场 (8) （五）做好中小企业的市场份额建设 (8) 四、结语 (9) 参考文献 (10)

(战略管理)长虹企业战略分析(定稿)

目录一、长虹简介 (2) 1、历史 (2) 2、公司文化 (2) 二、外部环境分析 (3) 1、市场结构分析 (3) 2、五种竞争力量分析 (3) 1）进入威胁 (3) 2）替代品威胁 (4) 3）顾客议价能力 (4) 4）供方议价能力 (4) 5）现有竞争对手间的竞争 (4) 三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (5) 1、资源分析： (5) 1）自然资源 (5) 2）技术、组织、信息资源 (5) 3）人力、财力资源 (6) 2、核心竞争力分析 (6) 四、SWOT分析 (7) 五、长虹的国际化经营战略 (9) 1、国际化经营的必然性 (9) 2、国际化经营的战略调研 (9) 1）.经济的因素 (9) 2）.技术的因素 (10) 3）.政治法律的因素 (10) 4）.竞争的性质 (10) 3、长虹选择的进入战略 (11) 1）．对各种进入战略的分析 (11) 2）．长虹的选择 (12) 4、对长虹全球化战略的分析与展望. (13) 1）、长虹的全球化战略 (13) 2）、长虹的目标及其实施前景 (15)

长虹企业战略分析学号：0911022182 姓名: 王国辉一、长虹简介 1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。 2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。（1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。（2）顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。（3）股东满意是目标诚实经营，敬业奉献，持续回报。

世界卫浴十大品牌排行榜参考

世界卫浴洁具十大品牌排行榜参考第一名：科勒Kohler 美国科勒公司(简称“Kohler公司”)已有130年多年的历史，是全球最为消费者熟悉的卫浴品牌之一。在公司初创的十年里，科勒公司(Kohler) 只是一家生产农具铸件的家庭式工厂。如今的科勒，在世界范围内拥有50家工厂和20,000多名雇员。作为全球厨卫时尚的风向标，它所倡导的“优雅生活”的家居理念，最直接地触动人们对于高雅生活品质的向往和热爱。无论在世界的哪个角落，科勒都保证消费者能感受到全球统一的科勒五星级酒店式的生活享受。科勒厨卫素来追求“创新设计和卓越性能的完美结合”，因此设计和制造的产品比“艺术品还艺术”，并在国际上屡获殊荣。从1929年科勒产品入选纽约大都会艺术博物馆，到历史性地连续4年获得美国工业设计协会(IDE A)颁发的工业设计杰出产品大奖，其中包括大家熟悉的Laminar 莱美纳龙头及无水箱外观设计的P urist Hatbox 超概念座便器。此外，科勒全新淋浴系统Watertile 水魔方淋浴系统获得2007 K+BB 厨卫之星荣誉提名奖、2006年度德国汉诺威国际论坛设计(iF)设计大奖以及美国工业设计大赛IDE A铜奖。P urist Hatbox超概念座便器于2006年，再次获得国际大奖——国际红点(red dot)设计大奖。在2007年K+BB国际厨卫之星产品设计大赛中，科勒公司的P urist套间获得价值贡献奖，另有三款经典之作获得了荣誉提名奖。

品牌历史 1873年，当时的美国正笼罩在经济萧条的阴影之下，时年二十九岁的奥地利移民约翰·麦克·科勒(John Michael Kohler)在威斯康辛州创建了科勒公司，以五千美元的投资向低靡的市场下了一纸勇敢者的挑战书。在公司创建的最初十年里，科勒公司(Kohler)只是一家生产农具铸件的家庭式工厂。 1883年，约翰·科勒制造了第一只科勒浴缸。从此，科勒公司的步伐踏向了卫浴制造业领域，科勒的传奇开始写下第一笔，而后一发不可收拾; 1911年，科勒开发出整体铸造的搪瓷浴缸，脸盆和厨盆; 1927年，科勒研制出彩色搪瓷卫浴用品; 1929年，科勒产品入选纽约大都会艺术博物馆，科勒产品的设计开始踏入艺术的殿堂。 130年后的今天，科勒在全球已成为消费者最熟悉的卫浴品牌之一。如今，科勒在世界各地拥有四十五家工厂，主要生产科勒浴缸、脸盆、坐便器、龙头等卫浴产品。在美国威斯康辛州的总部，坐落着一个三千五百平方米的设计中心。全美最著名的二十多个设计师聚集在这里，他们用充满感性的色彩和线条，挥洒自如，设计出令人惊叹的科勒经典卫浴造型。科勒一贯秉承“以最优质的产品和最完善的服务投放市场”的原则。无论身在世界何处，科勒都保证消费者可以享受到全球统一的科勒五星级酒店式美妙体验。您可以能还想了解：中国卫浴十大品牌排名：https://www.sodocs.net/doc/839694314.html,/ 第二名：当代卫浴D ornbracht 1950年，当德国正在重建中，Aloys F. Dornbracht独自一人开创了整个当代卫浴。1952年Dornbracht发明的可扩展喷口为当代(Dornbracht)公司的成功奠定了基础。随后漫长的60年中，当代的豪华配件席卷了国际市场。对浴室的高档设计，更是塑造一个全新的市场领域。今天和未来的岁月里，当代的目标是要开辟新的领域，并让浴室真正的从建筑的限制中解放出来。在发展的过程中，德国当代(Dornbracht)有很多具有里程碑意义的发明和创造。德国的“当代”Dornbracht是世界上知名度极高的龙头品牌，也是文化界的权威代言人，被誉为龙头界的“劳斯莱斯”，出身名门，皇室专用。产品外观以艺术设计见长，与德国高端洁具巨头“威宝”Villeroy&Boch联营，呈现奢华典雅的浴室空间文化。 Aloys F.Dornbracht先生在1950年创造了Dornbracht，他以设计作为这个品牌的核心精神，对抗大工业批量生产所带来的粗俗简陋。时至今日，Dornbracht的龙头制作，手工操作仍然占半数以上，也因此使Dornbracht产品的价位高于任何一个龙头品牌，是卫浴中的奢侈品。