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DREAMWORKS_战略分析终稿

DREAMWORKS电影公司战略分析

姓名:仇实学号：04351135

课程：战略管理班级：04工商管理

教师：王玉

日期：2006年12月29日

DREAMWORKS电影公司战略分析 (1)

一、简介 (4)

二、四要素分析 (4)

（一）DREAMWORKS业务组合 (4)

（二）DREAMWORKS资源配置 (5)

（三）DREAMWORKS竞争优势 (6)

（四）DREAMWORKS协同优势 (7)

三、一般环境分析 (8)

（一）政治环境 (8)

（二）自然环境 (8)

（三）社会文化环境 (9)

四、电影产业环境分析 (10)

（一）现有竞争企业数量和力量对比分析 (10)

（二）成本结构分析 (10)

（三）产品差异分析 (11)

（四）退出障碍和转移成本分析 (11)

（五）竞争者类型分析 (11)

（六）潜在竞争对手分析 (11)

（七）买方分析 (11)

（八）供应方分析 (12)

五、企业的远景和使命 (12)

（一）远景 (12)

（二）使命 (12)

六、外部因素：机会与威胁 (13)

（一）EFE外部环境素分析（DREAMWORKS） (13)

（二）整体外部分析表格 (14)

七、EFE内部环境因素分析及整体内部环境分析 (15)

八、SWOT综合分析 (18)

（一）明星业务： (20)

（二）问号业务： (20)

（三）奶牛业务： (21)

（四）跑狗业务： (21)

九、DREAMWORKS发展战略 (21)

十、DREAMWORKS竞争战略 (23)

十一、DREAMWORKS产品战略 (24)

十二、参考文献 (24)

一、简介

制造梦幻的人，首先要有理想。当梦工场在1995年成立之后，迅速站稳了脚跟。从1997年的《阿米斯泰德号》开始，梦工场就开始充当掘墓人的角色，它要打破各大影厂对市场的垄断地位。1998年《天地大冲撞》、《拯救大兵雷恩》均战绩不俗，梦工场初步创立了自己大制作的优势。而《小蚁雄兵》和《埃及王子》的诞生则证明梦工场要与迪斯尼在动画领域一争长短也许现在还单薄了点，但日后它会强大的令对手们颤抖不已。

主要影片：角斗士

怪物史莱克

午夜凶玲

幸福终结点

猫鼠游戏，等

二、四要素分析

（一）D REAMWORKS业务组合

DREAMWORKS公司的业务组和包括：MOVIES，HOME VIDEO，TELEVISION，DREAMWORKS ANIMATION。

DREAMWORKS是美国著名导演Steven Spielberg 与他的Amblin制片公司，以及从94年起和Jeffery Katzenberg与David Geffen于1997年成立的，是一家十分年轻但又非常成功的电影公司。

DREAMWORKS的主要业务组合为MOVIES，HOME VIDEO，TELEVISION，以及DREAMWORKS ANIMATION的制作（但不包括发行，这也是导致其在发展后期陷入

困境，从而被美国Paramount 电影公司收购的直接原因）以及研发电影拍摄技术，从而为其他电影公司提供技术支持的业务，以及一部分电影周边产品的销售与宣传。

DREAMWORKS以制作MOVIES和DREAMWORKS ANIMATION为主，像”Minority Report”，”War of the Worlds”，”Match point”,都是大家熟悉的电影。在被派拉蒙收购之后转攻TELEVISION和HOME VIDEO的制作业务（主要是因为派拉蒙不希望与其自己的主要业务冲突）。比如今年推出的由奥斯斯卡新晋影后Reese Witherspoon 主演的HOME VIDEO，“Just Like Heaven ” 在商业和口碑上都取得了巨大的成功。其实这也是DREAMWORKS这么多年来唯一赚钱的一部电影。

其实DREAMWORKS的业务组合中不包括影片的发行，是导致其在发展后期陷入困境，从而被美国派拉蒙电影公司收购的直接原因。

不难看出Steven Spielberg是一个成功的导演但并不是成功的商人，在他领导之下的 DREAMWORKS一直在电影的制作和拍摄技术以及电影特效的创新方面领先于其他的电影公司，但是他忽略了美国繁琐的电影发行制度，为了省事总是把电影的发行交给类似NBC Universal ，MGM 这样的大公司，而不注意发展自己影片购买商。其负面影响也是显而易见的。

例如1998年DREAMWORKS推出的大片“Saving Private Ryan”在商业上取得了重大成功，利润高达7亿美元，但由于委托3家电影公司发行，利润分摊后，DREAMWORKS的收入只有区区1200万美元（影片投资高达1.8亿美元）。可以说这是DREAMWORKS最风光也是最入不敷出的一年，直接导致了以后长达8年的一蹶不振。

（二）D REAMWORKS资源配置

1、电影拍摄技术的创新和电影特效的改进

DREAMWORKS一直非常在意电影拍摄技术的创新和电影特效的改进。作为世界上最大的CG动画工作室，DreamWorks Animation SKG需要业内功能最强大、最坚固的技术。梦工厂动画公司还依靠基于AMD皓龙处理器的惠普ProLiant DL145服务器，制作了一部很不错的新电影Madagasca 。

AMD和惠普公司的黄金组合，可以帮助DREAMWORKS实时地添加效果，并且大幅度提高制作特效的速度。DREAMWORKS使用惠普公司基于AMD速龙64处理器的笔记本和台式个人计算机，就能够像DREAMWORKS的艺术家们一样进行动画制作。

在DreamWorks Animation SKG最近推出的电影《马达加斯加》的数字特效中就使用了目前最先进的AMD64 技术。

2、电影的宣传和电影周边产品的销售和发行

DREAMWORKS同样在意电影的宣传和电影周边产品的销售和发行，像每年的新片DREAMWORKS都会组织影片DVD的发行，同时也给他带来了不菲的收入。像“SHREK1-2”的玩具产品与DVD的收入甚至高过了其影片上映时的票房收入，高达4亿美元。

3、电影明星的塑造与培养

可以说DREAMWORKS在对明星的塑造与培养上也是十分重视的，好莱坞金童Tom Cruise可以走上一线男星的地位，Steven Spielberg有着不可磨灭的功劳。

这也使得两人建立了深厚的友情，以至于日后Tom Cruise毫不犹豫地就与DREAMWORKS签约，给DREAMWORKS带来了无限商机。日后的派拉蒙公司发言人更表示，收购DREAMWORKS后能够拥有与Tom Cruise 的优先合作权是促使这个收购计划得以实现的主要原因。

（三）D REAMWORKS竞争优势

1、Steven Spielberg一直非常注意电影拍摄手法和特技效果的探索和创新。多年来的累积使其拥有其他电影公司难以比拟的优势。

2、可以说多年来DREAMWORKS拥有的与Tom Cruise 的优先合作权一直是其他电影公司十分羡慕的一点。 Tom Cruise 可以说是Hollywood有史以来最卖座的男演员，其商业价值无法估量，所以一直都是DREAMWORKS

的摇钱树，也是DREAMWORKS主要竞争优势之一。

3、DREAMWORKS的经理人Steven Spielberg是一位在Hollywood极具声望的导演和制片人，使得公司可以获得许多投资商的信任和资金，更受到许多大牌明星的亲睐，愿意优先与其合作。可以说Steven Spielberg是DREAMWORKS 的最大的竞争优势。

i你知道梦工厂的《指环王》、《后天》是如何打造出来的么？那一个个恐怖的飞龙魔兽又是如何拍出来的？这已经超越了普通的拍摄技术。以前，好莱坞大片都是由电影制作公司花巨资，通过人工布景或实地拍摄，借助摄像机拍摄，再进行技术剪辑和声音合成而制作完成的。然而，《指环王》中的飞龙魔兽等场景，却不能通过这种传统的方式来完成。解决的办法就是，通过电脑进行三维模拟，再结合实地拍摄，从而创造出一系列逼真而生动的画面。在这些大片的背后，无不显示出电脑高科技技术的力量。

梦工厂到底如何打造《马达加斯加》等动画巨片呢？DreamWorks SKG的技术主管Kate Swanborg女士给了我们答案。在《马达加斯加》的制作过程中，HP 提供了一流的高科技技术支持。影片当中有超过三分之二的情节都发生在茂密的马达加斯加丛林中，需要完成复杂的植物模拟工作，这对动画师们提出了严峻的挑战。而这一切都由HP系列工作站来完成。

与梦工厂的上一部动画大片《鲨鱼黑帮》一样，《马达加斯加》一片中也需要许多的水流效果，并且有大量的镜头片断需要对沙滩印迹、3D波浪形状以及其他特效进行渲染。HP系列工作站采用的高速图形卡能够轻松完成对这些复杂场景的渲染，并处理布局、调整光线、材质映射、人物变形和复杂图形的回放等。

（四）DREAMWORKS协同优势

1、 DreamWorks 中的电脑技术部门借助类似HP，AMD公司的先进设备建立了一

支庞大的电影特效设计部门了。众所周知HP，AMD公司一直站在软件制造业的前沿，掌握着最先进的技术， DreamWorks的电脑技术部门很多眩目的数字影像没有这些技术是办不到的。

2、DreamWorks 还有一个拍摄技术协作部门。 DreamWorks经常为一些不愿费力

气的大电影公司提供影像特效的拍摄与制作。像Paramount，MGM， TM & Warner Bros 都与之合作过。这可以说是DreamWorks 最大的协同优势，它不仅给DreamWorks 带来了可观的收入，同时和其他电影公司建立了密不可分的关系，扩大了自己的业务经营范围，并把新的营销理念带入了电影产业。

3、DreamWorks有专门的DVD制造商和玩具生产部门，DreamWorks 的另一个主

要收入来源——电影的周边产品销售，正是这些部门完成的。其实许多电影

公司都是外协给专门的DVD制造商和玩具生产商，这无疑增加了成本。

DreamWorks的该部门也是另其它电影公司羡慕不已的。

DreamWorks+hp影像制作部门专门建立的工作站群中包括537台HP工作站，以及由HP工业标准服务器组成的渲染群。服务器总数超过1000台，其中有很大一部分采用的是AMD处理器。HP xw9300工作站采用了基于64位AMD Opteron 处理器。正是有了强大的工作站群，才营造出电影《马达加斯加》中超过一万多种植物、四百多万片叶子的马达加斯加原始丛林。

DreamWorks+hp影像制作部门还实现了许多技术突破。 DreamWorks在全球负责DCC（数字内容创作）的Molly Connolly女士指出：“我们可以在部电影中发现，一些动物形象做得非常逼真。比如狮子头上有五万多根毛发，每一根毛发都可以一根一根地动，而不是一块一块地动。这些设计都是以前不敢想像的。基于HP工作站的专业技术支持，电影中的形象刻画非常生动、连贯。”

正是由于DreamWorks拥有着实力雄厚的 DreamWorks+hp影像制作部门，拍摄技术协作部门，DVD制造商和玩具生产部门才使DreamWorks得业绩蒸蒸日上，短短几年就已经成为实力雄厚的电影公司。ii

三、一般环境分析

美国电影是世界电影产业的核心力量。美国电影产业的发展不仅影响到美国的文化产业，而且对全球电影产业和文化产业都会产生重大影响。

（一）政治环境

美国采取多党竞争执政的政治体制，每四年进行一次大选，在民主党与共和党间产生一届又一届的政府。两党虽然名称不同，但其政权性质一致，都是倡导市场经济的资本主义政治实体。因此，对于美国的影视业的经营与发展，政府很少有直接的政策限定。影视业爱拍啥拍啥，爱怎么拍怎么拍。只要不违法就行。这一政策特征具有较高的稳定性。这一点有利于美国影视业更好地适应政策从而求得更大的发展。

美国的法律对于影视业，主要有两方面。限制性的法律与保护性的法律。限制性的法律主要是指限制影视业经营过程中的过分内容（如暴力、色情、妨碍国家安定等）的播放及拍摄、限制影视业通过不实的宣传或者名不副实的服务等次

品经营模式、限制某些具有势力的影视公司扰乱市场秩序的行为。保护性的法律包括强力度的反盗版措施，版权法的保护。iii

美国对于影视业的产业政策非常宽松。只要是合法的、政治上不对立的影视经营与发展行为，都在美国产业政策的允许范围内。

（二）自然环境

在电影的制作中，虽然说随着摄影技术等一些高科技技术的应用，摄影场景的地位有所下降。但是不管向何发展，摄影场景也是一个必不可少的因素，其在电影制作中的地位也是不可忽略的，只不过是在自然场景以及科幻场景之间的比例有所变化而已。而美国，在这个方面，也可以说是占有绝对优势。各式各样的地形、气候足以拍摄各类影片。同时美国政府也有一系列的政策用来保护环境，由于拍摄影片所造成的环境破坏将受到严惩。

（三）社会文化环境

从1895法国卢米艾儿兄弟首次放映电影至今，电影经历了百余年的风雨历程，逐渐发展成集产业、娱乐、艺术一身的传媒文化形式。1896年美国第一部黑白无声电影的诞生则开启了美国电影业腾飞的大门。iv

1、美国文化扩张

自上世纪90年代起，美国文化随着经济的全球化，形成了一股强大的“美国式”力量，向世界各国辐射。以电影美国文化已经成为不折不扣的“强势文化”，对其它国家进行着近乎“单方面”的输出。电影可以说是当代综合性最强的艺术，也是影响最大的文化产业之一。世界电影业的“首都”美国好莱坞目前处于世界电影产业的支配地位，是美国文化霸权的最好体现，一如其在政治方面的霸权。在经济全球化时代，美国也制定了相应的文化战略，试图以“美国化”来代替全球化，用美国的文化价值观来“重塑”整个世界。

“美国制造”充斥全球美国跨国文化企业“循循善诱”。美国获得了全球“文化霸权”，而“文化霸权”地位反过来又成为美国向全世界施加影响的得力工具。美国还将别的国家和民族的文化资源拿来，对其进行“美国化”之后，再重新推广到世界各地。美国政府文化扩张咄咄逼人。美国政府对美国文化的扩张鼎力支持。文化扩张是美国对外文化政策的基本原则。美国是最早奉行“新殖民主义”的国家，其文化输出意识比任何国家都要强烈。v

2、美国电影与美国精神

普通的美国人可以在他们的电影中发现他们心目中若干最一般也最崇高的理想和人生守则：勇敢、乐观、正直、坦诚……但是，在这些人类普遍遵循的道德准则背后，美国精神中另有一种独特的东西存在，这就是执着到近乎顽固的独立。移民国家的特色———在政权和宗教之外保持一种人格上的自足与自尊，始终被美国人视为民族精神的核心。

从一无所有到金钱和地位俱全的发迹过程被人们形象的成为“美国梦” 。“美国梦”是一个被众多美国人普遍信仰的信念，机会均等是“美国梦”的灵魂。聪明、勤奋与坚忍不拔是美国梦的必要条件，而幅度巨大的社会阶级纵向流动，尤其是由下层阶级至上层阶级的社会流动是美国梦表现出来的最为显著特征。一直以来美国电影中反映着美国公民追求“美国梦”的电影都占了很大的比例。vi

（四）技术环境

1、美国家庭正在进行DVD淘汰录像机的硬件升级

2、家庭观看电影影像产品的趋势在上升

3、通过数字电视的电影消费逐渐增加

4、与专业电脑行业合作，开发新的拍摄及制作技术

可能更多的竞争已为着更大的金融风险，但基本事实是，21世纪出现的任何技术的奇迹都不会危及电影业，尤其是制作和发行环节。

四、电影产业环境分析

（一）现有竞争企业数量和力量对比分析

可以说在美国，电影公司之间的竞争是相当激烈的，在美国与DREAMWORKS 比肩的公司至少有15家，像Warner Bros，Columbia Pictutes Inc， Universal Pictutes Corporation， Walt Disney，等等，各家电影公司各有专长，所以在细分市场后减弱了互相之间的竞争。

（二）成本结构分析

电影行业属于高投入，高回报，但风险也很高的行业。开办一家电影公司，起初投资的成本是相当高的，需要大量的资金，而且需要许多知名的明星和导演，和大量的拍片场地（或租用）。

（三）产品差异分析

电影的分类可分为：高成本商业片（也就是俗称的大片），小成本制作影片。商业大片主要被一些大的电影公司垄断拍摄，因为拍摄商业大片需要很高的成本，和明星，明导。这也就是需要制片商的大量投入。而制片商往往更信任那些知名的大公司。

小成本制作影片是小规模电影公司唯一可以与大电影公司抗衡的业务，他要求的投资不高，不一定要聘请知名的演员和导演，拍出的电影有可能一炮而红，受到影评人的好评。

（四）退出障碍和转移成本分析

退出障碍有制度障碍、信息障碍、经济障碍三种。在电影行业主要是制度障碍，经济障碍。

（五）竞争者类型分析

以拍摄电影种类方向划分

以拍摄大片为主，比如Walt Disney，Columbia Pictures Inc

以拍摄小成本影片为主，比如Touchstone，Miramax 以发行方式划分

自主发行，比如Twentieth Century-Fox，Warner Bros

委托发行，比如NEW LINE HOME ENTERTAINMENT，

LIONS GATE HOME ENTERTAINMENT （六）潜在竞争对手分析

在电影行业中，潜在竞争者的壁垒较高，

一方面，其实电影公司的主要壁垒为名气的壁垒，成立电影公司的本人并不需要的太多的资金，只需要受人认同的名气，就会有大的财团投资，就会有大牌明星欣然加入。就像dreamworks，就是斯皮尔伯格的名气一手造就的。

但是，新成立的电影公司在压缩成本，电影拍摄场地的租用，以及核名演员的优先合作权等方面仍会受到很大的限制。

所以在这个市场上，潜在竞争对手的进入壁垒较高，进入较困难。此市场基本已由几个大的电影公司所占据。

（七）买方分析

美国电影的消费群体：

1、从年龄上看，主要是年轻人和中年人，年轻人主要是16——26岁的人，他们是主要的消费者，占到整个消费群体的50%以上，而35——45岁的中年人则占到30%左右。

2、从收入上看，主要是中产阶级，因为美国的低收入者和高收入者都不是一电影为主要的休闲项目，娱乐项目。

（八）供应方分析

拍摄电影所需的器械，胶片，和拍摄设备的提供

1、由于可供选择胶片制造商，拍摄器材供应商较多，而且他们主要的销售对象就是电影公司，所以电影公司控制价格的能力较强

2、在一些高端的拍摄技术，和计算机拍摄预处理技术方面，由于

一些大的软件公司垄断，像HP,IBM。而且这些技术是所有哦拍摄大片的电影公司所必需的，所以在价格上属于被控制者，对电影公司较为不力。

3、电影的替代商品较多，比如话剧，歌剧，或去KTV，在家看电视节目，有时候哪怕是一次聚餐，都会成为电影的替代品。

五、企业的远景和使命

（一）远景

2005 年12月9日，派拉蒙正式宣布，出价16 亿美元收购梦工厂，其中7.75亿美元是现金支付，同时还承担梦工厂8.25亿美元的债务。派拉蒙将获得梦工厂片库资源，收购虽然不包括已经分拆出去的梦工厂动画公司，但拥有其未来6年的发行权。

成立于1994年的“梦工厂”由当红导演斯皮尔伯格、音乐大亨大卫·吉芬(David Geffen)和动画大腕杰弗瑞·卡森伯格(Jeffrey Katzenber)共同创办，在亏损线上挣扎了11 年后，这家幻想能够独立制片、独立发行的公司，最终仍未能如这三人所设想的那样成为集影视、动画、音乐为一体的好莱坞巨人。

这所有的一切也使得人们对蒙工厂的前景堪忧。

（二）使命

1、经营主线

DREAMWORKS是一家以拍摄和销售电影为主，同时兼营电影周边产品业务，（如：

DVD，与电影相关的玩具，纪念品），同时也经营电视节目，和拍摄连续剧的一家综合性的电影公司。

2、经营目的

能够独立制片、独立发行的公司，最终仍未能如这三人所设想的那样成为集影视、动画、音乐为一体的好莱坞巨人。

3、公共形象

可以说当红导演斯皮尔伯格就是DREAMWORKS的一块或广告，在人们心目中斯皮尔伯格是一位才思敏捷，想象力丰富，眼里独到的大师，在他建立DREAMWORKS之后，人们也自然的把这种想法赋予了他的电影公司。可以说，在广大影迷心中，DREAMWORKS是一个很具有实力又十分吸引人的公司。

4、自我评价

（1）在梦工厂的11年中，DREAMWORKS的CEO卡森伯格和斯皮尔伯格在经营管理上的矛盾，也导致了企业陷入困境。卡森伯格梦想公司到2005年有30亿美元营业收入，并制造出3亿美元的营业利润，这就意味着要不断提高电影产量，但是显然，斯皮尔伯格一贯对壮大企业不感兴趣。卡森伯格希望投入3亿美元提高电影产量，斯皮尔伯格可没有同等热情。梦工厂习惯操作的“大投入”在2002年之后遇到了挫折：《毁灭之路》高达9500万美元的投入，换来了1.04亿美元的票房，未能赚回多少真金白银；随后的《辛巴达七海历险》耗资6000万美元，全球票房勉强保本。vii

（2）好莱坞宠儿梦工厂动画公司公开上市仅一年不到，就拉响了盈利警报。由于DVD销售不景气，动画全年盈利预期也有可能成为“水中镜月”。

（3）斯皮尔伯格高价囤积剧本、影片投资动辄超过1亿美元的习惯，也将梦工厂的负担转移到了派拉蒙肩上。

以上几点都使得DREAMWORKS的发展陷入困境，所以DREAMWORKS想要起死回生，必须要进行彻底的改革，从而避免以上的问题。

六、外部因素：机会与威胁

（一）EFE外部环境素分析（DREAMWORKS）

（二）整体外部分析表格

七、EFE内部环境因素分析及整体内部环境分析

机会 5 4..41

八、SWOT综合分析

发展率

高

低

（一）明星业务：

（二）问号业务：

家电行业分析与四川长虹战略分析doc资料

家电行业分析与四川长虹战略分析

四川长虹电器财务分析

目录 1 家电行业分析......................................... 错误!未定义书签。 1.1 我国家电行业发展现状............................... 错误!未定义书签。 1.2 内外部环境分析 (2) 1.3 政府对家电行业的扶持 (3) 1.4 我国家电行业电子商务运用状况 (4) 1.5 我国家电行业的市场特点 (5) 1.6 家电行业的发展存在的主要问题 (6) 1.7 家电行业的发展趋势 (7) 1.8 行业分析结论 (9) 2 战略分析 (10) 2.1 企业概况 (10) 2.2 战略分析 (10) 2.3 企业战略分析 (11) 2.4 SWOT分析 (12) 2.5 长虹原有策略的不足之处 (13) 2.6 针对上述问题的解决对策 (15) 2.7 战略分析结论 (17) 3 财务分析 (18) 3.1 企业财务简介 (18) 3.2 关于资产负债表的分析 (18) 3.3 利润表的分析 (20) 3.4 现金流量表分析 (21) 3.5 财务比率的分析 (26) 3.6 加强财务管理的措施和意义 (29) 3.7 财务分析结论 (31)

行业分析 1 我国家电行业的发展现状 1.1 我国家电行业发展的外部环境我国家电行业发展的外部环境很不乐观。08年以来的刺激政策逐步退出或进入尾声，政策对市场的刺激效应基本释放完毕，而刺激所带来的消费需求的提前透支效应也越来越明显；宏观经济处于增长下滑期，直接影响到消费者对未来收入的预期以及对当期消费行为的管理，消费欲望自然降低；与家电业相关的房地产业低迷，住房供给减少使家电需求大幅萎缩；世界性经济危机不断，人民币持续升值，外贸出口受到严重影响；本国家电市场竞争激烈，用工成本提高，物业成本飙升，使家电生产厂商、零售商的赢利能力受到严峻考验。2012年，从整机制造到终端销售，家电行业各个环节都面临着巨大的压力。值得欣慰的是，2012年家电行业在经历了上半年的寒冬后，三四季度家电行业逐渐走出低迷。2012年，家电行业面对国内外需求降低，部分产品内销大幅下滑的严峻考验，认真贯彻国务院颁布的各项政策，积极通过技术创新、管理创新、加快转型升级步伐，在逆境中实现了增长。2012年，我国家电工业总产值为1.14万亿元，同比增长13%。展望2013年，宏观经济环境的将继续改善，房地产市场回暖，城镇化进程以及节能补贴新政的实施等众多利好方面的影响，家电行业有望呈现缓速增长。 1.2 我国政府对家电行业的扶持从2007年12月开始，山东、河南、四川3省进行了财政补贴家电下乡产品试点，对三省农民购买彩电、电冰箱（含冰柜）、手机3类产品，比照出口退税率，给予销售价格13%的国家财政补贴，以拉动农村消费，帮助农民改善生活质量，减少贸易顺差、促进家电行业健康发展。从2008年12月1日起，山东、青海、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推出家电下乡。该政策试点的三省执行到2011年11月底，其他省、自治区、直辖市、计划单列市执行到2012年11月底。2009年2月1日起，其余的省、自治区、直辖市、计划单列市以及新疆生产建设兵团展开家电下乡工作。2009年12月25日下午，财政部副部长张少春接受中国政府网专访时表示将大幅度提高家电下乡产品最高限价，其中彩电、手机的最高限价将翻番，彩电最高限价由原来的

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院《高级财务管理》案例分析班级会计学-8班小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析一、案例背景海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。二、案例分析 1.社会因素创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

暴雪的目标市场定位分析报告

关于暴雪的目标市场定位分析报告暴雪娱乐是一家全球知名的计算机游戏公司，其目前已经推出20多款作品。其产品在电子游戏界享有极高的评价。其产品包括魔兽争霸系列，星际争霸系列以及暗黑破坏神系列，魔兽争霸及星际争霸均被多项知名电子竞技比赛列为主要比赛项目。暴雪出品的网络游戏《魔兽世界：燃烧的远征》登陆全球即获得好评，至今仍然是最风靡的网络游戏之一。暴雪娱乐的主要业务在于电脑游戏，其中单机游戏是他的主要业务。公司推出了多款单机游戏都大获成功，主要包含两大类别的游戏，即时战略与第三人称角色扮演。暴雪追求产品品质和体验的高要求，并没有以开发更多类型游戏，而是选择了继续开发已有业务。因此。从中国目前的单机游戏市场分析，角色扮演游戏是最受玩家关注的游戏类型。此外即时战略类游戏也占有一定的份额。暴雪公司的主打游戏类型是角色扮演和即时战略类游戏。一．市场细分 1.游戏平台分析就目前的游戏市场来看，网络游戏是普及率最高的游戏，因为简单易学容易操作，吸引了很多玩家，在中国游戏市场占有相当份额。单机游戏略微低于网络游戏，但是凭借其众多的题材，较高的可玩性，依旧牢牢占据了一大块市场。掌机，游戏机，手机等移动平台发布的游戏，在近两年呈现猛增趋势。虽然市场由于各方面原因规模有限，但是相信在未来将有广阔的发展空间。在暴雪的市场中，由于网游拥有绝对优势，因此在目前的竞争态势来说处在安全状态。单机游戏是公司主要业务，而且这一市场竞争激烈，必须全力确保这一部分的市场 2.性别结构就中国目前的游戏市场来说，男性玩家占绝大多数。女性玩家只占到约四分之一。但是女性玩家几年来呈现大幅增长的趋势，每年的增长速度超过了男性玩家的。女性已成为游戏市场中不可忽视的一个群体。 3.年龄结构与分布中国游戏市场的玩家大部分分布于三个年龄段，其中24—30岁玩家占大多数，其次为31—40岁的玩家，第三多的数量为19—23岁的玩家。 4.收入影响从个人收入方面来看，中国游戏市场玩家月收入大部分集中在1000元至5000元区间不等。高端与低端客户呈现少量分布的态势。而根据统计数据，月收入在2000至3000元区间的游戏玩家又是这些人群中最集中的群体。二．目标市场暴雪将市场分为高中低三个市场，高端市场规模1000万人中端市场规模5900万人低端市场规模3100万人.中部分高收入人群是次要市场，对游戏兴致高。习惯在游戏方面投资，享受高品质游戏。但是用于游戏的时间较少，低收入人群，游戏时间充裕，对价格敏感，不愿购买游戏。中低端是主要市场。中低端收入，对游戏兴致高，有一定的时间空余时间。追求游戏品质与可玩性，愿意消费。三.竞争形势分析

海尔集团企业战略分析

海尔集团的战略分析摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年）海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

企业战略管理分析容易错过几个不足方面

企业战略管理分析容易错过几个不足方面任何企业战略管理都不是伟大的预言，能确保你梦想成真。它只不过是从后向前看提出的一种路径假设。制定企业战略管理的目的是为了聚焦，决定应该做什么，不应该做什么。有战略的管理的好处是可以面向未来做今天的事儿。企业战略的管理的最后胜利不仅在于要努力去做，而且在于要坚持不懈。有多少企业，明明有很好的企业战略的管理，就是因为执行中瞻前顾后、犹豫不决而半途夭折，错失了企业发展的机会。在民营企业中，其在实施战略管理体系时往往由于不足，最终遏制了企业的快速发展。在民营企业战略管理体系中，容易存在如下几方面的不足：一、战略管理缺乏有效实施方案中小企业战略管理分析更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理分析流于形式。同时，这也从一个侧面反映出，我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。二、战略管理模式单一中小企业战略管理分析更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非。但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。三、企业对战略管理缺乏认识周正业老师领导力管理专家团队建设专家南京师大文学学士、法学硕士上海交大客座教授历任美资跨国公司高级经理欧洲最大培训公司合作讲师企业战略分析是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。未来是不确定的，而战略管理本身是确定的。因此，一定要不断地审视，做出适时的调整。一个总体战略管理之下，在战术和策略上有变化是十分必要的，这不是否定战略，反而是为了更好地执行企业战略。

案例-四川长虹企业发展战略复习过程

四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。1994年3月11日上市。公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务等。四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益及有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)

作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以及顾及各类股东的投资回报要求。因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。长虹的转折点出现在1998～1999年。当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。于是彩电板块对资金的吸引力迅速下降，证券市场的长线买家在逐步撤退。这也是彩电类上市公司近年来持续走熊的一个重要因素。现在舆论一致把矛头指向价格战，认为它是导致行业全面亏损的第一要因。关于价格战，在四川长虹的发展中有三次大的降价：第一次，1989年为了争取市场而降价。1989年面对“抢购风”后的市场低迷，长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出了一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利幅度为350元。当时国家对

动视暴雪失败的营销战略

市场营销战略策划案 1.摘要随着经济的发展，人们对于文化娱乐的要求越来越高，相比于传统的娱乐模式，电子游戏这一娱乐方式越来越被人们所认可。这导致了越来越多的游戏厂商的进入，成功的游戏厂商往往会赢得巨大的财富与名誉。暴雪作为一家老牌的顶级游戏开发商，历来都是业界的典范，但是在星际争霸2这款游戏推出伊始，暴雪的营销战略便犯了巨大的错误，这也导致了暴雪后续经营策略的改变。 2.公司简介暴雪娱乐公司是一家视频游戏制作和发行公司，1991年2月8日由加利福尼亚大学洛杉矶分校的三位毕业生Michael Morhaime、Allen Adham、Frank Pearce，以Silicon&Synapse为名创立；1994年品牌正式更名为“Blizzard”[1]。暴雪公司推出过多款经典系列作品：魔兽争霸、星际争霸、暗黑破坏神系列，魔兽世界。魔兽争霸及星际争霸均被多项著名电子竞技比赛列为主要比赛项目，在电脑游戏界享有高评价。 2008年7月9日，动视暴雪正式并入维旺迪，是包含暴雪娱乐品牌名称的控股公司。2013年7月，动视暴雪从母公司维旺迪手中买回大部分股权，成为一个独立的公司。 3.外部环境分析在星际争霸2即将推出之时，整个游戏市场中被大量的网游以及MOBA类游戏充斥，传统的电竞玩家，很大一部分是由星际争霸1，魔兽争霸3这些传统RTS类游戏转型而来。在长时间的内容消费疲倦之后，市场对于一款新的RTS类游戏的出现给予了很高的期待。在这种情况下，暴雪开始研发并推出星际争霸的续作，星际争霸2. 4.内部资源作为开发出经典之作星际争霸和魔兽争霸的游戏公司，暴雪拥有业内最顶级的游戏开发团队，丰富的开发经验以及相对充裕的可支配现金。 5.公司战略对于星际争霸2这款游戏，暴雪的目标是使其成为第三代RTS经典之作。同时，借助于整个游戏市场消费能力的增强，改变以往的收费模式，可以大大增加暴雪的营收。进而，暴雪可以加大在电竞行业的投资，树立起自身电竞标杆公司的形象，这又可以推广暴雪发行的游戏，形成正反馈。 6.营销战略 1）细分市场对于市场上的玩家，大概一共可以分为4类： 1战役玩家：此类玩家只玩战役内容，以老玩家和高龄玩家为主，付费能力较强。 2竞技玩家：此类玩家只玩1V1天梯对战，数量多，但消费能力较差。主要原因是对RTS 游戏收费的不认可与不熟悉 3休闲玩家：此类玩家得益于暴雪的开放式地图编辑器，主要玩大量的衍生游戏。几乎没有消费能力。 4其他玩家：此类玩家主要以低年龄玩家和网游玩家为主，往往会被适当的推广所吸引。网游玩家得益于网游的收费模式，消费能力较强。低年龄玩家无消费能力。宏观来说，大概分为中国市场，韩国市场，东南亚市场，欧美市场。欧美市场：玩家数量巨大，消费能力强，但对于暴雪来说属于已开发市场中国市场：玩家数量巨大，消费能力有待开发，属于未开发市场韩国市场：玩家数量少，消费能力恒定，属于已开发市场

长虹关键战略要素分析

一、长虹关键战略要素分析： 1、业务组合：公司把业务分成核心业务（彩电），战略业务（空调，电子部件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。 2、资源配置：核心业务依然是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置。 3、竞争优势：技术创新。长虹目前已经占据了一定的市场份额。而且长虹是奉行成本领先战略的典型，通过加强技术革新扩大规模降低成本。 4、协同优势：由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应，正逐步从传统家电企业向个人消费电子产品与技术、内容和服务供应商转型。二、家电行业环境因素： 1、政治环境：近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利影响主要在出口贸易方面,但是相对的外资的流入还会增加一些。 2、经济环境：我国加入WTO使国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑战。对于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量。 3、技术环境：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。 4、社会文化环境：随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面

追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，对一些新型家电产品尤其有兴趣。比如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。无论是政府部门，还是家电行业本身，都将健康环保视为家电行业发展的核心。而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。 5、自然环境：好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。三、家电行业面临的机会与威胁： 1、行业面临的机会： 2、有关家电的立法已经基本完善，国内政局稳定，给行业营造了稳定的环境。国内经济增长较快，经济全球化趋势越来越明显，为家电行业的提供了巨大的市场。科技不断发展，技术更新加快，产品更新换代加快 3、行业面临的威胁： 4、（1）产业内方面，由于国内家电市场已经饱和，并趋于稳定，出现了行业层级划分。其中中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，美的，长虹。虽然高端产品在国内市场份额相对不是很高，但是在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。但是层级间也存在非常大的竞争压力。（2）潜在进入者方面，由于家电企业需要大量的研发，原材料及生产成本，行业壁垒较高，存在教为明显的规模经济作用。没有一定的经济实力和相关技术水平是很难在家电行业立足的。（3）供应商方面，整个家电行业除了某些特定的原材料如钢板，塑料，铝片等由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。不过近年来由于原材料价格的上涨，使各大企业都采取了不同程度的涨价行动，范围在3%-10%之间。但相对于整个行业频繁出现的价格战竞争导致的降价，真可谓小巫见大巫了。

暴雪娱乐战略分析终稿

课程作业暴雪娱乐战略分析学生周李伟学号 04351103 课程战略管理班级工商管理教师王玉日期 2007.1.2 暴雪娱乐战略分析报告一、企业简介 (3) 二、网络游戏行业一般环境分析 (3) （一）政治环境 (3) （二）产业政策 (3) （三）社会文化 (3) （四）经济 (3) （五）技术 (3) 三、网络游戏产业环境分析 (4) （一）现有企业竞争强度分析 (4) （二）新进入企业的潜在进入分析 (5) 1．进入障碍分析 (5) 2．典型的进入者 (5) （三）供应商分析 (5) 1．代理费用 (6) 2．后续产品的开发及代理 (6) 3．开发商进入 (7) （四）买方分析 (7) 1．需求分析 (7) 2．需求结构分析 (7) 3．买方价值占有能力分析 (8)

（五）替代产品分析 (8) 1．网络游戏之间的替代威胁 (8) 2．网络游戏与其他娱乐方式相比的替代优势 (9) 四、 SWOT分析 (10) （一）外部环境要素分析 (10) （二）内部能力要素分析 (11) 五、暴雪娱乐SWOT战略选择综合分析 (13) 六、暴雪娱乐的业务组合分析 (15) （一）高发展高份额（明星业务）： (15) （二）高发展低份额（问号业务）： (16) （三）低发展高份额（奶牛业务）： (16) （四）低发展低份额（跑狗业务）： (16) 七、暴雪公司的远景和使命 (16) （一）企业远景: (16) （二）企业使命: (16) 1．经营主线 (16) 2．经营目的 (16) 3．管理哲学 (16) 4．公共形象 (17) 5．自我评价 (17) 八、暴雪的国际化战略 (17) 九、暴雪的业务战略 (17) （一）业务设计 (17) （二）暴雪的基本竞争战略 (18) 十、暴雪的职能战略---营销和服务战略（中国） (18) （一）产品战略 (18) （二）分销战略 (18) （三）服务战略 (18) 参考文献 (18)

海尔公司市场营销战略分析

海尔公司市场营销战略分析二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、洗衣机、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔对营销客体的认识就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。在冰箱是奢侈品且质量高销路就好的客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为

核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:首先是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。然后是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心，这才有了80年代末的一系列质量优势与声誉。但是，到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:1、根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又

关于长虹企业战略分析报告

长虹企业战略分析学号：0911022182 姓名: 王国辉一、长虹简介 1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。 2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。（1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。（2）顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。

环球影业战略分析终稿

课程论文环球影业公司战略分析学生：李志华学号：04351129 班级：04工商管理课程名称：企业战略管理教程教师：王玉老师学期：2006－－2007（1）

目录一、公司简介 (3) 二、战略管理四要素分析 (3) （一）业务组合 (3) （二）资源配置 (5) （三）竞争优势 (5) （四）协同优势 (5) 三、一般环境分析 (6) （一）政治环境 (6) （二）经济环境 (6) （三）技术环境 (7) （四）文化环境 (7) （五）自然环境 (8) 四、产业环境分析 (8) （一）现有竞争强度分析 (8) （二）潜在进入者分析 (9) （三）供应商分析 (9) （四）买方分析 (9) （五）替代品分析 (10) 五、远景和使命分析 (10) （一）远景。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10

（二）使命。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10六、外部因素分析：机会与威胁 (12) 外部因素评价矩阵（EFE） (12) 七、内部因素分析：优势与劣势 (12) 内部因素评价矩阵（IFE） (12) 八、SWOT综合分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。12（一）SO战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13（二）ST战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13 （三）WO战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13 （四）WT战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。14 九、业务组合分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （一）明星业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （二）问号业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （三）奶牛业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 十、公司发展战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 一体化战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 国际化战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 十一、职能战略－－产品战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。17 十二、总结。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。18

格兰仕战略分析终稿

格兰仕战略分析终稿文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

课程论文格兰仕战略分析学生姓名：余君铭学号：04351105课程：企业战略管理班级：04工商管理

教师：王玉日期：2007年1月2日目录一、公司概况 (3) 二、关键战略要素分析 (5) 三、外部环境分析 (6)

四、内部环境分析 (11) 五、综合分析 (12) 六、战略指导文件 (16) 七、公司战略 (18) 八、业务战略 (20) 九、职能战略 (21)

一、公司概况广东格兰仕集团有限公司是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，总部在顺德，在中山拥有国际领先的空调及小家电研制中心，在香港、首尔、北美等地都拥有属地化经营队伍。格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电，1998年实现微波炉“世界第一”，2005年在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产

基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域带给世人惊喜。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调制造基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年左右的时间，将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿学号：0316

海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略

（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

浅析我国中小企业市场营销战略终稿

浙江大学远程教育学院本科生毕业论文（设计）题目浅析我国中小企业市场营销战略专业学习中心姓名学号指导教师年月日

摘要我国中小企业的营销战略还停留在表面促销方式，许多中小企业即便制定了营销战略，也仅停留在促销手段的阶段，无法把其贯穿于自身经营活动中，无法使营销战略贯穿于整个营销活动之中。由于中小企业营销战略不合理，许多中小企业只有在市场营销过程中不断被动地调整自己的发展方向，白白浪费了市场机会，甚至一些中小企业在频繁的市场营销战略调整中迷失了自我，无法发现潜在客户群，以至于出现亏损或倒闭的情况。由于中小企业规模的原因，企业市场竞争行为倾向性的表现也有所不同。中小企业规模较小，实力有限，不能调动足够多的营销资源去争取市场，因此它们经常会专注于一定的细分市场。在市场地位上的差异也决定着企业在营销活动中采取不同的竞争方式。中小企业往往市场地位较弱、知名度不高，在战略上更需要采取出其不意的行动，在对手回应之前扩大市场影响。中小企业也被认为经常使用多变的营销战略。因此, 在当今激烈的市场竞争条件下,研究中小企业如何客观地分析把握自身面临的市场营销环境,对现代中小企业而言,具有重要的战略意义和经济意义。关键词：中小企业；市场营销；网络营销

目录一、我国中小企业市场营销战略的概述 (4) （一）我国中小企业的营销基本情况 (4) （二）我国中小企业的营销现状与特点 (4) （三）中小企业市场营销战略的选择 (4) 二、我国中小企业市场营销战略存在的问题 (5) （一）企业普遍缺乏网络营销的意识 (5) （二）中小企业营销目的不明确 (5) （三）营销风险管理手段粗放化 (5) 三、中小企业营销过程存在问题的原因分析 (6) （一）中小企业在营销中存在问题的原因 (6) 1.缺乏应对市场变化的营销战略 (6) 2．营销体系很难适应激烈的市场竞争 (6) （二）部分中小企业采取正确营销战略的原因 (6) 四、中小企业实施正确营销战略的措施 (7) （一）加强对网络营销渠道的建设力度 (7) （二）采取多渠道营销战略，开展针对性营销活动 (7) （三）重视营销风险管理定量与定性的分析力度 (8) （四）重视价值链营销，整合有效市场 (8) （五）做好中小企业的市场份额建设 (8) 四、结语 (9) 参考文献 (10)