{团队建设}完美的团队

（团队建设）完美的团队

“完美”的团队

自以为智慧无比地创建了项目管理平台，结果却出乎所料，效率非常低，费用却高得出奇……自以为智慧无比地建立了我的项目运作平台，期待着效率和满意，结果却出乎我所料。

我从黄果树回到广州，推开家门，径直走进书房。书台上仍是那几本既经典又现代的所谓管理名著。《什么是CEO》、《精益思想》、《Z理论》、《壹分钟经理人》、《基业长青》、《谁说大象不会跳舞》、《大败局》、《领导力》、《执行力》、《细节决定成败》……

这些书对我来说只有俩个作用：壹来是随时翻翻，长个记性；二是当作催眠神曲。真的，我每每翻开它们不到几页，上眼皮就使劲往下靠，几分钟后，准进入梦乡。

我坐下来，习惯性地点了支双喜，继续思考这段时间壹直让我头痛的问题。项目小团队

我是壹家新兴企业的主管。我们公司主要为国外的中小型公司提供“全球解决方案”。

五年前，壹名英国“国际友人”找到我们现任股东魏先生，要求代理加工壹些简单的金属零部件，魏先生无意接手，却碍于俩个人于生意上素有来往，于是于搁置几年之后，于壹个明媚的午后，敲定合作成立了壹个新的公司，也就是当下我所处的企业。而后，英国方扩展了业务范围，从金属零部件、PCB板，再到简单的组装、测试，最后是成品的生产组装。经过近壹年的努力，英国方面终于关闭了其于英国的工厂，将生产全部转移到中国。

我们也于此基础上接触到国际上其他壹些企业。他们中的大部分希望将生产基地转移到中国，壹些希望代购零部件，壹些希望于中国设计新产品，壹些希望于中国销售他们国外的产品。于是，我们相应地为对方提供设计、采购、生产组装和销售等服务。

公司于组织架构上分为项目组和运作组，项目组主要负责市场，找新客户，谈新项目；运作组则负责已成熟的可批量生产产品的计划、采购、生产、质量等，就像传统意义上的加工厂。

我的手下均是些项目人，他们的工作就是针对客户跟踪管理不同的服务项目，令客户满意。拿装配生产来说，我的某个项目人就要从客户的原始需求开始，搜寻零部件、组织报价、零件样品、成品样品、小批试产、批量生产，壹直跟进到移交给生产部门为止，当然了，仍包括后续支持。可想而知，我的这些项目人的工作压力。

于公司成立初期，由于客户不多，项目也屈指可数，主要项目均是我自己于跟进。除我之外，仍有几个项目人。那时候，对于项目进展的问题，我们均是集体开会讨论，共同解决问题，相当于壹个小团队管理了所有项目。因为，我们的每壹个项目进展得均很好，早期的几个项目人也于这种氛围中充分领会了跟进项目的方法和技巧。比如报价，我们能够于很短的时间内集中小团队的智慧和经验，于壹俩天估出合理价格，赢得先机。这就使得公司业务得以迅速发展。短短俩年多，项目就增加到十几个。

于公司快速成长期间，我思考的主要问题之壹就是项目团队的架构。十几个项目，我再也不可能每个均参和讨论且

跟进，就单单听项目人汇报也占用了我大部分的时间，何况公司的发展速度仍于加快，我也需要更多的时间来思考公司的发展问题。白水河的启发

壹个偶然的机会，我去了趟贵州黄果树大瀑布，刚好有老友于那儿当主管，他叫刘星。刘星陪了我壹整天，从陡坡塘，到大瀑布，再漫步至天星桥。刘星说，这地方，不来后悔，可来壹次就嫌多了，原因嘛，等你有机会去壹次就全明白了。白水河很美，壹潭接壹湾，壹湾接壹瀑，又现壹潭，泛得整条河水均是白花花的，刚要清澈壹下，却又冲入潭内，自个儿哗哗哗哗地流起来。

我问刘星：“你应该很忙吧，为什么有时间陪我壹整天？”他点点头，说：“理应很忙。但那是我的同事，他们按部就班地忙，我只要开着手机应急就能够了。”“牛啊！”我心存羡慕。刘星接着讲，他们部门是壹个接待游客的平台，就像壹面镜子，后面是其他各部门的支持和配合。

白水哗哗地流淌着，徘徊了好长壹段距离之后，又飞流而下，垂直泄入直达80米的白水潭，磅礴无比,气势如虹。我被震惊了。我也需要建设我的项目平台。项目平台

我随即回到广州，开始设计和实施我的平台计划。

我先将客户分类，于客户之下又将项目分类，对壹些关键项目，再分细类。然后以满足这些分类项目为目标，逐壹填上我的项目人的名字，当然我考虑了这些项目人的专业、特长、个性等等，以便更好的配合项目分类。于项目人的后面，我填上了各支持/配合部门的名字和负责人，包括计划、采购、质量、仓库、生产、工程技术和出货等。

从架构图上见，项目人的左边是客户/项目分类，右边则是壹支坚强的后盾。于这个基础之上，根据公司的规划，我们仍有壹些可见的潜于的项目，把这些项目再分类，放至左边，按照同样的原则填上所需项目人。就这样，我把整个组织架构设计得很完美。

我的项目人分几个档次，有高级经理兼项目人，负责重大项目；然后是项目经理，除了管理项目外仍管理壹些项目人；之后是普通的项目工程师，主要是管理和实施项目计划；最后是项目助理/文员，她们跟进供应商报价、样品进度，协助其他项目人跟进项目计划等。

和此同时，我也设计了壹套系统性的控制流程，把我们以前小团队管理整个项目的流程固化下来。包括：①项目可行性评估；②启动会议、项目计划、问题清单、供应商搜寻、供应商价格评估、报价；③零件样品、工程样品；④生产线、小批试产；⑤大批量生产；⑥移交。

每个步骤均规定了项目人的职责、配合部门的工作内容，需要填写的表格等。为此，我仍专门请了壹个助理，她叫Amy，很是负责。她的主要工作就是监督项目进度，有问题及时向我方案。

流程发布执行，我期待着那美妙而和谐，高效而快乐的项目运作场面的出现。

程序执行不到壹周，项目人王杰就来找我，“胡总，DPP项目（项目的缩写，下同）的零件基本找齐了，仍差俩个，可是采购部说没办法了，也没有时间再找，事情不能就这样搁浅，你见怎么办？”，没过俩天，小杜也找我发牢骚：“IQC的速度确实不能恭维，壹个塑料零件十几天均没出结果，客户仍等着用这些零件确认模具呢！”小杜是壹般的项目工程师，他显得很无奈。小杜前脚刚走出我的办公室，资深项目人老谭就冲了进来：“这财务怎么搞的，我半个月前签的模具合同，到今天预付款仍没付出去，叫我如何保证项目进度啊？！”没过几天，李工也来找我：“胡总，FAN项目的第壹次试产，计划按ERP运算的物料总是不对，当下见来只能手工运算，下手工订单，不走ERP系统，请你特批。”

可想而知，这是项目人直接找我的问题，仍有Amy每天跟进的问题，这些问题堆起来，何止如山？

当然，由于我亲自协调处理，好多问题也就比较顺利的解决了。就这样，我们忙忙碌碌地过了壹年，充实，也愉快。

期间，为了解决搜寻新零件/材料供应商的速度问题，我仍专门设置了搜寻部，配合项目人进行广泛而有深度的搜寻，且

且找到了壹些以前认为于中国尚未生产的零件/材料，如特种变压器，特殊用途玻璃等。董事会

预定周四的董事会就要召开了，我着手准备各种方案，其中壹份就是项目总结。

这份方案的内容大致如下：

◎客户数同比增长：100%

◎项目数同比增长：130%

◎已完成移交项目比例：50%

◎营业额同比增长：38%

应该说不是很理想，但也不差，表明我的项目平台搭建得仍比较成功，我沾沾自喜。

开董事会的时候，我兴高采烈地方案了上述内容，等待大家提问。

如我所愿，大部分人均称赞我们取得的业绩。

这时，有人不经意的问了壹个之后让我忙了大半年的问题：“请问，项目人员数量和费用同比增长多少？”

我非常诧异，意识到这可能是个问题。我也且

不是没考虑过这个问题，只是每次均没有往深里想。见来我得好好算算这笔账才行。

开完会，我开始统计，结果如下：

◎项目人员数量同比增长：80%

◎项目人员费用同比增长：120%

换句话说，我的项目平台的效率非常低，费用却很高。我必须找出原因。于是我开始调查。我找到高级经理老谭：“你壹天的时间分配大概是怎样的？”

老谭算了算，回复我：“四分之壹的时间打电话，四分之壹的时间见图，四分之壹的时间计算报价，其余时间用来协调、内部沟通、拜访客户……”

我又召开了壹次会议，逐壹了解各项目人的时间分配。

高级经理：时间表就像老谭壹样；

项目经理：10%见厂，20%电话沟通，20%开会，20%内部跟进，10%报价，剩余时间协调；项目工程师：30%电话跟进项目计划，30%报价整理，10%开会，其余时间内部跟进；

项目助理/文员：30%电话跟进项目计划，30%资料整理，其余时间内部跟进。

由此见来，项目人花了太多的工夫于内部跟进上，而且更重要的是，项目工程师和项目文员/助理的工作内容均差不多，项目经理的协调功能且

不大。

问题摆于我的面前，我必须尽快解决。再游黄果树

我故地重游，再次来到黄果树。

这次，刘星出国考察学习国外的旅游管理去了，只有我自己。我也不是去旅游，而是去那种环境思考，因为我当时的项目平台就是于白水河得以启蒙，可是，忽略了效率和费用问题。刘星和我讲他的平台的时候，没有提醒我，他们有足够的门票收入，能够搭建完善的服务平台。

我于瀑布下方的观瀑点找了壹棚斑竹坐下来。望着飞流直下的白水、透过白水潭里升起的薄薄的壹层雾，以及太阳光照下的七色彩虹，我仍于想着我的项目团队。

我想，效率是首要问题。也就是于保证现有项目进度的前提下，如何减少项目人的数量和费用。现阶段的项目进度，大家仍是共同认可的，只是费用太高了。

我回想到各项目人的时间分配表，好像项目助理/文员从某种程度上能够替代项目工程师，而项目经理的工作似乎也可分解为项目工程师的工作和高级经理的协调工作。

白水河于瀑布处集中倾泄，然后又于天星桥地段分大小不等的几绺细条，见似缓慢，实则包容着不小的能量。“完美”的团队

我从黄果树回到广州，推开家门，径直走进我的书房。书台上仍旧扔着那几本既经典又现代的所谓管理名著。于是出现了文章开头中的那壹幕。

我从头到尾整理了我思路，我决定重新设计我的团队模式。

我把项目人的功能分列出来，包括：联系客户、计划制订、计划管理/跟进、搜寻、供应商联络、内部联络、内部协调、报价评估、样品评估、生产线规划、试产管理、生产移交、文档管理等。

我将这些功能归为俩大类：

管理类需要用到智慧、经验、技术和协调能力。包括：联系客户、计划制订、搜寻、内部协调、报价评估、样品评估、生产线规划、试产管理、生产移交等。

实施类需要责任心、细心、勤奋等能力（技巧）。包括：计划管理/跟进、供应商联络、内部联络、文档管理等。

这样壹来，我只要适当补充高级经理，配和足够的项目助理，取消项目经理和项目工程师的角色，将项目经理的管理协调功能上交至高级经理，且

将其项目跟进功能下移到项目工程师。而项目工程师的专业化职能将转交壹部分给高级经理，实施职能转交给项目文员/助理，自己承担剩下的壹块。

客户也分为大类，交给不同的高级经理，具体的项目实施交给高级经理管辖的项目助理/文员。我估计这样会减少费用，项目效果也不会太受影响，但能如愿。

可是，谁又能知道呢。我需要时间试行，总结、再试行、再总结……

[点评]宋培斌北京仁达方略管理咨询XX公司项目总监

管理是壹种控制性的游戏

于本案例中，作为团队的最高领导者，为整个团队构建起了完善的组织平台，同时为项目运作设计出壹整套的控制流程，于项目的运作中过程中，建立起约束和监督的力量（助理Amy），从表面来见，团队应该能够顺畅的运作了，问题究竟出于什么地方呢？管理不是“救火”任何目标的完成均有其游戏规则，所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员均明白自己的岗位是什么，他应该承担怎样的责任，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样能够避免人浮于事，做事推诿，让每个人均清楚知道自己于团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人均知道自己该做什么，能做什么。

从这壹点来见，于项目团队构建初期，基础性的工作做的比较完善。可是，随着整个平台的

运作，出现了各种各样的问题：零配件采购不到位，IQC的工作拖沓没有按时完成，财务的付款工作不及时延误工作开展……，所有这些，均昭示出前台和后台之间的配合仍存于壹定的问题。作为壹个项目平台的最高领导者，仅仅着眼于问题的解决也就是“救火”是不行的，应该深入挖掘问题产生的原因，从制度、流程层面去解决产生的问题。从文中所提供的资料来见，于前台也就是组织架构左边的层面，从项目经理到项目助理的职责分工是明确的，可是于组织架构的右边也就是支持平台，这种分工没有体现出来，问题根源也许就于这里。绩效评估体系的缺失

绩效管理于组织绩效提高过程中的作用是显而易见的。壹个卓有成效的绩效评估体系通常包括俩种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们和职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。

和绩效评估紧密关联的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该于于激发员工的创造力和团队合作精神。

但从文中所提供的资料来见，团队没有构建起有效的绩效评估体系，因此出现工作拖沓甚至是不负责任的情况也就不足为奇了。明确项目成员特别是项目经理的职责

项目经理的职责，可能于每个行业/每个企业多多少少均有些差异，可是我认为，不管怎样，项目经理的定位首先是个“经理”，是个管理者，主要职责当然是管理，那么管理的职能又是什么？法约尔的定义是：计划、组织、指挥、协调和控制。因此项目经理的主要职责就应该是作为项目层面的最高长官，围绕项目计划的制定、项目团队的组织和发展、项目工作的

指挥、项目资源和人际关系的协调及项目状态的控制，项目层面重大事务的决策者等等，当然项目经理仍有壹些别专业的工作。

但从案例所反映的情况来见，项目经理更多的是壹些事务性的工作，同项目工程师、项目助理的工作又较多的交叉，没有起到壹个项目经理所应该起到的作用。构建完善的项目服务平台

于采用矩阵制运作的组织中，组织的核心是项目组，其他诸如财务、人力资源、采购、仓储、物流等部门和人员居于支持性的位置，而且这种支持应该是主动性的。从案例所反映的情况见来，项目成员花费于内部沟通协调上的时间大概占全部时间的30％～40％，企业内部协调的成本是非常高的。

[实践]黄志峰欧雷士电器XX公司执行董事

以“精益”思想推进项目管理

理想的团队需要具有不同技能和承担不同角色的人，而且最好是适应不同工作的“多能工”。下面我借鉴“精益生产”的管理思想谈谈项目团队管理问题。

笔者前几年的具体管理实践，也常常出现和上述案例类似的问题，壹方面，销售额和产量提高很快，另壹方面，员工和资源浪费得也相对严重，俗话说：“旺丁不旺财”。

我们能够借鉴那些于制造企业内部推行的“精益生产”进行项目管理。打个比方，项目实施就好比那些产品线复杂的产品生产，要想多快好省的完成壹道道工序，必须考虑节约资源以及充分发挥人的潜力。

考核团队绩效于制造系统就是用团队计件工资取代个人计件方式来实施考核和奖励。而于项目实施中，也需要如此。本案例“人们花了太多的工夫于项目内部跟进上”，胡总本人和他的助理Amy仍要做大量的协调工作，说明团队的内耗壹开始就存于，直到年底总结才发现，的确付出了不少代价。我们当然不能妄自揣测胡总的项目团队是如何考核的，但若于项目初期，就于绩效考核中强调团队绩效，再结合个人绩效，也许能够消化掉诸多内耗。

见板管理壹般有工序内见板和工序间见板，于这里我们能够理解为项目进度的可视化过程控制。于项目实施过程中，能够通过建立项目见板，提示项目团队每个人的工作进度，以及整个团队的工作进度。于信息化高度发达的今天，完全能够通过各种项目管理软件实现这壹功能。岗位职责、项目分工、工作进度清清楚楚，力争实现不同阶段、不同人员的无缝对接。多能工制度为节约资源，精益生产有壹条很重要的多能工制度，即壹个工人必须能够实当下生产线上的多工序操作，这样就大大节省了人力成本和管理成本。多能工壹般要对各岗位比较熟悉，但壹定又要能于各岗位上能够独当壹面，不能大体知晓。因为项目实施和管理人员不同于生产工人，可是就创造价值这点来说，其本质又壹样。不同项目的进度可能不同步，有些岗位的项目人员壹般存于空白等待阶段，这时候能够采取不同的激励方式鼓励项目人员壹专多能，不断充实自己。

标准化作业于企业管理中，所谓标准化作业就是先将企业各种各样的规范，如：规程、规定、规则、要领等等，形成文字和制度，统称为作业标准或作业标准指导书，然后依据此标准或标准指导书进行作业的行为过程。简单地说，标准化作业就是作业人员按章办事、按条款有序工作。可是于项目管理中，由于项目实施的复杂性，项目人员的管理难度远远高于普通工人。我的经验是能够将几个项目共通的点和基础部分制作成标准流程。包括于联系客户和项目推介时需要有壹定有标准话术。尤其当进行多项目且

行管理的时候，我们不可能像管理壹个项目壹样进行从头盯到尾，我们通过对基础的东西进行规范，能够大量的节约人力和资源成本。

柔性管理柔性管理最基本的含义是指管理的灵活可变性，它是针对环境的变化和不确定性而形成或设置的。我们需要培养团队的俩种柔性管理的基本性能来适应项目管理需要。

缓冲能力缓冲能力是系统抵御市场变化的壹种手段，是壹种以不变应万变的能力。于团队中由于个人的专业、智慧、知识领域各不相同，需要培养壹定的团体集体思维模式来适应不同的项目变化，作为壹个团队，壹定需要经过集体智慧形成壹些统壹的基础的方式。

适应能力适应能力是当市场和项目要求发生变化时，团队的适应性也要随着发生变化。包括职能的多样性，实施的灵活性等。

于项目管理人员的概念里，往往知易行难，包括壹些培训项目，ERP项目或者其他工程项目的实施和操作人员均是很有智慧的精英人士，可是这些精英却很少能够形成壹个有效优秀的团队。

感觉案例中胡总是个行动力很强的人，然而系统性方面有所欠缺。按住葫芦起来瓢，这种现象于国内企业很常见，当然这就是欠缺系统性所要必须缴纳的学费。

[指南]赵溪美世咨询高级顾问

管理平台的艺术

似乎又是壹桩西方管理和中国本土实践冲突的案例。西方管理理论告诉我们：当组织规模发展壮大时，我们要建立更为清晰和专业的组织架构。亚当?斯密告诉我们要进行专业化分工。因此，胡总建立了专业化的平台。但运行的结果是效率太低，完成工作的同时，人员和费用

大量增长。那么，搭建平台这个决策本身错了吗？平台本身没有错

回答异常肯定，搭建平台本身没有错。因为，如果不搭建平台，公司的业绩可能无法取得目前壹倍之上的增长。经验表明，除非是三、五个人的小型创业团队，壹般的中小型企业如果没有壹个分工明确、运作高效的部门设置，将无法圆满完成公司的日常运营管理活动，缺少有效的运作也是很多中小型公司于创业初期即告破产的主要原因之壹。

公司根据业务运行模式和流程，对其中的壹些关键节点进行人为分割，形成部门。部门的最主要作用，壹是通过专业化分工实现效率的提高，二是通过部门间的协作减少公司运行过程中的风险。当胡总公司的规模扩大以后，随着客户和业务量的增加，他壹个人肯定无法牵头处理所有的业务，因此他必须建立壹套机制和系统，让业务自身正常地完成，同时能够自行控制壹部分的风险，而协调成本就是公司风险控制中的必要成本。

美世的壹项调查表明，很多大型公司的首席执行官上任后，面对的第壹个问题就是：作为公司的最高行政长官，竟然发现自己对公司的业务竟然缺少控制力。如果他们想忽视经过管理层讨论已经形成的决策而按自己的意志进行某项决策时，他们经常会面对巨大的反对压力，低落的士气，甚至关联管理人员的离职。这些公司均有正常的管理平台，而且运转壹直良好，我们显然不能说这些公司的平台有问题。真正的问题不于平台本身，而于于平台和业务和公司的匹配性。平台的设计有讲究

胡总于评价自己的平台时，认为自己忽略了朋友公司那边有足够的收入以支持费用开支。这种认识其实是很片面的。再多的收入，也不应该作为支付不必要成本的理由，当然收入多的时候，我们花钱就有可能更大手大脚。

案例中所处企业的主要问题是平台和业务要求不匹配。平台的服务是固化的，分成六个标准

步骤。胡总却忘记了壹点，客户的需求是多样化的，有些客户可能要求项目的时间快，有些可能要求寻找配件全面，有些可能会要求质量，于不同要求下，如果时间紧迫的客户需要寻找十个零件而恰巧公司只找到了八个，客户可能希望对找到的样品先进行小批试产，未找到的继续寻找；而要求全面的客户有可能于找不到十个零件的情况下，就取消这个项目。而如果是壹个长期客户，胡总的公司可能只是其多家供应商中的壹家，有些零件找不到，客户干脆就转到其他家进行寻找了。但于现行平台中，下壹步由于没找全可能就停滞不前，而不管客户要求。因此，于平台设计中，如何对客户进行分类是壹个关键因素。

胡总现行的平台，是先对客户、然后对项目进行分类，之后再配备适合的项目人员，最后追加支持人员。现行平台是以工作职责进行划分的。胡总未来的平台设计，则是按照工作流程，将职责进行细分完成的。于其尚未付诸实施之际，我们几乎就能预言，他的新平台将可能带来更高的成本和人员增长。因为，当壹项工作职责被细分为若干细小流程的时候，必然带来各流程间对工作输入和产出的验收和协调，分工越细，这种协调越复杂，成本越高，所需人员也越多。因此，于进行新平台建设前，建议胡总且慢动手。

我仍是建议胡总先从客户的分类入手，结合俩个平台不同的优点，对不同的客户设计采用不同的服务平台。简单说，胡总能够把客户分成俩大类，壹类是构成公司业务收入的主要来源客户，也即大客户，他们的业务对公司来讲是可持续的，公司要深入了解他们的需求，于他们那里不断挖掘和创造新业务。具体操作上，要配备专门的客户经理，和大客户保持日常的沟通和联络，他们的业务由对应的客户经理全程协调跟踪。另壹类是中小客户，他们不是公司业务收入的主要来源，但也是业务增长必不可少的部分。对这类客户的服务，胡总能够考虑更多采用标准化的服务流程，更多地用平台来完成。平台的实施有艺术

完成平台的设计之后，于平台的实施中，不建议胡总壹步到位地进行平台大挪移，无论是他

自己设想的“管理+实施”分类平台，仍是我们建议的“大客户+日常服务”平台。因为公司已经有壹个运转尚可的平台，我认为胡总最好是于现有的平台基础上，讲究实施的艺术性，进行分步骤调整，以实现平衡过渡。

完成客户分类后，胡总首先能够于原项目部基础上，建立大客户部。

大客户部强调业务部门和支持部门的有效配合，从分工、部门协作和薪酬等多个角度进行调整。壹定基础上能够延用原来的项目服务方法，但部门内部和支持部门的角色有所不同。原来是壹个项目人服务几个项目，而大客户部是配备专门的高级经理对壹个或有限的几个大客户服务，统筹安排协调大客户于公司的所有项目。这种安排和协调将不只从属于公司的六大步骤，而是针对客户的需求，采用基于六大步骤的、更为灵活应变的方式，给予大客户经理更高的授权，提供量身定制的服务。而后台支持部门，建议胡总为这些大客户经理配备较为长期和专门的支持人员，提高他们的合作平滑度。

薪酬机制也能够对这种平台的实施进行配合：胡总能够考虑以壹定的比例作为奖金，且

把项目奖金分给大客户经理，由大客户经理对后台人员进行评价和分配，从而调动支持部门的积极性，达到有效配合，减少沟通成本。

当大客户部运转正常后，胡总能够考虑开始对中小客户服务平台进行改进。即逐步采用“管理+实施”的方法，于原有的项目部内进行改革。但这种改革且

不是必须或十分激进的、而应该是探索性的。这种细分的做法有可能会带来成本的增加，而且不壹定带来良好的效果。胡总其实完全能够于中小客户这里，依照原来项目标准化的流程进行管理，同时合且

壹些基础的分析、跟踪和协调职责，强化项目人的分类管理，使壹个较高级的项目人带领更多的项目助理完成工作，从而结约人工成本。平台的运行要控制

平台建好了，胡总不能完全放任不管，对其中的关键环节尽量做到收放自如。

于这个新平台中，最重要的就是大客户部。胡总能够尽可能多地参和重大客户的项目讨论会，尤其是大客户的大项目。参加这种讨论会，使胡总又能够如当初创业时那样，快速准确地进行项目决策，保证对大客户的项目上“赢取先机”。

于时机成熟的时候，胡总要对整体的工作授权进行考虑。授权不仅包括成本、费用的管理，也包括给予不同的项目人以不同的灵活批准权限，以保证于风险可控的前提下，提供最大限度的客户满意服务。

胡总最好于各部门间推行壹种时间管理方法。由于于新平台下，前后台服务协作变得更为重要，各部门负责人均需要掌握部门内员工的实际有效工作时间，和此相矛盾的是为了前后方协作的方便，部门负责人对其直接下属的工作时间可能掌握得且

不全面。胡总能够考虑于公司范围内，以项目或客户为单位，前后台员工申报工作时间的办法。支持部门员工项目工作时间报关联项目人审核，项目人工作时间报其部门负责人审核，整体的工作时间作为项目盈利性分析的重要指标。见似需要投入壹定的工作量，但能够有效地控制人员规模过度增长。

最后，我建议胡总建立壹个财务分析部门，或者于原有的财务部内增加专门的岗位，对客户和项目进行分析。以项目所有关联人员的工作时间、费用、收入和成本为基础，对主要客户、不同项目的收益进行分析，且

提供分析方案，整理收集数据，逐步形成适合公司特性的各项财务参数，为项目定价和客户筛选提供依据，且

最终有可能形成公司的财务定价模型。未来的理想状态是，基于壹些历史客户数据和行业数据参考，胡总的公司能够对新的项目需求进行分析评估，抛弃壹些投入时间多、费用大、要求高而不赚钱的项目，转而更好地为那些投入时间可控、要求正常的客户服务，减少不必要的人员和费用增长，从而提高公司的盈利能力。这种盈利能力的提高可能会伴随收入的增长，

也可能是于现有收入水平的情况下，通过筛选客户实现，较好的状态是利润和收入同步或更快增长。

按照这个方法做下来，胡总将有可能像管理学教科书描述的那样：管理者就是处理超权限和计划外的意外事件。胡总也会有更多的时间去游山玩水，触发他下壹步的管理灵感。

企业团队建设实施方案

企业团队建设实施方案 实施方案是指对某项工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，是应用写作的一种文体。下面是小编收集整理的企业团队建设实施方案，希望对您有所帮助! 管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清，不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造

相应的培训课程体系更是无从谈起。 在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足，在对 管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下 几个方面： 1.培训课程设计的层次不清晰，授训对象不明确。目 前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级， 岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程，出 现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管 理人员吃不了”的现象。 2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性 的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、结构完整．

的培训体系。 3.不同课程在内容上存在知识点的重复，造成了人员、 时间、精力和成本的巨大浪费。 面对日益激烈的市场竞争，为促进员工的成长与发展， 我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队，负责组 织对各层级员工的培训，从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训 经验，将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，形成了自己的知识库、试题 库和案例库等。具体规划如下： 1雏鹰阶段：

创业团队建设建议

当创业者终于作出决定，“我要去创业”，而且已经有了切入市场的产品或点子后，创业者最重要的任务就是建立起一个共同创业的团队。现代创业活动已非纯粹一种追求个人英雄表现的行为，成功的创业个案大都与是否有效发挥团队运作密切相关。虽然每一位创始人可能都有完全掌控新企业发展的欲念，并希望所有成员都能在他的指挥下行事。不过，许多调查显示，团队创业成功的几率要远远高于个人独自创业。一项调查也显示，在创业成功的公司中，有70％都属于团队创业。 为什么团队创业成功的几率要大大高于个人创业？原因很简单，因为没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉。因此，从概念上来讲，如果想要创业成功，就必须组成一个核心团队。团队成员对创业者来说将发挥不同作用：他们或是合伙人，或是重要员工。他们不可或缺，有了他们，可以解决创业过程中可能出现的一些问题。 一个好汉三个帮，红花也需绿叶扶持。不管创业者在某个行业多么优秀，但不可能具备所有的经营管理经验，而借助团队就是拿来主义，他们可以拥有企业所需要的经验。例如顾客经验、产品经验和创业经验等。而且人际关系在创业中的比重被放在一个很重要的位置，人际关系网络或多或少地帮助创业者，是企业成功的因素之一。通过团队，人脉关系可以放得更大，可提高创业成功的几率。 一项针对创业者能力的研究报告也指出，组成团队与管理团队是成功创业者需要具备的主要能力之一。由于组成创业团队的基石在于创业远景与共同信念，因此创业者需要提出一套能够凝聚人心的远景与经营理念，形成共同目标、语言、文化，作为互信与利益分享的基础。组成创业团队是一种结合远景、理念、目标、文化、共同价值观的机制，使之成为一个生命与利益共同体的组织。 于此，一个成功的创业者需要知道如何管理团队，并具备领导团队运作的能力。一般而言，成功的创业团队运作应该具备以下八大特征： 1.凝聚力 团队是一体的，成败是整体而非个人，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力与一体感。 每一位成员都应将团队利益置于个人利益之上，而且充分认识到，个人利益是建立在团队利益基础上的，因此团队中没有个人英雄主义，每一位成员的价值，表现为其对于团队整体价值的贡献。成员愿意牺牲短期利益来换取长期的成功果实，而不计较短期薪资、福利、津贴，将利益分享放在成功后。 2.与企业同成长

做好企业团队建设的6项措施

做好企业团队建设的6项措施 企业团队建设的价值和作用在今天的企业管理中尤其是销售型团队越来越重要，无论大企业还是小企业的成败一样取决于团队；成功的企业团队建设，以下六点非常关键： 企业团队建设一、企业共同的愿景 在所有的精英销售团队中，有一个成功的模式，就是先设立伟大的愿景，伟大的梦想。因为有了愿景，所以你就有了方向，你就有了成功的彼岸。你就会让员工看到希望。同时，你的员工到了团队以后，让他看到现在在哪里，公司的未来在哪里，以及公司以前是怎么做的，下一步我们要走多远，飞多高，飞多远，飞向哪里，要把员工的个人目标和团队的愿景目标结合起来。愿景一定要能实现，不要空谈，一年，三年，五年和十年以及未来的愿景要清晰要是可以实现的， 企业团队建设二、企业共同的信念 所有的结果都是行为构成的，行为是态度决定的，什么决定了态度，是信念或者说信仰决定的：“就像打土豪分田地，农民当家作主，建设一个新中国等；”所以我们的企业在团队管理中，觉得有人的行为不好，方法不好，往往是针对行为来管理，其实针对行为管理永远也无法达到最终的结果，所以要从信念上来管理，有什么样的信念就会有什么样的态度，什么样的态度导致什么样的行为，行为会导致结果。 大家要有共同的信念：世界上没有做不成的事，只有做不成事的人：团队里面永远不能说三个字，这是做事的一个工作承诺，这三个字就是“不可能”，永远也不要说这三个字，什么事都有可能性，生命本身就是一个奇迹，所有的事情只要你去尝试，做你害怕做的事情，这是我们团队的口号，你所有的害怕都是来自你心底的害怕、恐惧、懦弱而产生的，做你害怕的事情，你就不会害怕，我们坚信一切都有可能性，所以一个人在否定一件事情的时候，请你打住，一切都有可能性，永远都从正面去看事情，世上无事不可为。 团队强调全身心付出，做事情讲求效率，快速。认真、快速、坚守承诺。只有客户的成功，才有我们的成功。 企业团队建设三、成功的团队要有成功的共同行为规范 1.找志同道合的。找到喜欢企业的，而不是企业喜欢的： 2、统一标准：顶尖的企业有顶尖的标准 3、严格训练：项尖的培训，培训无外不在 4、每天誓言激励：要有非常清晰的价值观 5、每周分享验证

企业团队建设的六大要素

企业团队建设的六大要素 小成功靠个人，大成功靠团队，这是大家公认的事实。任何一个企业，要想发展壮大，都不可能靠一个人的力量，而必须要靠组织的力量，团队的力量，高效而有执行力的团队组织成了未来企业参与市场竞争的重要筹码，那么，企业如何才能做好团队建设，从而打造凝聚力、向心力、战斗力一流的企业团队呢？以下是笔者的六条建议： 优秀的组织领导。大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。这个组织领导一般应具有如下素养：一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。二、能力强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢？就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。 共同的事业愿景。一个组织能否一起走的更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念，组织信念是让团队成员排除万难，风雨同舟，以及上下同欲的前提，共产党为何能够在“白色恐怖”下立场坚定，甚至抛头颅、洒热血，归根结底，是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”，实现共产主义的信念，这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。共同的事业远景，包括如下方面：一、找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。因此，组织的成员要想同仇敌忾，就一定要给大家展示未来的前景，即要在阶段时间内，给组织、给社会、给世界留下什么，比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁等等。二、实现事业的组织分工与责任。为了达成企业的事业远景或者使命，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。 清晰的团队目标。团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。包括如下要素：一、制定组织的经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这个目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标，比如，三年、五年、十年目标，包括每一部门、每个

企业团队建设五大要点

企业团队建设五大要点 --明阳天下拓展培训任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。这五个要素是组成团队必不可少之物。 一、目标（PURPOSE） 对于一个企业来说，自从打算开始在组织内部建设团队一开始，就必须树立明确的目标，直至该团队建设完成使命消亡为止。建立团队建设的原因是什么？我们希望我们的团队建设能够为我们的企业解决什么样的问题，完成什么样的任务？这些都是在建立团队之初就应该明确的。 团队的目标还有更广泛和深远的意义。共同，远大的目标可以令成员振奋精神，与企业的政策与行动协调和配合，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体会工作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。 归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1 1>2的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。如果团队各个成员的目标各不相

同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。 当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。 二、定位（PLACE） 定位在迈克。波特的《竞争战略》中，是一个非常重要的方法。在企业的团队建设中，亦是如此。但是它考察的重点不是外部的竞争环境，而在于企业内部对团队的身份既定。团队如何结合到现有的组织结构中，如何产生出新的组织形式，是管理者们应该思考的问题。 在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如： 团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动/磋商团队？ 团队面临的首要任务是什么？ 团队对谁负责？ 依据什么原则决定团队建设的成员和团队的各种规范？ 明确团队的定位是非常的重要的，因为不同类型的团队有着极大的差异，它们在工作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。

团队建设五大要素

团队建设五大要素 1有效的团队目标 有效的团队具有一个大家都渴望追求且具有意义的目标，它能为团队成员指引方向、提供动力，让成员愿意为它贡献力量。团队建设的目标必须是具体的，即明确做什么，达到什么结果。 目标应是以时间为基础、可以衡量的、可达到的，能够用数据或事实来表示。目标如果太抽象就无法衡量，就会因不同的解释而造成误导。 团队的目标制定后，还要根据团队的总体目标进行分解传递，即分解为能够进行绩效评价的阶段性目标、团队各成员的个人目标等。 2卓越的领军人物 在文化形成过程中，领袖人物的作用非常明显。一名优秀的团队领导应具有强烈的事业心和高度的责任感，创新意识、组织能力强，具有亲和力，善于调动成员的积极性、主动性，善于同团队成员沟通、调解内部冲突，能够营造和谐愉快的工作氛围。 团队应支持和信任带头人，对有突出成绩的团队带头人在物质、精神、职称等方面给予奖励，努力营造有利于带头人干事创业的良好环境。应帮助他们营造民主和谐、相互支持、相互信任的团队合作氛围，激发队员之间充分交流和沟通的意识，增强团队的凝聚力和向心力，促进团队成员知识、经验、技能等的不断增长以及队员自身理论水平、实践能力的迅速提升，进而实现“1＋1＞2”的团队效应。 一将无能，累死三军出自《左氏春秋》纸上谈兵的赵括 世界上最优秀的将军并非是常胜将军，而是“善败将军”。他的优秀之处只在于他能在最不利的情况下让自己的损失最小化。决策失误不等于彻底失败，更不是世界末日。出现了失误此刻最重要的是冷静地观察自己所处的位置，和考虑如何进行补救。而不是长吁短叹、怨天尤人。在一个充满跌宕起伏的市场上，你实在不必崇拜任何人，你只需要找出一个气定神闲、临危不乱的自己。 3和谐的团队文化 每个人虽然都是独立的生物和社会实体，但并不能孤立地存在，而需要在由人群构成的外环境中生存和发展。依靠这个外环境，人们或抵御某种侵扰，或孕育某种思想，或协调完成某些活动。每个人都离不开他人，而每个人又都是他人生存和发展的条件。团队是指一定数量的、有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体，以任务为导向，拥有共同的行为目标，能有效地交流与合作，并体现自治、民主、高效的原则，成员之间相互依存、相互影响、积极协作、以追求集体的成功。 为营造和谐的团队文化，团队必须做到以下三点：一是作为团队的领导者，要帮助团队成员树立较强的自我意识。应培养彼此支持、相互配合、相互信任的价值观。二是团队领导要注意处理好队员和行业企业的关系，为团队和企业营造一个良好的合作环境，使团队成为企业合作的纽带，实现企业文化、

团队建设的4大关键要素

团队建设的4大关键要素 --明阳天下拓展培训 一、建立信任 团队建设，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。 这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。 在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。 对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。 我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员

彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。 以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的?像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。 二、良性的冲突 团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。 无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。 CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。 三、坚定不移地行动

创业团队建设

1、别浪费时间寻找“资深人士” 先说一段尘封的往事，在决定创刊《天下网商·经理人》的时候，我曾经奉命去给它找一位资深的媒体人士出任主编，花了大概半年的时间，接触了不少资深媒体人，说了很多好话，结果没人愿意到这样一份还没出生的杂志工作。最后，老大没办法了，只好把我顶上，硬着头皮让我做了执行主编。后来的事情大家可能都知道了，天下网商发展的还不错，我这个执行主编算是超额完成了任务。 对于一只创业团队来说，我看就别把时间浪费在寻找资深人士这件事情上面了，一来不大会有真正的资深人士愿意来，二来真要有资深人士来了，他也未必有创始人做得好。 到底什么是资深？这也是一个值得思考的问题。是工作的年头多吗？是在原来的公司证明了自己吗？资深人士带来的可能是宝贵的经验，也可能是思维的定式。对于创业公司来说，资深人士可能帮不上你太大的忙，你需要在快速变化的环境当中千方百计的活下来，需要的是打破常规，而非经验的传承。 2、真正的人才可遇不可求 我曾经认为这世界上存在一种方法论，可以让我看了它以后就掌握寻找人才的方法。但是回首一看，我得到的真正的人才，几乎都是莫名其妙的出现的，正常途径过来的（比如说招聘网站、校园招聘）反而微乎其微。 我曾经最优秀的记者杨钦，是在派代网上面私信找到我的。我的学妹祁钰，是在复旦B BS上面看到我发的招聘启示找到我的。我的编辑陆嘉宁，是祁钰以前的同事，祁钰介绍过来的。我在明道招聘的唐小友，是通过微信公众账号找到的…… 寻找创业伙伴这件事情和寻找另一半是非常类似的，你只能靠缘分。也许很多人看完了想揍我，“你说了半天，等于啥也没说啊！”可是，事情就是这样的。 3、重视积累“低端”人脉 谁都知道人脉很重要，但大多数可能只重视了“高端”人脉，却忽视了身边的普通人，这是非常得不偿失的。要知道，你去巴结高端人士，人家会真的重视你吗？你对人家的价值有多少呢？辛辛苦苦攒下一叠叠名片、一张张合影，真正需要帮助的时候却发现竹篮打水一场空。

团队建设中必备的五个理念

团队建设必备的五个理念--团队建设的5个统一 团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。 统一的目标 目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。 统一的思想 如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。 统一的规则 一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。 统一的行动 一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。 统一的声音 团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，

但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。 成功团队的四大特征 凝聚力 成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？ 合作 大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。 组织无我 直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。士气 没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，

《高绩效团队建设的5大要素》

《高绩效团队建设的大要素》 课程名称：高绩效团队建设的大要素 课程讲师：胡斌课程课时：天 简单描述（课程效果）： 了解高绩效团队的特点；了解团队成长个阶段的建设要点；把握高绩效团队文化建设的关键；掌握优秀团队领导的个认知和项技能；掌握优秀团队成员职业化的“一个中心三个基本点”；掌握团队认知冲突的种解决方法；掌握团队角色冲突解决的思路；了解团队运作的基本原理，并学会使用团队角色匹配工具 适合行业：行业不限 适用范围：团队管理者、团队成员 课程大纲： 第一要素：优秀团队的 ◆团队的基本概念 ?典型团队案例分析 ?高绩效团队的要点 ◆主要的团队类型 ?集体队列型团队 ?棒球型团队 ?足球型团队 ◆团队文化基因 ◆团队有效性测试 ※本单元工具——《团队有效性测试》 第二项要素：团队成长的快乐与苦恼 ◆案例演练——组织联动 ◆团队发展阶段的种观点 ?阶段理论 ?间断平衡理论 ◆团队个发展阶段的工作要点 ?形成期的常见困惑及应对方案 ?振荡期的常见困惑及应对方案 ?规范期的常见困惑及应对方案 ?绩效期的常见困惑及应对方案 ?中止期的常见困惑及应对方案 ※本单元工具——《团队发展阶段自我诊断》 第三项要素：引领队伍的道理 ◆团队领导的自身定位 ?团队领导的真实含义 ?促成组织三层联动 ?做“全球型”的团队领导 ◆为团队设定工作职责和目标的技能 ?设定 ?目标设定和分解 ◆甄选团队成员的技能

?素质模型的确立 ?甄选的方法 ◆激励辅导的技能 ?工作控制的基本方法 ?针对种不同下属的辅导 ?绩效说话（表扬和批评的技术） ?不花钱地激励 ◆培训发展团队成员的技能 ◆公正评估团队成员工作表现的技能 ※本单元工具——《方法》、《工作特色》、《步法培训》 第四项要素：做职业化的团队成员 ◆团队成员的职业化的一个中心三个基本点 ◆团队协作的要点 ◆团队的沟通 ◆团队的典型沟通方式 ?直言不讳地表达艺术 ?从“不”到“是”的说服技术 ?如何与不同风格的人沟通 ?公众表达（简报的技巧出席会议的技巧） ?出色文案 ※本单元工具——《金字塔方法》 第五项要素：化干戈为玉帛 ◆团队冲突的种类型 ?认知性冲突 ?性格性冲突 ◆认知性冲突的种解决思路 ◆种团队角色工具的使用 ※本单元工具——《种团队角色识别工具》 备注：

团队建设活动的几种有效形式

团队建设活动的几种有效形式 一、最受欢迎的团队活动——体验式培训 所谓体验式培训，是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后再培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式。学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动，获得亲身体验和感受，并通过与团队成员之间的交流实现共事，然后通过反思、总结提升为理论或成果并应用到实践中，培训师在培训过程中起着知道作用。 体验式培训经历了一个从实践（个人的体验）到理论（包括个人的知识）再到实践（企业的具体活动）的过程。这个过程特别强调学习者的体验和感受，但体验不是目的，只是手段，只有通过团队成员共享成果并应用于实践，才算达成了体验式培训的目的。体验式培训形式广泛，比较流行的主要有户外拓展训练、沙盘模拟、行动式学习等。 体验式培训之所以能达到团队培训的目的，是因为它一般是以团队的形式完成的，通过各种精心设计的活动，团队成员在解决问题、应对挑战和相互交流的过程中，自然就会实现“激发潜能、熔炼团队”的目的。所以，体验式培训对培养学习者的团队精神和合作意识、改善人际关系、形成积极向上的组织氛围和改进组织内部的沟通与信息交流等都大有裨益。 二、比较经济的团队活动——趣味运动会 企业趣味运动会是近几年来企业新兴的一种企业文化活动。企业趣味运动会把成员从日常繁重的工作中解脱出来，让成员彻底抛弃工作中的压力，让快乐不再压抑，将信心从此增强，把力量悄悄凝聚。企业趣味运动会将鼓了趣味性与团队性。即竞技、娱乐、健身等综合与一体的全新趣味训练活动，激发员工团队协作、敢于拼搏、永争第一的精神，玩中享受快乐，快乐中得到收获。 参与的形式：运动会内容形式新颖有吸引力、由参与性和趣味性，操作难度不高，区别于传统的运动会方式。让参与者乐于接受的方式，将心注入，为活动添色彩。 趣味运动会的收益： 1、让企业文化更加深入人心； 2、达成企业团队熔炼的目的——调整团队成员常规心态，增强凝聚力，注入创业激情；达成的活动效果有震撼力、感染力，并能触动心灵，通过参与的感悟激发其做正面积极的心态调整。 三、解决人生大事的活动——企业联谊交友活动 此类活动是针对企业过着蜗居式生活的广大宅男宅女而设计的一款新型的团队活动形式。它的主要目的是通过各种互动的活动形式，调动成员的积极性，促进成员之间的相互了解，达到扩大成员交际面的目的。企业或机构以战略眼光留住人才，解决其后顾之忧，明智的企业

销售团队建设的五大要素

销售团队建设的五大要素 今天小编为大家收集整理了关于销售团队建设的五大要素,希望大家会喜欢,同时也希望给你们带来一些参考的作用! 一、沟通 狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。 狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我!” ※观点：相互沟通是维系团队的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多多与人交流，也让家人多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。 二、信任 两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去剩下原来的一半。

雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就骂了雌鸟一顿，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟!” ※观点：团队同事之间要相互信任，很多团队就毁于怀疑和猜忌。所以，团队成员要保持信任，不要让猜疑毁掉团队。 三、慎重 两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。 那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。 ※观点：遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。 四、换位 小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。 过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。

创业团队建设管理

创业团队建设与运营报告 项目小组成员： 完成日期：2011年7月16日

创业团队建设与运营报告目录 一、创业团队简介————————————— 二、创业项目介绍————————————— 三、创业团队文化建设——————————— 四、创业团队制度建设——————————— 五、创业团队运营管理———————————

创业团队简介 一、创业团队名称及其含义 我们的创业团队名称是“四维”。众所周知，我们生活的世界是三维空间，在这个空间里有着我们这些思维极度发达的人类，我们在用自己的思维改变着这个世界。所以，我们认为当三维与思维发生碰撞时会产生惊天动地的奇迹。四维=三维+思维，我们便以“四维”作为我们团队的名称。同时，“四维”与“思维”同音，暗含我们用头脑创新的意思。 二、创业团队的使命和愿景 当前的社会正处于高速发展的阶段，新的想法、设计和事物层出不穷，一座座高楼拔地而起，一件件产品被生产出来……在这些新鲜事物的背后都有一个共同的基础，它们都要有成型的设计及设计图纸。 建筑在建设中需要工程图纸，产品生产中也要设计图纸，新产品的外形包装需要设计图纸，一份图纸是义项事物的灵魂，没有好的、准确地、详细的设计图纸就无法建造或建设完美的新事物。但在实际的生产建设过程中会因各种各样的原因造成设计图纸的质量低下，无法准确详细的描述设计的初衷及重点，这样的原因有很多，但绝多数是因为建筑生产公司没有制图方面的专业人才。当然，建筑生产公司也注意到了这个棘手的问题，但他们却无法或不想对此找出有效的解决方法。 首先，生产建筑公司生产的物品种类不多，尤其是建筑方面，一年也许就只有一个工程，如果公司为这寥寥数次的建筑另立一个部门，会带来产品造价升高，人员职位变化等各种各样的问题。在公司的角度来看，这样是相当不划算的。其次，公司有心成立部门，招收相关专业人才，但制图方面涉及内容过多，领域过于广泛，一家公司的制图部门很难做到面面精通。 针对以上各种情况，我们的创业团队瞄准制图方面的空白，决定组建“四维”制图工作室。我们想弥补生产建设中制图方面的空白，为各家公司、各项工程、各家设计室提供全面的制图方面的技术支持，改变目前设计图纸质量低下的现状，让更多的美观实用、设计突出的完美产品诞生，并打造我们自己的制图王国。 三、创业团队组成结构 我们的“四维”创业团队采用网状的组织结构，对于组织及公司的决策都由团队共同商议进行。在创业开始时，个人出资共同创业的过程中，占有新生公司较大份额股份的成员为优先

团队建设中的五个要素

团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求，有了钱要权，有了权要地位，最后为了确保地位就必须向老板要要股份。当这些要求得不到满足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。很多公司在团队建设过程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手，成为了行业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹，培养人才难，留住人才更难。 企业是商业组织，利益既是企业最基本的出发点，也是最终的归宿点。但是，企业也是由人组成的，企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事。企业在创业初期和规模较小的时候，一切都在老板的掌控中，老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手，问题和矛盾不是很突出。而当企业达到一定规模，因经营规模和员工人数的不断增加，达到老板的能力和精力极限的时候，各种各样的问题就会随之而来。因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业。此时，如果老板依然还是归原来的思路，把经营者和管理者当成自己的雇工和下手，小打小闹可以，但做大必然会乱，做强必定不能。在利益面前企业如何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系，尤其是如何培养出人才和留住人才，确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题。 面对这样的难题，企业该怎么办？素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业，一个人的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念，在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队，公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外，还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励，并且可以根据在公司的年限、业绩和贡献享受到一定的股权激励。把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体，确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法。 笔者在为聚龙集团等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训，以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践，深深认识到，在团队建设过程，要能培养出人才留得住

创业团队建设的心得

创业团队的建设是个很复杂的问题，它牵涉的面很广，不能一概而论，对这个问题的思考是伴随着我每天的生活和工作，这不是一个小问题。以下是我的一些小结，愿和读者分享。 创业团队不宜太民主。民主是对大公司而言的，大公司的民主是公司各个利益集团互相妥协的产物，是股东利益的代表。而创业团队一般领导结构比较单一，一般有事可以讨论，但最后拍板要果断。不要盲目的去学习大公司，所谓事事都讨论和论证。因为这样做会花费不必要的人力和物力，此外，这样讨论的结果往往会是一个各方观点的折中物，观点的指向性不明确，这样的结果会在执行中遇到很多困难。 创业团队行动目标要单一。创业团队不要过高的估计自己的实力，不要每天心猿意马，朝令夕改。在行动前，可以进行百分百的论证，可一旦决定下来，就要去不折不扣执行。团队的所有成员在讨论时，可以各述己见，可一旦准备要做，则要排除己见，全力以赴。 创业团队负责人的领导力要强。强领导力不等于专制，也不是独裁。领导力是个形而上的问题，它是一种影响力、凝聚力。它是团队负责人个人魅力的集中表现。在初建的团队里，通常不是很简单的靠规章制度来规范每个团队成员，而是靠领导力来规范，这种规范的效果往往好于规章制度。规章制度一般是在比较成熟的团队里运用；刚建立的团队，里面的成员一般都是自己的朋友或是亲戚，不宜过多的讲究这些。 创业团队的工作效率要快。创业团队不是大公司，可以早9晚5，做五休二；因为这样做的结果是将一个项目周期拖得很长。要知道，既然是创业团队，团队的成员热情是很重要的，如果一个项目的时间被人为的拖的很长，在某种程度上会减弱创业的热情，这样团队的活力就会下降，团队的凝聚力就会减落。一些列的问题就会随之出现，所以行动“快”很重要。

团队建设的方法及技巧

团队建设的方法及技巧 团队建设的方法与技巧 团队要发展，就必须有团队精神和团队凝聚力。自上而下、目标一致、同心同德、协同作战的精神，就叫团队精神。团队的领导者要有明确意识，帮助下属完成起步后各阶段的成长，让他们了解公司的产品，销售技巧和营销方案，制定目标，提高学习能力，创造环境，使团队在温馨的气氛中健康发展，因此加强团队的建设就显得十分重要。 1，认识团队 ◇团队的组织结构 团队成员来自不同的行业，每个人都有不同的要求、动机和背景，与传统行业有本质的不同。这种"松散型"团队的领导位置是凭借实力和团队共同努力实现的，因此，位置是由市场决定的，没有限定，也不会因为你来晚了只能做销售员，不能做领导。一个优秀的领导人，可以培养出更多的优秀团队，一个优秀团队的出现，不是失去而是更大的获得，事业发展人气旺盛，形成良性循环。 ◇团队的领导方式 由于团队具有松散型特点，缺少强有力的组织制约，这就决定了领导人属于"非权力型"，与传统行业的权力型领导有本质的不同。 ◇团队的组织目标 在传统行业里，组织目标就是集体目标，不提倡个人的目标的实现。而团队的组织目标是通过所有个人目标的实现来完成，团队成员大多数是社会变革中最受影响的群体，每个人带着强烈的愿望，渴望改变、渴望获得、渴望成功，因此，领导人要顾全团队大局，只有每个人的目标实现，才有团队目标的实现。 2，团队是特殊的企业 销售团队是一种超企业的实体，从某种意义上说，也可看成是一个企业，相当于公司的销售部门。但这个企业与传统企业有着本质的不同，传统企业以管理为中心，以制度为准则，无法从根本上解决雇佣关系、管理与服从的关系、制度与自由的关系等。销售团队这个特殊的企业，以其独有的特点很好地解决了这些矛盾。这个特殊企业的特点有： ◇没有老板，每个人都是自己事业的主人，大家以合作者的身份，用共同的理念集合在一起； ◇没有管理者，只有领导者，领导者就是有经验的团队领导人； ◇没有强制规章制度，但是遵循认同的组织文化，并自觉规范自己的行为。 以上特点，使每位直销人在这个特殊的企业中拥有独立的人格，真正成为具有现代特点的企业家，即自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。它带来的整体效益之高，凝聚力之大是传统企业无法做到的。 3，团队建设的方法与技巧 团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行： ◇组建核心层 团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。

(团队建设)如何处理团队冲突

第37讲如何处理团队冲突 【本讲重点】 对五种处理方式的分析 不同情况下采用的处理方式 【自检】 在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 对五种处理方式的分析 1.竞争 处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。 优点：快，能立即分出胜负来。 缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。 2.回避 处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。 优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。 3.迁就 牺牲一方的利益，满足对方的要求。 优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。 4.妥协 双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。 优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 缺点：一些根源性的问题没有解决。 5.合作 双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。

优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。 缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。 不同的情况下采用的处理方式 这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢？这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方。 图37－1 第二象限工作法 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 一提起竞争，就让人想到两败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在某些情况下，采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的,在有些情况下必须使用竞争方式。 那么，在什么情况下应采取竞争的策略呢？ (1)情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时； 例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。 在这种情况下，最好的策略就是竞争。 这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。 这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。 （2）情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时； 例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。 在这种情况下财务部必须采取竞争策略。 对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。 这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。

高效团队建设的五大措施

高效团队建设的五大措施 --明阳天下拓展培训领导者要想打造高绩效的团队，必须遵循以下铁律： 1、组建尹始，严格选拔 企业高效团队的组建，离不开人员的招聘。如何选择合适的销售人员，是组建团队的关键。招聘的人员职业素养高低、实战技能的高低，都会直接影响到团队的整体协作、沟通、战斗能力。 2、分工明确，明晰职责 必须制定清晰的岗位职责说明书，让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息，以指导团队人员的工作。同时，清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说也非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。 3、正人正己领导表率 正人先正己，做事先做人。对于企业团队的管理者要想管好下属必须

以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。领导示范的力量是惊人的，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体执行力，做下属敬佩的领导将使团队效率事半功倍。 4、业绩考核优胜劣汰 公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，对于企业营销团队也是如此。薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，有了薪酬管理体系，就要建立考核机制。薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。 5、学习团队，恩威并施 企业营销团队高效之一的保障是提高员工素质和能力，这也是提高管理水准的有效方式，而这需要构建“学习型团队”来实现。持续不断的学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。 更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!