战略思维与战略管理概论

企业战略管理概论叙述

组织战略主要规定了组织的发展方向、发展重点、行为方式以及资源分配的优先领域。通过战略管理有助于组织对竞争者做出反应，适应环境的变化，有效地利用可获得的资源。研究和实践表明：战略管理确实影响着一个公司的绩效和财政上的成功。

在本章我们将战略管理定义为把企业内部力量和企业外部机会成功地结合起来，寻求企业发

展并保护企业处于劣势的方面免受外部环境威胁和冲击的管理活动。

1 战略思维与战略管理

战略管理（Strategic management）被视为一种具体计划类型，属于长期计划范畴。作为一种长期计划和组织的总计划，战略管理是建立在战略思维基础之上的。战略思维意味着以长远的目光、以全局观念来审视组织的发展和竞争环境，思考如何适应内外部环境的变化。对战略概念、战略层次、战略制定和执行过程的全面理解，是战略思维的始点和关键环节。

战略是企业与不断变化的外部环境间谋求平衡的一种规定，是关于企业经营方向和解决经营活动中所遇到的问题所应遵循的全局性、长远性和指导性的原则和规定。它是一套关于企业长期利益最大化的有次序决策。具体地讲，是围绕企业与环境这一核心问题，从企业内部不同层次上系统地提出的有关自身发展的方向和行动方案。它通常被用以指导企业整体经营活动，以达到企业资源运用效率和效益完美的统一1。

战略管理是一系列制定战略和执行战略的决策和行动，是一个连续过程。战略管理有助于管理者思考和回答这样一些战略问题：组织目前的状况如何，处于一个什么样的位置，组织想达到什么目标，竞争环境正在发生哪些变化，其趋势是什么，采取哪些行动有助于组织目标的实现？

通过战略管理，有助于经理们明确组织的发展方向、发展重点、行为方式、资源配置的优先次序以及组织如何作为一个整体而有效运作，从而更好地实现战略目标。

战略的特征1

一种方向性决策：企业确定的方向及其实现过程是长期的，决定企业的长期利益。

多层次性决策：典型意义上的战略包含公司层、事业层和职能层三个层次；

环境约束性决策：注重与环境的关系，即企业内部能力与外部环境的适应性；

系统性决策：有明确的和特定的决策过程。

一般而言，战略管理涉及如下几个基本要素：

⑴业务范畴（Scope）。涉及哪方面的业务、产品或服务？

⑵独有优势（Distinctive competence）。优于竞争对手的优势是什么？如成本，分销网络或客户关系，等等。

⑶资源配置（Resources deployment）。对资源的认识、运用和分配。

⑷协同作用（Synergy）。组织中不同部门如何有效合作，以取得协作增效的效果。

2 战略层次

如果公司只生产单一产品或提供单一服务，那么管理当局只须制定单一的战略计划就可以了。但事实上许多公司是多元化的，这些公司往往还拥有多种职能部门。因此，我们有必要区分战略层次。

2-1 公司层战略

如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司层战略（Corporate –level strategy）。其关心的问

题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列（product lines）的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业（Joint venture）等等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。

战略的层次

2-2 事业层战略

当一个组织从事多种不同事业时，建立战略事业单元（Strategic business unit）更便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的事业或相关的业务组合，每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。

因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品-细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。

事业层战略（Business-level strategy）关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；

发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。

全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益，在可接受和控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展。

2-3 职能层战略

职能层战略（Functional-level strategy）回答这样的问题：我们如何支持事业层战略。职能部门如研究与发展、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。

3 战略管理过程

战略管理过程一般包括9个步骤。如下图：

3-1 确定组织当前的宗旨、目标和战略

定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同1。

当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。

3-2 分析环境

环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。

管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。

关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

3-3 发现机会和威胁（Opportunity-threat）

分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。

在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力1[英]加里·哈默,[美]C.K.帕拉哈莱德,霍华德·托马斯,唐·奥尼尔.战略柔性:变革中的管理[M].北京:机械工业

供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

3-4 分析组织的资源

这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？

这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。

3-5 识别优势和劣势(Strength-weakness)

优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力（Distinctive competence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。

管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

上述四个步骤，我们一般成为机会-威胁-优势-劣势分析，即SWOP分析。

SWOP分析在内外环境分析之后，下一步的工作就是识别来自外部环境的机会或威胁与来自内部资源的优势或劣势之间的适应性和差异性。其适应性与差异性的含义是指内外部环境因素的相互一致、相互重叠或相互偏离的程度。这种内外部环境的综合分析，即为SWOP适应性分析1。

在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

某公司员工满意度SWOT分析2

1宁建新.企业核心能力的构建与提升[M].北京:中国物资出版社,2002:136-141.

该公司决定确立三个改进弱项,由新成立的人力资源部和培训部开展弱项改进:

第一,改变公司目前使用的工资制度,建立科学合理的绩效考核与薪酬制度;

第二,建立内部培训制度,进行全员素质教育;

第三,大力推进企业文化建设.

3-6 重新评价组织的宗旨和目标

按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。

3-7 制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

3-8 实施战略

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

3-9 评价结果

战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。

4 公司层战略框架：总战略

总战略（Grand strategy）是企业为实现长期目标所采取的主要行动的总体计划。总战略大体可以分为三种类型：

4-1 增长战略

增长战略（Growth strategy）意味着扩大企业的经营规模和业务领域。根据美国学者沃尔特?戈德堡和彼得?斯坦尼勒等人的研究成果，仅就企业并购行为而言，其形成的动因就有14个方面：扩展市场势力；限制竞争，加强垄断；利润驱使；需求减少或竞争加剧，企业增长能力下降；实行多元化经营，减少企业风险；合理的规模经济；获取必要的资源等生产要素；取得生产管理技巧；替换现有管理人员；利用税收漏洞；通过发行新证券，获取利益；政府放松管制；增强国际竞争力；借贷兼并兴起，低利率的诱导1。

企业可以通过一体化或多样化经营寻求增长，这种增长可以通过直接扩张、购并等方式来实现。

⑴一体化战略与多样化战略1，2

一体化战略是以企业当前活动为核心，主要通过在纵向和横向两个方面上合并或兼并其他企

业，取得规模经济增长的一种战略方案。它有横向一体化和纵向一体化两种基本形式。

横向一体化（Horizontal integration，水平一体化，横向整合战略）战略强调企业通过合并或兼并处于同一经营领域的企业来扩大经营规模。其特点是与生产同一种产品或处于同一经营领域的企业实行一体化经营。例如，具有相同工艺、技术和技能的炼钢厂A与炼钢厂B就可以实行横向一体化。横向一体化有助于实现规模经济，是企业迅速扩大当前生产能力、提高市场占有率的一条有效途径。不过，横向一体化可能过分偏重同一种产品或经营领域，从而产生经营风险。

纵向一体化（Vertical integration，垂直一体化，纵向整合战略）战略强调企业向两个方向或其中一个方向扩张：当朝着最终用户方向扩张，自行生产其生产链条上的下游产品时，称为前向一体化；当朝着生产的上游发展、自行生产其生产链条上的上游产品时，称为后向一体化。前向一体化有助于企业增强市场渗透能力，保证销售的稳定或持续增长。后向一体化有助于减少对投入资源，尤其是关键性资源的依赖性。纵向一体化战略能够大大强化企业在同行业中的竞争地位。

纵向一体化3：公司选择自己生产原材料/或经销制成品，而不是依赖独立的供应商、代理商或代理人。它可以

☆抵御供应商或销售代理商的要挟问题（Holdup problem）。

☆封阻市场进入或回避封阻。如通过后向一体化控制关键的投入资源，封闭稀缺输入品的供应，从而对行业的新进入者建立进入障碍；如果存在进入批发和零售市场的壁垒，制造商也可以前向一体化批发和零售环节，通过控制销售渠道防止已经前向一体化的厂商的封阻，或达到封阻竞争对手和新进入者进入市场。

☆限制企业在所处行业的竞争程度，使企业可以在较高的价位上制定价格，获得较大的利润（如达到价格歧视）。

☆消除不完全竞争的影响。

☆降低关于专用性资产(Specific assets，企业用来进行特定生产经营活动的资产。其中，专用性包括地点的专用性、物质资产的专用性、贡献资产和人力资源的专用性)交易的风险。

1俞明南:现代企业管理(第四版)[M].大连:大连理工大学出版社,2002:46-57.

2中国人民大学工商管理学院、会计系:同等学力申请硕士学位综合水平统考工商管理学科考前辅导(第二版)[M]. 北京:中国人民大学出版社,2001:195-200.

☆保证产品/服务质量。

在一体化战略中，企业整个经营业务仍限制在原行业范围内，而在多样化战略中企业则进入

与本行业不相关的行业和市场中去。

理查德·鲁姆特用相关性（Relatedness）这个术语来衡量公司的产品组合、技术和市场的相似程度，并用分享相关技术特征和产品特征或分销渠道的产品市场活动对公司收入的贡献程度来衡量相关性。鲁姆特根据经营活动的相关性将公司分为四种类型，其中前两种可以称为低程度多样化经营。

1

单一业务公司（Single business）：95%以上的年收入来自于单一活动或行业的公司。

主导业务公司（Dominant business）：70%到95%的年收入来自于主营业务的公司。通常，主导业务拥有纵向一体化的几个层次（如炼油），然后通过横向一体化（如向石油开采方向发展，或向石油深加工方向发展）逐渐成为主导型业务企业。

相关业务公司（Related business，）：主营业务的收入占总收入的比例低于70%，同时企业的各项业务之间以某种形式相互关联。这种形式也可称为中等程度多样化经营。

不相关业务公司（Unrelated business）：主营业务的业务额占总销售额的比例低于70%，并且各项业务之间没有关联的企业，也可成为不相关多样化经营。

当然，在实际的分类中，我们更要重视各项业务之间的联系。例如，我们可以把一家既生产计算机软件又生产计算机硬件的企业看作是相关多样化企业。但是，假如上述两项业务是完全独立、互不相干的，既没有研究开发上的合作，又没有生产制造上的合作，更没有销售上的联系，所用的品牌等无形资产也不相关，那么，这家企业就属于不相关多样化。

⑵直接扩张与够并战略

1.直接扩张

直接扩张（或内部扩张）是指企业依赖自身利润的再投入及相应的融资政策通过内部各因素的改善而实现的企业扩张行为。这里所谓的企业内部各因素主要涉及企业产品、技术、人才、资本运行质量等。企业直接扩张的特点在于企业扩张是一个企业内部的行为，并不需要其他企业介入，因而不会带来企业产权结构的变化2。

企业运用这一方式进入新经营领域时，往往需要企业改良产品，或把现有产品投放新的市场，或开发新的产品。除了发生生产设备、人员投资外，还需要克服如商标识别、专有技术使用等结构性壁垒，以及因该领域已进入企业的报复行为而导致的额外投资。

通常，通过企业内部开发新产品或依靠内部扩张建立新企业需要大量的投资和相当长的时间。1[美]戴维·贝赞可,戴维·德雷诺夫,马克·尚利.公司战略经济学[M].北京:北京大学出版社,1999:182.

据估计，在发达国家新建企业需要8年时间才能取得利润，需要12年时间才能产生大量的现金流；88%的产品创新不能取得足够的投资回报，大约60%的创新产品在获得专利后的4年内被大量模仿。因此，内部开发被管理者看成是高风险的投资1。

通过购并企业获得对被购并企业资产的支配权。这种方式有助于迅速获得外部经营资源，利用被购并企业的人员、技术和商标等扩大经营规模，开拓新的市场。

2.购并（Merger and Acquisition）

由于直接扩张（内部扩张）的局限，企业往往选择与其他企业合作或通过对其他企业的控制实现企业的扩张。企业外部扩张往往改变企业的产权结构，因此股权结构多元化是企业外部扩张的基本标志，而且资本市场是企业外部扩张的重要前提。

根据《大不列颠百科全书》的解释2，兼并（Merger）是指“两家或更多的企业、公司合并成

一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司”。兼并后，原有劣势企业将不再存在。

合并（Consolidation），也称企业联合，是指两个或两个以上的企业通过法定方式进行重组，

重组后原有的企业都不再继续保留合法地位，而由新组建的公司取而代之。

收购（Acquisition）是指一家企业在市场购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的

控制权。

广义上，企业合并有两种形式，一种是吸收合并，即由一家企业接受另一家企业的合并行为，吸收合并使得前者得以存续，因而又称存续合并。另一种是新设合并，即两家或多家现有企业合并到一起，组建一个新的企业。合并后，原有企业都将不复存在，因而又称创新合并。新设合并本质上属于现有几家企业的联合。

在国外和香港地区的报刊和出版物中关于购并（Merger and Acquisition）的英文词语有Merger、Acquisition、Consolidation、Take Over、Tender Offer、Take Offer、Amalgamation 等。

Merger：物体之间或权利之间的融和或相互吸收，通常融合或相互吸收的一方面在价值或者重要性上要弱于另一方，融合或吸收之后较不重要的一方不再独立存在。香港《公司收购与合并守则》中文本将Merger译为“合并”。

Acquisition：获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产，尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。

1俞明南:现代企业管理(第四版)[M].大连:大连理工大学出版社,2002:52.

Consolidation：合并行为或合并后的状态，指二个或二个以上的公司合并为一个新设立的公司，即A公司与B公司合并成为C公司。

Take Over：取得控制权或经营权——并不限于绝对的财产权利的转移。香港《公司收购与合并守则》中文本将Take Over译为“收购”。

Tender Offer：公开收购要约或标购，指一个公司向另一个公司的股东提出购买他们所持有的后一公司股份的要约。这种要约有时会附有要约人所能接受的股份最高与最低价格，通常以报纸广告的形式或以统一邮件的形式向后一公司的所有股东发出。标购的目的在于获取后一公司的控制权。在后一公司抵制收购的情况下，这种标购也常用于夺取后一公司的经营权。

Amalgamation：不同种类间，或不同因素、团体、协会、联盟或公司间的联合，以形成一个同质的整体或体系。

美国公司法对“兼并”的解释是指一个公司吸收另外一个公司后另外一个公司被解散而不复存在，其财产转移到存续公司的行为。

并购涉及众多的名词、术语，有最狭义的、狭义与广义之分，（陈共，周升业，吴晓求，1999）。最狭义的并购是指公司法（指《中华人民共和国公司法》）中所定义的吸收合并或新设合并。狭义的并购是指“一企业欲将另一正在营运中的企业纳入其集团中或一企业借兼并其他企业来扩大

市场占有率或进入其他行业，甚或将该企业分割出售以牟取利益。即除公司法上的吸收合并或新设合并外，尚包括股权或资产的购买，而且此种购买不以取得被购买方全部股份或资产为限，仅取得部分资产或股份亦可。”广义的企业并购是“除狭义并购外，任何企业经营权的转移（无论是形式上或实质上的转移）均包括在内”。本文所采用概念是以上的狭义并购为基础，表述为通过转移企业所有权或控制权方式来实现企业扩张和发展的经营手段。这里转移所有权和控制权，既包括转移全部所有权和资产的吸收合并或新设合并，也包括取得部分股权和资产的一定程度控制

权转移。其目的是实现企业扩张和发展。聂祖荣：我国公司战略并购及其障碍

https://www.sodocs.net/doc/8415636942.html,

通过合资进入新经营领域也是一种战略选择形式。通过合资经营有助于合资方进入彼此的经营领域，共同经营，共担风险，从而使双方在生产经营上紧密联系，实现双方资源与能力互补，达到共同发展的目的。

4-2 收缩战略

收缩战略（Retrenchment strategy）意味着减小经营规模或多元化经营的范围。其中，企业从某一经营领域撤退，可选择的方式包括：

收割（Harvest strategy），指企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略。其战略行为包括严格削减甚至终止投资，减少设备维修，减少或停止研究开发和广告宣传活动，减少产品品种规格，缩减使用的分销渠道，实行整体的收缩政策，以便在清算前增加经营单位的短期现金流量。

清算（Liquidation），指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理（首先将全部资产变为现金，然后按优先次序清偿债务，最后如有剩余再按优先顺序及原来的股本数额按比例还给股东）。

清理分自动清理和强制清理。前者一般由股东决定，后者须由法庭判定。清算是所有战略抉择中最为痛苦的一种。对于单一经营企业来说，清算意味着结束了企业的生存；对于多种经营企业来说，清算意味着关闭一定数量的经营单位和解雇一批员工。在继续经营毫无希望的情况下，早期的清算比被迫破产对股东的利益更为有利。否则，企业在该领域中继续经营下去，只能耗尽自己的资源。

放弃（Divestiture），指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让（如卖掉一个子公司或收回在子公司的股本与子公司脱离），最大限度地收回投资。在实施放弃战略时，企业要把

握时机1。

4-3 稳定战略

稳定战略（Stability strategy）指企业力图在一个受控的状态下维持目前的经营规模或保持低速增长。在组织经历了一个迅速、混乱的成长阶段后，管理者往往采取稳定战略以整合其经营单位并确保公司的经营效果。

4-4 组合战略

组合战略（Combination strategy）即公司同时实行两种或两种以上前面提到的战略。制定公司层战略的成功方法之一是BCD 矩阵。

BCD 矩阵是Boston consulting Group于20世纪70年代初期开发出的一种投资组合分析方法。这种方法是将每一个经营单位标在一个两维的矩阵图中，从而显示哪一个经营单位能够提供高额的潜在收益，哪一个经营单位是组织资源的漏斗。其中，横轴代表企业在行业中的相对市场份额

地位，即企业某项业务的市场份额与这个市场中最大竞争对手市场份额之比。高市场份额地位（分界线为1-1.5）意味着该项业务在所在行业中竞争地位强，在市场中处于领先地位；纵轴表示行业

1中国人民大学工商管理学院、会计系:同等学力申请硕士学位综合水平统考工商管理学科考前辅导(第二版)[M]. 北

市场增长率，即企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力（在分析中，其分界线为10%）。图中纵坐标与横坐标的交点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。1

相对市场份额

市

场高低

增高吉星业务问号业务

长☆？

率低现金牛业务瘦狗业务

BCD矩阵

根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，BCD 矩阵可以把企业全部经营业务定位在四个象限之中：

⑴高增长-弱竞争地位的“问题”业务（Question marks）。这个象限的产品或业务处于一个新的迅速增长的行业，但相对市场份额地位低。前者决定了企业需要大量投资以支持其生产经营活动，后者决定了其能够生成的资金很少。因此，这种产品或业务处于最差的现金流量状态，风险性强，可能成为“吉星”业务，也可能失败。

因此，对于问题业务，企业须对取投资前景进行分析，判断其转移到“吉星”业务所需要的投资量，分析其未来的盈利性，从而决定其是否值得进一步投资。

⑵高增长-强竞争地位的“吉星”业务（Stars）。这个区域的产品或业务处于快速增长的市场上，并且拥有占据支配地位的市场份额。“吉星”业务是诱人的，在增长和获利方面均有着极好的长期机会。但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资。

一般而言，为了保护或扩展“吉星”业务，使其在增长的市场上占据主导地位，企业应在短期内优先提供它们所需的资源，支持其继续发展。

⑶低增长-强竞争地位的“现金牛”业务（Cash cows）。这类产品或业务处于成熟的低速增长市场上，市场地位有利，盈利率高。因为这类产品不再需要大量投资于广告宣传和生产扩张，因此公司可以获得丰厚的现金流量，并用于支持其它业务的发展。不过，“现金牛”业务的增长前景是有限的。

⑷低增长-弱竞争地位的“瘦狗”业务（Dogs）。这类业务处于饱和的市场上，竞争激烈，可获利性很低，经营绩效不佳，只能为企业带来少量利润。

1中国人民大学工商管理学院、会计系:同等学力申请硕士学位综合水平统考工商管理学科考前辅导(第二版)[M]. 北

一般地，如果这种业务还能自我维持，应缩小经营范围，加强内部管理；如果已彻底失败，没有扭转的可能性，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

BCD 矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略选择上，BCD 矩阵有两点重要贡献：⑴该矩阵有助于直观地分析每项经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择地、集中地运用企业有限的资金；⑵有助于企业确定经营业务的投资组合，并为帮助人们理解性质各异的业务及确定战略资源分配的优先次序提供了一种分析框架。比较理想的投资组合是企业有较多的“明星”和“现金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦狗”业务。

BCD 矩阵研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额的公司，往往能够产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从“现金牛”身上挤出尽可能多的“奶”来，把“现金牛”业务的新投资限制在必要的水平上，而利用“现金牛”产生的大量现金投资于“吉星”业务。对于“瘦狗”业务不存在战略问题，这些业务一般应当出让或者寻找机会清理变现，不值得保留或追加投资。出售“瘦狗”业务获得的现金可以用来收购或资助“问题”业务。最难做出的决策是“问题”业务。管理当局应当限制投机性业务的数量。

但是，实践中BCD 矩阵也有一定局限性。首先，企业确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。其次，将企业业务划分为四种类型，相对来说有些过于简单化。再次，BCD 矩阵中市场地位与获利之间的关系也会因行业和细分市场的不同而发生变化。最后，经营业务的战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要考虑行业技术水平等其他指标。

5 事业层战略框架：波特竞争战略理论

这个层次的战略关心的是如何进行竞争。上述三种战略也适用于这一层次（如同时生产几代产品的企业），但不同的是他们不是通过开拓或放弃某些业务来实现的，而是通过竞争行为来实现的。事业层战略制定的两种基本模式，一是波特竞争战略理论，二是产品生命周期理论。这里我们主要介绍波特竞争战略理论。

5-1 产业分析

波特（Michael Porter）通过对一些商业组织的研究，认为某些产业确实具有内在的高利润率，但这并意味着处于“瘦狗”产业中的企业就不能大量赚钱。他认为任何企业都可能取得成功，关键找到正确的战略，获得竞争优势。他认为，任何产业都存在着5种基本竞争力量，这5种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发产业内在经济结构的变化，从而决定着产业内部竞争的激烈程度，决定着产业中活动获得利润的最终潜力，即潜在的盈利性1，2。

⑴现有企业之间的竞争

现有企业的竞争是指市场内在位企业为争夺市场占有率而进行的竞争及产业内竞争行为的强度。它强调公司通过降低价格、产品创新、广告、赊销或者促销活动等不断追求优于竞争者的经营绩效。不过，市场上也可能只有很少的竞争活动，公司满足于其占有的市场份额，他们无意于通过挑起价格战等去改变市场平衡。波特认为有很多因素决定者一个产业中的竞争程度。

——需求缓慢增长或下降。如果需求缓慢增长，公司只有通过从竞争者那里夺得市场份额才能保持其历史增长速度。

——高固定成本（成本构成）。如果产业的成本构成中包括很高的固定成本，而边际成本很低，

那么，公司将承受着必须充分利用其生产能力的巨大压力。同时，如果需求下降，公司就需要利用削价或其他武器去保持销售额。

1D·福克纳,C·鲍曼.竞争战略.中信出版社[M],1997:50-62.

按成本习性即成本与业务量之间的关系，将成本划分为固定成本、变动成本和混合成本。 边际贡献是指销售收入减去变动成本后的余额。即，M=S -V=（P -V ）Q=mQ

息税前利润是指支付利息和交纳所得税之前的利润。即，EBIT=S -V -a=（P -v ）Q - a=M -a 在其他条件不变的情况下，产销量的增加一般不会改变固定成本总额，但会降低单位固定成本，从而提高单位利润，使息税前利润增长率大于产销量增长率。反之，产销量的减少会提高单位固定成本，降低单位利润，使息税前利润的下降率也大于产销量下降率。如果不存在固定成本，所有成本都是变动的，那么边际贡献就是息税前利润，这时息税前利润变动率就同产销量变动率完全一致。在某一固定成本比重下，销售量变动对息税前利润产生的作用，称为经营杠杆。

在单价和单位变动成本不变的条件下，产销量和边际贡献的变动率相等。但是由于固定成本的存在，产销量变动率与息税前利润变动率不相等，后者大于前者1。

只要企业存在着固定成本，就存在着经营杠杆的作用。但不同企业其经营杠杆作用的程度是不同的。对经营杠杆进行计量的常用指标是经营杠杆系数（或经营杠杆度）。所谓经营杠杆系数是指息税前利润变动率相当于产销量变动的倍数。

基期息税前利润

基期边际贡献产销量变动率息税前利润变动率经营杠杆系数== 引起企业经营风险的主要原因，是市场需求和成本等因素的不确定性，经营杠杆并非利润不确定的根源。但是，产销量增加时息税前利润将以DOL 的倍数的幅度增加，而产销量减少时息税前利润又将以DOL 的倍数的幅度减少。因此，经营杠杆扩大了市场和生产等不确定性因素对利润变动的影响。而且，经营杠杆系数越高，利润变动越激烈，企业的经营风险就越大。于是，企业经营风险的大小与经营杠杆有着重要关系。一般而言，在其他因素不变情况下，固定成本越高，经营杠杆系数越大，经营风险越大。

a

M M EBIT M DOL -==

——周期性波动导致生产能力周期性过剩。在生产能力闲置（或出现剩余生产能力）时，公司为了保证工厂开工，将会加剧产业内的竞争程度。

——低转换成本。当购买者从一个供应商转换到另一个供应商时，就会发生转换成本（Conversion cost）。转换成本可以是有形的，也可以是无形的（如与某供应商之间的顺利的合作关系）。

——产品差异程度与品牌特征。

——市场集中度。

对现有企业间竞争的估计需要对市场结构、产品差异、销售过程的性质、生产能力的利用等情况进行详细分析。顾客的作用是很重要的，当他们认为能够通过逛商店来比较不同的替代产品，从而节省大量费用时，现有企业间的竞争将更加激烈。

⑵进入障碍

利润对投资者是一个信号，并能经常导致潜在进入者。新的进入者进入市场的最终结果，必然是降低产业的获利水平，然而市场上存在很多障碍，可以阻止潜在进入者进入其中。进入障碍指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。

——规模经济。如果大规模经营可以产生显著的成本优势，那么新进入者就必须达到这种规

模。否则，到单位成本将限制其获利能力。规模经济同样存在于广告、采购、研究与开发和售后服务等活动之中。

——资本需求。如果资本成本很高，也会限制潜在进入者的数量。资本成本包括生产设施建设，研究与开发费用，建立销售网点费用以及产品初期促销费用等。

——学习曲线效应。经验的不断积累可以使人们逐步发现更有效的工作方法。因此，通过学习经验的积累可以降低单位成本。新进入者可能因缺乏经验而处于高单位成本的劣势（经验曲线

是指当某一产品的积累生产量增加时，产品单位成本趋于下降。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：劳动的效率，工艺的改进，产品的改善）1。

——专有技术。专利能够保护防止新的进入者。专有技术或者专门技能将增加进入的难度。

——顾客忠诚（或产品差别化）。顾客可能特别偏好某种品牌，或者与现有供应商建立了非常

密切的关系，而不愿意割断这种关系。新进入者要争取顾客必须劝说顾客，使其认为发生的转换成本是值得的。

1中国人民大学工商管理学院、会计系:同等学力申请硕士学位综合水平统考工商管理学科考前辅导(第二版)[M]. 北

——获得销售渠道。

——转移成本。顾客由于选择新的进入者的产品而承受很高的转移成本是另一种进入障碍。

——政府政策。

——获得低成本投入。

进入障碍也可能是战略性的。例如，现有企业可以保持剩余的生产能力或以削价来威胁。退出障碍同样也可以作为进入障碍，因为它提高了那些最终可能失败的新进入者的财务赌注。

⑶替代威胁

与潜在进入者一样，替代品能够夺取业务和加强现有企业之间的竞争。替代品为被替代品的价格规定了最高水平。新的替代品通常代表着新的技术，即使这些替代品最初看来是无害的，但新的替代品的出现可能会给现有厂商和产品施加强大的威胁。在下列情况下，替代品的威胁是很大的：

——有许多相同的有效成本方法满足相同顾客的需要；

——顾客转向替代品只承担很小的转移成本；

——顾客对价格非常敏感，而替代品价格很低。

⑷购买者的议价能力

购买者的议价能力即顾客或客户通过价格谈判从销售者或供应商那里获得价格优惠或较低价格的能力。强议价能力意味着能迫使价格下降，从而减少销售者的利润。顾客或客户在如下情况下具有强大的议价能力：

——购买次数很少，但购买量巨大；

——购买者承受很低的转换成本，具有较低的忠诚度；

——购买者面对很多小的销售商；

——对于购买者来说，所购买的产品并不重要，购买者可以接受它，也可以放弃它；

——购买者掌握了大量的关于竞争性产品的信息，他们可以利用这些信息进行讨价还价；

——当存在实际风险时，购买者决定后向一体化，即自己生产而非购买。

⑸供应商的议价能力

与上述情况相对的是，在不影响销售的情况下，供应商提高售价的能力就是其议价能力。供应商拥有议价能力的主要原因是：

——对于购买者来说，对外采购是非常重要的；

——购买者变换供应商时将产生很高的转移成本；

——供应来源非常有限；

——对供应商来说，任一购买者都不是重要的顾客；

——当存在实际风险时，供应商决定前向一体化。如汽车制造商不再经过经销商销售，而是建立自己的分销子公司。

如果供应商是强大的，它们就能提高产品的价格，从产业中获得更大的利润。如果公司面临着强有力的供应商和购买者，那么，该公司的利润就会受到严重影响。

以上5种力量分析的主要用途，是为管理者提供一种思考竞争环境的框架。其意义在于：——通过上述分析，有助于企业更加深刻地认识产业的性质或竞争状况，识别影响环境的主要竞争力量。

——有助于企业识别战略集团，并确定自己的战略区割（空间）界限。

同一行业的不同公司通常追求不同的战略。一个战略集团是同一行业中相互竞争的公司集合，

它们与集团外的公司在战略的一项或几项关键方面有所不同，并通过移动障碍将自己与其他类似集团相互区别开来1，2。阻止公司改变战略集团的因素被称为移动障碍（Mobility Barriers）移动障碍包括规模经济、专有技术、政府许可证之获得、分销渠道控制与市场营销能力等。不同的战略集团具有不同的移动障碍。

用于识别战略集团的战略维度通常包括：

a.组织变量：规模和范围，分销渠道，纵向一体化，多样化，与母公司的关系，与政府的关系。

b.营销与产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务。

c.财务变量：成本，债务水平（杠杆）

例如，作为R&D领先者的制药公司传统上直接通过医生推销产品，而“模仿”公司则更倾向于价格方面的竞争。

我们可以用战略图来识别一个行业中的战略集团，进而分析子集团中的竞争者。

接下来是竞争者分析。竞争者分析的主要因素包括：竞争者的市场优势、与其相关的关键能力、竞争者现行和未来的可能战略、竞争者的文化特征及基本目标。竞争者分析有助于我们回答下列问题3：

——竞争者对目前的市场地位满意吗？

——竞争者的最主要缺点是什么？

——竞争者在近期会改变其战略吗？如果会，将怎样改进呢？

——我们采取什么行动会引起竞争者的最激烈或最微弱的报复呢？

——在什么领域内可以与竞争者合作？

——我们如何将市场基础移向我们具有卓越之处的方面？

1[美]戴维·贝赞可,戴维·德雷诺夫,马克·尚利.公司战略经济学[M].北京:北京大学出版社,1999:.412-415.

2D·福克纳,C·鲍曼.竞争战略.中信出版社[M],1997:64.

通过回答这些问题，就可以发现实现竞争优势的新观念。

——有助于更好地评价公司的核心能力；

——有助于重新定义市场，使其与核心能力相适应，或根据竞争的需要确定培育哪些新的能力；

——在上述基础上，开发合适的战略。

当然，产业竞争状态总是不断变化的，因此管理当局需要定期地对其所处产业的竞争状态进行重新评估。

5-2 选择竞争优势

按照波特的观点，没有一家企业能够成功地通过为所有的人做所有的事来达到超出平均水平的绩效。他认为，管理当局必须选择一种能给公司带来竞争优势的战略。管理当局可以从如下三种基本战略中进行选择1。究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和竞争对手的劣势。管理当局应当避免不得不与产业中所有竞争者拼杀的局面，而将自己置于竞争对手所不具备的强有力地位。

⑴成本领先战略

当组织试图成为产业中低成本的生产者时，它实行的就是成本领先战略。成本领先战略（Cost leadership strategy）指企业通过加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，成为产业中成本领先者的战略。当然，实施这一战略要求公司所提供的产品或服务必须是能与竞争对手相比的，或至少是顾客愿意接受的。

企业凭借其低成本优势，可以有效地抵御上述5种竞争力量：⑴形成进入障碍；⑵增强讨价还价能力；⑶降低替代品威胁；⑷在价格竞争中处于有利地位。

企业怎样获得成本领先优势呢？其典型的竞争行为包括采用高效的设备、技术创新、低人工成本以及优惠地获取原材料等等。

实施成本领先战略企业的特征

权力集中化强，严格的成本控制；

持续投资能力和强大的研究开发能力；

标准化的产品、生产工艺和简易化的生产技术；

高效率的生产销售系统；

经常的、详尽的控制报告；

现场监督，有限的授权。

成本领先战略要求企业不能将主要精力和资源用于产品差别化上，因为这将增加成本。成本领先者只提供标准产品，而不率先推出新产品。例如在彩电行业，成本领先者不会率先推出数字式电视，除非这种电视已成为市场中的主流产品。

1中国人民大学工商管理学院、会计系:同等学力申请硕士学位综合水平统考工商管理学科考前辅导(第二版)[M]. 北

成本领先者通常不采用针对每个细分市场提供不同产品的做法，而是选择一个规模较大的市场提供较为单一的产品。因为这样可以获得大量生产和大量销售的好处。理论上将这种好处概括为经验曲线效应和规模经济效应。

成本领先战略也有一些风险问题。其一，技术变化可能会使成本领先者赖以形成竞争优势的经验曲线效应化为乌有；其二，成本领先战略在全球市场应用时可能会受到来自于其他国家低劳动力成本和汇率变动等其他成本因素的冲击；其三，这一战略容易遭到竞争者的模仿；其四，这一战略可能由于过于关注于成本而忽视顾客需求的变化。

⑵差异化战略

差异化战略（Differentiation strategy，别具一格战略）指企业通过提供与众不同的产品和服务，满足目标顾客的特殊需求，从而形成竞争优势的战略。这一战略试图使本公司的产品和服务与同

行业其他企业的产品和服务有所区别，它强调高超的质量、非凡的服务（海尔的五星级售后服务）、

新颖的设计、技术性专长，或者不同凡响的品牌形象，而非产品和服务的成本。实施这一战略的关键是，特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本。

这一战略的基本假设是：消费者愿意为差异化的产品付出较高的价格。实施这一战略的企业需要有很强的市场运作能力、创造性的目光以及作为市场领导者的声誉。

如果消费者是忠诚的，那么差异化战略有助于降低与竞争者的竞争。成功的产品差异能够抑制大客户的议价能力，因为产品是有别的——这也有助于免遭替代产品的威胁。在消费者忠诚（Customer loyalty，顾客忠诚）的条件下，差异化战略对于潜在的进入者也构成了一种进入障碍。

差异化战略的特征

基础研究能力强（产品创新）；

有机式的组织结构，各部门之间协调性强；

超越思维定势的创造性思维能力和洞察力；

市场运作能力强（市场研究能力，促销能力使市场认可产品是有差异的）

基于创新的奖酬制度；

公司在产品质量和技术领先方面的声望。

差别化战略在很大程度上是一个营销管理问题，市场细分的许多变量都可以作为差别化战略的基础。企业甚至可以通过唤起顾客的心理欲望来建立产品的差别化形象，如“沃尔沃”强调产品的安全性来唤起顾客对生命的热爱，“索尼”则始终强调它在家电领域的先锋形象。

差别化战略必须时刻关注市场的变化、技术的变化和模仿者的竞争，努力建立不可模仿的独特能力。

⑶专一化战略

前两种战略是在广泛的产业细分市场上寻求竞争优势，可以称为广泛覆盖战略（Broad coverage strategy）。而专一化战略（Focus strategy）则是在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，目标是占领这个市场。当然，专一化战略是否可行，取决于细分市场的规模，以及

该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。研究表明，专一化战略对小企业是最有效的战略，这是因为小企业一般不具有规模经济性或内部资源，从而难以成功地实行其他两种类型的战略。

专一化战略的特征

可以应用成本领先或差别化战略瞄准特定的目标市场；

富有弹性的价值观（把握技术进步、替代品的出现，消费偏好的变化）

保持顾客忠诚；

鼓励雇员亲近顾客，保持与顾客的联系。

波特还用徘徊其间（Stuck in the middle）这一术语来描述那些不能够明确地凭借某一种基本战略来取得竞争优势的公司。这样的组织虽然难以获得长期成功但仍然能够生存，往往是因为它们处于非常有利的产业中，或者因为其竞争对手也像它们一样处于徘徊状态。

⑷保持竞争优势

无论采取哪一种竞争战略，企业的目的都是为了维持竞争优势，获得长期成功。但是，技术的变革、顾客需求的变化，尤其是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使得保持竞争优势并非易事。因此，无论采取哪一种战略，管理当局都不能因为一时的成功而自鸣得意。管理当局必须持续地做出努力，使自己始终领先于竞争对手一步。

值得指出的是，一般战略三分法是波特于1980年所著的《竞争战略》一书中提出的。在随后的10年间，波特经过不断探索和修订，已将专一化战略纳入成本领先战略和差别化战略的范畴（见《竞争优势》和《国家的竞争优势》）。实质上，波特的竞争理论是一种市场定位理论，即企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即低成本或差别化，在斟酌企业的竞争范围（Competitive scope），即大（宽）市场或小（窄）市场，然后在下列四种取向中选择最适合企业本身条件的一种1：

低成本配合大市场（成本领先战略取向）

低成本配合小市场（成本专一化战略取向）

差别化配合大市场（广义差别化战略取向）

企业竞争战略取向的选择

明茨伯格在1988年所著的《一般战略——走向综合结构》一书中认为，波特的低成本战略，其实质与差别化战略同出一辙，因为降低成本并非企业最终目标，通过降低成本而调低售价才是企业最关心的事情。因而，低成本战略是一种特殊的差别化战略，即价格差异化战略。

6 职能层战略

职能层战略是公司主要职能部门支持事业层战略的行动计划。公司主要的职能部门包括研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门。这些部门的经理人员制定与事业层战略相一致的战略以实现组织的总目标。

例如，一家公司采取了一种差异化战略，并推出了一种新产品，而且预计在产品生命周期的早期阶段会取得较快的增长。为保证其增长，人事部门应制定适当的方案，包括雇佣新职员、培

训中层管理人员适应新的岗位。市场部门必须进行市场试销（Test marketing，新产品试销活动，先在一个较小地区试销，据以判断该产品是否受消费者欢迎，并据以决定是否进行大量生产），发

起广告宣传攻势，以及对消费者进行追踪调查。财务部门应制定计划筹措资金。

对于成熟期的产品或低成本战略，则应采取不同的职能层战略。人事部门应采取措施保留或培养一支稳定的职工队伍，包括调任、晋升以及鼓励和激励高效安全生产。市场部门应致力于巩固品牌忠诚，发展与已经建立起来的分销渠道之间的良好关系。生产部门应保持长期生产作业，使生产作业标准化并努力降低成本。财务部门应着眼于净现金流量和积极的现金平衡。

7 战略实施

战略实施可能是战略管理中最困难、最重要的部分。在目前的竞争环境中，人们越来越认识到战略制定和战略实施中协同作用的重要性。战略的制定和实施，需要远见卓识、直觉和雇员参与。战略实施涉及到多种工具的应用。一旦战略已经确定，就需要运用领导、组织、信息和控制系统以及人力资源管理的手段来加以落实。

领导领导是一种影响组织成员的思想和行动的能力和过程。领导能力包括说服、激励下属，以及变革公司价值观念和文化的能力。管理者可以通过向员工发表演说、发布公告、建立共同体（联盟）以及说服等形式使中层管理人员及其他员工接受其远见卓识。如果管理者能够使员工参与决策，战略实施可能更加容易，因为员工已洞悉战略并愿意为执行战略作出许诺。本质上，领导就是激励雇员采取新的行动。对于公司的某些战略而言，其核心可能就是向雇员渗透新的价值观和态度。

如何培养企业管理者的战略思维能力

如何培养企业管理者的战略思维能力 摘要：战略思维，作为一种着眼于全局和长远来观察、思考和处理问题的科学思维方式，是企业管理者必须具备的基本素质。在对战略思维的概念和主要特征进行分析阐述的基础上，提出了新形势下培养和提高企业管理者战略思维能力的方法与途径。 随着我国改革开放的不断深化和经济全球化、信息化以及知识经济时代的来临，经济社会发展的步伐大大加快，企业管理者面临的经营环境日益复杂多变，这就要求管理者只有站在全局的高度进行战略性的思考和谋划，才能科学地把握时代的脉搏，预见其发展趋势，掌握工作的主动权，不断取得事业的辉煌。因此企业管理者必须建立和运用科学的战略思维方式，努力提高认识问题、分析问题和解决问题的战略思维能力，以有力地推动所经营事业的快速、持续、健康发展，更好地实现股东、客户、员工和其它利益相关者的福祉。 1.战略思维的内涵 一般说来，战略是指在整个政治、经济、军事等社会生活中，那些事关全局、具有根本意义或长远意义的重大问题的决策或方略[l］。就其广义而言，则是指研究全局性、长远性和根本性认识规律的思维方式，是人们分析和解决宏观性、前瞻性、政策性等重大战略问题的立场、观点和方法。古人云：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”万世之谋，全局之谋，就是战略之谋。战略思维是指对关系全局性、长远性、根本性重大问题的分析、综合、判断、预见的理性思维过程，是对社会经济变化发展的运动规律的思考与把握，是管理者思维能力、思维水平、思维成果的高度体现。战略思维的成熟与否，不仅直接制约着管理者观察、分析、判断事物运动变化发展的立场、观点，而且直接制约着管理者的管理方法、管理艺术、管理绩效。因此，战略思维是企业各个层级管理者必须具备的思维方式。 战略思维的核心就是能够把握住事物运动变化发展的趋势，做到“运筹于帷握之中，决胜于千里之外”，这就需要管理者能够深谋远虑，具有战略眼光和洞察能力。事物的运动变化发展尽管是曲折多变的，但其内部总包含着一定的规律性，认识了事物发展的客观规律，把握了事物发展的趋势，才能做到运筹帷握，

【精选】企业战略管理概论-第一章

企业战略管理习题 第一章企业战略管理概论 第一节企业战略的基本概念 一、填空题 1、在制定企业战略的过程中、目标和战略三者紧密相连、相互制约。 2、是企业存在的目的和理由。 3、经营哲学主要通过和两个方面表现出来。 4、企业的目标由目的、、企业应该实现的指标水平、组成。 5、战略目标是选择的依据。 6、战略目标可分为和两大类。 7、长期目标以市场占有率、与股票价格等指标来衡量企业战略的最终效能。 8、为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。 9、是战术的灵魂，是战术运用的基础。 10、狭义企业战略由产品和市场范围、、竞争优势和四要素构成。 11、描述企业战略的5P’s模式指、、、和。 二、选择题 1、关于企业使命的思想主要是以（）于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。 A 麦克尔·波特 B 彼得·德鲁克 C 克利夫·鲍曼 D 格里·约翰逊 2、“成为西部的哈佛”属于（）种愿景陈述方式。 A 从质和量的角度陈述 B 从战胜竞争对手的角度陈述 C 从相关角色的角度陈述 D 从内部改造的角度陈述 3、以下（）不属于企业业务界定的要素。 A 顾客的需要 B 顾客 C 技术和活动 D 企业生产能力 4、以下各因素中（）不属于企业内部利益群体。 A 顾客 B 股东 C 董事会 D 管理人员和员工 5、以下哪一个不属于企业的目标体系。（） A 战略目标 B 战术目标 C 长期目标 D 年度目标 6、以下哪一项不属于战略目标。（） A 企业规模 B 销售收入和盈利增长率 C 企业目标市场 D 技术能力 7、以下哪一个指标不是衡量长期目标质量的标准。（）

A 可实现性 B 可度量性 C 灵活性 D 激励性 三、判断题 1、愿景不仅描述对未来的期望，而且包括实现这些愿望的具体途径和方法。（） 2、确定企业宗旨往往是一个反复认识和实践的过程。（） 3、企业目标是企业使命和宗旨的具体化。（） 4、建立目标体系的目的是激励员工和凝聚员工。（） 5、企业的战略目标应该以实现企业股东短期利益为主导。（） 6、企业主要从与长期目标的联系、职能部门年度目标间的协调来考察其年度计划。（） 7、安德鲁斯认为：“战略时公司为之奋斗的一些重点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”（） 8、狭义企业战略的定义认为，企业战略决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。（） 9、传统企业战略与现代企业战略定义的本质区别在于：现代概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。（） 四、名词解释 1、企业使命 2、愿景 3、企业宗旨 4、经营哲学 5、战略目标 6、长期目标 7、年度计划 8、企业战略 五、回答题 1、企业满足利益相关者的需求，需做哪些工作？ 2、确定企业使命的意义是什么？ 3、制定战略目标的程序是什么？ 4、企业建立长期目标时应考虑的因素有哪些？ 5、广义企业战略和狭义企业战略的区别是什么？ 6、简述企业战略管理5P’s模式。 第二节企业战略的构成要素和层次 一、填空题 1、企业战略是由、、和四要素组成。 2、协同作用主要表现在投资协同作用、、销售协同作用和。 3、谋求市场占有率、技术领先程度的战略属于。 4、在生产相关产品的多角化经营企业中，和很重要，他们主要解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题。

《企业战略管理》整理笔记——第一章企业战略管理概述

第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述

1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格

战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上，

c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论

问题分析与决策制定技巧

问题分析与决策制定技巧 2010年1１月29-３0日(周一-周二) 上海 【培训对象】:各部门经理，主管和其它各级别人员 【授课老师】：徐子远老师 【课程费用】：3２80元/人 【报名电话】 【主办单位】BＣG-百乔罗管理咨询有限公司 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程简介: 我们每天在工作场所里都碰到很多问题，它们是你提高工作效率与改进生产力的障碍，再你解决这些问题之前,你有必要去了解他们,应用有效的方法去解决。解决问题和决策制定策略将帮助你顺利地深入了解困难,并将之分解，从而步步进逼,各个击破。通过运用这一方法，你就能够在进退两难之际或毫无头绪之时,用一种系统框架来制定风险性决策。 本培训课程通过游戏和案例深入浅出地讲解 课程目的： 1.?掌握如何有效地针对现状发现问题的技巧。 2．理解如何运用更有效的运用解决问题的技巧解决问题。 对象：负责解决问题和制定决策的中层管理人员,新近提升的主管及经理。以及其他有志于增强解决问题的能力的管理人员和员工 课程内容: 1. 在工作场所之问题 Pｒobleｍ in Woｒkｉｎg Plaｃｅ 1)问题的制造者 Whｏ is Prｏｂlem Cｒeatorｓ 2)思考的技巧 ThｉnkｉnｇSｋｉlls 3)从大到小Ｂig TO Small 2.解决问题的八步程序Proceｓs fｏr Solｖiｎg Ｐrｏblｅms ３. 决策Decｉsion Makinｇ

1)决策层面和技巧Dｅcision levelｓ and Ｓｋills 2)决策的过程Dｅcｉsion Making Ｐroceｓs 3)作合理决策的检查表 Checklist for Ｍaｋing Ｅｔhiｃal Dｅcisｉons ４．?结构性地解决问题 Struｃtuｒaｌｐrobｌem Ｓoｌviｎg 1)啤酒游戏Ｂeer Gaｍe (时间约45分钟，以啤酒厂销售过程中的问题分析与解决为案例, 让学员掌握结构性问题的解决方法) 2)将使命化为现实,而不只是改进现状Ｆrom Vｉsion ｔｏＯpｔｉｍa，Iｎsteaｄ of froｍreaｌｔy to Opｔiｍa 3)系统思考(Syｓtｅｍ Thｉｎkｉｎg) 讲师介绍 徐子远老师 徐老师是企业培训和管理方面的专家。近年来，他一直在跨国公司从事培训、培训管理和管理咨询工作,注重将培训和管理理论知识及技巧融于实践中，积累了丰富的工作经验和案例。他先后在可口可乐和阿尔卡特等跨国公司的培训发展部和人事部担任培训经理。曾为可口可乐国内的2３家饮料灌装企业，如上海申美、南京中萃，和阿尔卡特在国内20多家独资和合资企业，以及强生中国，柯达中国，依视路光学,麦当劳，加州斯柏克林,上海电信,索广映像,凯泉泵业集团等公司作过培训。其业务领域涉及公司培训需求分析,公司培训体系和制度的建立,销售和管理课程的开发和讲授,培训的评估和跟踪以及人力资源发展等方面。 他讲授的课程包括: 1.时间管理 2.中级管理技巧 3.主管的基本技巧 4.如何激励下属 5.演讲技巧 6.授权技巧 7.沟通技巧 8.领导技能 9.团队建设 10.系统思考 11.企业发展战略 12.客户服务13.绩效管理 14.有效的面试和遴选 15.项目管理 16.非人力资源经理的人力资 源管理 17.工作分析和工作评估 18.培训需求分析 19.培训员的培训 20.变革管理 21.问题的解决和决策

企业战略管理

企业战略管理第一套试卷 一、单项选择题 1、企业经营战略最终要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效果。这一特征属于( )(答题答案：A) A、全局性 B、长远性 C、抗争性 D、纲领性 2、企业集中全部力量专门生产某种产品，以满足某个市场面的需要。这一战略属于( )(答题答案：C) A、低成本战略 B、差异化战略 C、集中战略 D、稳定型战略 3、企业所确定的战略目标和对策水平与企业的潜在能力比较吻合，采用的手段和措施符合客观实际。这种战略属于（）(答题答案：C) A、保守型战略 B、稳定型战略 C、可靠型战略 D、风险性战略 4、边缘竞争战略的核心在于利用（）来构建一系列的竞争优势(答题答案：B) A、稀缺资源 B、变革的动态本质 C、有吸引力的行业 D、人才 5、安索夫出版的（）一书标志着计划学派的形成(答题答案：C) A、《战略与结构》 B、《管理的实践》 C、《公司战略》 D、《战略管理》 6、战略管理理论的发源地是（）(答题答案：B) A、英国 B、美国 C、日本 D、中国 7、研究和开发战略是（）(答题答案：B) A、总体战略 B、职能战略 C、经营单位战略 D、竞争战略 8、对一个国家的经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走势进行分析。这个内容属于（）(答题答案：B) A、政治环境分析 B、经济环境分析 C、社会文化分析 D、自然环境分析 9、为了弄清行业内各企业总的生产能力与社会需求之间的关系，对企业进行分析，这项内容属于（）(答题答案：C) A、行业技术状况分析 B、行业寿命周期分析 C、行业规模分析 D、行业内战略集团分 析 10、对一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面分析，这个内容属于（）(答题答案：C)

企业战略管理概论 第一章

----- 企业战略管理习题 第一章企业战略管理概论 第一节企业战略的基本概念 一、填空题 1、在制定企业战略的过程中、目标和战略三者紧密相连、相互制约。 2、是企业存在的目的和理由。 3、经营哲学主要通过和两个方面表现出来。 4、企业的目标由目的、、企业应该实现的指标水平、组成。 5、战略目标是选择的依据。 6、战略目标可分为和两大类。 7、长期目标以市场占有率、与股票价格等指标来衡量企业战略的最终效能。 8、为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。 9、是战术的灵魂，是战术运用的基础。 10、狭义企业战略由产品和市场范围、、竞争优势和四要素构成。 11、描述企业战略的5P’s模式指、、、和。 二、选择题 1、关于企业使命的思想主要是以（）于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。 A 麦克尔·波特 B 彼得·德鲁克 C 克利夫·鲍曼 D 格里·约翰逊 2、“成为西部的哈佛”属于（）种愿景陈述方式。 A 从质和量的角度陈述 B 从战胜竞争对手的角度陈述 C 从相关角色的角度陈述 D 从内部改造的角度陈述 3、以下（）不属于企业业务界定的要素。 A 顾客的需要 B 顾客 C 技术和活动 D 企业生产能力 4、以下各因素中（）不属于企业内部利益群体。 A 顾客 B 股东 C 董事会 D 管理人员和员工 5、以下哪一个不属于企业的目标体系。（） A 战略目标 B 战术目标 C 长期目标 D 年度目标 6、以下哪一项不属于战略目标。（） ---------------------------------------------------------精品文档

企业战略管理的战略思维分析比较

企业战略治理的战略思维比较 战略是什么？我们能够用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个差不多问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及进展的基础是制造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何制造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。如此，我们能够讲企业战略确实是如何实现企业自身所定义的价值制造。 一、企业战略治理理论的进展 一般认为，20世纪50年代往常是企业战略治理理论进展的萌芽时期。自20世纪五六十年代以后，企业战略治理理论获得了专门大的进展。其中，60年代有钞票得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合治理理论和迈克尔。波特

的竞争定位理论。 20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业治理的挑战越来越大；从内部环境看，职员素养普遍提高、自我进展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略治理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性治理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行进展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。 20世纪90年代以后，创新和制造以后成为企业战略治理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略治理理论进展的一个新热点，有较大阻碍和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值制造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业差不多越来越把知识看成是自己最有价值的战

第一章企业战略管理概论

第一章企业战略管理概论 一、名词解释 1.战略 2．战略管理 3.公司层战略 4.业务层战略 5．职能层战略 6．战略管理者 7.战略性思维 二、判断题 10.战略性思维是指管理者能站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付，给企业带来前期效益（）

16.电子商务有其独特的竞争形势，从而也要求不同的领导方式（） 1.明茨伯格认为企业战略由五种规范构成:计划、计策、模式、定立、观念。（） 2.根据明茨伯格的观点，当年的福特汽车公司的总裁亨利福特要求了T型福特汽车漆成黑色的决策，可以理解为一种战略。〔〕 3.企业战略脱离现实可行的管理模式，也可以取得好的效果。（） 4.战略分析为制定战略提供了基础，其所描述的结果可与现行战略完全符合。（） 5.战略选择可被看作为纯目的、纯逻辑的行为。() 6.因为战略管理的最终责任由最高管理层的人员承担，所以战略管理是最高管理层的管理者的事() 7.事业部战略的重点在于:如何贯彻企业的总体目标，企业发展的机会与威胁分析，内部条件分析，战略实施中的风险分析和应变能力分析等。〔〕 8.所有权企业、合作企业以及所有者与管理者合一的企业,一般只有1?2个战略管理者，因为在小型企业中整个战略的制定和实施职能可以由少数几个人掌握。（） 9．董事会的董事在战略管理中有两重角色:一是直接参与企业战略制定;二是判断首席执行官的战略管理工作做得是否出色。（） 11.战略性思维主要包括:超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、、人本意识。创新意识（） 12.平均收益是指投资所得的收益超出投资者在同样的风险状况下对在其他方面进行投资所期望得到的收益的部分。() 13.企业战略管理过程仅需要一个有关企业整体战略的决定。()

问题分析与决策教程答案

试卷1 1.要进行正确决策，就要：回答：正确 1. A 对问题做出正确的判断 2. B 对环境做出客观的评价 3. C 对企业拥有的资源做出有效的评价 4. D 以上都包括 2.不属于衡量问题轻重缓急程度标准的是：回答：正确 1. A 严重性 2. B 灵活性 3. C 紧急性 4. D 发展性 3.下列关于状况评估的说法错误的是：回答：正确 1. A 状况评估针对的是单一问题 2. B 状况评估需要澄清和评估所面临的难题群 3. C 要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法 4. D 能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估信息4.拖延问题：回答：正确

1. A 会使问题的紧急性不断增加 2. B 可能在解决问题的过程中又出现了新的难题 3. C 需要对问题进行重新评估 4. D 以上都包括 5.成功的条件不包括：回答：正确 1. A 空间 2. B 高质量的分析 3. C 执行者和批准者的承诺 4. D 时间 6.考虑决策目标时必须考虑：回答：正确 1. A 表面利益与根本利益 2. B 企业利益与员工利益 3. C 短期效益和长期效益 4. D 产品效益和品牌效益 7.识别可能的原因时，要：回答：正确 1. A 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性 2. B 列举可能的原因 3. C 对收集的信息进行有效的评估 4. D 以上都包括 8.在对问题进行评估时：回答：正确

1. A 严重性是第一位的 2. B 紧急性是第一位的 3. C 发展性是第一位的 4. D 应当结合三者考虑 9.在进行问题分析的准备时，首先要：回答：正确 1. A 明确解决问题的误区 2. B 明确解决问题的困难 3. C 明确问题分析的作用 4. D 描述面临问题 10.妄下结论是：回答：正确 1. A 很多中国企业常犯的错误之一，也是最大的错误之一 2. B 信息不足，却认为已经把握了问题 3. C 只把支持自己观念的信息用来去论证结论 4. D 以上都包括 11.决策最大的误区是：回答：正确 1. A 个人喜好导向 2. B 方案优先而不是目的优先 3. C 忽略风险 4. D 决策依据不准确不全面 12.在问题的分析与决策过程中：回答：正确

企业战略管理的战略思维分析

企业战略管理的战略思维分析 本文简要介绍了战略管理理论的发展，重点比较分析了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并探讨了知识经济条件下企业制定战略时所面临的挑战。 战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。 一、企业战略管理理论的发展 一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。 20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。 20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克

战略思维与行为的逻辑

战略：思维与行为的逻辑 2014年03月10日10:12 来源：学习时报作者：徐根兴字号 打印纠错分享推荐浏览量 139 1 战略通常由战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策等组成。这些静态的环节必须有很好的技能使其变成思维与行为的逻辑。 对战略的认知 有人把想法、思路当成战略，这有如让战略深陷雾霾中，只有目标没有方向。战略的成功涉及前提和边界条件、成功要素、挑战、问题与风险、解决路径，等等。有学者认为战略是经过严密论证的非分之想，只有逻辑严密的、有理有据的非分之想才是战略。战略应该是组织实现目标的逻辑，其推进过程，就是组织寻求内部认同和外部开拓的过程。现实中，一些组织在制定战略方面存在的问题具体表现在：缺乏预见性、前瞻性，热衷投机，决策随意性大，藐视规律，缺乏足够的要素准备，乱喊打造一流组织、一流品牌，等等。 一个好的战略要看到未来、能凝聚人心、应杜绝不断地试错。制定战略的难点是选择，如果不会选择、不坚持选择、不断地选择，那么会使组织处于摇摆甚至动荡之中。因此，战略要符合如下几个要点：第一，价值。明确组织存在的价值，其存在才有意义。第二，需求。发现、识别新的需求。第三，定位。让组织明确“有所为，有所不为”，使有限的资源能集聚，研究建立和保持优势需要的时间，重视竞争对手的连锁反应对自身的影响。第四，共识。让所有成员发自内心地认同组织的战略，形成共同愿景和使命。一般来说，在战略形成阶段，依据战术决定战略；在推进阶段，依据战略决定战术。组织的发展方向决定组织未来，管理模式决定成败。因此，战略实施中应该思考如何把方向变成方法，把方法变成模式，只有这样，才能找到成功的路径。 战略的挑战 战略的挑战主要来自如下方面：第一，资源。任何战略没有资源保障，只是梦想。因此，整合资源非常重要，能够整合内部资源是一个优秀的组织领袖，整合业界资源是优秀的行业领袖。第二，时间。能够穿越时间的战略，才能达到终点。很多战略在时间面前拐了弯，经不住时间的考验。环境变化快，组织会常面临战略执行的两难境地：执行下去有可能使组织受损，如不执行，那么前面的各种投入就浪费。所以，好的战略都应该设立战略调整机制。第三，放弃。当新战略所采取的方法与组织过去成功的经验不一致时，愿意放弃既有的利益，往往是领导者勇敢精神的体现。第四，认知与共识。对战略的概念、要素、结构、关系不能形成共识的组织，很难有真正的战略设计与执行。必须要把战略诸要素之间的因果关系、顺序关系、关联关系等理顺。战略要克服组织内部的矛盾，才能形成强有力的战略行动，能形成共识，才能让利益相关方认可组织的战略。在下属中形成共识，就会赢得下属的全身心的投入；对外界形成共识，就会得到外界的信任；能与上级形成共识，就会赢得上级的支持。 战略、机遇、策略、执行的相互关系 战略和机遇。安永会计事务所调查，67%的创业者选择在今天的环境下抓住机遇，而只有19%的成熟商人说要抓住机会。可见，发展的阶段不同，对机遇重要性的认识是不同的。作为一个超越了创业或起步阶段的组织，如果外部有太多的机遇，形成对机遇的过度依赖，从而把追逐机遇变成了投机。投机会放大投机，最后把投机变成习惯、变成目标、变成战略。一个组织如果没有战略，把机遇作为发展的突破口，发展必然偏离方向。停留在机会主义的成功阶段往往是在外部环境好的时候各方都好，当外部环境恶化的时候都不行。实际上机遇思维是被动思维，战略思维是主动思维，机遇属于外力，战略属于内力。战略框架下的机遇，要以战略为坐标，不能冲击战略，而战略的实施需要机遇作为突破口，有利推进。对机会的把

问题分析与决策教程课后测试

问题分析与决策教程1课前测试 2课程学习 3课程评估 4课后测试 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 要进行正确决策，就要：√ A 对问题做出正确的判断 B 对环境做出客观的评价 C 对企业拥有的资源做出有效的评价 D 以上都包括 正确答案： D 2. 澄清问题时：√ A 要把简单的问题合并成一个问题 B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实 C 不一定需要找到问题的本源和实质 D 用列举法弄清问题 正确答案： B 3. 下列关于状况评估的说法错误的是：√ A 状况评估针对的是单一问题 B 状况评估需要澄清和评估所面临的难题群 C 要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法 D 能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估信息 正确答案： A 4. 考虑决策目标时必须考虑：√ A 表面利益与根本利益 B 企业利益与员工利益 C 短期效益和长期效益 D 产品效益和品牌效益 正确答案： C 5. 决策目标可以分为：× A 长远目标和短期目标 B 盈利目标和效益目标 C 必须要求目标和愿望要求目标

D 组织目标和企划目标 正确答案： C 6. 识别可能的原因时，要：√ A 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性 B 列举可能的原因 C 对收集的信息进行有效的评估 D 以上都包括 正确答案： D 7. 中西方决策思维的差异在于：√ A 效率与公平何者优先 B 效率与结果何者优先 C 问题与结果何者优先 D 问题与公平何者优先 正确答案： C 8. 计划行动时，首先要：√ A 收集信息 B 进行承诺 C 事先设定合理的奖惩激励机制 D 进行创造性的思考 正确答案： A 9. 决策分析的基本程序不包括：× A 明确决策目的 B 组成决策团队 C 评估决策方案 D 评估决策风险 正确答案： B 10. 在问题的分析与决策过程中：√ A 优秀的管理者主要依靠个人的感觉、直觉 B 中国的企业主要使用自己制造的适合单个企业情况的模型 C 外国企业多使用问题分析工具 D 以上说法都正确 正确答案： C 11. 在对问题进行状况评估时，首先要：√ A 排出轻重缓急 B 查明具体难题 C 准备采取行动 D 计划行动步骤 正确答案： B 12. 中国绝大部分企业是：√ A 目标型 B 任务型 C 结果型 D 问题型 正确答案： B

战略管理讲义

战略管理讲义 The pony was revised in January 2021

卓有成效的管理者

上篇战略管理概论 第一讲什么是战略 一．什么是战略 孙子曰：兵者，国之大事也。战略是企业的大事。 ☆战略的定义： 战略是以未来为基础的，为企业的生存和发展进行的总体谋划。 战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。 –背景：战争或竞争 –主体：对抗各方 –目的：克敌制胜 （1）谋划 –内容：谋略 （2）行动 - 性质：重大、未来、长远、全局 ☆战略定义的五个层次

◎战略是一套模式（Pattern） ?◎战略是一种定位（Position） ?◎战略是一种选择（Choice） ?◎战略是一种看法（Perspective） ?◎战略是一种概念（Concept） ☆与战略相关的重要概念 战略与使命、愿景、目标的关系 –使命、根本目标、长期目标是战略服务的对象。 –使命是战略制定与实施中的核心思想。 –愿景是企业期望的战略实施结果。 –战略为使命、愿景、根本目标、长期目标的实现确定了行动方针和资源分配方案 –年度目标是战略方案的具体计划 互动讨论： 你认为对企业而言，究竟是战略决定成败还是执行决定成败？

第二讲战略管理的内涵及其过程一．6W战略管理6个核心问题：? --- WHAT （应该做什么）?- 目标与目的 ? --- WHY （为什么要做）?- 理由 ? --- WHERE（到哪里去做做）?- 生存与发展空间 ? --- WHEN （何时做） ? - 时机 ? --- WHO （谁去做） ? - 人力资源配置 ? --- HOW （如何做） ? - 路径与策略

企业战略管理的战略思维及理论发展分析

企业战略治理的战略思维分析 本文简要介绍了战略治理理论的进展，重点比较分析了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并探讨了知识经济条件下企业制定战略时所面临的挑战。 战略是什么？我们能够用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个差不多问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及进展的基础是制造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何制造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。如此，我们能够讲企业战略确实是如何实现企业自身所定义的价值制造。 一、企业战略治理理论的进展 一般认为，20世纪50年代往常是企业战略治理理论进展的萌芽时期。自20世纪五六十年代以后，企业战略治理理论获得了专门大的进

展。其中，60年代有钞票得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合治理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。 20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业治理的挑战越来越大；从内部环境看，职员素养普遍提高、自我进展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略治理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性治理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行进展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。 20世纪90年代以后，创新和制造以后成为企业战略治理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略治理理论进展的一个新热点，有较大阻碍和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生

战略思维与战略管理概论

企业战略管理概论叙述 组织战略主要规定了组织的发展方向、发展重点、行为方式以及资源分配的优先领域。通过战略管理有助于组织对竞争者做出反应，适应环境的变化，有效地利用可获得的资源。研究和实践表明：战略管理确实影响着一个公司的绩效和财政上的成功。 在本章我们将战略管理定义为把企业内部力量和企业外部机会成功地结合起来，寻求企业发 展并保护企业处于劣势的方面免受外部环境威胁和冲击的管理活动。 1 战略思维与战略管理 战略管理（Strategic management）被视为一种具体计划类型，属于长期计划范畴。作为一种长期计划和组织的总计划，战略管理是建立在战略思维基础之上的。战略思维意味着以长远的目光、以全局观念来审视组织的发展和竞争环境，思考如何适应内外部环境的变化。对战略概念、战略层次、战略制定和执行过程的全面理解，是战略思维的始点和关键环节。 战略是企业与不断变化的外部环境间谋求平衡的一种规定，是关于企业经营方向和解决经营活动中所遇到的问题所应遵循的全局性、长远性和指导性的原则和规定。它是一套关于企业长期利益最大化的有次序决策。具体地讲，是围绕企业与环境这一核心问题，从企业内部不同层次上系统地提出的有关自身发展的方向和行动方案。它通常被用以指导企业整体经营活动，以达到企业资源运用效率和效益完美的统一1。 战略管理是一系列制定战略和执行战略的决策和行动，是一个连续过程。战略管理有助于管理者思考和回答这样一些战略问题：组织目前的状况如何，处于一个什么样的位置，组织想达到什么目标，竞争环境正在发生哪些变化，其趋势是什么，采取哪些行动有助于组织目标的实现？ 通过战略管理，有助于经理们明确组织的发展方向、发展重点、行为方式、资源配置的优先次序以及组织如何作为一个整体而有效运作，从而更好地实现战略目标。 战略的特征1 一种方向性决策：企业确定的方向及其实现过程是长期的，决定企业的长期利益。 多层次性决策：典型意义上的战略包含公司层、事业层和职能层三个层次； 环境约束性决策：注重与环境的关系，即企业内部能力与外部环境的适应性； 系统性决策：有明确的和特定的决策过程。 一般而言，战略管理涉及如下几个基本要素：

战略新思维与企业战略管理模式

上海蓝草企业管理咨询有限公司 企业战略思维与战略管理 【课程背景】 随着现代企业管理规范化进程的推进，市场经济体制逐步建立健全，市场开放程度进一步向纵深方向发展，市场竞争也日趋激烈。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地必须根据自身的经营状况，必须制定一套完善的管理规划方案，按照公司发展思路的要求，整合业务内容，调整组织结构，理顺业务关系，发挥资源优势，从而增强企业综合实力，才能真正实现公司健康发展。 【培训对象】 适用于企业董事长、董事、总经理、副总经理、中层干部、战略规划等部门总监【课程时间】1-2天（6-12小时） 【培训收益】 1、建立战略思维和创新观的思维模式 2、掌握战略逻辑,有效战略管理 3、培养思维发散性灵活性，开发右脑潜能，提升想象力和创造力 4、感受美与智慧、创新思维与企业及个人的绝妙融合 5、提升企业竞争力的“道、术、器 【课程大纲】 第一讲战略思维与企业成败 1.向兵法学习战略决策 2.领导的首要任务是战略思考 3.战略家的思维方式 第二讲战略思维与分析模型 1.宏观战略思维 2.行业分析

上海蓝草企业管理咨询有限公司 3.微观企业分析 4.战略分析模型与工具 第三单元创新思维与系统训练 1.创新思维导论 2.创新—时代性主题 3.创新对组织的意义 4.怎样培养和提高创新思维能力 5.创新思维与创新管理 6、创新型团队训练 7、企业创新定式 8.团队创新实战 第四讲战略策划、制定方案 1.战略策划的形式 2.战略的基本架构 3.并购战略与国际化战略 第五讲企业机会发现与把握 1.中国式的成功学 2.机会的发现与把握 讲师信息 一、陈老师（44岁）简介 ◆同济大学全日制工商管理研究生，管理学博士 ◆20余年大型企业管理实战经验 ◆高级经济师 ◆国家一级人力资源管理师

问题分析与决策的学习心得

问题分析与决策的学习心得篇一：问题分析与决策教程学习心得 生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什么样的车子或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。因此，一定要善于分析，谨慎决策，正确决策。 通过学习，我了解并掌握了正确决策的要点及方法等相关知识。 首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药； 其次要对环境做出客观的评价； 再次要对企业拥有的资源做出有效的评价； 然后要对可能面临的困难做出理性的分析； 最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。 第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。 第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。

.逻辑思维 逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。 .问题分析与决策模型 这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤。 查明具体难题 排出轻重缓急 计划行动步骤 准备采取行动 要走出这些误区，就需要一种有效解决问题的方法，而问题分析恰恰是解决问题的桥梁。问题分析的作用在于，它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差，从而明确目标。只有目标明确才能真正有效地解决问题，因此，要解决问题，就要确切地学会怎样定义问题，辨别问题，以及有效地分析收集到的信息。 每个人都可以意识到问题，但面对纷繁复杂的信息，要做出正确的判断并非易事，只有获得与问题本质有关的有效信息，才能分析问题，解决问题。这时就必须通过提出问题来确定问题，必须全面地描述问题的性质，分辨可能的原因。同时，要借鉴已有的经验和常识，提出导致问题的可能因素，

学习课程：问题分析与决策教程试题答案

学习课程：问题分析与决策教程单选题 1.决策过程中不得不面对的问题是：回答：正确 1. A 怎样正确决策 2. B 如何降低决策的风险 3. C 决策的风险越低越好 4. D 以上说法都不对 2.要进行正确决策，就要：回答：正确 1. A 对问题做出正确的判断 2. B 对环境做出客观的评价 3. C 对企业拥有的资源做出有效的评价 4. D 以上都包括 3.澄清问题时：回答：正确 1. A 要把简单的问题合并成一个问题 2. B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实 3. C 不一定需要找到问题的本源和实质 4. D 用列举法弄清问题 4.拖延问题：回答：正确 1. A 会使问题的紧急性不断增加 2. B 可能在解决问题的过程中又出现了新的难题 3. C 需要对问题进行重新评估 4. D 以上都包括 5.成功的条件不包括：回答：正确

1. A 空间 2. B 高质量的分析 3. C 执行者和批准者的承诺 4. D 时间 6.传统的价值观要求：回答：正确 1. A 直率坦荡 2. B 雷厉风行 3. C 高深莫测 4. D 任性率真 7.在对问题进行评估时：回答：正确 1. A 严重性是第一位的 2. B 紧急性是第一位的 3. C 发展性是第一位的 4. D 应当结合三者考虑 8.决策最大的误区是：回答：错误 1. A 个人喜好导向 2. B 方案优先而不是目的优先 3. C 忽略风险 4. D 决策依据不准确不全面9.识别可能原因时，应当：回答：正确 1. A 找出不同点 2. B 找出变化

3. C 列出原因 4. D 以上都包括 10.逻辑：回答：正确 1. A 分为有效逻辑和无效逻辑 2. B 就是自己的想法 3. C 与决策无关 4. D 不是一门科学 11.中国绝大部分企业是：回答：正确 1. A 目标型 2. B 任务型 3. C 结果型 4. D 问题型 12.跨部门的状况评估：回答：正确 1. A 无助于不同部门目标的统一 2. B 使复杂和重要的**更加棘手 3. C 可以帮助确立项目发展的方向 4. D 不能澄清各种复杂的状况 13.要找到问题偏差的原因，就进行：回答：正确 1. A 问题分析 2. B 潜在问题分析 3. C 过程分析 4. D 决策分析

问题分析与决策管理

陈西君老师《问题分析与有效决策》课程大纲华师经纪钟志荣2014-04-21 13:25:22 陈西君老师《问题分析与有效决策》课程大纲 课程背景： 企业经营环境的剧变，管理形态的改变，迫使我们面临前所未有的挑战，问题越来越多，问题越来越大，问题越来越难，解决问题成为企业主管当前最重要的课题。 我们并不是被问题本身所困扰，而常常是被问题产生的原因及解决问题的方式、方法所困扰。本课程将解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合，从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习，帮助学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力，提高问题分析能力，提升决策水平。 课程特色： 实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。 参与性强：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。课程目标： 1、建立学员面对问题时的正确心态与态度； 2、系统性思维方式的学习与锻炼； 3、提供系统的、整体的问题分析方式与解决架构； 4、指导学员问题分析的有效技巧，提高决策质量； 5、运用系统性思考、科学的对比法找出最可能的原因与机会，然后在事实基础上审核可能的原因，避免管理者因抓不住主要问题而浪费有效工作时间； 6、掌握分析问题的思路、方式、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案； 7、掌握对问题、经验进行总结、归纳与提炼的技巧，以助培养遇事能举一反三的能力；

战略管理概论

战略管理概论 专题2. 战略管理概念与理论演进 本专题学习的目的 理解战略与战略管理概念及特性 了解战略管理过程与主体 了解战略管理思想的发展与新论点 2.1 战略管理的概念 2.1.1 战略的概念 "战略"一词来源于希腊字"stratagia",其含义是"将军指挥军队的艺术".《韦氏新国际英语大词典》 (第三版)定义战略一词为"军事指挥官克敌制胜的科学与艺术".而《简明不列颠百科全书》则称战略是"在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术".我国《辞海》中对战略的解释为"军事名词,对战略全面的筹划和指导","泛指重大的,带全面性或决定全局的谋划".由此可见,无论是西方还是中国,战略的概念首先来自于军事领域,大都有对战争全局性的谋划的含意. 20世纪50年代之后,战略的概念用于经济与管理领域. 在20世纪60年代,将战略概念用于工商管理和企业经营中. 美国学者钱德勒于1962年发表了《战略结构.美国工业史的考证》一书; 美国教授安索夫于1965年发表了《企业战略》一书; 美国学者安德鲁斯1971年发表了《公司战略思想》一书; 美国哈佛大学教授迈克尔·波特于1980年发表的《竞争战略》,1985年发表的《竞争优势》等著作. 2.1.2 企业战略的概念 归纳各国战略管理专家与学者论述,企业战略的定义可以分为五种观点: 第一种观点:企业战略指企业经营战略决策,内容包括企业的长远发展目标,达成目标的方针,政策,手段及资源分配战略.持这种观点的代表人物有: 美国学者钱德勒,在其著作《战略结构》中将企业经营决策分为战略决策与战术决策两个层次,并明确指出,战略决策首先是以企业未来发展为出发点,决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针,然后是为实现经营目标与方针,对企业拥有的资源进行分配和调整的决策行动. 美国学者拜亚斯,在其著作《战略管理》中指出"战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价,以及最终选定将要实行的方案".为实现某一目标而拟定方案,评价方案和最终选择方案就是决策过程的主要环节,故拜亚斯认为的战略就是决策. 第二种观点,企业战略指企业战略规划,内容包括规划经营目标以及为达成目标所必需的资源的取得,使用和处理的方针.持这种观点的代表人物有: 美国学者安东尼在其著作《经营管理系统的基础》中,从经营管理计划体系的角度明确了战略计划的概念.他把企业的经营计划分为三个层次,即战略计划,管理控制和业务控制.战略计划是决定和变更企业目标和实现企业目的所需的资源,以及获得使用和处理这些资源时应遵循的方针. 美国教授威廉·纽曼在其著作《企业战略》中指出:"企业经营战略把确定长远目标作为自己的主要任务,以及为完成这一任务所采取的主要行动","战略在任何时候总是为本企业指明最优的前进方向","真正的战略是较长期的规划,它确定企业的发展方向与优势,也规定着各