快消品的供应链升级

目前，随着物流业的大兴发展，物流公司服务网络的不断健全，经销商的物流功能正在被消弱化，加上现代渠道的蓬勃发展，快消品制造业将更多地选择与物流配送商进行合作。本期专题将向您介绍，快消品供应链管理升级的最新动态及先进技术。

快速消费品行业的供应链管理升级

一、快速消费品行业供应链上的特点

快速消费品CPG（Consumer Package Goods）工业在全球经济中一直占有非常重要的地位，人们日常生活所需的消耗补充都离不开它，该行业的供应链相对较长，运行节奏较其它行业要快，因此其供应链就要求必须具有快速的响应速度。在国际上，特别是在一些经济发达国家，从CPG的原料生产、加工、包装、运输、分销、销售到售后服务等的大部分环节都已采用或正在引入供应链管理来提高整个运行链的效率与效益。在我国，虽然由于具有众多的人口与消费量巨大的优势，该行业存在着巨大的发展空间，但由于供应链管理起步较晚，企业缺少优化的管理理念与工具，特别是信息化管理的工具，长期以来在上下游之间、甚至在企业内部部门之间的许多业务环节上存在着脱节，造成影响市场需求的速度慢、运营成本高和效益低，这些都直接影响了企业、乃至整个行业的竞争力。近年来，由于行业中的一些国际化跨国公司推行全球化的发展战略，它们纷纷看好中国CPG生产这块巨大的“蛋糕”，不断抢摊我国CPG市场，纷纷在中国设立采购中心、加工制造中心和销售中心，不断加强其在我国的品牌战略和市场渗透，例如卡夫、雀巢、百事、可口可乐、联合利华、宝洁等。这将使中国的CPG企业面临更大的挑战，因此我们必须要迎头赶上，积极采用供应链管理这一有效武器，来提升自己和整个行业的竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

CPG行业的市场是典型的大众消费市场，它是不断随着广大消费者的消费结构、消费水平、消费习性的改变而变化的，CPG的品质保证、消费结构、消费趋势与周期性、以及产品传递渠道的长度等因素，都决定了CPG行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。因此，企业面临这市场更为细分、响应更为迅速、价值链不断地向下游转移和更加准确把握消费者的需求等方面的挑战来自。同时，消费趋势、季节与周期性、分销渠道、响应速度、品质保障、物流成本都决定了一个CPG企业的竞争力。CPG行业的主要特性和发布见表1

在传统供应链上，决定供应链上产品移动的是那些远离消费市场的制造商，然而在20世纪60年代后，大型零售商进入了它们的兴旺时期，像Circuit City和Home Depot等零售商开始在供应链中取得更多的控制权，它们在制造商与批发商以及捉摸不定的消费者之间提供了有力的连接作用。90年代后，当沃尔玛作为的零售巨人的代表出现时，它改写了供应链上产品生产与销售的规则，大型零售商开始支配行业的下游销售，如沃尔玛在美国，麦德龙在德国，家乐福在法国，Tesco’s在英国等。企业开始将其关注的焦点从供给转移到消费需求上。在这种环境下，企业为了管理好一个由需求拉动的供应链，需要了解和把握需求信号和及时作出精确的预测，对需求进行分析和制定出可行的需求计划，并迅速地对需求信号作出反应。因此，整个CPG行业的重心向下游转移。

二、快速消费品行业供应链上存在的普遍问题

长期以来，CPG供应链上一直存在着许多难以解决的问题，其中大部分是缺少信息化管理工具所导致的，下面是一些主要的问题：

1．需求管理不到位，缺少供应链上前向的洞察力

供应链上成员各自作预测，所用数据仅限于下游客户的直接定单，导致牛鞭效应，对未来的掌握度极差；下游需求不明，只知道客户买了多少，不知道客户消耗了多少，无法掌握客户真正的需求；定单管理不统一，面向客户缺少一个单一的窗口，数据混乱；上游供应不稳，对上游供应商的产能和库存无法掌握，导致供应不稳。

2．供应链上的协同性差

供应链上的企业之间、企业各部门之间的信息不共享、业务的不协同造成了信息滞后和缺少沟通，导致大量的不确定性；供应链上同层次间难以实现调拨转运、互通有无，往往是各自持有自己的高额库存，无法采用共担风险的策略。

3．供应链上各层次的计划不准

单个企业/部门的计划由于需求掌握不准和缺少快速优化确编制计划的工具，导致计划不准，编制速度慢，以至于计划无法满足真实的市场需求和变化,重排计划困难，响应速度慢；整个供应链的计划更是由于缺少好的根据而无法实现上下游的联合协同计划，在链上的各环节上存在业务衔接失误和滞后，无法紧跟市场需求的变化，致使整个供应链的运行效率底下。

4．库存高

太多的需求与供给不确定性和供应链成员间缺乏互信与协同，牛鞭效应等导致高库存数据处理复杂，各系统、成员间无法直接交换数据，太多的数据需要重新输入和转换，信息滞后流程不连续性（即使能够交换数据，但不能共享流程，从原材料－供应商－产成品消费者，供应链业务流程缺乏连贯性）；缺少有效的策略（共担风险策略，集中/分散策略，直接运送策略，越库作业，延迟策略，分销商一体化DI，零售商－供应商伙伴关系RSP，VMI，协同计划、预测与补货CPFR、nPL等)与软件系统工具来控制整个链上的库存，造成库存据高不下。

5．响应速度慢

缺少现代化的供应链决策与优化工具，无法及时掌握和把握市场机会，无法快速地捕捉需求信号，并对这些信息快速地作出反应；灵敏性差，对预防和快速处理例外事件的能力差，导致整个供应链的响应能力差。

6．纵向一体化管理

运作模式上采取“小而全”“大而全”的策略，将各种生产与经营资料牢牢控制在自己手中，从原材料、零部件加工、生产装配、仓储、包装、运输、配送、分销与销售等环节的业务都纳入自己的业务范围之内，形成了整体业务一条龙，企业形成了庞大、臃肿的超级组织结构，缺少有效的竞争优势。

7．供应链网络设计不合理

企业生产过程和物流过程的设计未考虑整个供应链的合理性，造成高额运营成本；整个分销网络没有实现优化设计和改进，上下游网络设施与物流作业设计衔接差，无法实现协同运作，影响了流程的顺畅性；供应链的配置与管理不周，只针对和着眼某一个局部，没顾及到整个供应链的资源；供应链的竞争衡量失真，缺乏供应链管理绩效的衡量标准和指标。

8．来自物流业务的挑战

缺乏跨越扩展的供应链的、对特定用户的发运和订单的可见性；无法收集和监控多数据源的海量信息，缺少例外处理机制和能力（没有适当的机制来响应超出容忍限度的情况，

如延期交付、服务中断和其他意外事件，无法自动、提前进行预警和及时推荐应变方案）；对运输能力需求缺少可视性，缺少优化的发运计划和补货计划，同时考虑到各种变量(成本、服务、运力、自有车队的利用等)；无法考虑到多重因素的限制以最大化利用现有的运输能力；无法将供应链中的问题及时通知贸易伙伴和监控网络上的绩效表现。

9．物流业务外包中出现的问题

缺乏对核心承运人资源进行合理利用，难以使运输需求得到优化处理；缺乏同核心承

运人间的协同，不能和他们共享详细的物流业务数据、无法保证对未计划的运输或“最后一分钟”式的运量和运力问题进行有效解决；对承运人管理协调的成本高昂，时常出现延迟交付和缺少；会发生对未授权的运输欺诈性；对服务中断无法进行快速响应和缺少有效的全球化价值链管理工具等等。

三、CPG行业的供应链管理解决方案

1．CPG行业的供应链管理的集成计划系统

CPG行业的供应链主要包括有供应商、生产商、分销商、零售商和终端消费者，主要的业务环节有预测与需求管理、供给匹配与资源获取、生产与加工、定单履行、运输与配送，其原结构如图3所示。在整个供应链上要考虑3个重要的因素，即供应链的运营速度（Velocity）、链上的可预见性(Visibility)和价值(Value)，又称3V因素，它们既可以用来作为改进上述供应链问题的重要因素，也是供应链管理的3个目标，同时还可以式绩效考核招标。考虑到CPG行业的重点与趋势越来越多地向下游倾斜，接下来讨论的解决方案也以下游供应链为侧重点。

围绕CPG的供应链结构，为了使个业务环节间、各成员间实现快速响应、价值增值和

具有可预见性，必须采用先进的管理技术和信息技术，实现信息系统的全面集成、业务流程的紧密衔接、业务信息的及时共享和业务处理的协同互动。这首先需要有优化的集成计划系统，在全面考虑了各种资源约束的情况下根据优化的规则来快速、准确地制定出各业务环节的优化计划，并能根据动态的生产需求变化及时进行重排计划，制定出各业务环节的优化计划，并能根据动态的生产需求变化及时进行重排计划，以此来指导业务的开展与运行。图4描述了一个CPG供应链的集成计划系统。

由于消费者对CPG的需求越来越趋向个性化，会在很大程度上受到喜好、口味、时尚

等因素的影响，例如美容、包装食品和保健商品等。因此需求的差异性和不确定性较大，必须有好的预测工具来与各级分销商和直接客户进行协同预测，尽可能准确把握好需求的源头，并以此进行各层面、各业务环节的计划，保证生产出的产品是市场送欢迎的。

2．分布式的集中定单处理系统

CPG行业的特点是定单繁多，销售渠道广泛，许多产品具有一定的保鲜性，如易腐烂的食品和鲜奶制品等。这就需求有一个分布式的集中处理系统，来对每天大量的、多来源的定单进行快速处理，例如光明乳业的定单基本上是来源于3个渠道：批发商与经销商订购，送货上门和商场直送，每天的定单数量约有上万张，且分布极广。为了保证其产品的质量，必须要快速处理这些定单，以使产品尽快到达客户手中。因此需要具有能够快速响应的分部式集中订单管理，将不同渠道、不同方式、不同地点的众多的分散定单集中起来，及时地整合处理，才能实现订单的快速履行和及时交货。

3．全面的分销计划制定

从前面的特点可知，分销业务在CPG供应链上非常重要，因此需要有准确和动态的分销计划。由于CPG行业的分销网络覆盖面广，分销链较长，有些甚至要达及县镇，而且需求变化大，受周期性影响较大，因此其计划编制是一个较大问题。在供应链管理中，分销计划考虑了资源的约束，根据定单的需求和分销资源清单，以及优化的规则，先为优先级高的定单分配分销资源，这样就实现了定单的及时履行和分销网络上的资源合理配置。图5 描述了全面的分销计划，它首先对企业的销售与经营计划进行分解，在考虑了季节因素与时令/普通产品特性的基础上，做出分销计划，然后制定出优化的分销策略与价格决策、面向销售的有关各种商品及其分类的计划、渠道分解计划、库存与变化计划和促销与降价计划。有了这些优化的计划，就可以全面地执行各项销售与分销业务，同时对这些业务的运行进行跟踪监控，不断地对业务进行改进。

4．补货计划

在CPG行业供应链的分销网络上，库存式影响企业甚至整个供应链利润的关键性问题。为了在满足生产与客户需求和服务的前提下，尽量减少各个网点的库存，以及平衡减少整个网络的库存，需要采用优化的补货计划。在制定补货计划之前，先要确定客户服务水平和客户服务水平计划，同时在分销网络上制定优化的补货计划。目前，采用较多的是典型的协同计划、预测补货CPFR模式，它可以较好地支持上下游间的协同补货。补货计划能够支持重复编排计划去满足动态的生产需求，平衡供应链网络上的供给与需求，在实现客户服务水平的指标下降低参考成本。

5．库存计划

优化库存计划的目标是实现安全库存水平根据市场需求动态地进行变化，而动态库存水平的确定是根据不同场所、服务水平、预测与预测纠偏、平均的提前期与提前期纠偏等因

素来确定的。动态库存水平能根据防止库存的多余/欠缺的需求动态地变化，它是以无缺货断档作为目标服务水平，使每一个补货周期都不会出现缺货的情况，同时减少实际库存量，动态地满足不缺货和降低库存的矛盾。图6描述了固定的库存水平与动态的库存水平间的关系。

6．物流业务的优化

为了提高客户服务水平、减少提前期，及时完成定单履行和交付，在CPG供应链上由于其快节奏的特性，必须有优化的物流管理工具来支持，物流业务包括运输与配送业务。物流业务的优化首先需要确定物流业务有谁来执行，如果是采用第三方物流的方式，必须与物流服务商建立双赢和协同的伙伴关系，采取多物流运作策略，与承运商共享业务信息，及时进行协同，快速完成业务交接与运送；若是采用自己来承担运输任务，则需要最大化地利用自有的运输的资产与能力，对发货与运输状态具有实事的可预见能力和对例外事件快速、智能处理的能力，在小批量多批次运输频繁发生的同时，减少物流成本、在途物损和退货成本，改善客户服务水平，提高准时送货率。运输的优化包括：通过模拟与“what-if”分析来设计和优化运输业务，保证在现有设备人员的基础上具有最大运送能力；在考虑资源运输和优化规则的基础上制定一系列优化的计划（包括多模式的运送与装卸计划、运输路线计划、订单的配载计划等，以支持根据货物的重量、体积、货盘、载重、集装箱及尺度进行管理）；对核心的业务进行竞标、分级谈判和运输招标，并与其它业务参与方进行协同；提供GPS/GIS 等系统对运输工具和货物的实时跟踪，监控整个运送执行周期（包括装卸、确认、运费审核、运费分析和支持例外情况的报警和处理）；通过预先设定的最佳实践工作流来集成定单、运输与仓库等的管理活动、对运输业务进行报告和分析和对多种运输工具、运输方式进行定价结构分析等。配送优化是对配送环节的业务进行合理化和改进，通过与供应商协同运作更好地进行定单履行，采用不同的订单接收与处理（不同方式，特殊约束条件）方式来完成配送订单处理。首先，需要根据客户的配送需求，在考虑资源约束的条件下利用模拟分析来制定配送计划、服务与运行策略，进而根据不同的策略和规则编排出接货、理货、挑选、分拣、出货与发运的计划，如果要涵盖配送加工，则需制定加工业务的计划与排程。在这些优化的计划指导下完成一系列的配送作业，同时需要对例外情况进行报警和处理。

7．促销业务优化

在CPG行业中，促销与降价往往是极为普遍的营销手段，因此需要有好的促销管理策略、计划和执行。首先，应该对待促销商品进行分析与确定，制定合理的促销目标和计划，对促销活动时间、地点、范围、方式、深度等指标进行分析和确定，然后分析关键促销价格、折扣、奖品、返利等因素，并加以确定。同时，还要对促销关联商品进行分析，判断出促销

商品对非促销商品的影响，并对销活动进行全程的跟踪，在促销业务结束后对其分析和绩效考核，特别是投入产出考核。此外，还要根据促销分析的结果去继续改进后续的促销活动，如改进促销和减价的时间、深度与范围，以及开发更多的促销方式，使该业务更具获利能力。

8．整个供应链网络的设计与优化

首先，需要建立和完善全球化供应链网络。在规划网络内的设施数目、地点及规模时，必须要根据市场和客户的需求、自己的资源和能力以及可使用的供应商与合作伙伴的资源，进行总体规划。如果涉及到海外业务，还需考虑到各个国家、地区的政策法规、人文状况、经济、环境、当地的资源配置和基础设施等情况；其次，根据下游市场需求逐层向上确定每一层货物的进出总量，每个节点的供应范围和数量(生产、存储、加工和配送数量等)；确定节点间的运输方式、路线、数量和规模等；注意各层次间的资源调配、能力匹配和业务流程间的有机衔接；上下游间的流程衔接与业务协同；成本因素和直接可获得的效益分析等；再次，网络规划要考虑整个网络的响应性和流程的合理性，整个网络和每个节点的成本节约，等等；最后，网络规划还要兼顾到现代信息技术的发展，生产技术的发展，物流技术等的发展等，使整个网络具有可伸缩性和可持续发展性。

快速消费品配送中心运作的优化管理方法

随着我国市场经济体制的不断深化，尤其是加入WTO之后国内外市场竞争不断加剧，快速消费品作为消费品市场的重要支撑点，对其物流服务需求的内涵不断深化和提高，第三方物流企业在如何全面高效的改善和提升客户的运作管理质量的同时面对着严峻的考验。

目前国内很多大型快速消费品生产制造企业在全国都有几十个RDC，例如伊犁乳业集团在全国大约有60个成品库，伊犁希望通过库存管理系统能够建造一个全国性的一体化仓库，对全国的仓库进行统一管理，并实现对每种存储商品在全国范围内的合理调配。目前伊犁的管理者能够从系统中看到全国各个事业部库存的总金额和各个商品的数量分布（便于调配），各个地区每种商品的存货实行ABC分类管理，全国每种（每类）商品存货的ABC分类，每种（每类）商品的安全库存以及商品的批次控制、保质期管理等。那么作为快速消费品的RDC 如何提高和优化上述管理的水平呢？第三方物流企业可以通过以下方法来实现：

一、制定和优化供应链流程，并定期更新和实施监控

供应链的流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，他们相互结合在一起共同

实现客户对产品的需求。有两种方式发生在供应链中的流程：

1. 周期的观点：供应链中的流程被分成一系列的周期，每一个流程周期都发生在供应链中两个相邻组织的接口。对于一个由供应商、制造商、分销商、零售商和客户组成的典型供应链，整个供应链流程可分为四个流程周期：客户订单周期、补货周期、制造周期和采购周期。

基础营运流程有：采购入库流程，出库流程，盘点流程，批号控制流程，退换货流程，产品退厂报废流程，塑封加工流程，报废品处理流程等；

基础管理流程有：日常工作流程，质量监控流程，客户投诉跟踪处理流程，承运商评估和考核流程，承运商招标流程等；

通过各项流程的制定能够对日常营运管理进行系统化、规范化、标准化管理，力争做到每个环节的准确、高效和流畅；同时由于客户需求信息是随着市场发展不断变化的，因此很有必要定期（一般1年）更新、优化各项流程以充分满足客户的实时的需求，同时进行监控执行力度。

2. 推与拉的观点：从另外一角度分析，所有的供应链流程可分为两类——“拉式流程”与“推式流程”，这取决于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望。前者从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。后者是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。

供应链中的推／拉边界是推式流程和拉式流程的分离点。以DELL公司为例，其PC装配的起点就是推／拉边界。在PC装配之前的所有流程都是推式流程，而装配流程及其之后的所有流程都始于响应客户订单，属拉式流程。推／拉的观点对制定有关供应链设计的战略决策非常有用，例如，供应链管理中延迟产品差异（Postpone）的策略就很好地体现了这一点——通过对产品设计流程的改进，使推／拉边界尽可能延后，便可有效解决大规模生产与大规模个性定制之间的矛盾，在充分利用规模经济的同时实现大量顾客化。

二、供应链仓储管理优化

由于区域RDC位于供应链的中游环节，它的库存状况和管理水平直接影响到上游补货情况和下游客户的配送需求，同时由于“牛鞭效应”的存在，给RDC的仓储管理工作带来了更大困难和提出了更高的要求。所谓“牛鞭效应”就是在营销过程中供应链下游需求传递到供应商时被变异放大现象，它是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。因此，要想很好地管理中游RDC仓库，除了尽可能削弱“牛鞭效应”的影响外，同时可以还要做到以下几点：

1.设定各类产品合理的安全库存计划

1）确定型库存模型：

由于库存水平与时间函数关系可称之为锯齿型库存模型，根据经济批量的订货规则，设定库存水平在（Q，R）在不考虑需求变动性影响下，当单位时间的固定订货成本等于库存保管成本时，我们可以知道最优的订货批量模型（EQQ）为Q＝ 2KD/H

最佳的订货点R＝LT×D

【Q－最优订货量，R－订货点或安全库存量，K－单位订货成本，D－平均需求量，H－单位时间单位产品的库存保管成本，LT－订货提前期】

在这种模式下，当库存接近R时候，就以Q作为批量订货，合理控制库存量，但是这种是理想化的模型，更多是采用下面的库存模型；

2)随机型库存模型

随机型库存模型学要解决的问题是:确定经济订货批量和经济订货期；确定安全库存量；确定订货点和订货后最大库存量。由于客户需求量和供货提前期的不确定性导致这类库存设定较为复杂，客户每日需求量可以根绝历史数据，比如过去一年每月需求量再除以天数得到每天平均需求量，用A来表示；同理变动提前期也可以根据历史数据获得平均提前期用L

表示；同时用S表示分销商每天需求量的标准偏差；用H表示分销商每单位产品的每天的保管成本；用Z表示供应商满足需求服务水平如果需求满足比例为95%，这意味着缺货率就是1－Z＝5%;此时最大库存量就是由两部分组成。第一部分为在提前期内的平均库存，保证了在提前期内现有库存满足平均需求，因此提前期库存为L×A；第二部分代表安全库存量，这部分库存就是分销商为了防止在提前期内由于平均需求发生波动到保证仓库现有库存正好满足变动的需求量，可以表示为：Z×S× T

因此总的库存量Q＝L×A＋Z×S× T

这就意味着每日库存量可以按照Q大小来进行调节，当现有库存量低于Q时候就应该下达补货指令使库存量增大到Q；反正，当库存量高于或者远大于Q时候就应当减少或者推迟补货量。同时也可以尽可能缩短提前期来降低安全库存量。

通过以上库存量的分析和设定，不但满足了客户的对库存数量的需求，同时更准确地帮助客户控制了库存资金比例，大大提升了对客户的服务的专业性和满意度，其对合作双方有利性不言而喻。

2.根据下游经销商（分销商）的要货预测计划制定补货（转仓）计划

考虑到生产厂每次生产都有固定的生产成本和转运成本，从成本优化的角度考虑，因此有必要对补货量和补货频率进行计划，同时结合上面的分析，在下游经销商给出预测的每月要货需求量中，可以得到转仓数量P＝各个分销商的要货预测量总和(设定库存总量Q×30天)－初始库存量，如果转仓数量足够满足多次生产成本和转运成本需要，那么可以按照每周或者定期增加补货频率来缓解供应商集中生产和转运压力。

3.每月对产品进行库存进行分析，包括产品出入库分析，产品缺货率，库存月周转率＝月销量/平均每天库存水平，库容和货龄分析，客户满意度等。由于快速消费品属于品种繁

多，出入库相当频繁的商品，因此很有必要对其进行系统地分析，在有效降低库存成本的同时，也是作为指导客户的销售经理改善供应链循环的重要依据。

4.每日提供产品库存报表中设定批号预警，比如超过生产日期45天和60天以上产品分类预警。因为快速消费品供应链上的所有客户对产品的生产日期新鲜程度非常重视，为了能够吸引更多客户扩大需求量，必须要采取相应措施控制产品新鲜度，防止产品批号老化，同时也是有效杜绝客户退货有效手段。

5.每月进行仓储管理成本分析，包括在滞品库存损失和资金占用率，商品维护保养成本等。这些分析也是为了能够更好帮助客户改善和加快供应链的循环速度，使得客户方对第三方物流供应商的管理和服务内容感到最优，真正是从客户的利益出发。

三、供应链的产品包装设计和配送成本优化

针对哪些需求量较大并且订货频繁的消费产品，从供应链角度上看，产品的外包装的合理化越发显得重要了，快速消费品尤其要注意以下几点：

1.产品的外包装设计的要紧凑，例如很多大的零售商偏爱哪些体积小、容易携带的包装产品，有利于减少存储空间，降低租赁租金，同时有利于顾客选购；

2.产品外包装材料要选用耐磨、耐脏、抗压、防潮、密封、美观经济包材，例如牛奶用的利乐材料，因为食品类多种运输、反复装卸的次数很多，因此为了保证到达终端客户手上产品完好就一定要有高品质的包材，这也是降低客户投诉的有效手段；对配送管理的目标就要满足一定的客服水平与配送成本之间寻求平衡，以下就是可以优化配送成本的6种策略：

1). 混和策略：尽管采用纯策略（配送活动要么全部由企业完成，要么完全外包给第三方物流）有利于形成一定规模经济、简化管理，但是由于产品往往品种多变、规格不一、各地区销量不等这些情况，如果才用纯策略配送方式可能会现成规模不经济，要么成本很高，要么服务能力降低。因此考虑采用混和策略，合理安排企业自身完成的配送和外包业务的配送，充分整合社会资源能够使配送成本最低。例如，市内配送由企业完成，外围配送由第三方完成等等。

2). 差异化策略：产品特征不同，客户服务水平也不同，因此当企业有多种类型的产品时候，不可能都是统一的服务水平标准进行配送，而是按照产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的存储环境，忽视产品的差异性会增加不必要的成。例如，常温产品和保鲜产品以及低温产品等；

3).合并策略：这个包含两个意思一是配送方法上的合并。也就是在订单和产品特性以及交货时间允许条件下，尽可能做到线路优化，提高车辆满载率；二是共同配送，就是把所有能够在统一区域配送的订单集合起来，或者与其他配送同一区域的配送中心联合配送产品，降低配送成本；甚至可以约定各个订单配送时间段，避免交通拥挤，提高按时交货率；

4).延迟策略：传统的配送计划安排中，由于库存时按照预测需求设定的，但预测与实际需求不符合时，就会出现库存高或者低情况，造成配送要分几次完成，从而增加配送成本。延迟策略就是当接到订单后再确定进行产品的改包装、贴标签、塑封等等，但是对反应速度有很高的要求；

5).标准化策略;就是尽量减少因产品品种多变而导致的附件配送成本，尽可能采用标准的规则的包装产品，提高配送车辆的装载能力，例如，产品与其促销礼品共同配送，而促销礼品体积和尺寸往往很不标准，增加配载难度；

6).改善订单周期策略：需要客户在提高产品销量同时，尽可能对于同一区域稳定订单的质量和有规律的下单时间。例如，A B合同运价为200元/吨，运输公里在300公里以上，但是由于订单质量不稳定，有零担也有整车，最关键是下单时间每周都不固定也没有订单计划，往往是一周下多张数量差异很大的订单，同时还要送货及时；假如能够说服终端客户，每周固定一天或者几天下单，并且订单质量尽可能够相对稳定满足配载一整车,这样物流供应商也愿意接受降低配送价格至少20%。

以上策略虽然都可以降低企业的配送成本，但仍必须以企业的实际和客户价值影响为前提，否则只会得不偿失，结果一无所获。

四、供应链物流加工管理优化

对于快速消费品由于其产品和分销通道的特殊性，往往很多零售企业青睐改换包装（例如：大包装换成小包装，塑封，促销包装等）和贴物流条形码等的产品，一是利于提高销售量，二是方便客户物品管理。作为第三方物流企业，需要提供以下几点优势：

1.有利于降低供应链上游中央仓库库存：由于客户订单的不确定性，导致上游中央仓库增大库存量以满足客户物流加工的需求，但是如果产品能够在RDC仓库或者分销商仓库进行加工将会大大降低供应链整体库存水平，同时还能提高按时交货率；因此可以考虑在供应链下游进行物流的加工作业，还能做到随时随地的新鲜；

2.加工预测计划性影响：即就是要求客户在订单准备阶段能够进行需要进行加工产品的详细计划，并注明交货时间；以便物流供应商能够按照批量进行生产，有利于控制成本，并提高加工产品的质量和准时交货率。至于加工产品数量需要在预测范围下调适当比例，等待正式订单出来之后再进行适当修正。

五、提供个性化的客户管理和信息服务

RDC配送中心的位于供应链的中游，因此存在对上和对下的信息沟通和反馈，因此作为第三方物流供应商有必要根据客户个性化要求提供专业的客户服务和信息服务：

1.安装EDI电子对接信息系统，把客户需要的每日（月）运作数据传递给客户或能够直接登陆查询所需要数据并帮助客户分析RDC运作中遇到的各种问题以及共同解决方案。

2.开通物流客户24小时服务专线，接听和收集客户和终端客户投诉以及最新需求信息，并能够有完整记录方便与客户进行沟通，不断提升第三方物流的服务水平和快速反应能力。

综合上述五大方面，快速消费品的区域配送中心（RDC）运作的管理优化决不仅仅取决于这些方面，还有很多其他方面因素影响，例如硬件方面：RDC的仓库运作设施情况，包括自动化水平的作业水平和能力，仓库以及周围运作条件状况，车辆资源构成情况，管理人员素质等等；软件方面：也取决于客户的使用的系统完善和成熟情况，第三方物流自身的信息系统处理数据能力等等都会造成影响。

供应链案例：东阿阿胶成品库存降低了56%

极速供应链（eSCM）不再是国外快消品企业的专利，在IT系统的辅助下，我国的生产企业也正向着这个目标无限贴近。

在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观更多地作用于企业的经营。零售商之间为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。

在全球经济迅猛发展和革新的今天，左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟，由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值，以此增强竞争实力。

所以，如何利用现代信息技术再造供应链一体化的营销管理新体系，通过协调互动、资源优化配置和先进技术应用来降低运营成本，提高顾客价值，创造增值服务，实现综合竞争力的提升，已成为当今企业无法回避的战略课题。

山东东阿阿胶股份有限公司通过运用现代信息技术手段，对现有营销体系进行嫁接改造，通过构建极速供应链，实现了市场功能的整体提升，为公司发展战略的实施增添了新的引擎。

困扰市场的四大瓶颈

东阿阿胶作为一家全国性的医药和保健品生产销售企业，现有销售渠道管理已经难以适应其自身的迅速发展，具体问题表现在：一是分支机构与营销中心之间缺乏安全可靠、效率高、成本低、使用简捷的信息沟通与数据交换手段;二是营销中心、各办事处商务效率不理想，无法及时处理下游经销商的订单，了解经销商回款及自身库存情况，应收应付信息不够通畅;三是经销商对下线分销商的信息了解不够，无法根据市场反馈及时调整订单，不得不保有大量库存以面对下属分销商、零售商多变的订货需求，增加了库存成本，影响了企业的高效运营及产品在当地的整体竞争力;四是缺乏来自最终销售点的第一手资料，无法及时进行准确的产品市场分析，不利于新产品的开发与推广，市场促销活动的针对性也不高，自然影响促销手段的效果。

硬件系统的三大特点

通过对公司的地域分布和运作方式进行分析，确定如下设计方案。

首先，建立1000M的互联网接入业务，使用1000M的交换机与中国网通实现对接;其次，使用服务器群集技术，确保数据服务器的快速高效运转;其三，对于异地办事处、分公司、

经销商、分销商等，采用10M的带宽与公司系统进行衔接。同时考虑到终端用户，还需要增添手机短信处理业务，利用无线技术进行信息接入。

八大模块支撑极速供应链

系统设计以供应链管理理论为核心，以大量企业应用为背景，利用先进的信息技术，为企业提供完整销售供应链（eSCM）解决方案。

主要模块功能介绍如下：

动态需求链建模管理

动态需求链建模是系统适应需求链动态变化和商业环境日益复杂化的需要，为市场拓展提供的重要管理工具。通过动态需求链建模，设立符合自己特色的需求链机构模型。

产品管理

主要提供强大的商品管理功能，适应商品管理需要。支持多级产品目录、多种产品分类方式以及产品的动态属性定义。

电子订单管理系统

该功能针对分销业特点，充分考虑多网点、多客户趋势，运用集中式管理思想，充分发挥网络优势，实现从客户管理、价格管理到订单管理、出货管理、财务管理的全流程管控，并提供强大的在线签核管理、信息查询等功能。

物流执行管理系统

企业物流过程的信息化管理已是大势所趋。物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”的一体化过程，只有将三者有效结合，才能达到降低流通成本、提高物流工作效率、改善服务品质的目的。

东阿阿胶eLogistics充分利用物流资源，架设起公司、客户与物流公司之间信息交换的平台，及时掌握库存状况、在途货物的运输状况等重要信息，以降低物流成本，提高客户满意度。

分销计划管理

该系统提供了完整的分销链计划管理系统，实现需求链环节中不同层次计划资源管理的需要，同时可以实现各种计划的有机集合和层次之间的汇总统计，并结合客户管理系统、订单执行系统、仓库管理系统，实现分销链的整体管理。

渠道管理系统

东阿阿胶的eChannel系统通过信息化手段，协助企业提升对渠道、经销商、销售终端的控管和深耕力度，构建起企业客户管理、销售终端管理平台，并可透过客户管理平台整合

ERP系统，实时追踪到客户的信息、订单、销售、A/R、样品等信息，透过销售终端管理平台，还可以快速追踪店面的Sell In、Sell Through 信息。

系统的重点在于对渠道和终端的管理，包括渠道架构、渠道销售目标、客户合约管理、网点管理等功能。每项功能均考虑到企业的实际情况，如返利政策的复杂性、网点数据收集的多样性以及操作者的区域性权限等。

促销管理系统

东阿阿胶的ePromotion系统结合企业的大量促销管理经验，从促销费用预算开始，对促销活动事前申请、事中控制、事后报销等进行全程监控管理，动态呈现各费用的预算及使用情况，将有限的资源投在最需要的地方，提高公司的费效比。

费用和绩效管理

该模块主要是针对需求链层次多、企业规模大、业务区域广而提供的财务控制手段。

七大应用成果

一年多来，东阿阿胶eSCM项目多数功能模块实施成效显著，在市场活动、渠道费用、经销商和分销商的进销存、终端网点的销量等管理方面得到体现。通过系统的实施，为公司建立起了一套从销售活动、产品出货、资金回笼、推广管理到产品服务的分销管理系统，借助IT手段加强了营销管理，降低营销成本，进一步加强对经销商、分销商、终端网点的掌控力度，扩大市场占有率。

成果主要体现在以下7个方面：

1、息高度集成：数字化极速供应链将企业和客户的信息集成在一个共同的平台上，极大地缩短了信息的传递时间，彻底消除了信息失真，保证供应链高效运转。

2、互动性：价值链上下游各方，可以随时随地在网上进行双向交流，双方主动参与，密切了客户关系。

3、并行性：供应商、制造商、销售商、消费者都在供应链的平台上，互动地交流信息，使得供应链平台能够把客户真实的需求并行传送给供应商、制造商、销售商，使他们几乎能够同时采取行动，将产品生产提前期几乎压缩为零，实现了最大的时间价值。并行性特点另一个方面的体现是实现供应链的零库存生产、敏捷制造，达到按客户需要同步生产的效果。

4、扩展性：数字化供应链没有时空的概念，可以容纳全球任一时区的企业加入，获得更广泛的资源，也可以使链上企业的信息发布到全球的任一地点，找到新的客户。

5、零误差：企业相互交换的信息是实时的、数字化的，下游企业的需求信息表达出精确的数量、规格、质量、成本、配送时间等，上游企业对实际需求的响应代替了以往的需求

预测，并用精确信息表述产品或服务的各项指标，消除了估计的成分，杜绝了盲目性，降低了风险，从而达到零误差。

6、直接经济效益：通过系统的实施成品库存降低了56%，经销商库存降低了30%，费用控制效率提高32%，出错率控制在1%以内，资金周转速度提高10%，配货准确及时率提高到100%，销售政策执行速度提高60%，新产品终端铺货速度提高50%。

7、间接效益：通过eSCM项目的实施，企业与上下游企业共同建立“协同计划、预测和补货（CPFR）”的企业协同商务体系，不仅降低了东阿阿胶与上下游的库存，还有效缩短循环周期，提高交货水平，增加信息的共享，提高人员运用效率，使企业更加注重于核心竞争力，和整个供应链的协同与加强双方的信任，并带动上下游企业的发展。系统经过一年的实施顺利通过了省信息产业厅的验收，达到国内先进水平。

极速供应链系统是将公司销售部门与各经销商、分销商、终端等相关业务以最快的速度全部纳入网络系统管理，在最短的时间内实现销售业务不同层级海量信息的集中存储、挖掘和管理，在安全保密的前提下实现销售供应链上的数据信息高度共享。

极速供应链系统帮助企业建立起一个完整的、透明的数字神经系统，赋予企业前所未有的管理和控制能力，使企业拥有“千里眼”和“顺风耳”。一方面，不仅可对分销网络的宏观和微观经营活动了如指掌，并通过严格定义和控制关键的业务指标（如回款额度、库存数量、销售收入、开支费用等），有力地杜绝管理失控和财务混乱的局面;另一方面，低成本地实现了分销网点与总部的双向沟通和协同工作，极大地提高了信息沟通的效率和质量。

影响有效实施的关键元素大致有以下四点：

转变观念。实施中最关键的是转变企业观念。如果领导层不能正确认识供应链管理系统，不能正确领悟供应链管理的理念，就不会有实施供应链管理系统的决心，仅认识供应链管理，但对系统实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证供应链系统的成功实施。

理创新。实施供应链系统成功的另一关键因素，是用供应链先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，供应链系统就不可能成功。

数据为根。供应链系统的实施，70%工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。

以人为本。供应链系统实施的关键因素是人，如果不解决人的问题，供应链系统将无从谈起。因此必须转变人的思想观念，不仅是企业员工，还包括企业的各类客户，都要避开原来的经营模式，利用开发的思维来吸取供应链的管理思想。

快速消费品供应链管理

[快速消费品]快速消费品行业的供应链管理 一、快速消费品行业供应链上的特点 快速消费品CPG（Consumer Package Goods）工业在全球经济中一直占有非常重要的地位，人们日常生活所需的消耗补充都离不开它，该行业的供应链相对较长，运行节奏较其它行业要快，因此其供应链就要求必须具有快速的响应速度。在国际上，特别是在一些经济发达国家，从CPG的原料生产、加工、包装、运输、分销、销售到售后服务等的大部分环节都已采用或正在引入供应链管理来提高整个运行链的效率与效益。在我国，虽然由于具有众多的人口与消费量巨大的优势，该行业存在着巨大的发展空间，但由于供应链管理起步较晚，企业缺少优化的管理理念与工具，特别是信息化管理的工具，长期以来在上下游之间、甚至在企业内部部门之间的许多业务环节上存在着脱节，造成影响市场需求的速度慢、运营成本高和效益低，这些都直接影响了企业、乃至整个行业的竞争力。近年来，由于行业中的一些国际化跨国公司推行全球化的发展战略，它们纷纷看好中国CPG生产这块巨大的“蛋糕”，不断抢摊我国CPG市场，纷纷在中国设立采购中心、加工制造中心和销售中心，不断加强其在我国的品牌战略和市场渗透，例如卡夫、雀巢、百事、可口可乐、联合利华、宝洁等。这将使中国的CPG企业面临更大的挑战，因此我们必须要迎头赶上，积极采用供应链管理这一有效武器，来提升自己和整个行业的竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。 CPG行业的市场是典型的大众消费市场，它是不断随着广大消费者的消费结构、消费水平、消费习性的改变而变化的，CPG的品质保证、消费结构、消费趋势与周期性、以及产品传递渠道的长度等因素，都决定了CPG行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。因此，企业面临这市场更为细分、响应更为迅速、价值链不断地向下游转移和更加准确把握消费者的需求等方面的挑战来自。同时，消费趋势、季节与周期性、分销渠道、响应速度、品质保障、物流成本都决定了一个CPG企业的竞争力。CPG行业的主要特性和发布见表1 表1

快速消费品行业移动营销解决方案

快速消费品行业移动营销解决方案 张伟 一、国内快速消费品行业营销现状 随着人民生活水平的提高和对物质需求的不断增长，快速消费品行业一直保持着较快的发展速度，特别是改革开放以来，我国快速消费品工业的发展驶入快车道，发展速度远高于同期全国工业年均增长速度，随着全球制造业往中国移转，中国也成为世界快速消费品的制造中心。 巨大的中国消费品市场不仅培养了不少中国本土快消品品牌，全世界的快消品巨头纷纷进入中国市场, 快消品的竞争显得异常激烈。中国幅员辽阔，地区差异性大，营销环境异常复杂。快消品企业为了能占有一席之地，纷纷建立起庞大的营销体系，以此来适应覆盖市场的需求。 随着社会主义市场经济的逐步规范和人民消费观念的提升，一些优秀的快消品品牌得以脱颖而出，市场份额逐渐向少数品牌集中，另一方面激烈的市场竞争环境也加大了快消品行业的洗牌效应，大部分快速消费品企业在盈亏平衡线上苦苦挣扎，优秀的企业通过不断加强在品牌管理、供应物流体系、人员管理、费用控制、订单流程、计划和预测机制等方面的管理来提升企业营销体系的核心竞争力。 二、国内快速消费品营销管理的现状 快消品企业营销部门通常建立了庞大的营销管理团队，在全国市场占有一席之地的快消品企业往往建立了千人以上的营销团队，通过营销团队来管理数百家一级经销商、数千家二级代理商、数万家重点客户以及数十万家零售终端。庞大的营销体系，不仅带来了巨额的营销费用，同时给企业带来了繁杂的管理体系，这些都增加了企业营销管理的难度。 1、如何管理好渠道数据？?

快消品企业为了提高对市场的掌控能力，需要及时掌握渠道库存数据、渠道销量数据、终端销量数据和终端订单数据，并以此来建立渠道数据分析模型，渠道数据的采集和管理是如今绝大部分快速消费品企业营销部门最头痛的问题。 2、如何管理销售代表？? 上千人的营销队伍如何管理？如果确保整个营销体系的执行力？如何降低 人员变动对营销的影响？ 3、如何做好终端管理？? 终端为王是所有快销品行业关注的焦点，如何做好线路管理？如果做好终端布置和陈列？如何提高单店产出？ 4、如何控制好费用？ ?庞大的营销体系带来了巨额的费用体系，如何用好费用？如何控制好预算？如何分析投入产出比？ 5、如何管理好渠道？? 渠道的协议如何管理？如何防止恶性串货？如何控制好渠道库存？ 6、如何做好销售预测管理？ ?快消品企业积累了大量的历史数据，如何做好营销的分析？如何建立企业的预测分析模型？ 三、快速消费品行业营销的发展策略 现代快消品企业的竞争，是营销体系的竞争，在激烈的市场竞争环境下，快消品企业要生存要发展，就必须建立快速敏捷的营销体系，加强终端管理，控制好营销费用，提高对市场的快速反应能力，建立以客户需求为导向的拉动式的营销体系，提升企业自身的核心竞争力。利用信息化技术来提升营销管理管理水平，成为众多营销企业发展的必要战略。 四、快速消费品行业移动营销平台 金明源积累了多年的CRM运作实践，结合快消品行业的实际状况，以业务 过程精细化管理为基础核心，经过在快消品行业的实践开发出适合快消品行业的

快消品需重塑与优化供应链

快消品需重塑与优化供应链 字数：3305 来源：物流2011年10期字体：大中小打印当页正文 “商场越来越挤，马路越来越堵，我们需要消费新模式”，受到当下中国B2C快速增长的强大驱动，传统的快消与零售业的模式面临新的挑战。 “商场越来越挤，马路越来越堵，我们需要消费新模式”，这是当下中国B2C快速增长最直白的现实需求。正是这一需求的强大驱动，开始改变全球快消与零售业物流甚或生产制造的传统模式。9月中旬，在沪举行的“2011亚洲快速消费品与零售供应链高峰论坛”围绕重塑与优化供应链的主题，多位国际快消、零售与电商企业高层管理者展开了从当前面临瓶颈、挑战到应对与改善供应链的直面探讨，并分享了实践战略与解决方案。 来自B2C快速增长的挑战 这是一个快消与零售业转型的时代。统计数据显示，2010年全球快消品销售占比高达23%，2011年上半年，中国社会消费品零售总额达85833亿元，同比增长16.8%。其中，电商占零售总额的百分比已近2.0%，预计到2020年，中国网上购物将占中国零售总额比重将达9.1%，约4万亿人民币。 从传统的快消与零售方式到网购的急速增长，虽然时间还不算很长，但势头迅猛、发展快速，省时、省力、省钱、省心和安全环保的优势，已经或必然成为一种趋势，形成对现有快消与零售业供应链的倒逼与挑战。 1号店供应链规划总监王嘉豪直言，网络渠道价值凸显，B2C将成为国内网购增长的新引擎。他以中美两国B2C增长的数据作了比较：美国Amazon

所代表的B2C在2002年至2009年的8年间，始终保持30%左右的强劲增势；中国B2C的用户规模在2004年仅为0.06%，至2011年已达2.15%，预计2012年达2.98%，年均增长的速度超过了40%。 无论是中美及其他国家和地区，网购的高速增长所带来的最大挑战是传统快速消费品与零售供应链架构和模式。 “海量SKU、拆零作业和订单配送的高时效性是共同面临的三大挑战”，王嘉豪以1号店为例介绍说，作为一家综合类电商，1号店的SKU往往达到了10万。海量SKU中，10%左右的SKU贡献了80%以上的销售额，但由于长尾商品的存在是必须的，如果对所有的商品均采用同样的库存管理办法，那么随着SKU数量的增多，仓库面积的扩大将呈几何级数增长。同样如果全国的RDC都存放所有的SKU，那么巨额的库存和所需消耗的仓库资源将使得电商无以为继。 “拆零作业是面临的第二个挑战”，B2C的每单件产品拣货所需时间大大高于整托作业、整箱作业，“拆零作业使效率大大降低，出错几率大幅升高；仓库越大，完成每张订单所需的走动距离越大”，王嘉豪坦言，拣货模式的选择和拣货路径的优化在电商仓库作业中显得格外重要。 挑战之三是确保订单配送的高时效性。“客户选择货到付款，越长的送货时间意味着越高的拒收率；顾客对快销日用品需要及时收到订单，否则会选择在超市购买”，由此带来整个行业的时效标准的提高，必然需要对供应链中的环节进行调整与优化，才能赢得市场的激烈竞争。 重塑供应链的实践战略

快速消费品行业的特点

枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天涯。快速消费品行业的特点 一、快速消费品行业本身的特点 在对企业进行分类时，我们可以按照购买者的不同把制造业分为两大类：工业品行业和消费品行业。工业品的购买和使用者是企业，机关团体和各类单位等等。例如：车床等生产资料，矿石等生产原料，零配件，办公用具，等等。消费品的购买和使用者是个人或家庭消费者等，例如：家用电器，日化产品，食品，服装等等。 其中消费品又可以根据产品的使用方式分为耐用消费品（如家具，电器）和快速消费品（如小食品，纸巾，洗化产品）。本文研究的对象就是典型的快速消费品行业。总的来说，快速消费品除了消耗速度快之外，还具有以下特点： （1）单件金额较小，其消费额只占总消费中的较小比例。即使对于中国这样的发展中国家，居民生活的大部分支出也是用在了耐用消费品和其他投资性的支出上，在发达国家中这种情况更是普遍。消费者很少会花费太多心思考虑快速消费品给自己生活带来的经济负担。 （2）品牌的影响力强，但是不同品牌的差异度并不大。许多快速消费品的科技含量低，市场进入壁垒很小，所以在市场上一般会有大量的竞争者。由于大家都采用类似的生产设备或原料，所以不同竞争者之间在产品本身的特性方面差别很小。为了抓住消费者，巩固和提高市场占有率，厂商们纷纷把品牌作为竞争的法宝。基本上全球最大的广告买主都是诸如P&G, Coca-Cola之类的快速消费品巨头。 （3）购买行为上以冲动型购买为主，较少谨慎的专家型购买。正是由于以上两个特点造成了消费者在购买时的行为比较随意。在购买前往往没有计划，到了售点才决定要买什么。某些日用必需品即使非买不可，也可能在售点临时决定所购买的品牌和规格。所以和工业品/耐用消费品比起来，用户的忠诚度和依赖度要低得多。作为生产商为了适应这种特点，不得不尽量扩大铺货的范围，增加零售点的总数量。 （4）生产方式上多以大批量生产为主。这是因为购买者是广大的老百姓，因此很难作到少量定

浅谈快消品分销渠道

浅谈快消品分销渠道 说到快消品的分销渠道，我们不得不说一下什么是快消品。 快速消费品（FMCG）是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。食品、饮料、化妆品、洗涤用品、卫生纸、胶卷等是目前市场上竞争比较激烈的产品。它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。像白酒、牛奶、葡萄酒、食用油、香烟、方便面、饮料、包装水、饼干等。对很多人来说，相对于耐用消费品、地产和健康护理市场产品，FMCG是一个独特的相对完整和富有特征的领域，时至今日，快速消费品行业已经发展成为全球第一大产业。它的营销、通路、广告和公关都呈现不同的特色。 近年来，除去物价上涨等客观因素外，市场投资活跃、消费水平提升、行业竞争市场化水平增强、外资企业在中国市场投入加大等众多原因的集合，直接导致了快速消费业（FMCG）的迅速发展，随着国民经济的高速发展和经济社会环境的继续改善，我国消费品市场快速发展 快速消费品有以下特点，单品价值低，相对于耐用消费品或大件商品而言，快速消费品单品价值较低。但是，快速消费品中也存在较高价值的商品，譬如说，高档烟、酒和化妆品等。消费周期短，重复购买率高。快速消费品单品消费周期短，但是重复购买率高，消费总量不低。消费行为注重便利，由于快速消费品单品价值低，购买风险相对小，大多数情况下，消费者的购买行为是就近购买。购买环境影响大，很容易收到现场气氛的影响。品牌知名度对于消费者而言非常重要，消费者在购买快速消费品时，一般介入度很低，不会进行深思熟虑，很大程度上受促销、公关左右，这说明进行品牌塑造对于快速消费品企业来说非常重要。 消费者对快速消费品的购买习惯可以简单的概括为：简单，迅速，冲动以及感性。 从以上分析看出, 消费者在购买快速消费品时追求消费的便利、快速, 品牌忠诚度并不是很高, 这就要求快速消费品企业的分销渠道既短又密, 并且 企业要在终端维护上下工夫。 快速消费品主要品类的增长在很大程度上要归功于现代渠道 随着快速消费品的迅速发展，快速消费品一直在市场中占有极大的份 额，然而快速消费品的营销渠道却不尽如意。快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。所谓产品供应链是指产品经过生产、销售环节后到达最终消费者的环节链接，包括市场预测、安排生产、仓储管理、运输、分销渠道管理、售后服务等等。其中最重要的环节是分销渠道的管理。只有适当的分销渠道才能适应快速消费品的特征使产品迅速占领市场。针对快速消费品更新周期快的特点，科学的分销渠道可以保证产品以较快的速度到达消费者手中，减少供应在途时间，相对延长产品的有效销

快消品物流服务供应链中物流供应商选择与任务分配

快消品物流服务供应链中物流供应商选择与任务分配 近些年随着电商的发展和“新零售”的提出,整个社会对线上线下相融合的全渠道零售模式越来越接受和认可,快消品行业也得到快速发展。全渠道零售模式下物流配送在流通渠道中的战略地位不断凸显,但由于快消品流通环节的特殊性致使无法实现物流环节经济高效的运行目标,因此如何科学合理地对快消品物流资源进行组织是一个非常值得研究的课题。快消品物流服务供应链从规模化和集约化着手,物流服务集成商通过超出单一企业和自身范围内更广泛地整合物流资源,实现集约化的管理,从而获得规模化的物流成本优势,可以有效解决快消品行业在物流资源极度分散状态下导致的高成本、低效率问题。本文主要对快消品物流服务供应链构建与运作中的关键问题,即功能型物流供应商选择和任务分配问题进行研究。 本文在总结国内外物流服务供应链相关研究的基础上,界定了快消品物流服务供应链的概念,并分别从快消品企业、分销商、第三方物流等方面阐述了快消品物流服务供应链构建必要性,在此基础上,本文构建了快消品物流服务供应链。针对快消品物流服务供应链的关键环节,即功能型物流供应商评价选择,建立了功能型物流供应商选择综合评价指标体系,通过熵权-TOPSIS方法进行评价选择,最终建立合作伙伴关系,属于供应商选择的初选阶段。另外,本文探讨了快消品物流服务供应链运作阶段中功能型物流供应商任务分配问题,属于供应商选择的精选阶段。综合考虑快消品对物流配送的要求,构建以服务成本最低、服务时间最短、供应商满意度最大、集成商惩罚度最小为目标的供应商任务分配多目标规划模型,并通过约束法和线性加权法进行模型求解,最后运用算例验证模型的适用性。 本文是站在物流服务集成商的角度对快消品物流服务供应链进行构建分析,并解决在构建过程中的功能型物流供应商的选择和任务分配问题。

中国快速消费品市场概述

中国快速消费品市场 2006年发展态势回顾 CTR市场研究，作为中国唯一的消费者固定样本组连续研究（以下简称Consumer Panel）机构，每年都会对中国快速消费品市场进行跨品类分析，盘点和总结年度发展态势。 经CTR市场研究Consumer Panel 对全国85个城市（县级市以上城市居民）的快速消费品（以下简称FMCG）60多个品类进行连续监测表明：2006年，有些品类得到充足发展，而有些品类却逐步衰退，整个市场喜忧参半，并非风平浪静。具体回顾如下： 一、市场规模 2006年，FMCG市场规模总体上稳中有升，日化行业的增长率趋于平缓，食品和饮料行业增长略为明显。 从品类发展上看，牛奶、白酒、植物油、液体饮料、护肤品、啤酒、乳酸制品和奶粉（包括婴儿奶粉和豆奶粉）8大品类占据全国FMCG消费金额的58%，其中，牛奶的品类增长率约31%,白酒增长率约22%，成为规模庞大、成长显著的两大品类。牛奶作为尚处在成长期的品类，保持高增长率是可以理解的；而白酒作为传统饮品，保持如此高的增长率，确实令人感叹。 从区域分布上看，无论是饮料、食品，还是日化，北部区（黑龙江、吉林、辽宁、北京、天津、山东、河北、山西）的消费量最大，西部区（四川、重庆、贵州、广西、云南）的消费量最小。其中，饮料行业在北部区的消费量更大些。这显然和购买能力较强的北京、青岛、大连和山东、辽宁等人口大省被划归北部区有着一定的关系。 从分品类上看，牛奶在北部区有所下降，在其它区域相对较平稳；而白酒在北部区和东部区（上海、浙江、江苏、安徽、河南）得到了快速发展，尤其在东部区占有率更高些，达到13.5%；植物油在南部区（广东、福建、江西、湖南、湖北）得到良好的发展，达到10.5%；而啤酒在北部区拥有大量的份额，约达到9%，占比上相当于其它区域的2.8-3.2倍。另外一个值得关注的品类是固体饮料，在南部区占有率呈现比较显著的下降趋势，从2005年的6.7%下降到2006年的4.4%，在其它区域虽然趋势稳定，但占比不高。 从城市规模上看，饮料、食品和日化行业在省会、地级市和县级市的发展都有所增长，饮料行业的增长率约为21%；食品行业约为16%；日化行业略显平稳，约为11%。从消费金额上看，地级市显现出庞大的消费潜力，三大行业都取得了充足而快速的发展。不过，相比之下，日化行业在省会城市的发展更显著一些，而在地级市和县级市增长态势不算显著。 二、品类渗透率 渗透率是Consumer Panel独有的分析模型，主要表明一个品类在一个地区的发展趋势及成熟度。作为消费者日常用品，FMCG的平均渗透率在全国普遍较高，而且总体上仍然稳中有升。但在不同品类上呈现出巨大的差异。 食品行业，渗透率比较高的品类有酱油/蚝油、牛奶、饼干、方便面、乳酸制品、

盘点中国家快消品电商平台.doc

2016 年，一批重量级快消品B2B 电商平台相继宣布取得巨额融资，引发行业对快消品 B2B 的高度关注。在行业先行者的带动下，越来越多的创业者涌入快消品B2B 电商创业， 众多快消品B2B 电商平台雨后春笋般涌现，成蓬勃发展之势。今天，B2B内参为您盘点25 家快消品 B2B 平台，并邀您投票，选出谁最有希望成长为快消品B2B 的独角兽。 阿里 1688 零售通 模式：撮合 运营模式：纯撮合模式，经销商线上开店，小门店下订单，经销商可选择自配或者由 菜鸟物流配送。 仓配：自配 +菜鸟统配 现状与前景：阿里集团亲自养育的1688 零售通，揭开了互联网巨头向流通电商领域进 军的序幕。以高富帅的身份切入的1688 零售通以跨境电商为立足点，借自由贸易带来的零 关税便利，大幅度降低了进口商品的成本，再通过旗下的菜鸟网络，实现低成本配送。在阿里巴巴集团所有产业下沉的过程中，零售通除了针对沿街店面和中小网店开展小额集采，还将对集团的物流、银行以及通信产业提供地面支持。看来阿里巴巴携平台一起闯天下，意图颠覆整个快消品行业。 京东新通路 模式：自营 模式介绍：京东新通路直接与企业合作，利用京东只有仓配物流体系，将优质商品直供中 国广大中小门店。 仓配：统仓统配 现状与前景：提到阿里1688 零售通，就不得不提京东新通路。如果说1688 体现了马云的务实与智慧，那么新通路则体现了刘强东的野心与赌性。根据刘强东自己介绍，这个“新通路事业部”是他自己亲自定下来的项目，是京东2016 年全集团的火车头一号项目。以三 线以下城市和农村的中小零售店作为目标，并且组建大规模的地推团队。用意再明显不过了，彻底取代经销商、二级批发商的位置，让自己成为厂家与零售店之间的唯一中间环节。相对于 1688 的循序渐进，不断蚕食，新通路一上来就要彻底的实现“去中间化”理念，是不折不 扣的鲸吞。 掌合天下 模式简介：掌合云工厂+掌合物流 +掌合便利，已经形成完整的商品仓配闭环。

市场现状[xx2020年中国快消品市场现状及市场前景预测报告]

市场现状[xx2020年中国快消品市场现状及市场前景预测报 告] xx-2020年中国快消品市场现 状及市场前景预测报告 什么是行业研究报告 行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于胸。 行业研究报告的构成 一般来说，行业研究报告的核心内容包括以下五方面： 行业研究的目的及主要任务

行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间；企业的发展永远必须遵循行业的经营特征和规律。 行业研究的主要任务： 解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位 分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度 预测并引导行业的未来发展趋势 判断行业投资价值 揭示行业投资风险

为投资者提供依据 xx-2020年中国快消品市场现状及市场前景预测报告 【出版日期】xx年 【交付方式】Email 电子版/特快专递 【价格】纸介版：7000元电子版：7200元纸介+电子：7500 元 报告目录 快速消费品（FMCG ，Fast Moving Consumer Goods），是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。 快速消费品一种新的叫法是PMCG （Packaged Mass Consumption Goods），更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为它们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。

快速消费品行业研究分析解读

快速消费品行业分析解读

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3 快速消费品(FMCG or PMCG 包括食品、个人卫生用品、烟草、酒类和饮料等,在众多产 品种类中,快销品在营销方面是富有挑战性的,多变、灵活、创新频繁,可谓千变万化、新 招迭出,一直走在市场营销的前沿。 尤其是进入销售旺季,众多的创新营销策略、 手段和案 例精彩纷呈,在电视上、各大主流网站上、在终端卖场里、在校园中,都能看到各大快消品 牌的营销魅影。 一、快消品行业与市场特点 可以说, 一个快速消费品品牌的持久发展力是以不断创新为支点与动力的, 既是产品品类的 创新,更是营销策略和手段的创新。据赢道营销顾问机构的观察,通过十数年快速的发展, 快速中光环中一路走来,从行业与市场层面看,已经形成了这样三大特点: (一竞争激烈程度增加 快速消费品行业是目前竞争激烈的市场中相对利润率最丰厚、 销售规模最大、 发展速度较快 的一个行业。 由于快速消费品市场庞大, 消费群体广泛, 快速消费品行业进入壁垒普遍较低, 行业内竞争对手的数量较多, 相互之间竞争激烈。 这个行业与广大消费者最息息相关, 客户 群的广度是其他行业难以比拟的;而客户需求的多样性, 造成产品的多样性、周期短、 定制 化等特点,也造成了快速消费品企业推出新品的速度快得惊人,新产品、新概念、新口味, 让人看了眼花缭乱。 快速消费品行业进入门槛低、 成本费用低, 而资金回收较快, 因此造成了该市场上产品如过 江之鲫,厂家数量众多, 且分别占领一定的市场份额,因此市场竞争异常激烈。但各品类市 场中的知名品牌却并不多,但大多中小型快消品厂家也能够在某个区域获得一席生存之地。

快速消费品行业分析

快速消费品行业分析 快速消费品(FMCG or PMCG)包括食品、个人卫生用品、烟草、酒类和饮料等，在众多产品种类中，快销品在营销方面是富有挑战性的，多变、灵活、创新频繁，可谓千变万化、新招迭出，一直走在市场营销的前沿。尤其是进入销售旺季，众多的创新营销策略、手段和案例精彩纷呈，在电视上、各大主流网站上、在终端卖场里、在校园中，都能看到各大快消品牌的营销魅影。 一、快消品行业与市场特点 可以说，一个快速消费品品牌的持久发展力是以不断创新为支点与动力的，既是产品品类的创新，更是营销策略和手段的创新。据赢道营销顾问机构的观察，通过十数年快速的发展，快速中光环中一路走来，从行业与市场层面看，已经形成了这样三大特点: (一)竞争激烈程度增加 快速消费品行业是目前竞争激烈的市场中相对利润率最丰厚、销售规模最大、发展速度较快的一个行业。由于快速消费品市场庞大，消费群体广泛，快速消费品行业进入壁垒普遍较低，行业内竞争对手的数量较多，相互之间竞争激烈。这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是其他行业难以比拟的;而客户需求的多样性，造成产品的多样性、周期短、定制化等特点，也造成了快速消费品企业推出新品的速度快得惊人，新产品、新概念、新口味，让人看了眼花缭乱。 快速消费品行业进入门槛低、成本费用低，而资金回收较快，因此造成了该市场上产品如过江之鲫，厂家数量众多，且分别占领一定的市场份额，因此市场竞争异常激烈。但各品类市场中的知名品牌却并不多，但大多中小型快消品厂家也能够在某个区域获得一席生存之地。 (二)市场巨大，增长迅速

在中国，快速消费品市场存在着巨大的开发潜力。全球领先的市场研究公司AC 尼尔森(AC Nielsen)发布的2005年《放眼中国市场》报告显示:2004年，中国快 速消费品市场整体增长了7%，30个主要品类中有20个呈正增长，其中10个品类的增长率达到两位数。而一直到2009年，包括饮料、酒、休闲食品等多个细分市场都保持了较好的增长，以果醋饮料为例，据中投顾问的研究显示，果醋饮料有望维持每年数倍的高速增长。至2010年，国内果醋市场规模有望达到20亿，2012 年市场规模有望突破50亿。 (三)快速消费品行业走势 根据多年来相关机构的跟踪监测及市场观察，快消品市场的品牌集中度逐年提高、畅销品牌优势逐步扩大的发展态势。比如早在2006年CTR市场研究 Consumer Panel 就对全国85个城市(县级市以上城市居民)的快速消费品(以下简称FMCG)60多个品类进行连续监测表明，FMCG在市场集中度上发生很大变化，虽然很多品类 集中度仍然不高，但普遍呈现出变高的趋势，尤其方便面、牛奶、洗发水和电池等品类基本进入半垄断阶段。 而在价格方面，虽然在不少品类上发生价格战或推出高档产品，但FMCG平均 价格总体上比较平稳，在不同的细分品类上的表现却有着很大的差异。 即使在2006—2008年间部分城市的品牌集中度发生了一些变化，比如食品、 饮料和日用品市场品牌集中度普遍下降，市场竞争加剧，一些知名品牌的龙头地位受到挑战，包括保鲜盒、电动牙刷、肉制品、豆制品、白酒、乳酸菌饮料等品类市场中，原来的龙头品牌已经发生变更，或者即使未变更，但其市场份额已发生明显的降幅，一些新生势力闯入市场。不过整体来讲，各行业的品牌集中度将进一步加强，“穷者越穷、富者越富”的“马太效应”只会加剧，一些中小品牌需要抓紧目前的洗牌和竞争机会，脱颖而出还是可能的。 二、快消品营销面临的困境及网络营销的应用

经典快消品行业分析

快速消费品（FMCG or PMCG）包括食品、个人卫生用品、烟草、酒类和饮料等，在众多产品种类中，快销品在营销方面是富有挑战性的，多变、灵活、创新频繁，可谓千变万化、新招迭出，一直走在市场营销的前沿。尤其是进入销售旺季，众多的创新营销策略、手段和案例精彩纷呈，在电视上、各大主流网站上、在终端卖场里、在校园中，都能看到各大快消品牌的营销魅影。 一、快消品行业与市场特点 可以说，一个快速消费品品牌的持久发展力是以不断创新为支点与动力的，既是产品品类的创新，更是营销策略和手段的创新。据赢道营销顾问机构的观察，通过十数年快速的发展，快速中光环中一路走来，从行业与市场层面看，已经形成了这样三大特点： （一）竞争激烈程度增加 快速消费品行业是目前竞争激烈的市场中相对利润率最丰厚、销售规模最大、发展速度较快的一个行业。由于快速消费品市场庞大，消费群体广泛，快速消费品行业进入壁垒普遍较低，行业内竞争对手的数量较多，相互之间竞争激烈。这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是其他行业难以比拟的；而客户需求的多样性，造成产品的多样性、周期短、定制化等特点，也造成了快速消费品企业推出新品的速度快得惊人，新产品、新概念、新口味，让人看了眼花缭乱。 快速消费品行业进入门槛低、成本费用低，而资金回收较快，因此造成了该市场上产品如过江之鲫，厂家数量众多，且分别占领一定的市场份额，因此市场竞争异常激烈。但各品类市场中的知名品牌却并不多，但大多中小型快消品厂家也能够在某个区域获得一席生存之地。 （二）市场巨大，增长迅速 在中国，快速消费品市场存在着巨大的开发潜力。全球领先的市场研究公司AC 尼尔森(AC Nielsen)发布的2005年《放眼中国市场》报告显示：2004年，中国快速消费品市场整体增长了7%，30个主要品类中有20个呈正增长，其中10个品类的增长率达到两位数。而一直到2009年，包括饮料、酒、休闲食品等多个细分市场都保持了较好的增长，以果醋饮料为例，据中投顾问的研究显示，果醋饮料有望维持每年数倍的高速增长。至2010年，国内果醋市场规模有望达到20亿，2012年市场规模有望突破50亿。 （三）快速消费品行业走势 根据多年来相关机构的跟踪监测及市场观察，快消品市场的品牌集中度逐年提高、畅销品牌优势逐步扩大的发展态势。比如早在2006年CTR市场研究 Consumer Panel 就对全国85个城市（县级市以上城市居民）的快速消费品（以下简称FMCG）60多个品类进行连续监测表明，FMCG在市场集中度上发生很大变化，虽然很多品类集中度仍然不高，但普遍呈现出变高的趋势，尤其方便面、牛奶、洗发水和电池等品类基本进入半垄断阶段。

快速消费品企业供应链规划及物流现状分析概要

目录 1.项目背景 (2 1.1快速消费品行业发展趋势 (2 1.2快速消费品的特性 (2 1.3爱口食品公司的管理现状 (2 1.3.1爱口食品的产品组成 (2 1.3.2爱口食品的进销存系统组成 (3 1.3.3爱口食品的组织机构 (3 2.爱口食品现有供应链管理的现状 (4 2.1采购现状 (4 2.2生产现状 (5 2.3物流现状 (5 2.3.1仓储 (6 2.3.2配送 (6 2.4售后(逆向物流现状 (6 2.5信息系统现状 (6 2.6现状分析 (6 3.爱口食品的供应链规划 (7 4.即将建立的流程及单据系统 (8

1.项目背景 1.1快速消费品行业发展趋势 FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写,代表快速消费品。对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料以及药品中的非处方药(OTC。快速消费品行业包涵丰富,涉及范围宽广,企业数量众多。 一种新的叫法是PMCG(Packaged Mass Consumption Goods 从以上的名称变化中可以看出,快速消费品行业正面临着洗牌。快速消费品企业也正在审视自身,希望能够做出可以赢得市场的产品。而从快速消费品的产品特性方面分析,再加上新的叫法。不难会发现供应链管理的踪迹。许多大型的跨国的快消巨头正酝酿着一次供应链的革命。 1.2快速消费品的特性 便利性:消费者可以习惯性的就近购买 视觉化产品:消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响 品牌忠诚度不高:消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌 1.3爱口食品公司的管理现状 1.3.1爱口食品的产品组成

中国快消品行业发展现状及未来趋势.

随着中国经济整体转型步入深水期，2015年，中国经济增长从高速转为中低速，从规模速度型粗放增长转向利润稳健型集约增长，从单一营销驱动转向整合创新驱动。随之而来，中国快消品市场也呈现出相应的变化与趋势。这些变化与趋势对于中国的快消品企业提出了新的挑战，也带来了新的机遇。如何应对这些变化，将挑战转化为机会，实现更大的发展，都是所有快消品企业急需解决的问题。 2015年中国快消品行业给我们留下四点记忆： 1、行业增长率低于所有人的预期，利润率更是惨不忍睹，50%的企业遭遇“双降” 2、行业内并购及重组出手频繁，揭示行业竞争环境已进入肉博阶段。 3、行业“寡头”现象加速，像乳业，啤酒，洗手液等行业尤为凸显。 4、各行各业都在积极拥抱互联网+，消费移动端从2014年的35%上升到2015年的65%电商渠道正在蚕食传统渠道的市场份额。 2016年中国快消品行业发展趋势的十个判断： 1）企业2016年的主旋律： 2016年整个快消品行业还会出现持续低迷。消费的欲望不高，消费层次更加细分，消费结构的重新构建，这都给大型企业的增长带来了诸多不利的因素，对中小型企业的生存与发展更带来了前所未有的危机。利润为主，规模为辅，慎重多元化将是2016年中国消费品行业的”主旋律“。 2）2016行业集中度进一步加大，行业品牌格局呈现哑铃型： 2016年，随着宏观经济的持续走低，企业业绩天花板效应的不断增强，迫使行业间的并购及重组的个案及速度都在加快。要么是特大型企业，要么是微小型企业，中型企业受利润，规模，成本等因素的影响下，已基本面临被并购或者重组的命运。 这种现象在乳业及啤酒行业尤为突出。 3）2016投资型资金继续热衷于快消品行业，行业内并购热持续升温： 在整体经济增速放缓的背景下，国内快速消费品行业不断呈现调整的态势。最直接的表现就是行业内的资本并购事件增多。据业内人士分析，2015年快消品行业的并购现象最突出的是，出资的活跃度主要集中在一些国外投资机构、跨国企业和国企巨头身上；雄厚的集团势力在并购中正成为主导力量。由于消费市场增速放缓、经营成本增加，部分快消品企业在今年前期和中期选择了退出或改行。 4）2016快消品产业结构在多重因素影响下，产业结构被动式优化加速 早在2014年8月16号，国家发改委产业协调司副司长贺燕丽称，“十二五”及“十三五”期间，将大力鼓励快消品企业通过联合、兼并、收购，着力培育和组建一批快消品龙头

快消品分销渠道

浅谈快消品分销渠道

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浅谈快消品分销渠道 说到快消品的分销渠道，我们不得不说一下什么是快消品。 快速消费品（FMCG）是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。 快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素 之一。食品、饮料、化妆品、洗涤用品、卫生纸、胶卷等是目前市场上 竞争比较激烈的产品。它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通 过规模的市场量来获得利润和价值的实现。像白酒、牛奶、葡萄酒、食 用油、香烟、方便面、饮料、包装水、饼干等。对很多人来说，相对于 耐用消费品、地产和健康护理市场产品，FMCG是一个独特的相对完整和 富有特征的领域，时至今日，快速消费品行业已经发展成为全球第一大 产业。它的营销、通路、广告和公关都呈现不同的特色。 近年来，除去物价上涨等客观因素外，市场投资活跃、消费水平提升、 行业竞争市场化水平增强、外资企业在中国市场投入加大等众多原因的 集合，直接导致了快速消费业（FMCG）的迅速发展，随着国民经济的高 速发展和经济社会环境的继续改善，我国消费品市场快速发展 快速消费品有以下特点，单品价值低，相对于耐用消费品或大件商品而言，快速消费品单品价值较低。但是，快速消费品中也存在较高价值的 商品，譬如说，高档烟、酒和化妆品等。消费周期短，重复购买率高。 快速消费品单品消费周期短，但是重复购买率高，消费总量不低。消费 行为注重便利，由于快速消费品单品价值低，购买风险相对小，大多数 情况下，消费者的购买行为是就近购买。购买环境影响大，很容易收到 现场气氛的影响。品牌知名度对于消费者而言非常重要，消费者在购买 快速消费品时，一般介入度很低，不会进行深思熟虑，很大程度上受促销、公关左右，这说明进行品牌塑造对于快速消费品企业来说非常重要。 消费者对快速消费品的购买习惯可以简单的概括为：简单，迅速，冲动 以及感性。 从以上分析看出, 消费者在购买快速消费品时追求消费的便利、快速, 品牌忠诚度并不是很高, 这就要求快速消费品企业的分销渠道既短又密, 并且企业要在终端维护上下工夫。 快速消费品主要品类的增长在很大程度上要归功于现代渠道 随着快速消费品的迅速发展，快速消费品一直在市场中占有极大的份 额，然而快速消费品的营销渠道却不尽如意。快速消费品的特性决定了 产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。所谓产品供应链是 指产品经过生产、销售环节后到达最终消费者的环节链接，包括市场预测、安排生产、仓储管理、运输、分销渠道管理、售后服务等等。其中 最重要的环节是分销渠道的管理。只有适当的分销渠道才能适应快速消 费品的特征使产品迅速占领市场。针对快速消费品更新周期快的特点， 科学的分销渠道可以保证产品以较快的速度到达消费者手中，减少供应

快消品渠道策略有哪些

快消品渠道策略有哪些 说到快消品的分销渠道，我们不得不说一下什么是快消品。 快速消费品（FMCG）是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。食品、饮料、化妆品、洗涤用品、卫生纸、胶卷等是目前市场上竞争比较激烈的产品。它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。像白酒、牛奶、葡萄酒、食用油、香烟、方便面、饮料、包装水、饼干等。对很多人来说，相对于耐用消费品、地产和健康护理市场产品，FMCG是一个独特的相对完整和富有特征的领域，时至今日，快速消费品行业已经发展成为全球第一大产业。它的营销、通路、广告和公关都呈现不同的特色。 近年来，除去物价上涨等客观因素外，市场投资活跃、消费水平提升、行业竞争市场化水平增强、外资企业在中国市场投入加大等众多原因的集合，直接导致了快速消费业（FMCG）的迅速发展，随着国民经济的高速发展和经济社会环境的继续改善，我国消费品市场快速发展

快速消费品有以下特点，单品价值低，相对于耐用消费品或大件商品而言，快速消费品单品价值较低。但是，快速消费品中也存在较高价值的商品，譬如说，高档烟、酒和化妆品等。消费周期短，重复购买率高。快速消费品单品消费周期短，但是重复购买率高，消费总量不低。消费行为注重便利，由于快速消费品单品价值低，购买风险相对小，大多数情况下，消费者的购买行为是就近购买。购买环境影响大，很容易收到现场气氛的影响。品牌知名度对于消费者而言非常重要，消费者在购买快速消费品时，一般介入度很低，不会进行深思熟虑，很大程度上受促销、公关左右，这说明进行品牌塑造对于快速消费品企业来说非常重要。消费者对快速消费品的购买习惯可以简单的概括为：简单，迅速，冲动以及感性。 从以上分析看出, 消费者在购买快速消费品时追求消费的便利、快速, 品牌忠诚度并不是很高, 这就要求快速消费品企业的分销渠道既短又密, 并且企业要在终端维护上下工夫。 快速消费品主要品类的增长在很大程度上要归功于现代渠道 随着快速消费品的迅速发展，快速消费品一直在市场中占有极大的份 额，然而快速消费品的营销渠道却不尽如意。快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。所谓产品供应链是指产品经过生产、销售环节后到达最终消费者的环

快速消费品公司供应链规划物流现状分析研究.doc

快速消费品企业供应链规划物流现状分析 研究4 目录 1.项目背景(2) 1.1快速消费品行业发展趋势(2) 1.2快速消费品地特性(2) 1.3爱口食品公司地管理现状(2) 1.3.1爱口食品地产品组成(2) 1.3.2爱口食品地进销存系统组成(3) 1.3.3爱口食品地组织机构(3) 2.爱口食品现有供应链管理地现状(4) 2.1采购现状(4) 2.2生产现状(5) 2.3物流现状(5) 2.3.1仓储(6) 2.3.2配送(6) 2.4售后(逆向物流)现状(6)

2.5信息系统现状(6) 2.6现状分析(6) 3.爱口食品地供应链规划(7) 4.即将建立地流程及单据系统(8) 1.项目背景 1.1快速消费品行业发展趋势 FMCG是Fast Moving Consumer Goods地首字母缩写,代表快速消费品.对它地界定包括包装地食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料以及药品中地非处方药(OTC).快速消费品行业包涵丰富,涉及范围宽广,企业数量众多. 一种新地叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods） 从以上地名称变化中可以看出,快速消费品行业正面临着洗牌.快速消费品企业也正在审视自身,希望能够做出可以赢得市场地产品.而从快速消费品地产品特性方面分析,再加上新地叫法.不难会发现供应链管理地踪迹.许多大型地跨国地快消巨头正酝酿着一次供应链地革命. 1.2快速消费品地特性 便利性：消费者可以习惯性地就近购买 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛地影响 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同地品

牌 1.3爱口食品公司地管理现状 1.3.1爱口食品地产品组成 1.3.2爱口食品地进销存系统组成 1.3.3爱口食品地组织机构 开口食品未来地组织机构规划： 2.爱口食品现有供应链管理地现状2.1采购现状 2.2生产现状 2.3物流现状 物流作为新兴产业越来越被企业所重视.且在2009年国家出台地振兴十大产业计划中,第十个产业就是物流,顶替掉了房地产业.可见物流对于现代社会越来越重要地地位.显而易见,物流并不是利润丰厚地行业,甚至物流应该属于劳动密集型产业,但是它地桥梁地地位与作用是任何行业所不能比拟地. 爱口食品地物流管理从现状上来看,并没有纳入公司需要花费大量精力去管理地事情.所以针对目前爱口地物流现状可以说是喜忧参半.喜在没有建立那就意味着空白,免去了修改以前过错地时间；忧地事企业地主要桥梁建设不利,很可能会导致企业地经营风险.

中国快速消费品行业发展趋势分析

中国快速消费品行业发展趋势分析 全球领先的消费者购买和使用洞察市场研究机构KantarWorldpanel的最新报告表明，截止到2012年12月28日的第四季度较2011年同期相比，中国城市的快速消费品市场销售额增长了11%。这一增长率略高于第三季度的10%，表明快速消费品市场增速放缓的趋势基本企稳，这对于快消行业的生产商及零售商而言都是利好消息。2012年全国快速消费品年度增长幅度达到14%，高于7.8%的GDP增速。 消费增长的两大重要驱动因素是中国城市化进程和产品升级。大卖场在2012年继续成为增长的推动力，但个人护理用品专卖店、化妆品店和电子商务等新兴渠道增长更为迅速，新的实体门店和更多网民开始尝试使用电商通路促进了这些新兴渠道的发展。 图表1：2011-2012年中国城市现代通路中主要零售商占有率（销售额）（单位：%） 资料来源：前瞻产业研究院整理现状：中百、永辉和步步高市场份额在扩张 2013年，大部分零售商都在艰辛地争取市场份额，但只有中百、永辉和步步高真正赢得了市场份额的扩张，而这三家均为中国本土零售商。这是本土零售商竞争力在增强的信号，但同时也意味着外资零售商在现代通路中份额的缩小，其总体份额从2012年的29%下降到

2013年的27%，份额下跌甚至也发生在外资零售商曾经风光的北京、上海、广州和成都四个重点城市。 2012年第四季度高鑫零售集团和家乐福的市场地位有所回升。然而沃尔玛集团在最后一个季度同比下降0.8个百分点。永辉令人瞩目的市场表现在第四季度仍在延续，在西部快消品市场的增长尤其夺目，市场份额高达4.3%；同时，随着在北京的门店扩张，永辉在北部市场的竞争力也进一步加强。 趋势：2014年，本土零售商的表现将会继续给外资零售商施压 现代通路中许多区域型的本土零售商在2012年成功地从更强势的外资零售企业手中夺取市场份额。步步高就是一个典型案例，这个在1995年于湖南湘潭成立的零售商，如今连锁门店已遍及湖南、江西两省，拥有约241家门店。步步高以多业态的模式为消费者同时提供大卖场、超市、便利店等多种形态的零售店面，甚至还开设有电器及服装专卖店。Kantar Worldpanel最新数据显示步步高在湖南省的市场份额达28%，2013年全省有56%的购物者光顾步步高门店。由于本土零售商在国内继续扩张发展步伐，比如步步高和永辉，预计他们将在2013年进一步增强与外资零售集团的竞争力。 除了本土零售商的继续发力，前瞻产业研究院认为，中国快速消费品市场发展主要有以下趋势： 趋势一：电子商务渠道将会继续领先于渠道总体的增长 主要受益于日益增加的上网人数和丰富多样的上网设备，以及电商对于供应链的打造。2013年网购渠道家庭购买渗透率的显著增长，从25%上升到了32%，同时消费者购买的品类数量也在增加。消费者在2012年通过网络平均购买4个品类，到2013年则增长到接近5个品类。此外随着网购习惯的日益普遍，更多老年及低收入家庭也加入了网购人群。 趋势二：下线城市将继续成为快速消费品增长的引擎 因为本土及外资零售商都在积极拓展业务。相比于现代通路在四大重点城市10%的增长率，县级市现代通路销售额在2013年增长了15%。另外，中国的三四五线城市在2013年贡献了66%的整个中国城市快速消费品的增长。 趋势三：购买快速消费品的渠道选择将更加多元化 这主要是由连锁专卖店重要性的提升所驱动，如化妆品店、母婴店和个人护理用品店等仅售卖有限商品种类的专卖店。与大卖场相比，这类专卖店提供特定品类中更广泛的产品和 2