搜档网
当前位置:搜档网 › 战略解码工具及其案例简介

战略解码工具及其案例简介

战略解码工具及其案例简介
战略解码工具及其案例简介

“战略解码”工具及其案例简介

一、什么是战略?

一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。

军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。

企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。

二、战略的特点

战略是事关全局的,而非局部的。

战略是和公司长期利益相关的,而非事关短期或暂时利益的。

战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。

愿景与战略:两个密不可分的概念。

愿景与战略的关系:战略是实现愿景的方法,愿景是战略的实现结果。

三、“战略解码”工具及其作用

1、什么是战略解码

战略解码是指将组织(或公司)的战略重点进行清晰地描述,并通过可视化的方式,转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。

2、为什么要进行战略解码

没有危机就没有战略,没有战略解码就没有执行力;

如果你不能描述,你就不能度量;如果你不能度量,你就不能管理;如果你不能管理,你就不能达到目标。

“战略解码”:让战略的细胞深入每个人的骨髓。

①战略解码的层次

我们为什么存在,什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标

满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。

②战略解码的作用

第一,战略解码能有效地提升战略执行力。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略,但战略的执行力如何却是区

分它们的标志”(《从优秀到卓越》,吉姆·柯伦斯等着)。

第二,战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划,并将责任落实到个人,签订个人绩效合约。个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具,也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法。绩效合约体现了所有人员对组织的承诺,有利于创造高绩效的企业文化。

第三,通过战略解码,帮助企业划分职责边界,并根据企业战略确定绩效考核指标,可以促使企业绩效管理以战略目标为导向,解决战略实施中的管理障碍。

第四,通过召开战略解码会议,将企业高层召集在一起,就企业发展的战略性问题进行充分的讨论,本身即是对现有工作方式的创新,它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围,使身处其中的管理者备受激励,也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。

第五,通过引入战略解码、绩效管理培训等活动,有助于向外界展现并突出企业关注战略执行、关注绩效结果的形象,有利于增强合作伙伴和投资者的信心。

四、如何进行战略解码

1、战略解码的基本流程

描述战略(战略澄清)

衡量战略(指标与重点)高绩效

执行战略(责任分解)

2、战略解码的基本原则

垂直一致性原则。以公司战略和部门业务目标为基础,自上而下垂直分解,保证纵向承接一致性。

水平一致性原则。以公司端到端的业务为基础,建立部门间的连带责任和协作关系,保持横向一致性。

均衡性和导向性原则。指标选取应均衡考虑,并体现部门的责任特点,结合平衡计分卡(指标集)的四个纬度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。

责任落实原则。建立KPI(重点要素)指标责任分解矩阵,落实部门对上级目标的承接和责任,从高层到基层,为个人PPC(绩效合约)的确定提供依据。

3、战略解码的障碍

只有10%的战略得到有效实施。

远景障碍:公司高层对企业的战略重点缺乏共识。

人员障碍:只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。

管理障碍:大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效。

资源障碍:只有少数公司将激励与战略相联结。

经验表明,每当企业高层决定召开战略解码会议的时候,总会听到来自不同层面人员的不同声音:“大家都这么忙,把人召集起来进行封闭的开会,成本是不是太高了?会

议都开了,工作任务也布置了,这样的会还有必要开么?开这样的会,万一争论太过激烈,大家在会上吵起来怎么办?”这说明对召开这样的会议大家是存在疑虑的,不少人亦存在心理上的抵制,认为是形式主义,不愿意投入其中,畅所欲言,使得真实的观点无法呈现,会议目标无法实现;同时,将企业的管理层召集在一起,进行封闭式会议,成本的确比较高。但是,“居安思危,谋定而后动;即使企业连续几年发展势头较好,连续数年保持盈利状态,同样需要时刻保持忧患意识,及时、准确地分析自身的优势和劣势,不断澄清企业的发展方向,以确保企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展状态。

4、战略解码的主要内容

①组织战略澄清图。战略澄清方法1-战略地图(略),即,说明企业如何创造价值,并形成包含经营层面、客户层面、内部流程层面和员工学习成长层面四个维度的系统的战略思维;战略澄清方法2-鱼骨图(略),即,说明特性、以及影响的主要因素与次要因素三者关系的图形。

②组织各所属团队的平衡计分卡(指标集)。

③组织各团队/部门和主管KPI(指标要素)指标及PPC(个人绩效合约)。

④组织各部门重点工作清单及任务分解。

5、战略解码的主要步骤

①确定部门责任中心定位。根据部门职责,部门对公司的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。不同部门的责任定位直接影响公司对上级和流程目标承接方式与范围,进而影响考核要素的设计模式,明晰的责任中心定位是公司进行战略解码的前提。

②确定战略牵引目标。结合本部门责任中心定位,分析和提炼公司、上级流程目标和重点与本部门相关的核心内容,依据核心内容,各部门总结出年度战略牵引重点。

③战略澄清。一是在经营层面上,以财务术语描述战略的有形成果。即,基于部门职责和责任中心定位确定可为公司作出的经营方面的贡献(效率提高,收入增加,规模增长,风险控制等),并制定基于战略牵引目标识别重点的经营策略。二是在客户层面上描述公司的目标客户及客户的价值主张。即,对客户进行细分,确定目标客户,分析目标客户的价值主张(客户需求),进而确定客户层面的目标(针对目标客户的策略目标,形成差异化的价值主张)。三是在内部层面上描述公司对占了产生最重要影响的关键流程。如,在市场营销管理、运营管理、客户管理、创新管理和研发管理等方面,确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的要素,确定能对经营层面的目标实现起决定性作用的要素,并对筛选出的关键要素进行归类。四是在在员工学习与成长层面描述如何将人力资本、信息资本和组织资本氛围结合起来

支持战略。即,确定为有效支撑核心流程运作,在团队、员工能力提升方面的关键策略,在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略和为保证战略的有效实施,在企业文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关键策略。

④审视战略澄清图。审视经营、客户、内部和员工学习与成长层面的内部一致性,以及与战略牵引目标、业务规划与短板建设、上级/流程要求等四个维度的一致性。战略澄清图的四个维度应层层支撑和关联,各项要素应包含业务规划最核心的内容,并应体现对上级和流程目标的支撑。

⑤确定部门考核指标和业务重点。将战略地图的要素转化为可衡量得考核指标,并确定各项要素的优先级。即,将经营层面、客户层面、内部层面和员工学习与成长层面等要素进行优先级排序,识别最重要的要素,纳入重点工作。

⑥部门考核指标和业务重点分解责任矩阵。确保上级目标和重点在下级部门层层落实。

⑦确定团队业务重点。为达成部门目标,确定团队最关键、最需要优先考虑的重点工作。

⑧团队重点工作分解。采用责任矩阵进行重点工作分解,确定未来一段时间内,团队优先重点工作的实施计划、组织领导和具体的支持措施。

6、如何召开战略解码会议

为了更有效的化解参与者的疑虑,确保战略解码会议的

顺利召开,需要在会前做好充分的准备工作:

首先,战略解码会议能否顺利完成,企业一把手的态度是关键,会议一定要取得公司高层领导的支持。

其次,要就战略解码的意义、绩效管理的理念进行多渠道、多层面的宣传,及时做好沟通工作。

再次,要认真做好会议的准备工作。会前充分考虑会议目的、会议流程,做好任务布置工作,让与会者带着任务参会;同时,会议引导者要对公司相关资料进行仔细研读,以引导会议顺利进行,并在必要的时刻予以推进。

最后,会议相关资料的准备也是不可忽视的工作,公司的中长期战略规划、近年来相关的运营数据、市场环境分析、工作重点描述及绩效管理、战略解码相关培训材料等应一一俱全,从而为会议的顺利召开创造条件。

五、典型案例

案例一:“战略解码”---中国电信的战略落地运动

早在2004年,作为传统基础电信网络运营商的中国电信集团第一个在业内提出了“转型战略”——从传统的通信

运营商转型成为“综合信息服务提供商”。这在世界电信运营服务界也是非常超前的抉择。面对来自市场、技术和业务的变化和挑战,如何突出重围,再造新的电信航母,不仅考验着中国电信集团高层管理者的智慧,也是对所有的电信人提出的新命题。

新的战略确立后,如何确保集团成员自上而下,全面、准确地理解企业战略,聚焦同一个目标,并能够用同一种语言、同一个工具执行战略,则是摆在中国电信面前最重要的课题。

2008年初,经过两年多的建设和筹备,中国电信学院在上海浦东正式挂牌成立了。战略宣导成为这所新成立的企业大学的重要使命之一。

为了有效地传递战略,并保证战略落地,中国电信学院在外脑的帮助下,开发并实施了“战略解码”项目。

“战略解码”是指将公司战略焦点分解到部门和运营单位的步骤。准确地说,它是顾问来引导大家做的一次年度战略目标拆解的工作坊,是借用外部的流程逻辑来梳理和讨论公司内部的事情。

在实际培训过程中,中国电信学院将“战略解码”项目分成4个阶段。

第一阶段战略解码实战研讨

在战略解码实战研讨阶段中,地市分公司领导班子成员和主要部门负责人将参加为期两天的实战研讨会,针对地市分公司的任务目标,运用战略解码方法进行分解,形成主要职能部门的绩效计划。

第二阶段战略计划的执行实施

战略与绩效管理的承接

由中国电信学院提供课程和师资,对直线经理进行绩效辅导系列培训,促使战略与绩效系统连接,将战略目标转化为员工的日常工作。同时增强直线经理运用辅导提升下属业绩的能力,使员工在绩效管理过程中获得学习与发展,从而有效地达成绩效目标。

战略执行效果的反馈

通过定期反馈,了解地市分公司的经营发展状况,包括在省分公司的业绩排名、年度任务完成情况及各项任务占比等,根据执行效果不断优化战略计划。

第三阶段战略执行的半年度总结

每年7月中旬,地市分公司对上半年业绩完成情况进行总结回顾,并对下半年战略计划和部门绩效计划进行优化修正。

第四阶段总结与提升

每年11月,地市分公司结合战略计划对本年度业绩完成情况进行总结,并对下一年度任务进行战略解码研讨,变原来的外部顾问介入为顾问部分介入或独立开展战略解码,提升战略解码的能力。

案例二:北京分行关于运用“战略解码”工具提升竞争发展能力的实践与思考

积极应对错综复杂的经济金融形势,加快突破盈利增长

的瓶颈制约,持续提升竞争发展能力,是商业银行在新时期面临的重要课题。其中,如何更加科学地确定全行的经营战略,如何更加有效地加以执行并细化分解为每一位员工的具体行动,是我们谋求长远可持续发展必须解决的重要问题。为此,北京分行结合自身实际,引入了“战略解码”工具,就如何运用好这一先进的管理工具,更好地服务和促进全行的改革和发展,进行了深入地实践与思考。

一、实施“战略解码”的初衷

“战略解码”是涉及目标管理、战略管理和执行管理的新型管理工具,是在对公司发展战略进行科学分析和定位的基础上,将公司战略目标或战略重点细化为可操作、可衡量、可检查的具体行动的过程,充分体现了“上下同欲、群策群力、思想碰撞、集思广益、共谋发展”等鲜明特征。引进和实施“战略解码”工具,主要基于以下几点考虑:(一)变“目标管理”为“过程管理”,在抓好战略决策的同时,更加关注从目标战略到现实成果之间的具体行动过程。随着经济复苏、资本市场功能的恢复和发展,金融脱媒和利率市场化的演进速度会明显加快,依靠传统增长方式来保持盈利增长的难度会越来越大,全行发展方式的转变显得尤为迫切和关键。北京作为金融竞争的战略要地,工商银行北京分行作为首都经营规模最大、市场份额绝对领先的银行机构,首当其冲成为竞争对手强力蚕食的主要目标。可以

说,为突破盈利增长的“瓶颈”制约和持久保持同业领先的市场地位,加快增强核心竞争能力和积极推进经营转型始终是我行的两大战略重心。但是,如何将蓝图变成现实,将目标变成成果,将全行的战略转化成具体的行动计划和行动要点,转化成每一位员工都能理解的语言并为之积极付诸行动,这才是问题的重中之重。战略是核心,执行是关键,既要做到战略科学清晰,更要做到执行扎实到位,这正是“确定目标—制定战略—严格执行—实现目标”的过程。为此,我们引进和实施“战略解码”工具,尝试以新的视角和新的方法来推动全行更好地发展。

(二)变“自上而下”的行政命令式为“自下而上”的积极参与式,有利于调动分行决策层和支行执行层的两个积极性。长期以来,北京分行经营战略和发展目标的确立都沿袭了“命令型”、“指令式”的行政模式,该行党委依据总行年度任务指标,确定发展战略、经营思路和实现路径,实施发展指标细化分解,一并下达各专业线和各支行,其核心特点是“自上而下”的、对于执行层来说是“被动型”的。其中,战略决策和发展目标的形成更多地集中在决策者层面,虽然职责明确,界限清晰,与分行党委核心领导作用和商业银行分级授权原则相适应,但是在此过程中,与市场联系最紧、与客户接触最密的支行被排斥在外,从一定程度上弱化了支行对全行经营战略和发展计划的参与、理解和接受。北

京分行引进和实施“战略解码”工具,通过运用“头脑风暴①”等方法,打破决策层与执行层之间的绝对界限,将所有中高层管理人员纳入对年度经营计划、发展策略等的讨论和决策中来,充分展开思想碰撞和反复论证,逐步达成统一、科学的目标愿景,实现将目标、战略和计划的确立向下延伸、向市场延伸、向基层延伸。通过全体干部员工参与决策、付诸行动、协同配合,有利于形成发展合力,提升科学发展水平。

(三)变被动的“要我干”为主动的“我要干”,有利于激发干部员工的主人翁意识和形成绩效承诺型的良好执行文化。一方面,北京分行在实施“战略解码”的过程中,将各层级管理者引入讨论决策,使之真正以决策者的角色和主人翁的姿态,在对外部市场环境和内部经营情况等进行调研分析和综合研判的基础上,确定形成年度战略重点、发展目标、责任要点和行动计划,也正是因为广大干部员工主动参与和深度介入了全行发展战略和经营决策的形成过程,才能加深其对全行战略决策的接受、理解和支持,才能真正地变被动的“要我干”为主动的“我要干”。另一方面,北京分行在明确全行战略目标和经营计划的基础上,以绩效合约的形式自上而下逐级逐层分解落实到人,并定期对各机构各指标的进度进行监测督导,考核期结束后进行综合考评,并将员工的绩效表现与薪酬福利和职业发展挂钩。这种管理模

式的改进,实质上以“承诺型”绩效文化代替“控制型”绩效文化,保证了全行战略目标的顺利实现。

二、实施“战略解码”的主要做法

(一)分层开展“头脑风暴”,明确工作目标和责任。一是开展前期调研和先行研讨。战略对才能发展好,而战略的形成首先需要对外部市场形势和内部经营现状的正确判断,也有赖于充分的“头脑风暴”。实施战略解码前,班子成员结合分管专业,组织相关部门针对市场资源情况、同业竞争态势、业务发展规划等各个方面广泛开展调研分析,在此基础上首先形成重点专业的整体发展规划和业务发展思路,为最终形成战略决策创造条件。而在召开战略解码会议前,分行班子坚持“解放思想、实事求是”的原则,在前期充分调研的基础上,结合全行经营发展现状、上一年度战略解码工作成效、总行年度综合经营计划预期等进行广泛讨论,在保证可行性、科学性和可操作性的前提下,形成全行经营发展的基本思路和指导思想。

二是召开分行行级领导层面战略解码会,确定全行经营目标和责任要点。2009年,北京分行基于总行年度综合经营计划和分行发展战略规划,结合内外部经营环境、区域同业竞争态势,以及分行班子成员基层调研情况的基础上,充分研讨,统一思想,达成共识,形成年度战略目标和规划,确定了2009年“必须打赢的六场硬仗”。2010年,北京分行深

入分析极端复杂的外部环境,结合自身改革发展需要,提出了2010年的“五项战略重点”。同时,明确了每场硬仗、每项战略重点的责任人、责任要点、衡量指标、实现路径和成功标志等内容。

三是召开机构负责人层面战略解码会,逐层分解全行经营任务和重点工作。2009年,北京分行研究确定“必须打赢的六场硬仗”后,按照各机构职能的相关性,各支行行长和部室总经理开展分组研讨,进一步分解每场硬仗的责任要点,分别拟定行动计划,合计形成具体行动计划100余项,分项行动计划800余项,包括责任分解、行动细化、相关的责任人、关键的里程碑和每一阶段的衡量标准等,并明确各级管理者、相关机构在实现战略重点和经营目标中的责任。2010年,北京分行总结上一年的经验,将机构负责人层面战略解码相对固化为五个环节:宣布与部署年度战略重点;分组研讨制定年度各战略重点对应的行动计划;分组呈现并修改确定各项战略重点的行动计划;拟定各机构负责人年度绩效合约书初稿和展示绩效合约书。

(二)逐级签订绩效合约,强化绩效承诺管理。依据各层面战略解码确定的经营任务和具体行动,根据工作责任的相关性,分别形成分行行领导、各支行行长和部室总经理的年度绩效合约,明确绩效合约的考评计分方法、关键绩效指标和权重设置等规则。按照下级对上级负责的原则,分行正

职行领导与副职行领导、行领导与各机构负责人之间分别进行签约。其中,部室总经理采用三方合约,与分行行长和主管副行长同时签订;各支行行长采用两方合约,直接与分行行长签订。各机构负责人在本机构内部自上而下逐级签订绩效合约书,层层分解绩效合约指标。绩效合约指标分为数量型和任务型,依据签约人的岗位特点,分别赋予不同权重。为提高绩效目标的导向作用和激励效果,绩效合约书的关键绩效指标均按照保底目标T1、基本目标T2、理想目标T3三档设置目标值并采取分段计分,T1一般为基本目标值的70%,T3一般为基本目标值的130%。

(三)建立督导推动机制,提高经营压力传导效率。一是实行合约进度控制。成立由相关部门组成的分行绩效考评组,负责各机构绩效合约落实情况的跟进、检查与考核。建立按季度监测督促、每半年召开推动会、年末进行综合考评的工作机制,确保全行各项经营目标的顺利实现。同时,进一步优化绩效管理体系,针对业务部室和各支行增加任务型指标的考评项目,重点调增了绩效合约考核得分在各级管理类人员年度考评结果中的权重,切实形成绩效压力传导。

二是开展战略解码工作经验交流活动。不定期地组织开展各层面、各板块战略解码工作经验交流,通过与支行班子座谈,了解支行运用战略解码工具指导和推动各项工作的实际成果;通过与基层管理人员进行访谈,掌握战略解码运用

情况,了解支行各项绩效考核办法与分行经营目标的匹配程度;通过与客户经理、大堂经理、柜员分别进行访谈,重点了解绩效合约、绩效考核与绩效辅导在一线员工中的落实情况。

三是建立配套挂钩考核管理机制。将战略解码与绩效管理紧密结合,初步建立起全行统一的绩效考评管理平台,将绩效合约评价与现有的支行、部室综合绩效考评体系结合起来,将管理类人员的绩效合约考评、销售类人员的计价奖励、运行类人员的计件奖励和专业类人员的业绩积分管理结合起来,不断提升全行绩效管理水平,形成了更加全面、更加科学、更加有效的激励约束体系。

三、实施“战略解码”工作的几点体会

(一)改革的顺利推进需要与时俱进的理念和开放包容的心态。万事开头难,最难在于理念,在于心态,对改革而言尤其如此。引进和实施“战略解码”之初,北京分行遇到了不小的阻力,特别是有的领导干部囿于传统发展思维,习惯于旧有管理模式,看不到,或者不愿看到新事物的优势,畏难情绪比较严重,推进改革的热情不高。但是,北京分行始终坚持改革方向,加大宣传引导力度,经过一年的尝试,“战略解码”对经营发展的促动效果使得局面发生极大变化,次年开展“战略解码”时争论基本消失了,思想也更加统一,保证了各项工作按部就班地推进。这种转变,归根结

底还是理念上的转变,心态上的转变。实践证明,思想是行动的先导,与时俱进的理念和积极、开放、包容的心态是实施改革的基本前提和重要保证。

(二)改革成败的关键在于能否最大限度地调动干部员工的积极性。在经营活动中,人是最为活跃、最具潜力的因素,改革成败的关键在人。面对经营发展的瓶颈,北京分行将变革的重心放在内部挖潜上,引进和实施“战略解码”,紧紧抓住战略制定和决策执行两个着力点,以机制的调整来调动全员积极性,引导和加大对全行经营的参与度和执行度,为新一轮的发展获取新的经营活力和发展动力。在战略决策上,北京分行积极打破传统的管理模式,倡导“集思广益、群策群力”的理念,拓宽中高级管理人员对战略制定的参与空间;在决策执行上,注重“自上而下”和“自下而上”的双线结合,以绩效承诺的方式引导员工明白地干、主动地干,充分调动了广大干部员工的积极性和创造性。从2009年支行行长与部室总经理的绩效合约数量型指标完成情况看,30家支行完成或超额完成全年任务目标,占支行总数的%,19个业务部室中的18个完成或超额完成全年任务目标,部室60项关键绩效指标中54项完成率超过100%。

(三)先进工具的引进需要吸收、消化和再创新。“战略解码”对北京分行而言是新兴事物,是“舶来品”。先进工具的引进必须是先进性与现实性的有效嫁接,必须以本行

的经营实际为土壤进行消化、吸收和再创新,否则将水土不服,失败收场。北京分行引进“战略解码”工具,注意立足我行的经营特点、发展模式、管理机制等进行改造应用,力求既把握精髓、学不走样,又贴近实际、为我所用。比如,北京分行将战略解码会议与传统的分行发展战略研讨会、年度营销工作会议进行“三会”整合,更加突对总行发展战略的决策执行;将“战略解码”各项战略重点分析与年度市场形势调研有机结合,创造性地设计三方绩效合约,对战略解码各类工作模版进行更新改造,使之更为契合分行经营管理实际;将实施“战略解码”与加强“四好班子”建设相结合,实现“四好班子”定性评价的根本性突破;将“战略解码”与支行行长和部室绩效考评有机结合,实现了个人绩效合约与团队考评的有机统一,为捆绑考核、联动考核提供了量化标准。

①注:头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法,是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法(详见参阅材料之二《创新思维方法---“头脑风暴法”简介》)。

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校,专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训,以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家,他热爱登山,并坚信这是一项锤炼个运气质,同时学习集体协作精神的完美运动。(优势1:定位) 在刘岩看来,那个学校是个非赢利性的企业,然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金,学校就不可能进展。学校开办以来,学生的数目逐年增多。(优势2:有成长的市场,学生认可) 学校的课程要紧分两类,一类是一般课程,一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目,针对大中学生的集体训练开设。每年暑假,总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%,然而这种项目并不赢利(劣势1:无利润,反映经营治理问题)。专门课程是应一些大公司的要求,专门为此公司开办的短期团队合作培训(与一般课程具有关联性)。这部分课程是最近才设立的,深受各大公司经理们的欢迎,在非正式的反馈中,他们都认为在这些课程里获益专门多,他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时,这类课程为学校带来丰厚的利润。(机会1:说明专门课程市场有需求,并能获利)然而,在实施专门课程的时候,刘岩和他的好友们也有疑虑:这种课程的商业化倾向专门重,假如过分扩张,可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外,专门课程的学员多是中高级经理,他们的时刻专门紧,因此,假如课程一旦设立下来,就不能改动,因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期,刘岩并没有专门关注治理问题,他觉得专门简单:每年暑假开始,学校就招生开课,到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多,学校变得日益庞大复杂,治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师,然而要常年聘请他们花销实在太大。(劣势2:资源不足、治理问题)与此同时,在社会上显现了相似的竞争者,(威逼1:显现替代品)学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下,你认为“菁菁校园”的以后在哪里? [问题] 1.你认为“菁菁校园”的以后应如何定位? 2.“菁菁校园”的项目组合如何进展? 3.你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进? 分析:1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%,仍不赢利,学校的运转难以坚持,同时显现了相似的竞争对手,因此,以后的定位应充分利用品牌的优势,实现范畴经济,分散风险;引入市场化竞争机制,保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合,具有一定的关联性,项目组合的进展应以一般课程为基础,适当增加专门课程,逐步过渡到以开设专门课程为主。 (1)公司战略层次上:宜采纳多元化战略。 (2)竞争战略层次上:宜采纳差异化集中化战略。 (3)职能战略层次上:宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题:暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案: (1)引入先进的技术和运营治理方式,使人、财、物有机结合,合理分配资源,提高有限资源利用率。 (2)合理设定项目组合、制定完善的教学打算,使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 (3)聘请、培训、借用和调配教学、治理人员,建立相对稳固教职工对伍。 (4)特色经营,提高服务质量:现实说明一般课程难以坚持学校的运转,因此应针对自己的市场定位突出特色。 (5)加强营销力度:应加大对学校的宣传力度,要建立有效的招生部门,积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛,进行商业运作。 (6)合理设计收费标准,操纵成本。力求盈亏平稳,略有盈利。

1战略解码工具及其案例简介

“战略解码”工具及其案例简介 一、什么是战略? 一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。 军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。 企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。 二、战略的特点 战略是事关全局的,而非局部的。 战略是和公司长期利益相关的,而非事关短期或暂时利益的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略:两个密不可分的概念。 愿景与战略的关系:战略是实现愿景的方法,愿景是战略的实现结果。 三、“战略解码”工具及其作用 1、什么是战略解码 战略解码是指将组织(或公司)的战略重点进行清晰地描述,并通过可视化的方式,转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。

2、为什么要进行战略解码 没有危机就没有战略,没有战略解码就没有执行力; 如果你不能描述,你就不能度量;如果你不能度量,你就不能管理;如果你不能管理,你就不能达到目标。 “战略解码”:让战略的细胞深入每个人的骨髓。 ①战略解码的层次 我们为什么存在,什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标 满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。 ②战略解码的作用 第一,战略解码能有效地提升战略执行力。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略,但战略的执行力如何却是区

战略分析工具集合汇

战略分析工具集合 2017.07.16 11:39 上周我总结了MECE法则,波特五力模型,波士顿矩阵,SCQA架构,通用电气矩阵五大战略分析工具。这周继续梳理烧脑却很实用的另外五个战略分析工具。 一、正态分布和幂率分布 What ? 什么是正态分布?在商业的世界中,正态分布就是因为“边际交付时间”等因素导致的,好的少,差的也少,大部分企业趋向于中间的一种“倒钟形”分布。 图片发自简书App 什么是幂率分布?在商业的世界中,幂率分布就是因为“网络效应”等因素导致的,强者越强,弱者越弱,大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。 正太分布和幂率分布是主宰商业世界的两个数学模型,核心区别是边际交付时间(每多提供一个服务或者一个产品所增加的交付时间)是否为零。什么叫服务业?先定义产品和服务,边际交付时间为零的叫产品;边际交付时间不为零的,越高的越是服务。 案例 可以做个小实验,在一个200人以上的微信群里,请所有人报下自己准确的身高,然后以5厘米为单位,数一数每段5厘米各有多少人。接着你用身高为横轴,人数为纵轴,画一张图,这张图长的就像一只倒扣的钟。 再比如说理发,绘画,餐饮业,咨询都属于正太分布的例子。 再来做个小实验,还是刚才那200人,请所有人报下自己在那个200人以上的 微信群里,请所有人报一下自己的资产总额,然后从高到底排个序,也画一张图,你总会发现有钱人有钱到让你咋舌,穷人却穷得无法想象。

再比如说内容付费领域属于绝对的幂率分布,比如5分钟商学院,润总录制音频所花费的时间是固定的,无论是100个人听,还是10000个人听,不会因为人数增加而多花时间,所以边际交付时间为零,是产品,很容易形成幂率分布的头部市场。 刚才提到的边际交付时间不为零的,越高的越是服务。比如润总在线下给大型企业做战略顾问,这显然是服务,去公开场合作演讲,去企业作内训也是服务,因为边际交付时间是很高的,这当然属于正态分布。 Why? 掌握正态分布和幂率分布,有助于理解商业世界的基本业态,并能够在不同的业态分布中,用不同的商业逻辑顺势而为,寻求成功。 二、PEST模型 What? P-Political,政治/法律 E-Economic,经济 S-Social,社会文化 T-Technological,技术 Why? 分析企业战略,仅从微观看外部竞争和内部能力,有时候是不够的,还要从政治/法律、经济、社会文化、技术的角度来看宏观大势。 How? 第一,政治/法律 俯视政治/法律的角度包括:环保制度,税收政策,国际贸易章程与限制,合同法,劳动法,消费者权益保护法,政府组织/态度,竞争规则,政治稳定性,安全规定等等。

《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解

哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么? 2.什么是战略管理? 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么? 4.什么是战略? 5.企业存在什么样的战略层次? 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同? 7.在战略管理中,各级战略管理者的职责是什么? 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响? 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象,外部环境中哪些是可以利用的机会,哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例,分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象,分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中,许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势?以一个实际企业为对象,分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些? 3.企业资源与企业能力的关系如何? 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么? 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么? 6.经验效益所揭示的战略意义是什么?如何运用经验效益进行竞争? 7.价值链分析的目的是什么? 第四章 1.企业使命的战略作用是什么? 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系? 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系? 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系? 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题? 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略? 3.在实行复合多样化战略时,是否公司所具有的不同的业务越多越好?如何确定合适的复合多样化程度? 4.以一个实际企业为研究对象,鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地? 3.分析分散型产业为何分散?如何在这样的产业中进行竞争?

公司战略与风险管理案例分析

公司战略与风险管理 期末考试 班级: 姓名: 学号:

关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述: 香港玩具协会主席陈永麟曾说过,由于在内地设厂的成本不断上升,不排除有数百间小型玩具厂,可能会结业收场,更有相关人士大胆预测,09年到明年,将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单,满足于赚取微薄的加工费,但是如果一旦产品出口出现问题,极易造成公司的经营困难。”不幸的是,这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运,更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为,合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商,并于2006年9月成功在香港联交所上市,到2007年的时候,销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后,合俊的境况急剧下降。在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前,合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时,在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上,合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术,因此在生产中也没有重视生产研发的投入,主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是,同在东莞,规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业,龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容,甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现,龙昌公司拥有自主品牌,他们在市场中拼的是品质和科技,并且具有专利300多项,研发投入每年达3000多万元,有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线,比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人,生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等,销售市场也并不依赖国外,而是集中在国内。 而公开资料显示,合俊集团2007年10月底曾公告,以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益,并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业,以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是,这家银矿一直都没有拿到开采许可证,无法

企业战略管理解决方案及案例分析精编WORD版

企业战略管理解决方案及案例分析精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地,如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致?企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例,希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中,企业绩效管理(BPM)是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡(BSC)等全球普遍采用的工具和方法,来辅助企业正确地制定战略,并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标(KeyPerformanceIndication),落实相应的行动计划,在执行过程中进行有效监控,并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景:天胜集团(虚拟):深圳的一家大型电子元件和附件制造商,集团共由四个事业部组成蓝光公司(虚拟):是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位,现有员工600人,其中300人是生产人员,100多名的研发和设计人员,其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品:电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品,现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标

随着经济的发展,要保持蓝光在业内的领先优势,提出了更高的要求:市场变化快,要求企业透明度越来越高;市场竞争加剧,要求企业反应更快;市场对企业创新能力要求越来越高;投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件,主要用于财务管理。在新的竞争要求下,原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为:客户数量在增加,满意度却下降,导致客户流失率增加;生产效率不高、周期长;库存资金占用大;企业对市场变化反应慢;手工操作、信息传递不及时、不准确;管理方式陈旧,不适应企业长远发展要求。 面对这一现状,2002年走马上任的CEO明确提出:“将带领蓝光实现信息化”。同时,他将蓝光的战略目标确定为:“不断推出新的技术与产品,创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告 确定这一战略后,CEO迅速组建了公司内信息化委员会,并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。 金蝶代表入驻蓝光公司后,很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估: ★设定目标:按照平衡记分卡(BSC)的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量,蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标,并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标,必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司,展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观:4000平方米的厂房里机声轧轧,6条生产流水线盘绕如龙,“龙口”里,每一分钟“吐”一台窗式空调,每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信,10多年前,有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头,连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单:机器设备陈旧,工艺落后,还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂,国外空调大量进口,使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要,从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道,一比吓一跳:国产空调还停留在20世纪30年代水平上,进口空调重量比国内轻40%,噪音低,制冷效果好,造型美观…… 市场风云变幻。1986~1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展,近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产,国内空调生产能力急剧膨胀,与市场实际需求形成巨大的反差,“春兰”处在空调列强的包围之中,春兰要想求生存,必须迅速发展,除此别无选择。 针对企业所处环境,以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断,决心破釜沉舟,背水一战。他们作出了“三级跳”决策,即:“3.5.1工程”。这个规划要求:从1987年到1990年四年之内,公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此,春兰公司妙招迭出。 第一步棋:收拢五指,握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品,集中优势,发展特色产品,实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋:“让开大道,占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林,凭借当时春兰空调实力参加竞争,委实不是对手,“春兰”瞄准空档,抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场,避“热”就“冷”,避“旧”就“新”。 第三步棋:“引消同步,软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月,公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家,事实告诉他:世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍,加强技术改造步伐,迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折,春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月,100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后,接着就是引进设备的谈判,日方执意要卖全套设备,而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦,几个回合下来,终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机,加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久,“春兰”又投资2000万元人民币,建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线,以及与之配套的自动喷涂生产线,柜式空调和窗式空调装配线,柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上,消化、吸收、创新,逐步自我完善配套,建立春兰独特的工艺体系。

从战略解码到绩效落地

张见明《从战略解码到绩效落地》 一、迷失方向的绩效管理 企业开展绩效管理,常常陷入克扣员工工资的怪圈。比如一个员工本来每月的工资是4000元,可实施绩效管理以后,他的4000元固定工资被分拆为3000元固定部分和1000元浮动部分。从此,每月实际上的工资收入已经达不到4000元。因为这浮动的1000元,不是这里被扣了100元,或那里扣了50元。这就是中国式绩效管理管理的通病,绩效管理迷失了方向,绩效管理迷失了应有的目的。 绩效管理的真正的目的是让企业战略落地,通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。但企业要么是无战略、无解码;或是有战略、无解码。无论是前者或后者,均缺乏开展绩效管理的前提条件。 绩效管理首先必须要明确战略,如果尚没有明确的战略,应该先厘清、梳理企业的战略,然后进行战略解码,再进行战略与绩效管理的无缝连接。 战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。 战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式,将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。 如果缺乏战略解码,而实施绩效管理,常常会出现以下问题: 1)为考核而考核,迷失绩效管理的真正目标,考核与工作形成典型的两张皮现象。因为被扣钱,企业内部缺少正激励,不满情绪弥漫、缺少正能量。 2)有战略,无解码,产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减,尤其是基层管理者和员工,对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。 3)企业缺乏统一的工作语言,尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略,因此缺乏对战略的深入理解。 4)缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标,以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上,无法将战略转化为日常行动。 5)在绩效评估中,没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估,更缺乏有效的辅导、反馈和改进,打分走过场成了常态。

现代企业战略管理工具SWOT分析法

SWOT分析法现代企业战略管理工具(1)解析:SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。 所谓SWOT分析,即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 S (strengths)是优势、W (weaknesses)是劣势,O (opportunities)是机会、T (threats)是威胁。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

应用: SWOT矩形分析 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情. 况,在战略分析中,它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时,主要有以下几个方面的内容: 分析环境因素5 运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素,内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素,属主动因素,在调查分析这些因素时,不仅要考虑到历史与现状,而且更要考虑未来发展问题。 优势,是组织机构的内部因素,具体包括:有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等。 劣势,也是组织机构的内部因素,具体包括:设备老化;管

企业战略管理案例分析及答案

企业战略管理案例分析及答案 案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案:主要优点:对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。不足之处:①没有明确的进行外部环境分析,没有指出其他主要宏观影响因素,其实主要宏观影响因素是社会文化因素。来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人;②对行业的竞争特征没有进行分析,图书目前已经有了比较明确的市场细分,书店的主要竞争特征是差异性,到不同书店的人群是有不同目的的,由于行业属于比较分散的行业,特别是文中提到的书店,是在寻找市场中的夹缝,因而竞争不是很激烈,但定位很重要。③作品的重点是在对书店本身进行写实描写,而没有站在企业环境的角度进行分析,这是主要缺陷;④对于书店的业务特色没有进行分析,如书店所经营的书的品种范围,经营规模等,使人不容易把握书店的情况。案例2 北大青鸟参考答案:A:①明确了外部宏观因素的分析;②明确指出了主要竞争对手。B:不足之处:①对外部客观环境因素分析面面俱到,没有突出重点。实际上主要影响因素是技术因素,因为IT 行业与新技术密切相关;②对行业竞争特征几乎没有进行分析。IT 培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点,因此行业的竞争进入障碍较低,目前IT 培训行业细分不是很突出,但有一些。近来有向高端转移的趋势;③主要竞争对手虽然指出来了,但没有进一步分析,在本文中对战略集团的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于构不成威胁,所以不能算是真正的竞争对手,而清华万博又更偏重于应用培训,这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处:对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。不足之处:①对于宏观环境的分析没有归纳准确,成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素,即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习,并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用,其次是国家政策导向以及宏观发展规划;②行业竞争特点分析的不够深入,没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性,又有一定的价格弹性,顾客容易受价格驱动,即转换成本较低,该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况。既有一定的大众性,又有一定的专业性细分,近年来,成人教育培训机构发展较快,数量较多,竞争比较激烈;③主要的竞争对手没有明确提出来。案例4 北京聚丰房地产开发集团公司参考答案:长处:①比较准确的描述了企业使命,突出了顾客价值---高品位生活氛围的营造;② 对于企业战略目标,提出了争创北京市50 强的目标;③战略措施提的比较具体。不足之处:首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的,而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在:①企业使命中关于生活空间的价值体现不足,即该房地产企业能够给大众带来的价值描写不太充分;②战略目标中只提到北京市50 强,能否成为龙头,值得商榷。三大主导产业的提法不妥,其中的第一和第三大产业与企业的主营业务有矛盾;③战略措施提的太具体,有些已经不属于战略层面上,且与北京市的 50 强目标如何实现没有对应关系;再有,房地产市场也是一个多层次的市场,企业的使命和目标以及战略措施应当体现所针对的目标顾客群才好。案例5 一家服装经销商参考答案: A:优点:①企业使命、战略目标、战略措施都比较明确;②对企业战略目标的数据可以量化,可以度量。B:不足之处:①企业使命的描述突出了制造服装,而没有把为顾客提供的价值突出出来,所以给出的描述几乎所有的企业都可以使用;②从战略目标上看不出企业的主要追求,主要的目标顾客群是谁不很清楚,所有战略目标定的比较苍白。

企业战略管理案例分析集

案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 (1)在企业战略中,总体是要发展的,但并不是每一项业务都要采取发展的态势,总体的发展要以某一种或几种业务为主(2)在一定时期企业必须采取收缩战略,收缩战线,以使主要业务取得重大成功。(3)战略收缩的条件有两种,一是企业的几种业务前景不明或不乐观,另一种是企业遇到了更多好的发展机遇,收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是:改善人们的生活质量;提高自力更生的能力和对别人的关心程度;帮助人们避免意外事故,为意外事件做好充分的准备,处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答:企业使命一般包括三个方面:企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习,根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答:(1)内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势,而发现自己的劣势更加重要。(2)内部环境分析要针对主要的竞争对手。(3)针对主要的差距提出改进的办法。(4)当企业在行业中处于领先地位时,更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力,能够成为企业利润源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技术,关键是能为自己所特有,并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 (1)该待业属于进入壁垒较低,退出壁垒也较低的行业,是比较典型的具有稳定低利润的行业(2)由于该行业中企业的市场范围的有限性,对于潜在的进入者来说,现有企业的瓜是比较强的。(3)由于行业中的产品受地域限制,因而现有企业之间的竞争不是很激烈。(4)由于行业处于成熟期,市场增长缓慢,因而市场吸引力不是很强。(5)由于买方选择的余地较小,因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答:1、"菁菁校园"要想继续开展下去,就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上,不能太僵化,非赢利机构不是免费机构,因此,"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展,必须做好项目组合规划,重新定位,非赢利项目主要集中在假期,作为对品牌的宣传。周期短的课程削减,增加规模大、周期较长的项目,来适应假期的长短;费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上;利用价格杠杆来调节课程安排,淡季可以价格优惠,避免与特殊课程的冲突;避开学生寒暑假,在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系,使其相辅相成,共同发展。未来将变得越来越光明,走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料,你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略,采取该种战略应具备什么条件? 答:该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是:其他的竞争对手不打算实行集中化战略,企业的资源有限,行业存在差异化的需求,该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸,引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌,一次是在亚运会期间,马店是亚运会商品集散地,那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后,特别是宜家进驻以后,形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解,宜家在选址上有两点必备的条件,第一,必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通,马甸立交桥交通流量巨大。第二,宜家在世界各国的发展,物业都是自己的,不采取租用的办法。宜家初进北京,在马甸破例采取了租赁的方式来开店,也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因:一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求;二、宜家失去了在马甸的定价权,成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力;三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势,已使宜家失去了小资定位

《战略解码领导力实验室》课程介绍

《战略解码领导力实验室》 ——基于BLM业务领先模型战略与执行的力量 【课程背景】 虽然500强企业有战略规划部门专门来制定企业战略,但不少企业的战略常常是零散的、模糊的存在老板、总裁个人头脑之中,没有书面的或正式形式进行沟通或传递,更没有与管理层形成共识。 著名咨询公司调研结论:只有10%的公司能让战略落地。“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一,而要看战略落地和执行的效果”已经成为公论。 那么,是什么阻碍了90%的公司战略不能落地? 愿景障碍、人员障碍、文化障碍、制度障碍等在企业战略执行前并没有做好充分准备,然而这四大障碍充其量仅仅还是表象而已,真正的深层次原因在于领导力缺少。在战略执行中领导力却是根本! 领导力的缺失才是战略执行难以落地的深层次根因。没有领导力的体现,企业通过战略澄清与解码达到“力出一空”容易成为一种口号和愿望而已。 本课程结合战略解码、领导力、社会表演学、测评等跨界学科,前半场通过澄清企业的战略,明确企业达成战略目标的关键任务,后半场让经理人独自承担战略解码的任务,即用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式,将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行动计划。 课程与中不同之处在于:后半场采用玻璃房实验室的方式,将学员处于真实的场景下,观察每个经理的行为表现,包括其面对压力、冲突、问题决策与解决、团队角色和任务分配、激励等应对策略,通过视频摄像记录、现场人员观察记录双结合,综合全方位观察、点评、复盘、测评等手段,让其反思、反察其行为,从而提升其自我认知能力,找到提升领导力的路径和方法。 《战略解码领导力实验室》以哈佛大学商学院和IBM制定的Business Leadership Model (BLM)业务领先模型为主线,帮助企业对战略形成共识,并将战略举措分解成可执行KPI指标和落地措施。本课程尤其重视由哈佛大学教授David A Nadler and M L Tushman提出的The Congruence Model,在战略执行和提升绩效上的价值。 整个课程采用行动学习,采用团队共创方法、学员分成小组,应用讲师提供的工具和模板,现场对企业自己的战略和业务进行分析,并输出企业战略规划及年度执行计划等学习成果,现场点评分享和汇报。 【课程收益】 1、了解和掌握业界领先的战略规划工具和框架(BLM),提升管理层的战略管理能力和领导力

战略管理案例题

战略管理案例题 一、卡西欧的经营战略(课堂分析1) 60年代初,日本袖珍电子计算器市场兴起,当时只有三家生产计算器的企业,即下普、佳能与充电气公司。夏普公司处于领先地位,市场份额为34%。不久,卡西欧公司登场了,市场份额不足10%。到60年代末,商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司,都纷纷看好这一市场,纷纷进入计算器市场。截止到1970年,在这个市场上共有23家企业。竞争越来越激烈,产品的售价以27%的速度下降,随之需求被刺激上去了,年增长率高达133%。 卡西欧兄弟看到,计算器市场上登场的企业,哪家都不是善主。倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋,一旦市场成熟,增长减缓或停止,竞争将陷于相持阶段,那卡西欧就永无出头之日。卡西欧必须先发制人,学习夏普的做法,比竞争对手发展的更快,抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入,从而扩大市场占有率。夏普公司的年增长率为100%,使夏普能在这个行当独占鳌头,卡西欧想要翻身,年增长率必须达到200%。 办法总是有的。卡西欧兄弟俩名不见经传,手上资源有限,怎么办!卡西欧兄弟很聪明,他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上,不在生产制造方面投入过多的力量,充分利用外协加工的条件,成为计算器设计、工程开发与组装企业,并把工程设计部门与营销部门合在一起,让工程师直接把握市场需求与竞争动向,加速产品开发,缩短市场周期。 卡西欧终于把握了市场的主动权,以50%的速度更新品种,以100%的速度降价销售,以200%的速度增加产量。这种竞争导向的营销手法,令同行眼

花缭乱。卡西欧的新品一露面,紧接着就是大幅度降价,使竞争者深感气馁,不敢问津,稍一犹豫,卡西欧又推出新的产品,又进一步降价。结果促使市场需求迅速增长,而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位,市场份额为35%,夏普则失去了原有的市场地位,市场份额为17%。索尼、理光、精工、日立等着名企业忍痛退出市场,佳能与理光也都不得不缩小生产规模,商用计算器与西格玛公司宣布破产。继续留在市场上的计算器企业只有9家。 选择: 1、六十年代末,日本的袖珍电子计算器处于产品寿命周期的() 阶段。 A、投入期 B、成长期 C、成熟期 D、不能确定 2、卡西欧公司的竞争目标主要是()。 A、创造产品知名度 B、获取最大利润 C、达到最大市场占有率 D、提高年增长率 3、卡西欧的定价方法基本可归入为()。 A、以成本为中心的定价方法 B、以市场需求为中心的定价方法 C、以竞争为中心的定价方法 D、心理因素定价法 4、卡西欧的产品和技术发展策略属于()策略。 A、技术领先 B、紧跟 C、最低成本 D、调整和紧缩 5、卡西欧的竞争策略可能存在的最主要风险是()。 A、资金不足 B、外协厂家的不合作 C、市场需求不足 D、竞争对手的反应

30秒破解所有密码

案例一:强力查"*"工具 打开软件后,将"X"图标,直接拖曳到需要查看密码的窗口中就可以了 下载地址: https://www.sodocs.net/doc/8d8502672.html, 这个不是我的真实密码。。。呵呵 案例二:丢失的ADSL密码 dialupass的使用方法很简单,简单到你只要一运行,就能看到电脑中保存的拨号密码了 下载地址: https://www.sodocs.net/doc/8d8502672.html, 我不是ADSL的所以没显示。。哦。。。没有也可以建一个。。。哈哈。。。。刷QB的时候应该很多用途吧

案例三:找到系统管理员的密码 系统里面有很多帐号,如果经常不用就会忘记了,对于这部分密码,要找回来,同样非常麻烦。Mr.cfan 就把networkpasswordrecovery推荐给大家吧。 将软件和汉化包解压至相同目录,运行后就能看到当前系统中的所有帐号信息了。 下载地址: https://www.sodocs.net/doc/8d8502672.html, 汉化包: https://www.sodocs.net/doc/8d8502672.html, https://www.sodocs.net/doc/8d8502672.html, 案例四:让系统对我透明 若是所以的"*"都现出原形,是不是会让你觉得很方便呢?也不顾用拖曳图标了,想看就看,让系统密码 完全“透明”。这可是Mr.cfan强力推荐的软件。同样将软件和汉化包解压至相同目录,运行后,系统就 会自动变得的“透明”,同时,所有“透明”化处理过的程序都会被收集起来 下载地址: https://www.sodocs.net/doc/8d8502672.html,

汉化包: https://www.sodocs.net/doc/8d8502672.html, 奇怪,我打开什么信息都没有 案例五:5秒内破解Word/Excel密码 千万别以为你把DOC、XLS文档加了个密码,就万事OK了,现在的软件只要几秒就可以将这些密码摧毁! 要掌握快速破解文档密码的关键是要下载到OfficePasswordRemover。然后你要做的就是连上网。点两下鼠标,点击“文件名”后的“打开”按钮,选择加密的文件,然后按下“移除密码”,这时软件会自动连网(看来前提是你的计算机已经连网了)寻找密钥。如果网速够快,只要几秒钟就会生成没有密码的新文件了。软件在联网的时候会自动发送一些文件头数据,不会泄露你的隐私,可以放心时使用。 下载地址: https://www.sodocs.net/doc/8d8502672.html, 我自己先新建一个加密doc,,再用这个工具打开。。。

格力企业战略管理案例分析

格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,2008年实现销售收入亿元,净利润亿元,2010年营业额亿,利润亿,2011年上半年营业收入亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调,是中国空调业唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今,格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一;2005年至今,家用空调产销量连续5年位居世界第一;2008年,格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地,5万多名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利数千项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白,成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 (一)PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新,要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》,到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%,培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外,随着目前我国随着入世的承诺逐步实现,正在实施普遍的产业准入政策,削减乃至取消关税和其他贸易壁垒,改善企业经营环境。同时,中国现行

(完整word版)西南航空公司战略管理案例分析

西南航空公司的战略分析

一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候,只有三架飞机,25个职员,航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展,西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市,航班次数上升到2065次,波音737飞机224架,西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是:短程的(不超过500英里),点到点的航线;采用波音737的单一机型;多航次;低费用;不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略,那就是频繁的航次,登机口间快速的转场,和对市场、机场的谨慎选择,以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月,西南航空开通了新航线,进军佛罗里达和美国东南部市场,美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 (1)人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 (2)经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境,80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜,很多航空公司濒于破产,1995年和1996年间,行业总体的盈利状况发生改变。 (3)政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》,航空公司的费用大幅下降,很多新公司得以进入市场。 (4)技术方面 电脑和网络技术的运用,航空公司开发出了新的软件,采用所谓的收益管理系统,从而得到更多的收益。 2、产业环境分析 (1)产业定义 航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的佣金,食品成本和票务费用。空中客运的成本取决于航线的长短,一旦飞机的航班结构确定下来,大部分的运营成本也就确定下来了。 (2)五种竞争力量分析 A、竞争者之间竞争激烈 作为航空公司,大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等,而航空公司的收入则来自上座率。航空公司为了得到更多的利益,就必须在每次飞行中售出更多的座位,这给航空公司带来了激烈的竞争。 B、潜在进入者威胁不大 因为规模经济的门槛高,航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业,规模经济性使进入者进入的难度很大,因此潜在进入者威胁不大。 C、替代品的威胁较弱

相关主题