新型2-TPS／2-TPR并联机构完整Jacobian矩阵

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型

矩阵式组织结构.doc

矩阵式组织结构 新华网（2003-03-19）来源：中华工商时报 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。 员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。

项目管理组织矩阵型组织结构的设计

精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 人。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型

矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。因此，矩阵型组织的优点是能有效利用资源， 1. 这种 2. 均衡矩阵型组织 这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-2所示。

项目管理之强矩阵弱矩阵上课讲义

项目管理之强矩阵弱 矩阵

强矩阵弱矩阵 1.先来谈谈什么是矩阵型组织 按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。 优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。 缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。 2.按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。本次主要讲弱矩阵和强矩阵。 （1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。 弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为：技术简单的项目，各职能部

门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。 在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。项目经理的权限大于部门经理。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。 而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善(比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等)。 (2)强矩阵:

工程项目责任矩阵法管理指南

工程项目责任矩阵法 管理指南 中国中铁股份有限公司 2015 年 8 月北京

目录 一、工作清单 (2) （一）工作清单的定义 (2) （二）工作清单的设计框架 (2) （三）工作清单的建立 (2) 二、责任矩阵 (3) （一）责任矩阵的定义 (3) （二）机关管理责任矩阵的内容 (3) （三）机关管理责任矩阵的作用 (5) （四）责任矩阵的建立 (5) 三、岗位责任书 (6) （一）岗位责任书的构成和编制 (6) （二）岗位考核 (8) 四、术语解释及其他 (9) 五、MRT 项目管理经验试点工作专题会议纪要．．．．．．．．．．．．．．10

编制说明 MRT 项目管理经验试点工作已经推行了一年时间，在这期间，试点单位中铁四局、五局、大桥局、上海局高度重视，把国外项目管理经验与国内项目管理实际相结合，勇于实践，大胆创新，积累了宝贵的经验。 为了便于下一步试点工作的稳步推进，结合MRT 项目管理经验试点工作座谈会要求，对前期试点经验进行了提炼总结，升级为工程项目责任矩阵法，供各单位在今后试点过程中参考。 考虑到国内项目管理工作的实际情况，将大项产品清单改造为工作清单，工作清单的建立要以满足工作的实际需要为度，不再按照技术产品、组织产品、管理产品、社会产品分类建立。责任矩阵作为试点工作的核心，做好这项工作就必须有工作清单，工作清单和责任矩阵分为管理类和作业类两大类，责任矩阵和工 作清单的建立要以满足工作的实际需要为宜，协调好两者之间的关系。 中铁四局、五局、大桥局、上海局仍处于扩大试点过程中，其他各工程局也将启动试点工作。管理指南中的有关内容仍需要各工程局在下步试点过程中结合自身实际继续探索，希望大家不断拓展思路，不断总结提高。 对于各级机关部门和非施工企业，责任矩阵法也可借鉴应用。 由于编写时间仓促，对项目管理的认识和经验有限，如有错漏之处，敬请多提宝贵意见。

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力

弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力 【案例】 F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。公司成立之初，采取的是职能式组织架构。随着公司的发展，F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目周期不可控等缺点。F公司认识到，需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责，因此成立了项目管理部，设立了项目经理岗位，组织结构变为了矩阵式。 客观地说，这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。问题究竟出在哪里呢？ 【案例分析】 一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题 矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。从组织架构上来看，变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。 所谓的弱矩阵组织结构是指：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。然而，弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目协调者或项目监督者。 判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。在弱矩阵型的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。在F公司中，项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划，并设置一些项目里程碑进行宏观控制。当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。也就是说，F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。由于人力资源不属于项目经理协调，各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。在应对突发事件或者临时变更时，项目经理往往会感觉到有心无力。 除以上组织架构造成的项目执行不力之外，F公司的项目管理还存在着另一个问题，即

项目管理矩阵图

项目管理矩阵图 1.甘特图： 这可能是最知名的项目管理图表了，以提出者亨利·L·甘特（Henrry L. Ganntt）先生的名字命名，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况，直观表明计划何时进行，进展与要求的对比，便于管理者弄清项目的剩余人物，评估工作进度，用Project、Excel来制作； 2.燃尽图： 在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。互联网开发项目中通常情况下使用白板来制作，一边是项目进度、一边是人员分工的贴纸，每天上班或下班前会对人员分工贴纸或问题做一个记录和解决；

3.WBS（工作结构）分解图： 把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，通常我们用Excel、Visio/亿图、Xmind/Mindmanger来制作；

4.HOQ： 用于定义顾客预期和公司能力之间的关系。尽管这个图形看起来很复杂，但是质量屋图可以展示出更多的信息和比较更多的数据，通常情况下使用Visio/亿图制作，都有内置的模板可以直接制作。 5.RACI图： 这个图表最大的作用就是在项目进行的过程中，用于记录不同角色之间的责任，其中R代表负责执行的人，A代表批准的人、C代表可以完成项目的人员、I代表应该被通知的人，通常使用Excel、Visio/亿图来制作；

直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究

“现代组织理论与管理”课结课论文 （09－10学年度第1学期） 直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 学生专业：飞行器制造工程 学生班级：080146C 学生学号：080146338 学生姓名：钟宁伟 2009年 12 月 28 日

直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 钟宁伟 内容摘要：公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构，由于管理涉及的变量太多，所以组织结构不可能有固定的模式；同时，不同组织都有适合自己组织发展的不同的组织结构。并且于近代建立了较完整的组织结构划分，它们为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式到近年来新发展的虚拟式组织与变动式组织等等。本文着重探讨现代较多大中型企业所采用的直线职能式组织与矩阵式组织的发展，并且做比较研究。 关键字：组织结构直线职能式矩阵式 一、直线职能式组织的形成与发展 1、直线式组织 首先，我们从最古老的组织结构说起，那就是直线式组织结构。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。如右图所示： （1）组织中每一位主管人员（厂 长或各车间主任）对其直接下属（各车 间主任或各个班主）拥有直接职权。 （2）组织中的每一个人只对他的 直接上级负责或报告工作。 （3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）。进而，这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。 2、职能式组织 职能式组织结构。职能式组织结构亦称U型组织，它强调信息的纵向沟通。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

矩阵式项目管理模式下财务管理办法

矩阵式项目管理模式下 财务管理办法 为了加强对项目部（公司）银行帐户及货币资金管理，确保项目部（公司）资金的安全，规范报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行项目运作，提高经营管理水平和效益，特制定本办法。 第一条总则 一、项目部（公司）资金实行收支两条线的管理原则。 二、项目部（公司）资金支付实行分类计划加备用金的管理制度。 1、对于固定资产购置费、管理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的基础上，项目经理按月向公司财务部提报资金计划，经公司总经理审核批准后由项目经理组织实施。 2、公司总经理每月授予项目经理3万元的备用金，此备用金由项目经理掌握使用，但需于下月的计划中列明已使用资金的用途，财务凭资金计划予以补足。该备用金不得用于人员工资、补助、奖金、拆迁补偿及合同内款项的支付。 3、超计划及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。 三、公司流动资金既要保证经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。 四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之内核销。

第二条银行帐户及印鉴管理 一、银行帐户的开立：由公司总经理批准后财务部经办 二、项目部（公司）资金收支实行分户管理办法 1、资金收入帐户 （1）项目部（公司）根据实际情况确定一个或两个专用的资金收入帐户 （2）该帐户用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投入款及其他对外收款，并用于向项目部（公司）其他帐户转款，不得用于向外单位支款，该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。 （3）对于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求办理，银行无监管要求的，应将借入的资金全额转入上述资金收入帐户。 2、资金支出帐户 （1）在对支付资金进行分类的基础上，确定几个对外付款的帐户。 （2）上述帐户的资金来源根据每月批复的计划支付金额从资金收入帐户转来，如当月计划拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出帐户转入资金收入帐户。 （3）为防止银行出现空户，上述支付帐户每户可保持一定的余额，原则上基本帐户不得低于5万元，一般帐户不得低于1万元。 3、如有其他资金运作，报请公司总经理批准后执行。 三、银行印鉴管理

三种项目管理组织形式

弱矩阵 这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。 强矩阵 这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。例如，开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求，一旦细节得以确定，某一组成部分(例如能源)的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成。 矩阵制的本质特征是存在着双重命令系统。要判断是强矩阵还是弱矩阵，关键是看双重命令系统孰强孰弱。如果总部各业务职能部门的命令强就是弱矩阵，反之，如果项目部各职能部门的命令强则是强矩阵。 如果公司运作正轨、规章制度健全、项目部具备独立运作和独立造血功能且管理人员实力较强时，就适合于采用强矩阵式管理。强矩阵式的管理，总部对于项目部的授权具有较大的力度，而授予权力的同时也就是指派责任，权力越大就意味着责任越大。 平衡矩阵 这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。

工程项目承包中的矩阵式管理

.. 工程项目承包中的矩阵式管理 邓定旺 五洲大气社工程有限公司 2000年8月2日星期三

工程项目的专业化管理、总承包管理是提高建设水平、控制投资规模的有效手段和发展趋势。利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制，能有效促进工程公司加强基础数据建设，提高员工素质，对工程进行及时、定量管理。工程公司对项目实行矩阵式管理，既调动各专业室的积极性，又加强项目管理，发挥公司的专业水平和综合实力，能提高工程公司的市场竞争力。 工程项目承包中的矩阵式管理，工程公司按照工程项目所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、安全、设计、项目、商务、财务、调试等科室，设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、结构等专业室。组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主，工程项目实施中组成以项目经理为主的项目部或项目组，参加项目部的人员根据项目需要从各科室抽调，人员实行项目部和各科室交叉管理，以项目管理为主。根据项目的特点和要求，可集中办公，可分散办公。于是，对于工程项目中出现的问题，项目部有人主抓，项目经理督促落实，各科室确保工程公司的针政策和质量要求得到贯彻实施。 工程建设初期阶段，工程公司对项目承担的风险最大，取得成功的机会最小。初期对项目的条件和技术细节不太清楚，变化因素较多，各专业、各科室群策群力，发挥各自专长，减少不确定因素，降低风险。首先，在研究、熟悉合同时，各部门根据合同条款及以往经验，确定满足合同而应完成的任务容，尽量避免缺项、漏项，或者返工。项目经理应组织项目部研究合同，提出问题，循环会签。在工程公司与业主建立联系途径时，不仅要列出工程公司的项目经理、公司领导联系途径，而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系法，以便及时解决问题和为业主提供有效的服务。在举行用户开工会议及编制初步的项目计划时，项目经理应充分利用工程公司完善的组织结构和专业技术、管理

工程公司项目的矩阵式管理汇总

工程公司项目的矩阵式管理 一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急 本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。原因有三： 1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。 2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。 3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。 因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。 下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。 二、项目设计工作的矩阵式管理 1、矩阵式管理的特征 矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具

矩阵式项目组织结构的应用研究

矩阵式项目组织结构的应用研究 陈尚斌　(塔里木油田分公司计划财务处, 新疆库尔勒841000) [摘要]矩阵式项目组织结构是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一 种组织形式,它最大限度地发挥项目式组织和职能式组织的优势并尽量避免其弱点;哈得4油田开发项目采用了这种组织结构。混合式组织结构的出现是直线职能式组织、矩阵式组织的混合;轮古项目采用了这种组织结构,保障了项目的顺利进行。 [关键词]项目管理;组织结构;矩阵式;职能式;项目式;混合式;比较研究[中图分类号]F284 [文献标识码]A [文章编号]10090010(2003)04 0066 02 项目式组织结构与职能式组织结构[1]最明显的差异就在于:前者有自己独立、完整的组织及项目队员,项目经理对项目队员有完全的控制权;而后者的组织结构趋于松散,人员具有一定的随机性,由于项目队员的双重身份,项目经理往往难以控制。职能式组织结构和项目式组织结构都有各自的不足之处。要解决这些问题,就要在职能部门积累专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点。矩阵式组织结构[1]正是为了最大限度 地发挥项目式组织和职能式组织的优势,尽量避免其弱点而产生的一种组织方式。事实上,职能式组织和项目式组织是两种极端的情况,矩阵式组织则是两者的结合,它在职能式组织的垂直层次结构上,叠加了项目式组织的水平结构。 一、矩阵式组织结构的内涵 矩阵式组织结构就是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。在矩阵式组织结构中,一维(如纵向)可以按管理职能设立工作部门,实行专业化分工,对管理业务负责;另一维(如横向)则可按规划目标(产品、工程项目)进行划分,建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织系统中,存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上,执行人员既要接受纵向职能部门发出的指令,又要听从横向管理部门作出的工作安排,接受双重两个方面的领导。 矩阵式组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门,它比较适合项目管理的组织。这种结构 形式加强了各职能部门的横向联系,便于沟通信息。组织内部有两个层次的协调,为完成一项特定工作,先由项目经理或专业副经理与专业组负责人进行接触协调;当协调无法解决时,矛盾或问题才提交高层领导。也正因为存在纵横两大类型的工作 部门,矩阵式组织结构的命令源是非线性的,但也非多个,而是出现两条指挥线,命令源有两个,是二维的,存在交叉点。因此在矩阵式组织结构中, 纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理的内容必须明确。同时,它对人员的要求较 高,需要组织中各个部门工作人中的理解。值得注意的是,矩阵式项目的管理难度较大。哈得4油田开发项目采用的就是这种组织结构。在组织机构建设上,按照精简高效、因事而设、因需而立的原则,项目经理部设立了钻试组、油建组、油藏组、采油组和综合组,并根据各组内人员及原工作单位设立了专职或兼职的岗位,既全面考虑,又尽量避免机构重叠造成管理工作上的重复与矛盾;同时,组织机构和人员仅在两天内到位并有效运转,也正是充分考虑了组织机构的确立与设置形式会打乱油田分公司现行管理体制的总体要求。这是“依托与融合式”管理特点所决定的。在哈得4油田产能建设项目中,项目部除2名专职管 理人员外,其他人员都属于兼挂职,其财务、人事、党团、工会和工资关系全部挂靠原位管理。 二、矩阵式组织结构的优缺点 1)优点　①项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目,负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。因此矩阵式组织 具有项目式组织的长处。②可以分享各个部门的技 ? 66?江汉石油学院学报(社科版)2003年12月第5卷第4期 Journal of Jianghan Petroleum Institute (Social Science Ed 1)Dec 12003　 Vol 15　No 14　[收稿日期]20030301 　[作者简介]陈尚斌(1969),男,1991年江汉石油学院毕业,会计师,现从事财务管理工作。

IBM矩阵式的组织结构

I B M矩阵式的组织结构 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

IBM矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP等着名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM

公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能

矩阵型组织中进行项目管理的有关问题

矩阵型组织中进行项目管理的有关问题 组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。 在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。 项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法探讨：

当公司接到新任务订单后，项目副总裁将为项目委派一位项目经理。一个项目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。接下来项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中为项目分配工作人员。这些人员根据实际需要为项目工作一定时间，其中部分人员专职为项目工作，其他人员只为项目某一部分工作，甚至只在项目中出现一两次，这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。如果项目人员未被利用的时间累计很多，那么，即使每个项目在预计的时间内完成，公司也可能亏损。因此在其他项目即将结束的同时，公司应不断获得新的项目，以便使员工有较高的实际工作时间率。从行政关系上来说，项目经理与部门经理处于同一地位，同时均领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突。 要解决这一问题，首先从企业内部应明确项目经理与职能经理的职责，保证在项目经理与职能经理间适当的权利平衡。 在矩阵型组织中，项目经理是公司与客户之间的媒介，项目经理的职责是确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意。他应作好工作结构分析（WBS），确定那些工作由公司内部完成，那些工作由承包商完成。同时组建项目团队，制定进度计划及预算，为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算，并监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成。 而部门经理的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责。组织结构中每个职能经理要在技术上指导和领导项目中的本

(完整版)矩阵式管理的几种情况

结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。 矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点，加强了横向的协调。在专门从事横向协调的职位上，其责任和权力是不对等的，也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的，在大多数情况下，这种项目负责人的责任要大于他的权力。因为在这种矩阵制的结构中，组织成员虽然从理论上来讲，受到纵横两方面的上司的指挥，但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素，实际上比较多的是集中在纵向方面。而横向的项目办或者项目经理，拥有的只是工作，只是任务，只是协调。 这意味着在选择这样的职位的时候，或者在为这样的职位配置人员的时候，要比较注重他的人际技能，要能够比较高明地处理各种各样的人际关系。在很多场合下需要项目经理，需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题。 缺点：在这个结构中的每个成员，同时会受到纵横两方面的指挥。 优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点，强化了横向的协调，所以近年来它的应用也变得比较普遍。 弱矩阵 这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。 强矩阵 这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。例如，开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下