(项目管理)如何利用新闻稿进行项目宣传

如何利用新闻稿在展会上做项目宣传

企业在展会上进行宣传，通俗的讲主要有两个目的：

一个目的是宣传企业，一个目的是卖产品（包括开拓渠道）。

宣传企业最直接的表现内容，就是突出企业的实力和亮点，我们企业的实力是什么，我们的独特之处是什么，我们企业对于社会的意义是什么，我们的合作伙伴有哪些（他们一定要是看起来很“牛”的知名企业，他们是“大款”可以用来给我们“傍”的），我们是充满未来的企业……

同时我们要运用好展会上的媒体，做一些新闻亮点出来，吸引媒体的注意力，以新闻的形式报道企业，提高企业的曝光率。

宣传产品主要抓住两点，一是突出产品的独特之处，并对功能加以放大，二是突出产品对客户和社会的经济意义，最大可能的抓住客户的眼球，为销售服务。

以下是自己撰写的几例展会新闻稿：

稿件之一：

高交会上“傍大款”××牵手全球最大软件商

扎根深圳20年成长为全球最大指纹锁商，昨牵手甲骨文，与上广电结成战略合作伙伴

本报讯

10月13日上午，深圳知名科技企业××集团与上广电结成战略合作伙伴，并借此牵手全球最大的软件公司甲骨文（Oracle）公司，签约仪式在高交会1号馆××展位进行。

据了解，这也是第九届高交会上，深圳本土科技企业与国内外知名企业联手的又一典型案例。××集团高层表示，与上广电结成战略合作伙伴和牵手甲骨文，将能进一步完善公司的销售渠道和产品线。

昨日上午11时，××和上广电结成战略合作伙伴的签约仪式在本届高交会1号馆举行，与此同时，指纹卡技术应用于甲骨文管理软件身份认证领域取得重大突破的消息也同时发布。

甲骨文公司（Oracle）是世界上最大的企业软件公司，也是《财富》全球500强企业之一，向遍及145多个国家的用户提供咨询、培训和支持服务。1989年甲骨文公司正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头，2002年甲骨文在深圳成立甲骨文中国研发中心。

“我们感觉确实有点“傍上大款”的感觉，除了公司实力之外，借助高交会的机遇也是重要因素。”昨日上午，××集团有关负责人表示。据了解，××公司20年前创办于深圳，目前已经是全球指纹技术行业的先驱者，也是中国行业第一品牌。

除了牵手甲骨文之外，××在昨日的发布会现场还和国内知名企业上海广电集团结成战略合作伙伴关系，××指纹技术将应用于上海广电集团的诸多产品之中。

“和甲骨文合作，我们能提高企业管理能力，在完善销售渠道和产品线方面，将起到很大的促进作用。”昨日的签约仪式结束之后，集团高层接受记者采访表示。

据了解，甲骨文微软戴尔以及联想等国内外知名企业均参展第九届中国国际高新技术成果交易会，与众多参展的深圳中小高科技企业同台展出，高交会也为深圳本土高科技企业“傍上大款”国内外巨头合作，提供了极有价值的平台。

“我们是第5次参展高交会了，公司这几年的发展也是一年一大步。”集团有关负责人表示，借助高交会的平台，××已经发展成为销售网遍及全球，在全国拥有100多个代理商的品牌。

稿件之二：

名车遇上高科技高交会上闪亮照人

本报讯

指纹识别点火，指纹识别后备箱！当名车遇上高科技，理所当然成为高交会上最为吸引目光的超高人气场。近日来，第九届高交会上，深圳知名高科技企业××集团配备了系列指纹识别技术的名贵奔驰S350跑车，吸引了大批观众和参展商的注意力。

当名车遇上高科技

“哇！按下指纹就能点火？确实是高科技。”昨日下午1时左右，特地从龙岗的家中赶来的市民高先生，在第九届高交会1号馆14号门附近的××集团展区前的名贵奔驰S350跑车前驻足了很久。

吸引高先生和他身边大批人群的，不仅仅是奔驰S350超过350万元的身价和外观性能，更有这俩跑车内配备的系列高科技技术产品。

在跑车的档位上方，多出了一个长方形的盒子，驾驶者只需将手指轻轻的一刷，跑车就可以自动点火启动；在跑车后排的后备箱也同样是指纹识别高科技产品的结晶，无需任何钥匙，轻轻的刷一下指纹，即可以安全熟识的开锁。

“这俩奔驰跑车内配备的很多高科技产品，都是我们机遇指纹识别技术最新研发的成果。”昨日下午，××集团总裁对记者说。

据了解，××集团作为深圳知名的高科技企业，20年前即已注册成立，目前已经成为全球指纹识别行业的先驱者和领跑者，也是全球最大的指纹技术产业化企业和全球最大的指纹锁生产企业。

指纹技术飞进寻常百姓家

事实上，此次奔驰跑车上展示出的指纹识别技术应用，更多的是让观众

们了解到，此前一直作为高科技的指纹识别技术，似乎正在飞进寻常百姓家。

“指纹识别技术现在已经不是想象中的高科技，而是完全可以大规模产业化应用的技术。”××集团总裁介绍，此次应用到展出的奔驰S350跑车上的多项指纹识别技术，已经具备大规模产业化应用到各种车型的基础。

据了解，首次亮相的指纹识别点火技术全套设备只需800元左右，而且在任何一家4S点内均可安装，指纹识别锁更是只需200元左右的投入即可安装。在使用上，也只需要简单的设定即可以自由舒适使用，而不是此前一些人想象中的繁琐晦涩。

“最近几年，公司处在快速增长时期，今年市场业绩方面有望再此翻番。”在高交会现场，××集团高层向记者介绍，目前无论是在国内还是全球的指纹识别技术上，××都已经成为前驱者和领跑者。

“又一家深圳崛起的高科技企业，正在走向全国走向全球。”现场的深圳科技局一位负责人感慨。

(项目管理)项目管理案例分析

（项目管理）项目管理案例 分析

工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8

周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础

2020年(项目管理)项目执行流程

（项目管理）项目执行流程

项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一， 特制定本程序； 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进 行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准 项目经理）制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目 经理重新修改《项目计划书》；

3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目 经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内， 由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验， 若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经 理修改需求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目 经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设 计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评 审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项 目组成员修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排 项目组成员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安 排项目组成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收， 若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同 时项目经理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目 经理修改项目总结；

(项目管理)项目管理应用案例

【案例一】科林工业公司 科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。工厂每天3班，每周工作6天。 4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。 6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。 从表面看来，新组织结构很好。高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。管理者需要答案! 【思考题】 1、新结构与哪种项目管理组织形式相似? 2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。 3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效? 4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。 5、分部经理实际上有资格评估什么信息? 6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。他应该向谁寻求帮助？ 7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?

8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？ 9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论? 10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题? 【案例二】蓝宝石公司 早在80年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。但其结果是灾难性的。进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。 在系统，软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。在每个项目申，MIS将作为同用户组联系的“结点”。 公司开展了一系列的项目管理培训课程。并要求所有职员参加。MIS组的职员只有一小部分参加。他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。显然，监管人员太忙。尽管他们大多数都身兼两职：项目管理和直线管理。 培训课程结束后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。【思考题】 1、案例中的主要问题是什么? 2、培训开展得太晚了吗?解释原因。 3、这些问题可以解决吗?如果可以解决，你有什么建议？

【项目管理知识】关于项目管理的几点思路

关于项目管理的几点思路 通过学习中国铁建股份有限公司《印发〈股份公司股份公司党委关于严格经济责任的决定〉的通知》精神，使我感触很深，觉得加强企业所有管理人员，特别是项目经理的经济责任管理已是势在必行，刻不容缓。在当今建筑市场竞争十分严峻、低标价竞争的形势下，切实规范经营管理行为，严格经济责任，维护企业的健康发展就显得尤为重要。作为企业项目经理的一员，经过几年来的实践，对如何加强项目工作的管理，我谈谈自己的几点想法。 一、要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头，项目经理是这个龙头中的龙头，如果龙头”的素质不高、责任心不强，必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书，但必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心和敬业心，才能担任项目经理，否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白，项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的，需要在现场真刀实枪地干，挖空心思地管。理论固然重要，如果不能脚踏实地真抓真管，再高深的理论也只不过是夸夸其谈。实干出效益，真管、巧管更能出效益。因此我认为，在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上，必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用，必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则，不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已，要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定，要依靠严密的制度来规范项目管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者，要敢于处理，否则，就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的，就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击，亏损项目就会越来越多，公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养，让他们有机会在项目 经理、副经理岗位上锻炼，不断提高其职业道德水平和业务素质，不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥，而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内外复杂局面的能力，这不仅是项经理部建设的需要，也是公司培养项目经理人才、提升项目管理水平和实现做嬴项目、做强工程公

项目管理项目管理案例

项目管理项目管理案例 Prepared on 22 November 2020

项目概况 某实业公司拟建一度假村。 选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约10,000m2。 主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。 各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。 项目总投资￥1亿，建设周期2年。 目组织结构图 项目实施合同结构图

项目管理组织结构图 项目管理职能分工表 职能代号：信息—I，决策准备—P，决策—E，执行—D，检查—C。

项目管理任务 本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理： 1.投资控制：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手 段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏

差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是：（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议； （2）审核设计概算，并提出审核报告和意见； （3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值； （4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考； （5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性； （6）在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议； （7）严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。 2.进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实 现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是:

项目管理的主要内容

项目管理的主要内容 一般项目管理的内容主要包括以下九个方面： (一)范围管理 基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项，重要包括包括： ①项目立项：项目的开始。 ②项目规划：将项目划分为几个小的单元，更易管理的部分。 ③项目界定：确定一个范围说明，作为将来项目决策的基础。 ④项目核实：项目范围的正式接纳。 ⑤项目变更与控制：控制项目范围的变化。 (二)时间管理 时间管理是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。包括具体活动的界定、活动的排序、时间的估算、进度安排及时间控制等各项工作。 ①项目管理流程：分析工作顺序，工作工期和资源需求，编制项目进度计划。 ②项目时间的估算：估计每一项工作所需要的时间段。 ③项目进度控制：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体流程。控制项目进度计划的变化。 (三)成本管理 成本管理是为了保证在批准的项目预算内完成项目的资源管理过程。它包括资源的配置、成本费用的估算及费用控制等工作。 ①项目资源规划：确定为完成项目需要何种资源、多少资源。包括：人、设备、材料等等。 ②项目成本预算：对完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算，将总费用估算分配到各单项工作上。 ③项目成本控制：控制项目预算的变更。 (四)质量管理 质量管理是为了确保目标达到客户所规定的质量要求而实施的一系列管理过程。其中包括项目质量的规划、控制和保证等。 ①项目质量规划：确定项目的相关质量标准，并规划如何达到标准。 ②项目质量控制：监控项目的执行结果，确定是否符合相关的质量标准。 ③项目质量保证：定期评价总体项目执行情况，提高项目相关人员完成质量标准的信心。 (五)人力资源管理 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极洼都得到最有效地发挥和利用而采取的一系列管理措施。它包括：人员招聘、相关人员的项目管理培训、队伍建设与开发、组织协调、激励、监控、评价等一系列工作。

项目管理部项目管理流程草案

项目管理部项目管理流程草案 版本所属部门编写人 V1.0 项目管理部冯林 角色说明：PM（项目经理） PO（产品经理） TL（技术主管） SA（架构师）QA（测试人员） UED（用户体验设计） DEV（开发人员） 敏捷管理流程 具体实施步骤： *第一阶段：需求建立阶段* *第二阶段：需求提交阶段* *第三阶段：需求评审阶段* *第四阶段：技术方案时间确定阶段* *第五阶段：开发阶段* *第六阶段：测试阶段* *第七阶段：上线阶段* *第八阶段：总结阶段*

第一阶段：需求建立阶段 1.1提出需求构想 参与方：项目经理，产品经理，运营 描述：产品经理或项目经理或运营人员根据目前的数据，市场需求，产品趋势，市场动向等方面，提出下一阶段产品改进或新产品的构想或规划，进行讨论， 了解该产品的实现方式是否可行，是否满足市场需要，是否有成功案例，产品 生命周期有多久，带来的效益如何。 方式：各种资料收集 1.2产品构想私下讨论 参与方：项目经理，产品经理，运营，产品负责人 描述：将现状和目标明确，讨论是否可行。 方式：私下讨论 第二阶段：需求提交阶段 2.1需求文档编写 参与方：产品经理 描述：根据市场需求和产品目标，编写相应产品文档，上传到wiki上并共享给大家。 方式：编写文档 2.2产品文档初审 参与方：产品经理经理，项目经理，产品经理，各部门经理。 描述：产品经理发出产品文档初稿给各部门主管及项目经理，提出相关审核意见，反馈到wiki中，进行保留，然后根据反馈情况进行文档修改，部门负责人根据需求定义，目前的工作安排情况，分配人力资源。并确定相关的技术负责 人（TL）

[项目管理]项目管理的几大过程

（项目管理）项目管理的 几大过程

哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。 3.强大的沟通能力 胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然，也有一些不够踏实的朋友把沟通和吹牛当成了完全的一回事情，在和客户交流的时候口若悬河的说一些不着边际的话。这种人，碰到不懂，不太认真或者好奇心强的客户是有一定市场的；而有水平，负责任的客户往往会觉得这种人不可靠，一般不会把单子交给他。PM 需要把握好这个度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的时候一定要有基础的去吹，对从来没涉及过的领域或者根本不懂的东西轻易不要发表意见，挑选

自己熟悉的方向合理的进行发挥，适当的留上一两手，给对方高深莫测的感觉，效果最好。 4.优秀的售前团队 这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER们的团队合作提出了比较高的要求。一般公司在接下一个单子进行到一定程度的时候，PM往往会尴尬的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到或者根本做不到的事情。这种情况非常多，销售的任务是拿下单子，我听到的销售们说的最多的就是"没问题"或者"NOPROBLEM"，但是当我听到客户的要求和销售的回答时我总是心惊肉跳，很不自然。销售是非常辛苦的，为了建立客户关系，尤其是空白的市场是很不容易的，往往为了一个单子会牺牲非常多。在这种情况下，和销售进行协调自然而然的又落到了PM的头上。在销售和客户做承诺之前，PM要主动的跟销售交流，提供粗略的总体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量，而不是等出了问题再被动和销售在老板面前互相推委责任。在组建团队的时候，PM要根据团队里每个人的素质和任务进行因人置宜的信息传递。优秀的售前团队合作是接单的重要保障。在商务谈判的实际操作中，存在着各式各样的问题，PM的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点可以肯定，这是PM成为PM的第一道关，也是最重要的一关。接不到单子，PM将失去存在的意义。与销售有所不同，PM 在该阶段的任务除了接单，还要尽可能的搜集客户关键人物的资料并与对

(项目管理)项目专业术语

项目范围管理基准计划( baseline ) 概念开发( conceptual development ) 配置管理 ( configuration management ) 控制系统( control system ) 成本控制账户( cost control accounts ) 成本加成合同( cost-plus contracts ) 可交付成果 ( deliverable ) 里程碑( milestone ) 组织分解结构 ( organization breakdown structure, OBS ) 项目收尾( project closeout ) 项目范围( project scope ) 责任分配矩阵( responsibility assignment matrix, RAM ) 范围基准计划( scope baseline ) 范围蔓延( scope creep ) 范围管理( scope management ) 范围报告( scope reporting ) 范围说明( scope statement ) 工作说明书( statement of work, SOW ) 总承包合同( turnkey contracts ) 工作分解结构代号( WBS codes ) 工作授权( work authorization ) 工作分解结构( work breakdown structure, WBS ) 工作包 ( work package ) 项目风险管理可能性和后果分析(analysis of probability and consequences) 变更管理(change management) 商业风险(commercial risk) 应急储备金(contingency reserves) 合约/法律风险(contractual/legal risk) 控制和文档化(control and documentation) 交叉培训(cross-training)

(项目管理)项目专业术语

项目范围管理 基准计划（baseline） 概念开发（conceptual development） 配置管理（configuration management） 控制系统（control system） 成本控制账户（cost control accounts） 成本加成合同（cost-plus contracts） 可交付成果（deliverable） 里程碑（milestone） 组织分解结构（organization breakdown structure, OBS）项目收尾（project closeout） 项目范围（project scope） 责任分配矩阵（responsibility assignment matrix, RAM）范围基准计划（scope baseline） 范围蔓延（scope creep） 范围管理（scope management） 范围报告（scope reporting） 范围说明（scope statement） 工作说明书（statement of work, SOW） 总承包合同（turnkey contracts） 工作分解结构代号（WBS codes） 工作授权（work authorization） 工作分解结构（work breakdown structure, WBS） 工作包（work package）

项目风险管理 可能性和后果分析(analysis of probability and consequences) 变更管理(change management) 商业风险(commercial risk) 应急储备金(contingency reserves) 合约/法律风险(contractual/legal risk) 控制和文档化(control and documentation) 交叉培训(cross-training) 执行风险(execution risk) 财务风险(financial risk) 固定总价合同(fixed-price contract) 违约赔偿金(liquidated damage) 管理应急金(managerial contingency) 指导(mentoring) 项目风险(project risk) 项目风险分析和管理(project risk analysis and management, PRAM) 风险识别(risk identification) 风险管理(risk management) 风险缓解策略(risk mitigation strategies) 任务应急金(task contingency) 技术风险(technical risk)

项目管理项目管理案例

项目管理项目管理案例文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

项目概况 某实业公司拟建一度假村。 选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约10,000m2。 主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。 各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。 项目总投资￥1亿，建设周期2年。 目组织结构图 项目实施合同结构图

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项目管理任务 本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理： 1.投资控制：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段， 在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是： （1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议； （2）审核设计概算，并提出审核报告和意见； （3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值； （4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考； （5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性； （6）在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；

一个完整的项目管理流程

一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000 的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程 师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细 设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产 负责人、测试工程师等。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理 批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料； 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表， 提交进度表，提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发 的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理 批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码；按照《测试大纲》测试合 格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师；进入测试阶段。 要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 6、结构详细设计

(项目管理)项目管理的几大过程

项目管理的几大过程 一.商务谈判 1.作人的姿态 作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM 一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，

(项目管理)项目运营方案

项目运营方案（初稿） 目录 一、意义和指导思想 二、市场环境 三、管理架构 四、年度经营指标和经营成本 五、营销策划 六、工作展开 七、分段实施 八、配套支持 九、三年发展计划 十、风险因素

一、意义和指导思想 ⒈意义 ⑴是公司走创意化产业研发之路的探索，是企业投资管理和运营服务管理的专业化分工的有效尝试。 ⑵是3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇之时，以中国民营企业运营产品介入国有电信服务业的互利双赢战略的初始和首创。 ⑶将通过双方资源的合理整合，全面促进无线增值应用业务全方位加速发展，其中合作双方将计划用3到4年时间促使公司手机游戏用户数额达到占中国手机游戏市场份额30%的中期目标 ⒉指导思想 开源节流，积极进取；技术为本，产品创新；整合资源，用活机制；脚踏实地，激励奔腾！ 二、市场环境 ⒈中国电信集团3G手机游戏市场概况 随着3G网络覆盖以及3G手机的推广普及，3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇。手机游戏在即将过去2009年已经成为手机增值应用内容提供商最大的增长亮点，有赶超手机铃音之

势头。据中国电信BREW平台近日统计的数据，截至到2009年11月30日，通过JVAV/BREW平台手机游戏下载量达到3356万次，同比增长348.01%，活跃用户超过2200万，总体收入达到6.86亿元，短短两年不到的时间，发展非常迅速。。 ⒉中国移动通信及中国联合通信公司手机游戏市场概况 易观国际发布《2009年度中国手机游戏市场季度监测》显示：中国JAVA手机游戏市场2009年度总体市场规模达到22.87亿元人民币。其中中移动与中联通JAVA游戏市场规模为16.01亿元人民币，由于新计费平台上线，多种推广活动和运营商基于新平台推出的游戏打包等推广活动刺激了用户下载，使本年度JAVA保持稳定增长状态，其同比增长146.84%。 ⒊市场简略分析 ⑴中国电信： 中国电信今年加大了手机游戏整治和营销推广力度，积极参与市场的主动出击，并围绕三个重点：一是：调整SP/CP准入机制，屏蔽非法下载渠道，制定了以运营商为平台的更加规范、健康、安全的手机游戏下载制度；二是：围绕WAP手机，大力发展3G手机在线联网游戏业务；三是：利用套餐捆绑优惠方式促销，以增加新的市场热点。 ⑵中国移动 中国移动集团的百宝箱业务也在加大对手机游戏发展力度，吸引众多国内优秀手机游戏SP加入，整合资源以抢占3G手机游戏市场竞争有利先机。 ⑶中国联通 随着中国联通的GSM扩容、3G网络建设以及联手与iPhone手机捆绑销售方式的定案，手机网络游戏平台开发的构想也初步成型，中联通将拉手iPhone网络游戏开发者平台加入JAVA手机游戏开放展开竞争。

(项目管理)项目背景

VONTRON 抗污染膜元件在氨基酸浓缩领域的应用 北京时代沃顿科技有限公司 刘广庆 王思亮 吴宗策 金焱 1 项目背景 湖北某氨基酸厂一直通过动物皮毛、人发等物质经化学工艺提取L-半胱氨酸溶液，L-半胱氨酸作为蛋白质的分解产物主要用于医药、食品、化妆品等行业。L-半胱氨酸是一种新陈代谢所需要的营养剂，可治疗肝炎、发育不正常、病后脱发症，也用于伤寒痢疾、流感等急性传染病、气喘、神经痛、湿疹及各种中毒疾患,是防止肝硬化及其它肝病的良药；同时，L-半胱氨酸又可作为羧甲基半胱氨酸、乙酰基半胱氨酸等半胱氨酸系列衍生物生产的原料、食品添加剂、化工原料，抗氧化剂等。 由于氨基酸源液中浓度较低，同时含有较多氨水等杂质，因此在生产中需要对原液进行浓缩提纯。该厂以前一直选用进口反渗透膜元件进行提纯，其使用寿命大致在90天左右，更换费用极高、同时浪费很多人力。2005年11月，该厂选用北京时代沃顿科技有限公司生产的复合反渗透膜元件进行浓缩生产，膜元件的各项运行指标一直稳定，延长了使用寿命，降低了生产成本，用户对使用结果满意。 2 总体设计 2.1 膜元件的选用 反渗透膜分离氨基酸基于两点:筛分效应和电荷效应。分子量大于膜的截留分子量的物质，将被膜截留，反之则透过，这就是膜的筛分效应。反渗透膜的表面活性层由聚电解质构成，膜表面通常带有一定的电荷，离子与静电膜的电荷相互作用称为Donnan 效应。与膜同号的离子被排斥，异号离子被吸引，不同符号的离子透过率不同，对膜表面的污染速率也不同。 因此，氨基酸的反渗透分离过程应充分考虑以下几点:pH 值、氨基酸分子量、膜的截留分子量和表面电荷。 羧酸分子中烃基上的一个或几个氢原子被氨基取代的化合物叫做氨基酸。根据氨基和羧基的相对位置，可分为α、β、γ-氨基酸，其中α-氨基酸在自然界存在最广，也最重要，其结构通式如下图所示: CHCOOH R H 2N 所有的氨基酸都同时含有羧基和氨基，是一种两性物质。在溶液中的带电状态，随着溶液的pH 值而改变。带有一氨基和一羧基的α-氨基酸随pH 值的离子形态变化如下: H 3N CHCOOH R 2N 3N CHCOO R R OH A ())(A ) (A 改变溶液的pH 值，可以使氨基酸带上正电荷或负电荷，也可以使它处于正负电荷相等即净电荷为零的偶极离子状态。净电荷为零时的溶液pH 值称为氨基酸的等电点(pl)。根据等电点的数值，可以将氨基酸分为酸性氨基酸、碱性氨基酸和中性氨基酸三种类型。根据氨基酸在溶液中的不同带电形式，可以选用不同膜元件进行提取和分离。 L-半胱氨酸（Cys ）微溶于水,象其他氨基酸一样是一种两性离子，在水溶液中氨基和羧基在不同pH 下离解。

【项目管理知识】项目开发中的管理

项目开发中的管理 项目中麻烦的是需求的变动，今天改成这个样子，过两天客户又要改成那个样子，又过两天又要在初的样子上加点东西，翻来覆去翻来覆去的修改，要忍受这来来回回的折腾，真的是心理能力要有够好。去年8月开始一个和平船的项目，中间需求大变了一回，本来是以页面为主的形式，做了两三个月整站做的差不多了，忽然客户又要改版成flash的，那个晕啊，于是大家又开始赶工。很不爽的就是这个样子，整个来了个大翻身，前几天听同事说偶脾气好，被客户折腾了这么久还能忍受，没办法，真的是带个项目就是要不管风吹雨打，都保持平常心，重要的就是不时调整自己，隔两天看看电影听听音乐，和同事吹吹牛，咋的整自己舒服就咋整，怎么着不能看着项目就来个审美疲劳，有空多想想money，心情就好的多。 经常会遇到客户说，这个东西急着要，要什么什么时候赶出来，这个时候千万要拿得住，不能一味听客户的，要考虑到风险，首先考虑这个能不能做，做的话能不能完成，需不需要加班加点。如果做起来有难度，有没有替代方法，要真正了解客户想要的是什么东西，评估一个合理的时间，不能客户说多少时间就多少时间。如果情况比较急，也要考虑是不是加班就一定完的成，完成的质量又怎么样。同时不要想当然的认为只要加班就一定完的成，要做好一个项目固然免不了加班，不过要充分考虑到每个项目开发人员的情绪，适当的安排加班，如果今天需要加班，就要想到今天加班了明天就可能工作效率比较低，要权衡加班的得失和项目的进度，总之，就是加班要加的适当。从头到尾一个人可以贯穿整个项目的不多，往往某个人这个项目做了一半，就被抽到另外一个项目中，新加入的人对整个项目又不是很了解，这就需要花时间去带，如果项目周期比较长，可能在前期先熟悉上手，后面就能帮上忙，如果是周期比较短的项目，必要性就不是很大了，与其花力气去带，不如把这个时间用到项目上。

[项目管理]项目管理基础知识

（项目管理）项目管理基 础知识

这些潜在的问题可能会对软件项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。 3风险管理 项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。 在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，风险管理包括四个相关阶段： 风险识别识别风险的方法常用的有风险识别问询法（座谈法、专家法）、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法等。 风险评估对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。 风险处理一般而言，风险处理有三种方法，①风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留，当风险量不大时可以余留风险。③风险转移。

风险监控包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。 在IT软件项目管理中，应该任命一名风险管理者，该管理者的主要职责是在制订与评估规划时，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险，风险管理者最好是由项目主管以外的人担任。 4风险识别 风险识别就是企图采用系统化的方法，识别某特定项目已知的和可预测的风险。常用方法是建立“风险条目检查表”，利用一组提问来帮助项目风险管理者了解在项目和技术方面有些风险。在“风险条目检查表”中，列出了所有可能的与每一个风险因素有关的提问，使得风险管理者集中来识别常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、依赖性风险、需求风险、管理风险及技术风险等。“风险条目检查表”可以以不同的方式组织，通过判定分析或假设分析，给出这些提问确定的回答，就可以帮助管理或计划人员估算风险的影响。软件项目一般有如下五类风险： 4.1产品规模风险 有经验的项目经理都知道：项目的风险是直接与产品的规模成正比的。与软件规模相关的常见风险因素有：

(项目管理)项目管理体系

（项目管理）项目管理体系

项目管理体系 为适应项目部工作的特点，实现人员的灵活调配及相互间的分工协作。制定此管理体系，重点解决以下问题： 1.制定出在工程实施过程中不同阶段的岗位职责。 2.明确各个岗位间工作的衔接与配合。 3.提出项目部各部门管理工作的远景规划、工作程序。 4.建立有效的激励机制。 5．体现技术、方案、电算、虚拟施工、先行，后组织落实施工。 6．发挥团队精神、使用复合人才、培养综合管理能力、体现创新意识 7．建立一种适应施工任务波动性、不连续性项目部有效运转的机制。 1.持续性工作 1.1项目经理：制定项目战略部署、市场开发、成本管理、人事安排、协调组织工作 1．1技术负责人：新技术开发管理工作，技术资料整理工作，应用技术培训工作。 1．3施工员：掌握各专业技术、预算、成本、等复合型知识。 1.4质量：计量、测量、检测器具的开发管理。 1.5财务、预算：综合成本核算、结算、数据信息管理。 1.6材料：建材市场信息、材料厂商、价格的数据管理。新材料开发、 1.7消防、保卫：办公、库房消防器具管理，保卫制度管理。 1.8安全：施工机戒、临电、防护器具的管理

1.9劳资、工会：管理人事、劳务、分包方档案，制定项目部培训计划、安排业余生活。1．10考核：由项目经理/技术负责人组织，相关部门人员参加。 2.投标阶段 2.1招标书分析（项目经理或技术负责人组织） 分析招标文件明示或隐含的各项要求，结合项目部自身情况，在质量、进度、资金控制方面予以综合考虑，制定总体战略部署，工作计划安排。 参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算 2.2技术负责人组织 新技术、工艺、材料的合理采用对质量、进度、成本的影响 参加人：技术负责人、材料、专业工长,预算 2.3成本测算、进度计划 根据现有图纸以及本项目部完成工程中的经验数据进行工程量计算进而完成成本测算（概算）和进度预测。 参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算 2.4标书分工编写 协议书、投标书：项目经理、技术负责人