单件流生产系统

单件流生产系统的目标、目的、特点、范围、内容

一、目标：

确保建立平衡式、弹性化、单件流的生产线确保做到成本降低、效率提升、浪费减少确保提高品质与服务质量，满足客人交期

二、目的：

籍着消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更多的利益。浪费包括：等待的浪费；库存的浪费；搬运的浪费；动作的浪费；不良品的浪费；加工的浪费；制造过多（早）的浪费。

三、特点：

改善成果快速而且多方面性

四、范围：

起点：客人批準样品后，跟单员将订单资料分发给各相关职能部门时。终点：员工完成车缝工作，将产品交到包装部时。

五、内容：

心：表示思想观念方面必须要先建立起来。单件流的思想与传统生产观念有很大的不同，改善必须先从意识改革开始。技：表示技法的意思。是指要采用什么样的方法，才能将思想，理念做出来。包括（流线化生产，安定化生产，平稳化生产，超市化生产）下面将做详细介绍。体：表示体验、实践的意思。这是整个单件流改善成功的秘诀所在。只要去做才能发现问题，才能进行改善。

流线化生产流线化生产可以说是单件流中最重要的一个阶段，它可以降低不良率，缩短节奏时间，提高劳动生产力，减少生产空间等等。它的基本想法就是在避免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个的制造出来。

建立流线化生产有以下条件：1、单件流2、按流程顺序布置设备3、生产速度的同步化4、多工序操作的作业5、作业员多能工化6、员工实行手交手作业7、机器设备小型化，可移动8、车位布置“丰”字型化其中，最强有力的条件就是第一项的单件流，如果因实施不了变成小批量流的话，那么在不知不觉中现场就产生浪费。那么，如何建立流线化生产线呢？1、全员的意识改革。也就是观念的改革，尤其是管理人员，只有观念改变，改善活动才可有效进行。2、成立示范模范小组。需要有人来领导组织改善活动。3、选定示范生产线。一般是选取观念意识比较好的组别来做示范。4、现况调查分析，对此生产线的现况做一个了解。如人员配置、人员的技能、设备配置、生产力、日生产量等等。5、根据款式设定产距时间。也就是每隔多少时间必须生产出一个产品。6、决定设备、人员的数量。单件流强调少人化的改善，因此，必须设法将工作量太少的工序改善消除掉。7、布置“细流而快”、按至上而下流动的生产线。将设备尽量拉拢以减少人员动作节奏浪费及物品搬运的距离。8、分配工序。依据6计算所

得的人数及7机器设备的排位，以产距时间为目标将每个工序分配给员工并使每位员工分配到工序的人力时间与产距时间愈接近愈好，因为要做到完全一致是很困难的。9、单件流。务必使每个员工人手一件在生产线上流动；10、维持管理。流线化生产线的建立以及人员作业配置好了之后，并不是表示一切都已上轨道。反而会有一些以前没注意到的问题出现，例如设备小毛病的故障率太高了，或者是转款的时间太长了等等，都必须再努力加以改善，以使生产线能尽早安定下来。另一个问题就是员工的排斥，由于改变了作业方式，工序重新分配，难免会有人认为他的工作量增加而感到心理不平衡。另外，以往的生产方式都已经习惯了，突然改变新的工作方式，开始也一定会不习惯的。这些问题都要现场的管理干部反复给员工做沟通说明，并鼓励大家做做看，一般而言，一、二个星期后这种问题就会逐渐消失。11、水平展开。当示范组员工习惯了新的工作方式，而且生产线也逐渐安定下来的时候，整个工厂已有一个可供观摩学习的地方，其他生产线员工也对流线化生产有了一定的认识，这时候，可以依照示范组的建立过程，引用到全工厂内的每一条生产线。

安定化生产流线化生产只能算是修正活动，真正改善活动应该从安定化生产开始，它包括：人员的安定：是通过标准作业使生产线的生产速度稳定下来并达到减少作业人员的效果，同时保持人员稳定，员工流动不会太频繁。机器的安定：现场经常出现在生产过程中因机器故障而浪费很多时间的情况，所以，我们需要使机器也安定运转，可动率达到100%，那么，这就需要全员生产保全了。全员生产保全包括：预防保全：预防机器故障的发生；改良保全：把机器改良成为没有故障或容易保全的；保全预防：一开始即导入不需保全的设备设计；事后保全：一有故障发生马上修理。品质的安定：单件流追求的是零不良，执行品质“三不”政策（不制造不良品；不传递不良品；不接受不良品）只要做好“三不”政策，品质自然也就安定下来了。物量的安定：要求生产线上减少在制品，保持单件流并且做到无缝转款，使生产线保持平稳的状态，确保生产线货源充足不间断。管理的安定：单件流要对原有的传统观念进行改善，管理是一个重要的因素。管理者首先应把意识观念理解好，以具备能洞察、发掘问题的能力，其次就是要借助如电子看板、警示灯、瓶颈工序灯等辅助工具将生产现场做成容易显现问题及生产活动能够透明化，使现场一有异常现象出现就能立即察觉并加以改善。平稳化生产:什么叫平稳化生产呢？简单的说，就是平坦稳定的生产。生产的数量如果高低起伏很大，就仿如一个人走在高山与深谷之间一样，上坡往高峰爬时很累，体力消耗很大，下坡时滑行又很快，一不小心容易滑落山谷，真是危险万分。在现场也一样，只要我们将生产种类与数量拉平，减少波动的幅度，那就好象人走在平坦的马路上，轻松、舒适，步伐稳定，一切都好控制。那么，怎样才能做好平稳化生产呢？首先，排期应把单排好，使生产线上所做的款式有一个连续性，也就是款式之间的变化不会太大，都有相似性，这样员工在开新款时也不会出现太多技术上的难题。其次，使生产线上每个员工的技能度都达到多能工的程度并且做到无缝转款。再次，日产量的安排应该有个曲线，

开货第一天效率达到85%，第二天达到117%，并在当周保持下去，第二周达到130%平稳化生产的最高境界是混流式生产，就是把皮料、车缝方法相似的款式，即使尺寸大小不同，安排在一条生产线上分时段交叉生产，这样可以将设备、空间、人力全无浪费的加以运用。超市化生产单件流强调的是一种“后拉式”生产法，就是说生产线上通过后工序向前工序要货来拉动整条生产线的快速流动，以达到减少在制品，提高产量和效率的目的。

單件流与传统生产模式的区别

单件流与传统生产模式的主要区别有以下几点：一、车位排布不同单件流要求车位按“丰”字型、自上而下排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化生产，而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。二、生产线建立方向不同单件流要求建立弹性化的生产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工。而传统生产模式则没有上述要求。三、裁片发放控制方式不同单件流中裁片是严格按照节奏时间由水蜘蛛来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。传统生产模式中裁片发放有车位或指导工，这样整个生产线就显得很乱，各个工序之间车缝完成的数量也不一致，容易堆货。四、生产方式——平衡生产方式？单件流是按照各个工序先后顺序来排定各个工作站的工作量；各工序操作的标准工时已由IE部人员实时测出，平衡节奏是由定时器来操控。所有员工必须听从信号指挥。五、工资计算方式1、传统生产模式实行个人计件工资制度，员工自己做多得多，做少得少；所以她们只会顾着自己负责的工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡、流程不顺、堆货、品质不良等，更致命的是不易发现问题，结果一旦出现返工就是整批。而单件流生产线实行的团体计件工资制度则完全不同，每个员工都是团体中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她们赚取的钱是平分的，这样就会使她们的团队精神加强，生产线上也不会出现员工之间或员工与QC之间、发生争吵的情形。自然，久了之后生产线上人员安定、感情加深，这个集体就更加团结，生产力也就提高了。

2、凡是人都会有从众心理，别人怎么样我也要跟着怎么样，都想在集体中被重视。在传统生产模式生产线上，员工是单独的个体，缺乏团队精神，只会顾着自己的工序车缝，哪里还会去监督别人；同时，自己做得不好或做得太慢也是自己的事，最多返工自己来返或延长上班时间来弥补；而实施团体计件，所有员工都是同时上班同时下班，不容许个别人自己加班，生产线上每个员工的作用都相当于领班，都要去监督别人，同时也被其他人监督，做得太慢或做错了其他人都会被你连累，这样在生产过程中，她们就会不知不觉地约束自己，消除了偷懒的念头，品质观念也跟着加强。

3、团体计件要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的，团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏，因此，实行团体计件可以把后进者拉

上来，提高技能度；而传统生产模式生产线上，员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。4、单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。六、非标准动作完成方式1、单件流生产线上，是由水蜘蛛按节奏时间准时发放裁片，员工无故不得离开岗位。而在传统生产模式生产线上，通常是配料员每两个小时按看板的目标产量一次性将裁片放到裁片台上，这样既浪费时间又没办法掌握控制裁片的发放尺度，容易形成包流，出现工序不平衡、堆货等情况。2、单件流生产线上，是由水蜘蛛完成裁片的配置、整理和修剪工作的，减少了员工的非标准动作降低了工作站节奏时间，提高了效率。传统生产模式生产线上一般是由员工自己来做上述工作，造成了员工过多的非标准动作，增加了工作站的节奏时间，而效率则会降低。

尽管“单件流”存在着上述种种优势，但这一新兴的生产方式也有它的不足，不是所有皮具企业都能够对号入座，这是因为它受到企业规模、生产品种、批量大小、生产习惯、人员素质等诸多因素的制约。例如：款式复杂，光工序就得细化出100多个，更不用谈IE对GT108标准工时动素时间的标准核定和现场IE对动素时间的精确计时（当员工以正常速度进行作业时利用秒表记录实际发生时间每日3-5 次，持续时间大约7-10天），还有工序平衡过程的时间与作业人员对开款适应性的调整时间等诸多环节的有效链接。如果产品批量小、品种多，无论对大中小企业来说，都是很不合算的。因为要完成GT108标准工时的精益生产必须经过一段较长时间的现场IE计时、调整、生产适应与技能提升的过程，当这一切结束，生产即将稳定，或许就得转款.

单件流比传统效率高100倍

精益生产中的单件流为什么能比批量生产提升百倍效率？ 单件流生产的优点 ①生产周期短 ②在制品少 ③场地占用少 ④灵活性大 ⑤避免批量质量缺陷 一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法。 （1）生产周期短 产品生产常由多工序组成，企业一般按分工原则将产品生产工序分给多个工位，分工降低了工作难度，提高了作业效率，但分工对生产组织增加了难度，只有各位工位有效配合，才能保障整体的产出和效率。 传统批量流动生产方式的弊病，突出表现形式为各工位工人各顾各大批量生产，忙于各自工序生产任务而不关心在制品流转和整体产出，结果生产周期大大拉长。 单件流生产同样采取分工原则，但要求各工序不是批量生产后再流转下工位，而是生产一件（是否一件最高效最经济需结合具体行业，以设定标准）就要流转下工位，并要求各工位按统一节拍生产，以实现生产过程顺畅，在制品不积压，按此种方式能快速得到成品，根据节拍和生产工时就可得知完成产量所需总周期，根据目标差异就可灵活应对，保障交货及时。 （2）在制品少 传统生产是大批量生产，即各工位各自的大批量生产，必然结果是各工位均有大量在制品。单件流生产是连续流动生产，突出特点是在制品得以极大的压缩。 （3）场地占用少 单件流生产极大的削减了在制品，工厂空间得以解放。在一些企业，在制品占地面积仅次于设备占地面积，在制品区域很大却还不够用，通道上也放置在制品。此类企业推行精益生产的要点之一是推行连续流动生产，突出收益是削减在制品、减少在制品场地占用。 （4）灵活性大

传统大批量生产方式，在生产现场投入了大量资金，各工位有大量的在制品，生产周期长。一旦出现生产异常，就影响正常产出和交货。一旦客户需求量减少，就会造成大量积压。而若客户提出其他产品品种需求时，因车间内已有大量在产品，企业要么选择在制品下线暂停，以便新品种正常投产，要么选择加班加点干完原有产品后再生产新品种。不论何种选择，要么是前者造成在制品积压，要么是后者造成产成品积压，对企业来说都不愿看到。 单件流生产方式，企业在制品总量极少，原材料的投入短周期内就转化为成品，对于客户需求变化的应对能力均大大提高，对于不同产品品种转换时间能大幅削减。以某服装企业为例，推行精益生产前，品种转换通常需24小时，按一天8小时生产时间计，需三个工作日才能实现换产，推行精益生产后，品种转换按各线正常生产流程投料即可，即上一品种正常生产结束，下一品随后按节拍就能出成品，对于有些产品差异大需调配机器或换线清台等，常在30分钟内也能完成品种转换。 单件流生产对生产组织和相关配套服务工作要求高，在推行单件流生产中，完善了相关工作要求和职责，解决了大量生产异常问题，提高了相关人员的技能和责任心，相对批量生产反倒大量降低了生产异常对生产造成的影响和损失。此种生产状态使企业应变能力大为增强。 （5）避免批量质量缺陷 传统大批量生产方式，各工位工人各顾各大批量生产，在质量管理上增加了数倍的难度。由于各工位工人都有大批量在制品产出，单靠自我质量保障显然不可靠，及时的互检在此生产方式下不现实，只有靠专检，靠检验员或班长进行质量把关。这样，质检员和班长将面临所有工位的质量检验任务，工作量巨大。即使质检员和班长很尽力，在生产中轮番对各工位产品进行检查，质量风险仍旧很大。经常出现的情况是，难以发现质量异常，而若发现了某工序的质量异常，则极可能已是批量质量事故。 精益专家认为：相比较，单件流生产能快速出成品，各工位生产是有序衔接按节拍的，工人的自检是能实现的一项质量保障的基础工作，而下工序的互检则相对较容易实现，质检员和班长的专检则要轻松很多，能迅速对最终产品进行检验，及时发现各工序存在的质量问题，及时进行纠正，能有效避免批量质量缺陷。 单件流生产的魅力在哪里？ ①及早暴露潜在的问题； ②迫使管理层面对各项问题； ③实实在在的减少各种浪费； ④发挥“事半功倍”的最佳生产力； ⑤快速反应，交期最快； ⑥为自动化流程建立基础。 在单件流中更强调员工的团队合作精神，不然的话是不可能实行单件流，达到流水线化生产的。

详解单件流

详解单件流 什么是单件流：“每次生产和移动一个（或一个小的、固定批量的）工件，使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤，并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。连续流也称为一个流、单件流和完一个走一个等等”。 单件流与传统生产模式的主要区别 1、车位排布 首先，车位排布不同是指单件流要求车位按U 型、逆时针方向排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化。而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。 2、生产线建立方向

生产线建立方向不同是单件流要求建立弹性化的生产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工（培养多能工，实现一人多岗，一岗多人）。而传统生产模式则没有上述要求。 3、控制方式 控制方式不同则指单件流中严格按照节奏时间由“水蜘蛛”来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。 传统生产模式中的时间一般是两个小时发一次，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间完成的数量也不一致，容易堆货。 4、员工工作形式 单件流要求按u型排车位，这样中间就会留出一条通道，也便于目视管理。而坐着生产时，车位排得很乱，机器下面也有很多死角堆杂务，不易发现和处理，站起来之后，空间大了，每个地方有什么问题都可以清楚发现。 5、发挥员工潜能 团体计件要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的，团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏。因此，实行团体计件可以把后进者拉上来，提高技能度。 而传统生产模式生产线上，员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。 单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式

精益管理单件流生产的实施推进

精益管理单件流生产的实施推进 1.什么是单件流 精益管理中单件流定义很好理解，就是每个工作站只能有一件在制品流动，做完一件传递一件，中间没有在制品。相对于批量生产工序间是按成批的在制品流动的。 2.实施单件流的好处 2.1实施单件流后，产线的在制品库存减少了，因为单件流规定工序间不能放置在制品，其前后工序物料传递正好衔接。 2.2实施单件流后，产品的良率提高了，实施单件流后能及时发现不良品，并能及时得以反馈处理，相对于批量生产实施单件流后不会出现批量不良 2.3实施单件流后可以降低生产节拍，最终可以快速响应客户需求精益生产讲究的是按节拍生产，实施单件流后可以使整个生产线所以工序按与生产节拍步调一致。 2.4实施单件流后可以提高生产效率单件流是按统一的节拍生产，其会及时调整员工“怠工心理”因为其中某个工序出现问题，会影响整个生产线。 3.5从现场管理角度讲，实施单件流后，可以简化车间现场管理及生产计划管理。 3.实施单件流的前提 3.1合理的布局 单件流需要前后工序完美衔接，其讲究的是流动，故从布局上应该满足单件流的要求 目前比较典型的布局如：单元布局，如按工序排布设备组合，可移动的精益单元线（精益小线）或规模生产的流水线，都是单件流比较典型的布局方式。 3.2标准化工作 作业规范，标准作业时间，作业动作，工位器具摆放标准，上下料传送方式等等，都是单件流实施成功的前提 3.3工序平衡及按节拍生产 单件流必须保持各个工序的步调一致，否则就会出现生产线堵塞，或脱节的现象。 4.如何推动单件流生产方式的建立 在推行单件流我们一般建议采用如下四个阶段： ①项目准备阶段？②单线试点阶段？③多线推广阶段？④全局展开阶段

服装行业单件流

服装行业单件流 单件流生产系统的目标、目的、特点、范围、内容 一、目标：确保建立平衡式、弹性化、单件流的生产线 确保做到成本降低、效率提升、浪费减少 确保提高品质与服务质量，满足客人交期 二、目的：通过消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更多的利益。浪费包括：等待的浪费；库存的浪费；搬运的浪费；动作的浪费；不良品的浪费；加工的浪费；制造过多（早）的浪费。 三、特点：改善成果快速而且多方面性 四、范围：起点：客人核可样品后，跟单员将订单资料分发给各相关职能部门时。 终点：员工完成车缝工作，将产品交到包装部时。 五、内容： 心：表示思想观念方面必须要先建立起来。单件流的思想与传统生产观念有很大的不同，改善必须先从意识改革开始。 技：表示技法的意思。是指要采用什么样的方法，才能将思想，理念做出来。包括（流线化生产，安定化生产，平稳化生产，超市化生产）下面将做详细介绍。 体：表示体验、实践的意思。这是整个单件流改善成功的秘诀所在。只要去做才能发现问题，才能进行改善。 流线化生产 流线化生产可以说是单件流中最重要的一个阶段，它可以降低不良率，缩短节奏时间，提高劳动生产力，减少生产空间等等。它的基本想法就是在避免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个的制造出来。 建立流线化生产有以下条件： 1、单件流 2、按流程顺序布置设备 3、生产速度的同步化 4、多工序操作的作业 5、作业员多能工化 6、员工实行手交手作业 7、机器设备小型化，可移动 8、车位布置“丰”字型化 其中，最强有力的条件就是第一项的单件流，如果因实施不了变成小批

量流的话，那么在不知不觉中现场就产生浪费。 那么，如何建立流线化生产线呢？ 1、全员的意识改革。也就是观念的改革，尤其是管理人员，只有观念改变，改善活动才可有效进行。 2、成立示范模范小组。需要有人来领导组织改善活动。 3、选定示范生产线。一般是选取观念意识比较好的组别来做示范。 4、现况调查分析，对此生产线的现况做一个了解。如人员配置、人员的技能、设备配置、生产力、日生产量等等。 5、根据款式设定产距时间。也就是每隔多少时间必须生产出一个产品。 6、决定设备、人员的数量。单件流强调少人化的改善，因此，必须设法将工作量太少的工序改善消除掉。 7、布置“细流而快”、按至上而下流动的生产线。将设备尽量拉拢以减少人员动作节奏浪费及物品搬运的距离。 8、分配工序。依据6计算所得的人数及7机器设备的排位，以产距时间为目标将每个工序分配给员工并使每位员工分配到工序的人力时间与产距时间愈接近愈好，因为要做到完全一致是很困难的。 9、单件流。务必使每个员工人手一件在生产线上流动； 10、维持管理。流线化生产线的建立以及人员作业配置好了之后，并不是表示一切都已上轨道。反而会有一些以前没注意到的问题出现，例如设备小毛病的故障率太高了，或者是转款的时间太长了等等，都必须再努力加以改善，以使生产线能尽早安定下来。另一个问题就是员工的排斥，由于改变了作业方式，工序重新分配，难免会有人认为他的工作量增加而感到心理不平衡。另外，以往的生产方式都已经习惯了，突然改变新的工作方式，开始也一定会不习惯的。这些问题都要现场的管理干部反复给员工做沟通说明，并鼓励大家做做看，一般而言，一、二个星期后这种问题就会逐渐消失。 11.水平展开。当示范组员工习惯了新的工作方式，而且生产线也逐渐安定下来的时候，整个工厂已有一个可供观摩学习的地方，其他生产线员工也对流线化生产有了一定的认识，这时候，可以依照示范组的建立过程，引用到全工厂内的每一条生产线。 安定化生产 流线化生产只能算是修正活动，真正改善活动应该从安定化生产开始，它包括： 人员的安定： 是通过标准作业使生产线的生产速度稳定下来并达到减少作业人员的效

精益生产一个流生产

精益生产的方式和理念：“一个流”生产 “一个流”生产的概述（one piece flow） 精益生产方式的核心思想之一就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就是说，前工序加工一结束，应该立即转到下一工序去。此种生产同步化（顺畅化）是实现精益生产的一个基本原则。生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量接近于零。1.何为“一个流”生产 只做有价值的工作是精益生产的理念之一。没有价值的工作都是浪费。为了排除传统生产方式中所存在的大量浪费，精益生产方式中采用“一个流”生产最大限度地排除搬运。在制品多，可能出现大量不良等无价值的现象。 所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。 为了实现“一个流”生产，必须将设备或作业台的布置进行调整。不是按类型而是根椐加工工件的工序进行布置（设为垂直布置），形成相互衔接的生产线。 作业区中设备或作业台布置一般采用：“U”形。目的是使作业的入口与出口接近。消除作业人员完成一件产品后从出口（最后一工序）返回入口（第一个工序）的步行浪费。 此种“一个流”生产有两个明显的特征：一是零件一个一个地经过各种设备（工序）进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动。二是作业人员随着在制品走动，从作业区的第一工序到最后一个工序都是该作业人员操作。此种方式因为各工序衔接在一起。前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有制品。因此，在制品数量可以大幅度降低，生产空间随之减少，能耗也节省了。不良品一旦发生就可以立即发现，而且很容易地确认出是哪一台机器（工序）、哪一个作业员做出来的，这有利于消除不良品，更重要的是生产同期大幅度缩短，更能满足市场多变的弹性需求。 每个“U”形或“二线”形作业区可同时供多个工人进行多道工序加工，一个作业区只需设置一个入口存放处和一个出口存放处，不必为每台设备单独设置入口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。 2.“一个流”生产8大要点。 1)单件流动 ◆避免以批量为单位进行加工；应逐个完成零部件在相关工序上的加工。 “一个流”生产条件首先是由单件流动开始的，单件流动就是做一个，传递一个， 检查一个，将原材料经过一个个加工工序而做成成品，而单件流是一种将浪费“显 露化”的思想与技术。 2）按加工顺序排列设备（作业台） ◆放弃按类型的设备（工序）布局，按工序排列设备（作业台）避免“孤岛设 备”，尽可能使设备（作业台）布置流水线化（In line）。 3）按节拍进行生产 ◆生产并不是越快越好。 ◆过快会导致“库存的浪费”。 ◆按客户的需求，适时、适量和适物的生产。 ◆必须按事先计算的节拍进行生产。

单件流 电机生产中的应用

生产线设计中人因工程的应用 -伺服电机生产线中的CELL模式 工业工程三班韩风顺(1140242062) 崔友志(1140242058)李炜(1140242067) 一、生产线建立的背景-机器人与伺服电机 近年来中国工业机器人销售处于快速增长阶段，2013年中国 已成为全球第一大工业机器人市场，购买机器人数量超过3.6万台，超过日本、美国和德国。机器人产业壮大，需要在伺服、集成控制 等领域相继取得突破。其中，作为目前国际机器人市场的4大巨头 之一，迄今为止，A公司机器人中使用的伺服电机全部采购自外部，其中包括其在机器人领域最大的竞争对手-安川电机。所以，作为A 公司长期战略的一部分，公司决定向机器人的心脏，伺服电机领域 进行业务拓展。 目前，国外品牌占据了中国伺服电机市场近75%的市场份额，品牌市场主要来自日本和欧美。其中，日系产品以约45%的市场份 额居首，其著名品牌包括松下、三菱电机、安川、三洋、富士等。 但是，其中A公司作为国际输配电行业的领头羊，在该领域完全是 一片空白。

。 图表：2014年伺服电机企业所占的市场份额饼图 但是，随着国内装备制造业整体性的产业升级，其自动化、数控化、智能化的发展方向为伺服电机产品提供了十分广阔的市场空间。伺服电机行业和产品符合国家产业政策所鼓励的发展方向，因此，A公司需要扩大生产能力以巩固其在机器人市场的领导地位，满足未来市场需求的增长。伺服电机处于具备高科技含量的行业，必须不断加强研发投入力度和研发能力，才能持续增强核心竞争能力。针对伺服电机行业特点和企业的未来发展战略，A公司决定在上海建立伺服电机生产线，以满足日益增长的中国市场对机器人的需求，同时作为其全球基地的一部分，供给国外市场。 二、生产线流程建设 伺服电机生产线采用柔性、半自动化的生产方式，以适应公司无刷电机系列化生产的要求，同时保证关键工序的生产稳定性和一致性。

单件流与传统批量生产的区别知识分享

单件流与传统批量生产的区别 单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。 传统批量生产常见现象：不良品多、搬运多、动作浪费、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、管理难。 结果：高成本、低品质、低利润、反应慢、竞争力低、少创新。 单件流生产的优点： 1)生产周期短； 2)在制品少； 3)场地占用少； 4)灵活性大； 5)避免批量质量缺陷。 1生产周期短

产品生产常由多工序组成，企业一般按分工原则将产品生产工序分给多个工位，分工降低了工作难度，提高了作业效率，但分工对生产组织增加了难度，只有各位工位有效配合，才能保障整体的产出和效率。 传统批量流动生产方式的弊病，突出表现形式为各工位工人各顾各大批量生产，忙于各自工序生产任务而不关心在制品流转和整体产出，结果生产周期大大拉长。 单件流生产同样采取分工原则，但要求各工序不是批量生产后再流转下工位，而是生产一件（是否一件最高效最经济需结合具体行业，以设定标准）就要流转下工位，并要求各工位按统一节拍生产，以实现生产过程顺畅，在制品不积压，按此种方式能快速得到成品，根据节拍和生产工时就可得知完成产量所需总周期，根据目标差异就可灵活应对，保障交货及时。 2在制品少

传统生产是大批量生产，即各工位各自的大批量生产，必然结果是各工位均有大量在制品。单件流生产是连续流动生产，突出特点是在制品得以极大的压缩。 3场地占用少 单件流生产极大的削减了在制品，工厂空间得以解放。在一些企业，在制品占地面积仅次于设备占地面积，在制品区域很大却还不够用，通道上也放置在制品。此类企业推行精益生产的要点之一是推行连续流动生产，突出收益是削减在制品、减少在制品场地占用。 4灵活性大 传统大批量生产方式，在生产现场投入了大量资金，各工位有大量的在制品，生产周期长。一旦出现生产异常，就影响正常产出和交货。一旦客户需求量减少，就会造成大量积压。而若客户提出其他产品品种需求时，因车间内已有大量在产品，企业要么选择在制品下线暂停，以便新品种正常投产，要么选择加班加点干完原有产品后再生产新品种。

精益生产之单件流生产的原则

精益生产之单件流生产的原则 实现单件流生产应遵循的原则 1）物流同步原则 单件流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况： a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压； b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前； c.前后工序生产不均衡； d.因某一工序的问题使物流出现停顿。 为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。 2)内部用户原则 实现单件流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，单件流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是： 每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品

每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。 3)消除浪费原则 单件流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括： 在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的时间长 信息交流不畅通 工艺纪律差 上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现单件流生产方式创造条件。 4)实施单件流的前提 单件流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提： a.生产线按产品对象原则布置； b.换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计； c.要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持； d.要求纵向责任明确，横向关系协调； e.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通。 本文来自CTPM华天谋管理咨询（微信号ctpm366288)，敬请关注。

服装生产管理单件流生产系统

服装生产管理单件流生 产系统 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

服装生产管理单件流生产系统 目录 ? ? 服装生产管理单件流生产系统 生产管理单件流生产系统 东方专家讲解：生产管理单件流生产系统，单件流水,单件流水,单件流水视频等！ 单件流生产系统的目标、目的、特点、范围、内容 一、目标：确保建立平衡式、弹性化、单件流的生产线 确保做到成本降低、效率提升、浪费减少 确保提高品质与服务质量，满足客人交期 二、目的：籍着消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更多的利益。浪费包括：等待的浪费；库存的浪费；搬运的浪费；动作的浪费；不良品的浪费；加工的浪费；制造过多（早）的浪费。 三、特点：改善成果快速而且多方面性 四、范围：起点：客人核可样品后，跟单员将订单资料分发给各相关职能部门时。 终点：员工完成车缝工作，将产品交到包装部时。 五、内容： 心：表示思想观念方面必须要先建立起来。单件流的思想与传统生产观念有很大的不同，改善必须先从意识改革开始。 技：表示技法的意思。是指要采用什么样的方法，才能将思想，理念做出来。包括（流线化生产，安定化生产，平稳化生产，超市化生产）下面将做详细介绍。 体：表示体验、实践的意思。这是整个单件流改善成功的秘诀所在。只要去做才能发现问题，才能进行改善。 流线化生产

流线化生产可以说是单件流中最重要的一个阶段，它可以降低不良率，缩短节奏时间，提高劳动生产力，减少生产空间等等。它的基本想法就是在避免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个的制造出来。 建立流线化生产有以下条件： 1、单件流 2、按流程顺序布置设备 3、生产速度的同步化 4、多工序操作的作业 5、作业员多能工化 6、员工实行手交手作业 7、机器设备小型化，可移动 8、车位布置“丰”字型化 其中，最强有力的条件就是第一项的单件流，如果因实施不了变成小批量流的话，那么在不知不觉中现场就产生浪费。那么，如何建立流线化生产线呢 1、全员的意识改革。也就是观念的改革，尤其是管理人员，只有观念改变，改善活动才可有效进行。 2、成立示范模范小组。需要有人来领导组织改善活动。 3、选定示范生产线。一般是选取观念意识比较好的组别来做示范。 4、现况调查分析，对此生产线的现况做一个了解。如人员配置、人员的技能、设备配置、生产力、日生产量等等。 5、根据款式设定产距时间。也就是每隔多少时间必须生产出一个产品。 6、决定设备、人员的数量。单件流强调少人化的改善，因此，必须设法将工作量太少的工序改善消除掉。 7、布置“细流而快”、按至上而下流动的生产线。将设备尽量拉拢以减少人员动作节奏浪费及物品搬运的距离。 8、分配工序。依据6计算所得的人数及7机器设备的排位，以产距时间为目标将每个工序分配给员工并使每位员工分配到工序的人力时间与产距时间愈接近愈好，因为要做到完全一致是很困难的。

第五章：精益生产--精益布局

第五章：精益布局 第一节：企业布局概论 第一节：企业布局概论 企业在前期硬件投入和后期经营运行过程都需要科学的策划和统筹，企业可以根据以往的历史经验及未来的产品要求对工具、设备、工艺、平面布置进行重新规划和持续改进，以达到制造效率、产品质量和成本的改善，这种改善的运作体系就是工艺、工程规划。 但是很多企业工艺、工程规划本身先天性不足，导致企业在面对新的市场环境条件下出现一些让人困惑的问题，比如某企业的场地规划状态如图5-1 所示： 图5-1 工艺工程规划问题示意图 很多企业存在的问题是由于先天工艺工程规划的不合理而直接导致的结果，他们经常会采取功能式布局或直肠式布局模式，导致企业生产制造过程场地拥挤、物流混乱等，孤岛现象层出不穷。 另外企业在持续发展过程中经常会投入一些工装、设备和其他硬件设施，在场地有限的情况下只能见缝插针，导致企业在硬件投入过程中是以能够“挤得下”为目标，从而没有从系统的工艺流程结构来考虑企业的物流状态和生产组织方式，导致企业生产制造问题多多，七大浪费的现象在现场随处可见， 而企业似乎又无能为力去解决。

我们来看一家企业的生产现场布局结构模拟图5-2所示： 图5-2 传统布局结构运行示意图 通过对企业的现状布局结构进行改善，分析过程的七大浪费环节，建立一个流畅、精益的布局规划，从而为企业实现单件流模式提供条件，如图5-3所示。 图5-3 现代布局结构运行示意图 精益专家解析： 传统布局结构没有考虑到生产制造过程中的工艺路线的紧密程度和生产组织过程中的流动要求，严重制约着企业精益物流的运行和精益制造模式的

建立，对企业生产制造现场的管理带来了很大的难度，现场混乱不堪、物流资源耗费巨大、场地拥挤无序等现象严重阻碍了“单件流”的实现，整个制造周期由于传统的布局结构而无法得到有效改善。 企业可以用“单件流”的思想实现企业现场精益布局来克服企业制造过程中所面对的问题。 【读书心得】 第二节: 传统布局解析 国内很多企业是在社会主义市场经济刚刚建立之初才组建起来，在特定的历史环境条件下，企业面对的市场环境比较特殊，没有激烈的竞争压力，产品系列比较单一，生产规模比较小，在公司筹建的过程中没有对设备、厂房等硬件的配置和布局进行整体规划。在企业不断成长过程中，通过硬件填补的方式发展到现在，我们所看到的是很多企业还没有从激烈的竞争环境中苏醒过来，保持传统的制造模式和布局结构，他们该如何应对新的挑战呢？ 为了更好把现代的精益化布局方式导入近来，我们先来了解传统布局结构的方式和特点，需要对不同的工厂可能采取不同的生产布局方式进行阐述，通过对比加强我们的认识和理解。 企业常见的查布局结构有以下几种： 第一种：集群导向的功能式布局 集群导向的功能式布局是将加工工艺相似的产品或设备全部摆放在一个区域内，集中进行加工操作，模拟图5-4所示。 例如，将钳工的设备、车工的设备和铣工的设备分门别类摆在一起。在集群导向布局方式下，有利于产品的大批量加工。但是，这种布局必然带来大规模的在制品库存，对小批量、多品种生产尤为不利。

单件流水精益生产模式与传统生产模式比较下的优势

单件流水精益生产模式与传统生产模式比较下的优势 一、转款时间缩短 传统生产模式下转款时总是会有这样或那样的问题，转款需要几天时间。转款时新旧两款同时在生产线交叉生产几天。每款在清货时，往往最后工序要持续几天才能完全下机；新款投产时，全部工序都上机也需要很长时间，甚至有时前工序已经完工而后工序还没有投产。 精益生产模式下的单件流水转款只需要半天时间。因为单件流水是单元同步生产，所以生产线上几乎是同时清货下机，而新款可以紧接着同时生产。 二、出成品快 传统生产模式新款上线几天内没有成品，而投入的裁片高达上千件甚至更多，在制品的数值就更高，通过原因分析我们发现，在新款上线的过程中，每个员工的工序都需要组长亲自分配和指导，有许多工序员工一下子不能适应，这时候就需要技术员和组长一个一个地在现场去指导，如果操作员工能够迅速的掌握，那么在半小时内这个工序可能会被疏通，想象一下如果这个款中有10个这样的难点工序那么流水线仅仅为疏通这10个工序，就需要浪费整条生产线5个小时的时间，这种现象每条生产线上都比较普遍存在。 精益生产模式下的单件流水投产2小时就出首件，半天出手札，当天就有成品出来，当天成品率可以达到50%，第二天达到70%，第三天达到顺畅。 三、质量更有保证，零批量质量事故 传统生产模式因为出成品慢，投产之后两三天才出成品，发现质量问题时生产线上往往已经积压很多在制品，出现批量质量事故无可避免； 精益生产模式下的单件流水生产线投产2小时就出首件，即使有质量问题，生产线上只有几件产品在流水生产；生产线上单件同步流水作业，下工序监督检查上工序，可以及时发现质量问题从根本上杜绝批量质量事故的发生。 四、效率更高，实践证明，单件流水比传统流水能够提高效益30%。 传统生产模式下，组长要时刻不停的监控生产线各个环节，每个员工的工序工作都需要组长不停的安排调控，组长一人协调17个人往往难以周全，生产线上随时都有工人在等待的现象；大流水工序批量生产经常有的工序生产完毕但下工序衔接不上导致积压，而下工序急需生产的还没有安排，因而又导致等待；工序批量作业之后要流通到下工序，需要将工序批量搬运转移，这期间又导致时间浪费。 单件流水生产线每个员工做固定的工序，流水线按照核定的时间自动传送至下工序，从根本上杜绝了工人等待、搬运的时间浪费；单件流水只生产下工序需要的，从根本上解决了积压问题的存在。 经过考证，工序实际生产所占用的时间，只与工人熟练程度有关。不管是单件流水还是传统流水，相同的工人操作下，单工序实际生产所占用的时间都差不多。不同的是，传统流水过程中有很多时间上的浪费（比如积压和等待）、动作上的浪费（比如搬运），这些浪费在传统流水中无可避免，但却不能产生效益。单件流水就是最大程度的避免浪费，把浪费的时间和动作都用来产生效益。

单件流与传统批量生产的区别

【精益知识篇】单件流与传统批量生产的区别 传统批量生产常见现象：不良品多、搬运多、动作浪费、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、管理难。结果：高成本、低品质、低利润、反应慢、竞争力低、少创新。 单件流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式，产品在生产过程中实现单件流动，它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方，是消除浪费的最好方法。 单件流生产的优点：1)生产周期短；2)在制品少；3)场地占用少；4)灵活性大；5)避免批量质量缺陷。 1)生产周期短 产品生产常由多工序组成，企业一般按分工原则将产品生产工序分给多个工位，分工降低了工作难度，提高了作业效率，但分工对生产组织增加了难度，只有各位工位有效配合，才能保障整体的产出和效率。 传统批量流动生产方式的弊病，突出表现形式为各工位工人各顾各大批量生产，忙于各自工序生产任务而不关心在制品流转和整体产出，结果生产周期大大拉长。 单件流生产同样采取分工原则，但要求各工序不是批量生产后再流转下工位，而是生产一件（是否一件最高效最经济需结合具体行业，以设定标准）就要流转下工位，并要求各工位按统一节拍生产，以实现生产过程顺畅，在制品不积压，按此种方式能快速得到成品，根据节拍和生产工时就可得知完成产量所需总周期，根据目标差异就可灵活应对，保障交货及时。 2)在制品少

传统生产是大批量生产，即各工位各自的大批量生产，必然结果是各工位均有大量在制品。单件流生产是连续流动生产，突出特点是在制品得以极大的压缩。 3)场地占用少 单件流生产极大的削减了在制品，工厂空间得以解放。在一些企业，在制品占地面积仅次于设备占地面积，在制品区域很大却还不够用，通道上也放置在制品。此类企业推行精益生产的要点之一是推行连续流动生产，突出收益是削减在制品、减少在制品场地占用。 4)灵活性大 传统大批量生产方式，在生产现场投入了大量资金，各工位有大量的在制品，生产周期长。一旦出现生产异常，就影响正常产出和交货。一旦客户需求量减少，就会造成大量积压。而若客户提出其他产品品种需求时，因车间内已有大量在产品，企业要么选择在制品下线暂停，以便新品种正常投产，要么选择加班加点干完原有产品后再生产新品种。不论何种选择，要么是前者造成在制品积压，要么是后者造成产成品积压，对企业来说都不愿看到。 单件流生产方式，企业在制品总量极少，原材料的投入短周期内就转化为成品，对于客户需求变化的应对能力均大大提高，对于不同产品品种转换时间能大幅削减。以华安盛道服务的某服装企业为例，推行精益生产前，品种转换通常需24小时，按一天8小时生产时间计，需三个工作日才能实现换产，推行精益生产后，品种转换按各线正常生产流程投料即可，即上一品种正常生产结束，下一品随后按节拍就能出成品，对于有些产品差异大需调配机器或换线清台等，常在30分钟内也能完成品种转换。 单件流生产对生产组织和相关配套服务工作要求高，在推行单件流生产中，完善了相关工作要求和职责，解决了大量生产异常问题，提高了相关人员的技能和责任心，相对批量生产反倒大量降低了生产异常对生产造成的影响和损失。此种生产状态使企业应变能力大为增强。 5)避免批量质量缺陷 传统大批量生产方式，各工位工人各顾各大批量生产，在质量管理上增加了数倍的难度。由于各工位工人都有大批量在制品产出，单靠自我质量保障显然不可靠，及时的互检在此生产方式下不现实，只有靠专检，靠检验员或班长进行质量把关。这样，质检员和班长将面临所有工位的质量检验任务，工作量巨大。即使质检员和班长很尽力，在生产中轮番对各工位产品进行检查，质量风险仍旧很大。经常出现的情况是，难以发现质量异常，而若发现了某工序的质量异常，则极可能已是批量质量事故。 精益专家认：相比较，单件流生产能快速出成品，各工位生产是有序衔接按节拍的，工人的自检是能实现的一项质量保障的基础工作，而下工序的互检则相对较容易实现，质检员和班长的专检则要轻松很多，能迅速对最终产品进行检验，及时发现各工序存在的质量问题，及时进行纠正，能有效避免批量质量缺陷。

JIT单件流生产模式

ＪＩＴ单件流生产模式简介大纲 什么是ＪＩＴ 2建立ＪＩＴ模式的目的 2建立ＪＩＴ生产模式的目标 2ＪＩＴ生产模式的特点 2ＪＩＴ生产线的基本要求 2ＪＩＴ生产模式注意事项 2ＪＩＴ生产模式的建立条件 2ＪＩＴ生产模式的局限性 英文：ＣＥＬＬＰＲＯＤＵＣＴＩＯＮＵＮＩＴ 中文：单元一件生产模式 一、什么是ＪＩＴ：（单件流生产模式） 简而言之：它就像一根链子，按照衣服的流程，实行零部件一件流，组装一件流，在避免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个的制造出来。 二、目的：消除隐藏在企业内的各种浪费，以获得更多的利益。 浪费包括：等待的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、 动作的浪费、不良的浪费、加工的浪费、 制造过多过早的浪费。 三、标：建立弹性化单件流的生产线，确保做到成本降低，效率翻倍，浪费减少，确保提高品质与服务质量，满足客人交期 四、特点：改善成果快速。 好处：１、容易发现问题，品质能得到有效控制，减少返工量。 ２、减少浮点，提高效能，工序与工序之间按接力赛形式流水，减少解包、绑包和对裁片的时间，缩短裁片取送距离和传送时间，从而提高生产效率。 五、建立ＪＩＴ流线化生产条件及生产线基本要求。 （一）ＪＩＴ流线化生产条件： １、单件流 ２、按流程顺序布置设备 ３、生产速度的同步化 ４、多工序操作的作业 ５、作业员的多能化 ６、车位布置的Ｕ型化

（二）ＪＩＴ生产模式的基本要求 １、工序平衡（工序安排平衡） ２、组员之间的协调 ３、零部件小包流或一包流，组装一件流 ４、车台布局方便员工作业传递 六、ＪＩＴ生产模式注意事项： １、组员对ＪＩＴ的认识及实际操作中的作用。 ２、产前充分准备 ３、控制生产线堆积量 ４、人员安排要达到前推后拉 ５、及时处理故障 ６、对要外发（如手缝、专机）必须先做，但在流到下一个工序时必须按开货顺序发货。 七、ＣＰＵ生产模式的建立： １、全员的意识改革，尤其是管理人员。只有观念改变，改善活动才能有效地进行。 ２、成立示范模范小组，责成专人领导组织改善活动。 ３、选定示范生产线，一般选取观念意识比较好的组别及干部来做示范。 ４、决定设备、人员的数量及生产线运作时间。 ５、团体计件的必要性：如ＣＰＵ生产线实行个人计件工资制度，员工做多得多，的话，员工只会顾着自己负责的工序拼命做，缺乏团队精神，这样容易引起工序的不平衡，会造成流程不顺，品质不稳定，易造成批量返工。 八、ＪＩＴ生产模式的局限性： １、工序安排不平衡，会浪费更多的时间。 ２、故障对生产进度的影响很大。 ＪＩＴ原理 随着制衣行业竞争日趋激烈，及快节奏地商品经济市场，制衣行家们从改良机器设备，培训管理人员、员工素质等外，在生产线上也作了一定的改变，为了适合市场竞争潮流，改善旧式生产中存在的问题，如交货期不准，半成品积压，员工缺少责任心，精神懒散等等。为了我们公司能在制衣这一行业中站得更稳，拥有更多的客户和订单；我们公司从华孚总公司引了一个新的生产模式ＣＰＵ。当然公司高层决定采用这种生产模式，就证明它有一定的价值，这一点是不容否认。 一、什么叫ＪＩＴ？ 我们把ＣＪＩＴ称之为细胞组，它是以一种流的生产模式来运作、生产的。（它的生产模式为一件流） 一件流的流水是指一个款的每件衫，每做完一道工序，就流向另一道工序，中间不能停放一边，而且每道工序不能堆积两件以上，这种模式改变了以往的一扎或几扎做完同一道工序后再流向另一工序的模式，如果流水发生樽颈，由我们ＪＩＴ小组中一个比较重要的角色消防员帮助解决，当然一定要再组长分配工序比较均匀的条件下，否则一个小组恐怕要用几个消防员

精益生产企业实行单件流的七大益处

精益生产企业实行单件流的七大益处 当你试图推行单件流作业时，你同时也会进行许多杜绝浪费的工作。今天就让我们来看看单件流的一些益处吧！ 1.内建质检控管 在单件流中更容易内建质检控管，因为每一位作业员都是质量监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段，但是，若未能发现瑕疵品或问题，而让其进入下一个阶段时，他们会非常快速地监测到此问题，并立刻诊断与矫正。 2.创造真正的灵活弹性 若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途，但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以根据顾客的实际需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，再等上几星期后拿到所订的产品。同时，这种弹性的作业方式也能根据顾客之需求而快速调整产品组合。 3.创造更高的生产力 采用事业部制度的营运作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效，但事实上，在批量生产的方式下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当员工被用以生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查不合格的零部件及修正不合格的最终成品呢？ 在单件流作业的小组中，不能创造价值的工作（如搬运材料等）很少，于是，你可以很清楚地看出谁太忙碌、谁太清闲，也能相当容易地计算创造价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。在每个丰田供应商支援中心，当他们把原本采用批量生产方法的供应商改变成采用丰田精益生产生产方式的作业线后，总是能达成至少百分之百的劳动生产力改善。 4.腾出更多厂房空间 当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在施行单件流作业的小组中，所有工作都紧密联结在一起，极少有存货堆放的空间浪费情形，在厂房空间的更佳利用下，通常不需要再扩充厂房与产能。 5.改善安全性 最早应用丰田生产方式的美国线模公司（Wiremold)是一个安全记录楷模企业，赢得许多全美安全奖项，不过，当该公司决定把批量生产流程转型为单件流模式时，并未特地设置任何安

什么是单件流及特点

一、什么是单件流水? 单件流水又叫单元同步流水,单件流水是把人员、设备、物流进行综合有效利用,有组织、有计划、有目标的进度每个单元平衡生产！在生产活动中，生产批量以一个为批量，前后工序间无停滞，每完成一道工序自检一道工序，传递一个的生产方式称之为一个流的生产方式，简称单件流。 二、单件流水的特点： 1、目标管理：产能目标化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目 标产能设定； 2、时间管理：时间定量化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目 标操作时间的设定； 3、成品出产快，质量问题反应迅速，零批量品质事故； 4、前推后拉式：它与传统生产方式不同，传统生产方式，生产线处于被动，只 能等待前部门的物料、开裁、绣花、印花来决定生产的正常运作，而单件流 水生产它是处于主动，前工序必须满足生产线，一切为了生产而谋定。前推， 不只是流水上的前推，它包括订单、物料供应、产品再加工。后拉，是为了 满足客户需求，拉动整过生产与供应链的拉动。 三、为什么要推行单件流？ 1、缩短生产周期，由于单件流是所有生产人员分制程的同步作业，最大程度的 减少了人力资源的浪费，生产效率的提高大大的缩短了生产周期。

2、降低在制品库存：由于单件流生产形式是后拉式的生产模式，既最后一道工 序需要多少，前工序才生产多少，所以它的制造过程中就是每工序同步运作一次即一个成品出车间，如无特殊情况，几乎可达到无库存。 3、节省生产空间：由于单件流是快速出成品的制程，在生产过程中无需库存任 何材料，大大节省了生产空间。 4、减少不良品数量：单件流的生产模式是以一件为批量，整条流水线同步作业 一次即出一件成品，所以能及时发现问题，最大程度的减少了不良品发生的机率。 5、提高生产力：单件流的精髓是单元同步，每个岗位即为一个单元。习惯性的 同步协调，培养了团队合作的精神、高度团结、高度集中精力的结果大大提高了生产力。 四、产前准备： 1、传统的生产方式，仓库只是用来临时周转货物，或者用来堆放库存，而单件 流水生产方式，仓库已不再是以上两种功能，单件流水特别强调，产前准备要充分做好，做足，所以对仓库的功能进行改变，在台资或日资企业里，仓库不叫仓库而是叫备料课，或叫备料科，所谓备料，就是充分准备物料，（例如：水洗唛、丈巾、织带都是事先由备料部门按照制单要求先缩水剪好，这样可以避免生产时因用量不足临时补料，或时间上来不及，导致停产或减少成品因而引起客户索赔）， 2、业务部物料供应信息、到料情况必须公开、及时，

精益生产的十大工具

精益生产的十大工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。

5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统 所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction)