战略联盟案例--丰田

丰田的战略联盟案例

丰田背景分析

丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。日TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。即使在十分残酷的竞争当中,丰田也取得了历史上最好的成绩。日本丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。

表1 丰田的战略联盟体系:

丰田组成这些联盟的目的主要是,由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力,可以达到共赢的效果。[1]

1丰田与通用横向联盟

1.1联盟背景

20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。

1.2联盟的形式

1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建了新联合汽车公司。组建新联合汽车公司是为了管理通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工厂。该工厂最早在1963年建设，由于紧张的劳资关系和较低的生产能力，于1982年关闭。

尽管新联合汽车公司工厂的自动化程度没有通用汽车在美国的其他工厂高，雇用的员工也主要是弗里蒙特工厂以前的员工，但是，新联合汽车公司很快就获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。同时，产品质量得到了显著提高，在弗里蒙特工厂组装的雪佛兰诺瓦车，质量与丰田公司公司在日本生产的姐妹车丰田花冠一样可靠。新联合汽车公司之所以能够取得如此巨大的成功，源于生产工艺和管理方法从丰田公司向合资企业的转移。

由于学习过程具有双向性，新联合公司的联盟具有“学习竞赛”的特征。在双方合作中，美国司法部所确定的时间界限具有实质性的影响。由于克莱斯勒公司不断提出要求对这一合作进行反托拉斯制裁，因此，司法部要求这一合作只能继续到1992年。当然，这一限制最终取消了，到1999年，新联合汽车公司依然在运作。但是，在双方合作的过程中，许多美国人不断质疑日本企业在联盟中的存在和接管新联合汽车公司的可能性，这些都说明丰田汽车公司的学习目标得到了实现。

随着联盟的建立，通用汽车公司建立了转移新技能的工作过程。按照通用汽车公司工厂内流行的行话来说，就是“新联合”。通用汽车公司将一些高层管理人员派往新联合汽车公司，与来自日本的管理人员进行为期三年的共同工作。新联合汽车公司内设立了一个联合办公室，以便传递从通用汽车公司获得的各种信息（通过录像、数据库、文件记录、工厂参观等方式），并将其中的一部分方法移植到位于田纳西的Saturn工厂。

通过向新联合汽车公司学习，通用汽车公司遇到了一道难题：因为尽管那些参与新联合汽车公司的经理对新联合汽车公司的管理模式表现出极大的兴趣，但是对这一模式能否成功应用于其他公司还有一些疑惑。只有少数经理人员真正掌握了这一全新的管理模式，但是，在这一过程中学习到的有价值的技能，需要在通用汽车公司在北美的100多个工厂中传递。另一方面，对丰田公司来说，同联邦、州和地方政府到交道是一个新经历，希望可以从通用汽车公司身上学到其中的小窍门。丰田通过获得、模仿通用汽车公司与本地政府官员以及社区的一般交往情况，丰田汽车公司的经理们学会了美国的公共关系艺术。这一经验后来移植丰田汽车在田纳西的生产基地。另外，丰田汽车公司在与劳工协会的接触中带来了新管理经验和洞悉。实际上，丰田公司通过新联合公司培养出的管理人才，后来在丰田在北美的两个生产厂的管理中发挥了关键作用。

由于丰田公司的目标非常有限，因此，该公司在与通用汽车公司的“学习竞赛”中处于更有利的地位。全球化浪潮下的，世界范围内的竞争使得每个跨国公司都要面对各种各样的竞争环境。即使是在庞大的公司也有自己的缺陷。例如对某个国家环境的认识不足，对当地文化和需求的了解不足，这就造成进人的困难。另一方面，是对技术和管理经验的需求，跨国公司都有各自占优势的领域，但其不可能面面具到，他们也要学习其他企业的经验和管理方法通过战略联盟，跨国公司巨头们就可以达到相互学习的目的。我们可以很清楚的到看双方进人联盟的目的都是获取知识。

1.3结论:

横向联盟与避免局部过度竞争及加强与非联盟方的竞争优势。跨国公司在积极的参与世界范围竞争的同时，他们也在利用各种有利条件，避免一些局部的过度竞争。跨国公司有时无法应对全球范围的全面竞争，于是为了集中力量占领某一特定市场，而对于其他市场则采取联盟合作的方式避免过多的竞争。或者说避免同时与多家巨头的同时竞争。丰田与通用的合作就一定程度上缓解I丰田在加利福尼亚及其附近地区和通用的正面竞争。这种的合作方式，体现了现在跨国公司的既合作又竞争的格局。合作与竞争并不矛盾，在某些方面和范围内合作，又在其他方面展开竞争，这正是现代跨国公司面临的竞争形式，也是汽车业跨国公司必须面对的。双方在局部的合作小仅可以一定程度上避免双方的竞争，而且对于非联盟方有更强的竞争优势。由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力。这样可以达到共赢的效果。

2丰田与其供应商纵向联盟

丰田在国内的主要供应商:

丰田通过与其供应商组成战略联盟取得在汽车市场上取得成本、质量、时间优势，实现

精益化生产。其供应商主要有日本电装公司(Denso)、爱信精机公司(Aishin Seiki)、丰田合成公司、亚乐克公司和爱三工业公司等零部件公司及丰田车体公司、亚乐克公司和关东工业公司等车身生产厂家。

2.1丰田与其供应商之间的合作方式

2.1.1丰田与供应商的网络关系

丰田与供应商的网络关系以丰田为中心, 其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构。但是, 丰田与供应商的这种网络又有其独特之处, 那就是供应商之间的紧密合作。供应商间的紧密合作主要表现在: 一是供应商企业自发成立的“协丰会”, 由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约220 家具有实力的制造商组成。其二是为丰田公司采购设备等的企业的自发性组织, 称为“荣丰会”。从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域, 其成

员约有80 家公司, 都是为丰田公司从事采

购工作的; 以及后来发展起来的各种分协

会都为丰田与供应商之间的知识交流和共

享打下了坚实的基础。随着全球化的不断发

展, 两个协会也和丰田一起成长, 协会成员

之间相互合作, 不断扩大领域, 使得丰田汽

车公司的内在国际化得到实实在在的发展,

丰田与供应商之间的合作取得了极大的成

功。丰田与供应商网络结构表现出强大的整

体性, 如图1所示。

2.1.2丰田供应商协会

1989年,丰田公司在美国成立了供应商协会BAMA。截至2000年,BAMA已经从最初的13个会员增加到97个会员。此后,丰田公司又在日本成立了供应商协会kyohokai。kyohokai的具体操作在于提供一种机制促进知识共享,这种机制主要包括供应商联合大会会议(两月一次)和主题委员会会议(每月或两月一次)。前者是关于高水平的显性知识的分享(如在供应链之内的计划、政策、市场趋势等),后者则是关于时常发生的变动的四个特殊领域(成本、质量、安全和社会活动)的知识的分析。这一系列举措都有助于发展供应商之间的关系,促使他们分享有价值的知识。

2.1.3技术与质量管理方面

当丰田公司致力于提高产品质量、大力推行TQC 运动( 全面质量管理) 时, 成立了6500 多个质量管理小组, 使质量管理运动有了广泛的群众基础。丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚, 它派出自己的质量监督人员到大批的上、下游的零部件供应商、组装商、批发商和分包商等关联企业中去, 通过讲座和培训班等方式来促进整体质量管理意识

及水平的提高, 努力帮助供应商提高生产质量, 使得供应商生产体系得到全面提升。TQC 运动开展以来, 丰田与其关联企业间的合作更加紧密,制造技术得到前所未有的改良, 公司最终产品的不合格率降到了 1%以下, 而销售额却直线上升。可以说, 丰田不仅把供应商看作是一般的供应关系,而是将其纳入了自己的生产体系; 同时致力于供应商生产力的提升和质量管理体系的健全。丰田通过要求供应商定期提供降低成本的方法并帮助供应商实现技术方法的改进以达到降低成本的目的, 丰田在给供应商降低成本方面的压力远比其他汽车厂商做得出色。丰田与供应商的这种合作带来了成本上巨大的领先优势, 使得无论是丰田自身还是供应商都在各自领域的竞争中处于领先地位, 而且双方在市场和全球范围内共同扩张和壮大, 如丰田的供应商丰田电装公司 ( Denso) 和爱信精机公司( AisinSeiki) 。

2.1.4人力资源方面

丰田通过派遣咨询顾问, 以最低的成本向供应商传授有价值的知识, 逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。早在 20 世纪 60 年代中期, 丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此, 公司成立了运作管理咨询部门( OMCD) , 以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD 由6 名具有丰富经验的资深经理人( 其中每人都曾负责过 2 个丰田工厂及 10 个左右的供应商) 以及约50 名顾问组成。顾问中的 15 至 20 人

为 OMCD

的永久

成员,

其余的

皆为崭

露头角

的青年

才俊,

他们通

过在

OMCD 的

3 至 5 年的岗位轮换, 进一步巩固其在丰田生产系统( TPS) 方面的知识。丰田通过派遣这些公司内部的专家到供应商的公司, 协助他们解决在实施 TPS 过程中遇到的难题。丰田还组建自主学习团队, 派专家和高级经理人员协同供应商一起研究解决生产管理中的问题。这种人力资源的交流, 一方面帮助供应商解决人才问题; 另一方面供应商在质量方面为丰田提供保证, 甚至在一些零部件生产中为丰田提供技术建议。而且通过这种共同参与的学习, 使得丰田同供应商间的合作关系进一步加强, 这在一定程度上意味着网络内可利用

资源的增加。这种共享网络也渗透在丰田的供应链管理中。丰田利用这种强大的共享网络建立国际价格比较体系, 进而建立世界最佳采购体系( 图 2) 。丰田在寻找新供应商及新技术开发方案的同时提供现供应商的持续改进支持方案, 以不断提高供应商的竞争力, 使之成为世界上最优秀的供应商, 从而使丰田的供应链管理在成本、质量和时效上达到了最佳整合。丰田与供应商的资源共享体系为丰田内部供应链的信息化奠定了基础, 也成为丰田汽车零部件价格、质量和实效的保证。丰田资源共享网络是各种资源共享相互交错的, 它与丰田汽车公司内部管理网络相辅相成、共同发展。丰田与供应商的这种强有力的资源网络和丰田网络的内在规范是不可分割的。[4]

2.1.5丰田与供应商的kanban管理

以总装厂出面和零部件厂协定合同,尽可能在利益上达到某种程度的一致。然后,通过kanban管理来传递生产和货物搬运这样的信息,从而达到JIT供应零件(在丰田被称做kanban,而在铃木则被称为流动的管理卡片)。比方说在丰田和一级供应商之间:司机拿着零件空箱和早晨8点的搬运kan-ban,出发去供货商那里。抵达以后,空箱和kan-ban交给供货商的生产管理室,然后将前一天晚上10点拿来的kanban和相应的生产好的零部件带回总装工厂。或者抵达后,为了节省时间,直接换乘已经装车好了的汽车。通过这种方式,仅在必须的时间段里生产必要的产品就可以了。在丰田,这种管理方式在削减因过多生产而带来的浪费问题方面起到了巨大的作用。

在构建好JIT后,丰田整体地投入到丰田管理方式中(我们通常称为通过kanban进行供应链整合的管理),最终做成市场变化对应力很强的pull型(拉式)供应链。丰田的供应链是典型的拉式(pull型)管理方式。通过这种方法,从顾客端,到设计、生产、供应商,进行全体整合管理。在对应、解决投放市场的数量和品种种类的需要变化时,丰田是通过实现两个重要的概念来解决这个问题的。这两个概念分别是JIT和自动化,这两个概念也可以说是丰田管理方式的两个支柱。“JIT”在上面已经说过了。丰田的“自动化”简单地理解为,通过人为地监视并管理实现可控制的机器自动化。此外,还有工作人数对应需求的变化而可以弹性变化的“少人化”及根据工作人员的提案来改进管理的“创意”两个概念。为了实现这4个概念,丰田具体采用了“平均化”生产、弹性增减工人人数、多能工等8个手段来实行。丰田的这套系统如图3所示。

图3 丰田与供应商的kanban系统

2.2丰田纵向联盟的竞争优势

2.2.1纵向联盟与成本优势

丰田公司与他的零部件供应商之间的联盟，无疑为成本最小化创造条件。在汽车行业，由于零部件的标准化和生产的模块化，这样有利于实现了零部件生产的规模效益。而专门生产零部件的厂商，由于其在行业中的分工，使得其生产零部件规模化和专业化，因此产生规模经济，使低价零部件供应成为可能。汽车厂商与零部件供应商的战略联盟无疑会给双方带来利益。很多人认为丰田汽车的成本优势来自于其独特的精益生产管理模式。当然这是事实，但其之所以能做到精益生产，跟很多丰田的供应商是分不开的。爱信精机就是一个典型的例子。爱信精机是一家综合性汽车零部件生产厂家，其企业规模相当的庞大，在制造方面的技术力量受到了很高的评价。爱信精机一直努力通过构筑世界最佳生产和供应体制以及通过零部件的通用化来实现降低成本。丰田通过与爱信精机联盟，不但降低独立生产的风险，而且可以得到廉价零部件。这样无疑达到了降低成本的目的，从中获得成本优势。

2.2.2纵向联盟与质量优势

丰田公司之所以能成为世界级的汽车制造商是因为其品牌为世界所接受这其中要与产品的质量分不开。丰田公司的产品首先是质量受到认可的。其品牌优势很大程度上是其质量优势的体现。丰田更是业界在质量方面的楷模;而丰田之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。由于丰田与其供货商(如电装和爱信精机)的联盟合作，而成为丰田汽车优质的保证。丰田很早就认识到了寻找坚实伙伴的重要。丰田公司对待其供货商就像对待自己公司内部的同仁一样，让供货商和丰田一起成长并学习丰田的生产方式。丰田对供货商的品质要求绝对是苛刻的。并小断向供货商教授精益生产理念，从而保证了生产质量。而且许多供应商和丰田一起成长，甚至成为业界领头比如电装公司。丰田的质量优势很大程度上依赖于其供货商，我们也可以说这种优势得益于两者的有效的战略联盟关系。

2.2.3纵向联盟与时间优势

随着世界市场的不断加剧，企业经营环境的动态性也逐渐提高，产品生命周期缩短，

新产品代替步伐加快。对于企业来说，竞争就是看谁能够率先实现企业目标。虽然这是一个关于竞争的简单描述，但它强调时间的重要性。在当今的商业环境中，时间作为一个战略工具正变得越来越重要，停滞不前的代价远远高于成本变化带来的损失。丰田的即时生产(JIT)很大程度上依赖于零部件供应商的支持。丰田的供应商以成为丰田即时生产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作时，还是在出现问题而停滞不前时，其供应商都扮演着重要角色。丰田也鼓励它的供货商们采用丰田即时生产模式，提高他们的对各种情况的反应能力。这也为丰田的生产的时间连续性打下坚实的基础。企业的生产总成本在一定程度上是执行这一过程所需时间的函数。同时，生产产品的时间是把握市场时机和及时满足顾客的重要决定因素。因此，良好的供应链体系保重了丰田的即时生产管理和对市场的及时反应。这使得丰田在激烈的全球竞争中占到先机。[3]

3丰田与职业院校人才培养联盟——T-TEP 项目

丰田公司在培养和培训人才方面,投入了大量的人力物力, 采用了与众不同的人力资源开发体系——T-TEP 项目 (T-TEP 是丰田技术培训计划 TO YO TA TECHN ICAL ED-U CATIO N PR O GR AM 的英文简称)。T-TEP 项目注重整个教学过程的完整性与严格性, 还穿插丰田公司的最新技术和实际操作培训,将经销店、学校和市场紧密联系在一起。T-TEP 项目是丰田技术培训体系的基础, 丰田公司已经在全球50 个国家建立了 374 所T-TEP 学校, 为丰田在全世界的事业储备人才和后备力量。

在选择合作院校中,丰田会提供先进的进口教材教具支援,如 TCCS模拟教学板、发动机模拟试验台、ABS系统解剖零件、电子学教学板和丰田技术教学光盘,等等。在提供教学硬件的基础上,丰田在教学软件上也狠下工夫, 为 T-TEP 学校教师提供定期培训的机会,将丰田最新技术和知识传授给 T-TEP 教师。丰田在教学中强调“双师型”教师,除了加强教师的最新理论教学外,也非常重视教师的实际操作能力,只有理论和实践都过关的教师,才能得到认可。在 T-TEP 学校中开办丰田班是T-TEP 活动的重要内容, 根据学校实际教学情况,丰田班教学形式也多种多样,非常灵活。主要体现在五个方面: ①教学:TEAM 21 丰田技术培训课程;②实习:使用丰田车,加强学生实操能力;③目标:取得全球通用的丰田汽车技术认定资格; ④学生:对丰田感兴趣,愿意到丰田汽车经销店工作;⑤就业:丰田经销店将为学生提供广阔的发展空间。丰田班中导入丰田最新的 TEAM 21 技术培训体系。丰田班的学生在毕业前也需要经过笔试和实际操作考核才能得到认证。为了进一步提高T-TEP 学校的教学水平,加强交流,丰田还邀请 T-TEP 学校校长赴日研修, 访问日本丰田总部,参加丰田举办的技能比赛冠军颁奖大会,参观设备先进的丰田整备学校。另外,T-TEP 学校校长通过参观企业的培训中心——一汽丰田目前设施最完备的培训中心,也为学校的实训场地改造获取了参考经验和启发。每年一度的 T-TEP 联络会为学校提供了交流经验的平台,就教学、学生就业、校企合作经验等内容进行了热烈而充分的交流。丰田每年都在 T-TEP 学校中举办毕业生招聘会,在学校和丰田经销店之间搭建毕业生就

业桥梁。[5]

4丰田的研发联盟

4.1丰田与供应商的研发联盟

丰田公司为了发挥其供应商的专业化优势，将其供应商也含盖到其研发体系当中。零部件生产厂和车身生产厂作为丰田汽车集团的成员也从事从基本研究到产品开发阶段的研究开发工作。由供应商设计和生产他们自己的零部件。该方法优势是将设计成本分摊给零部件供应商的成本中，节省制造商的加工和工装成本(如模具和夹具的费用)、共享担当责任、减少可靠性风险。

4.2丰田与竞争对手的研发联盟

汽车研发是一个高投入、高风险的工作，丰田为了有效分散研发风险达到与其它企业技术优势互补，丰田组建了自己的研发联盟。

（1）以技术合作为核心

丰田汽车同美国通用汽车公司以及德国大众汽车公司在统一汽车和零部件的设计和开发系统方面达成了合作协议，形成了国际汽车业内三极强者联合的局面。三公司之间建立了转换计算机语言系统等，使相互间可以交换数据。通用、丰田两家公司则达成协议，通过因特网互相利用汽车零部件，实现优势互补和降低采购成本。这种技术合作更多地体现在利用信息技术来改造传统产业。美国、日本和欧洲的厂商合作开发智能化汽车，并将合作范围扩展到电脑硬、软件开发和元器件开发。

与汽车行业中某项技术具有国际际领先地位的汽车厂商合作，共同研发。借用或间接转换外来技术。如：与美国通用公司合作开发轿车电池等。1989年，丰田首款高端汽车---凌志（来自奔驰、宝马）亮相底特律车展，凭着比同级奔驰低30%的价格大刀一举占领美国市场。

（2）以合作开发新产品为目标

丰田和通用公司决定在低公害汽油发动机汽车、新型低公害燃料汽车等环保型汽车方面广泛合作。欧洲汽车业联盟调查的结果显示，世界上著名的汽车厂商近几年开发的环保型汽车，几乎全是通过合作手段研制成功的；

丰田和标志雪铁龙的联手看企业战略联盟。据来自丰田汽车公司和标志雪铁龙公司双方已于2007年7 月 12日签署了合作备忘录，将联手开发共用平台的新型小型轿车，并在欧洲使用该平台进行共同生产。为此，PSA 和丰田将建立一个各占50%股份的合资公司，总投资将达到 1.5亿欧元。丰田是日本最大的汽车制造商，PSA则是今年欧洲销售成绩最佳的汽车制造商，两者的合作将达到相辅相成的效果。合作将有助于丰田进入竞争激烈的

欧洲市场，而在减少投资的同时会扩大 PSA在东欧的市场份额，并有助于其实现规模效益的集团战略。显然，两大公司的战略联盟将为双方带来巨大的利益。两家公司采用的是相互持股型的股权式战略联盟的方式。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。

4.3丰田与高等院校及汽车研发机构联盟

为了掌握前沿的核心技术，获取适合的人才,丰田与大学建立密切的合作关系。如:伦敦大学、哈佛大学、麻省理工大学、哥伦比亚大学、密歇根大学生等，每年约有30-60名雇员被派往高校攻读学位或做访问学者。

与世界最优秀的汽车研发建立联盟，负责世界范围内协作网络的管理，主要任务为把握全球技术发展趋势，通过技术中心的全球网络对技术进行搜索，借用或间接转换外来技术。

[1]综览全球汽车工业战略联盟朱盛镭 (上海汽车工业技术中心)

[2]丰田与供应商的网络结构分析有限公司邹声堂、姜恩

[3]丰田供应商网络：浅谈战略联盟竞争优势—以丰田汽车公司为例

日本汽车制造厂商的供应链管理带来的思考———以丰田汽车株式会社和铃木株式会社为例

[4]供应链中核心企业与供应商知识共享的分析与启示———丰田公司案例研究

[5]借鉴丰田经验培养技术人才董海洋

丰田公司战略分析

一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。

丰田公司的成功营销策略

丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。

丰田公司战略分析[1]

丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰

【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析

【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化

的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅

丰田公司对中国营销策略分析

丰田公司对中国营销策略分析 概要：随着人们经济收入的不断提高及汽车产业的快速发展，汽车已越来越多地进入普通 家庭，成为居民消费新的增长点。中国加入ＷＴＯ以后，中国市场正迅速地同国际相接轨，开放的程度也有所加深，这在汽车产业的外资进入方面表现得尤为明显，这是因为中国汽车存在着的需求很大，而且有十分优惠的外资政策。另一方面，日本汽车产业囿于国内市场的饱和，向国外伸展自己的触角，通过在国外建厂等来实现自身的发展。在这种情况下，日本汽车产业进入中国市场成为了必然的趋势。丰田公司全球战略的基本方针是“在有需求和市场的地方生产汽车”。在上世纪90年代，丰田的全球战略重点是权力开拓美国市场，而在本世纪中国超过了美国，可想而知，中国的市场空间已经成为了全球第一大市场，所以丰田全球战略的重点已经迈向了中国。作为最有实力和势力，最会赚钱的世界排名第二的日本丰田公司，虽然比其他汽车集团要稍晚一步进入中国市场，但是丰田公司只要一旦进入，那么他的效率和速度将会是另中国汽车行业震惊的。之所以丰田公司能取代通用公司保持现在的地位，这与它的营销策略是密切相关的，本文主要就是分析丰田公司对我国的营销策略。 一、绪论 1.1 丰田公司简介 丰田公司成立于1937年8月28日，是全球最大的汽车制造企业之一，在汽车的销售量，销售额，知名度方面均是世界一流。1947年其产量超过了十万辆，1957年丰田汽车进入美国，现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车恒誉全球，创单一品牌最高销售记录。目前在国外有40几个生产工厂和200个进口商和批发商，全球共有员工超过30万人。至今，丰田汽车公司的全球销量已经达到1000多万辆，08年由于金融风暴的影响有所下降，尽管如此，丰田仍然超过通用汽车公司，第一次成为全球销量最大的汽车制造商。 丰田的新事业立足于汽车的开发，生产，销售，服务等各个阶段所积累的技术和经验。“从汽车出发”，在这个坚定的信念下，丰田提出确立继汽车之后，面向21世纪的新兴产业的目标，并且为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是，开放且公平，努力成为有心与社会的企业市民，在此过程中，丰田树立了独特的经营理念和价值观。而且，在经营管理和业务执行上也形成了独特的方法，并且作为丰田强大竞争力的源泉被继承下来。 1.2 营销策略基本理论 营销理论是企业把市场营销活动作为研究对象的一门应用科学，是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息，商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略，价格策略，渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 (1)4C营销理论是由美国营销专家劳特朋教授针对4Ps营销理论存在的问题提出的。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；消费者所愿意支付的成本（Cost）。首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱（成本），而不是先给产品定价；消费者购买的方便性（Convenience）。首先考虑消费者购物等交易过程如何给消

丰田汽车中国产品策略现状分析

丰田汽车中国产品策略现状分析 汽车的产品策略是市场营销的基础，任何的营销活动的目的都是将产品销售出去，而产品策略的好坏对营销效果也起着决定性作用。一个企业如果有着较为成功的产品策略可以说是为销售起了一个好的开端，为营销活动铺平了道路。好的产品会吸引消费者。下面我们来看看丰田汽车的产品策略。 1．丰田汽车的整体产品分析 产品的整体概念，是由核心产品层、形式产品层和延伸产品层所组成的一个整体。汽车的核心功能是提供给人们交通运输的需要。对汽车而言，汽车形式产品主要表现在以下几个方面：质量、外观、造型、品牌，然而顾客关注的主要是动力性、燃油经济性、行驶稳定性、汽车制动性、操控性等。延伸产品层指客户在购买形式产品所获得的全部附加服务和利益。体现在售前售中售后服务和一些特殊服务中。 丰田汽车的核心价值就是其产品给消费者带来的使用价值，而在延伸价值上丰田汽车则是在注重了产品稳定性、节油性的同时增强了服务质量和服务范围。 丰田的汽车价值观是：追求用户利益最大化，体现丰田对用户利益的尊崇追求产品终生价值最大化，体现在有限延续的时间段内丰田汽车的价值。无论何时何地，交付给客户的丰田汽车就意味着对客户永久的承诺--带给用户最大的价值。 在竞争日趋激烈的汽车市场上，好多汽车生产厂家已经把营销的重点从产品质量转移到完善的服务上来了。以优质的服务打动消费者的心。丰田公司也不例外，在注重产品本身的竞争力之余也在按部就班的提高自己的服务质量。比如丰田皇冠专用保险：一汽丰田和保险公司合作推出皇冠专用保险。消费者购买的新皇冠两年以内发生意外,损伤达到50％以上就可根据保险条例获得一辆新车的赔付,这在国内的汽车业界是绝无仅有的。再如凯美瑞售后保养：广汽丰田会为凯美瑞的车主提供前两次的免费保养，包括5000公里的首保和10000公里的二保。这两次保养都会由专人与车主预约时间，等待车主前来免费保养. 2. 丰田汽车产品组合分析 丰田汽车在中国创造出一个个销售奇迹的背后是有着强大的产品策略的支持的。首先是丰田汽车在中国市场上的完美的产品组合策略。产品组合又是产品策略的基础，产品组合由企业的各条产品线组成，每条生产线又是由不同的产品项目组成的。为了更好的满足细分市场消费者的需求，企业会用一系列的产品组合来满足当今越来越细分和个性化的市场。产品的组合宽度是指一个企业拥有多少条生产线，产品线越多，说明该企业的产品组合宽度越广。它反映了一个企业的市场服务的宽窄程度和承担投资风险的分散能力，产品组合的宽度往往与企业的实力有关。产品组合的长度是指每条生产线上的产品项目数，也就是每条产品线上有多少个品种。产品线中包含的产品项目越多，说明产品组合的长度越长，产品组合的长度反映了一个企业在同类细分市场上满足顾客不同需求的程度。 2.1 丰田汽车产品线宽度分析

丰田汽车初期发展战略分析

丰田汽车初期发展战略分析 一丶企业简介 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。丰田市(豊田市，Toyota City)，是日本的爱知县的城市之一。 二丶企业发展进程 1918年丰田佐吉注册成立日本丰田纺织株式会社。 1924年丰田佐吉发明不停止自动换梭丰田自动织机(G型)。 1929年将自动织机的专利转让给英国普拉特公司。 1930年丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机。 1933年在丰田自动织机制作所内设立汽车部。 1936年丰田AA型轿车问世。 1937年丰田汽车工业公司诞生(资本金1200万日元)。 1938年举母工厂(现在的总公司工厂)建成投产。 1957年首次向美国出口丰田轿车，设立美国丰田汽车销售公司。 1959年元町工厂建成投产。 1966年 COROLLA花冠车问世，开始与日野汽车工业公司进行业务合作。 1967年开始与大发工业公司进行业务合作。 1974年成立丰田财团。 1982年丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司。 1984年与美国通用的合资公司NUMMI在美国建成投产。 1988年位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产。 1992年位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产。 1997年 prius普锐斯(混合动力汽车)投产上市。 1998年位于美国印第安纳州的独资生产厂家TMMI建成投产； 位于美国西维吉尼亚州的独资生产厂家TMMWV建成投产。 1999年在纽约和伦敦证券市场分别上市。 2000年中国四川丰田汽车有限公司建成投产。 2001年位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产。 2002年与中国第一汽车集团公司就全面合作达成协议。 三、战略分析 公司初期战略分析（pest） 政治环境 日本还处于工业发展阶段，工业发展还远远落后于西方国家的局面。作为国家的根本大计来说，毫无疑问应该发展重工业。这和日本的历史有关，而且他们的工业是以军工为中心的，民用工业还是比较落后的。经过对马海战，日本战胜俄国，日本发现自己的军工加军队模式是成功的，于是继续加大这方面的投入。中国的赔款以及台湾的割让都让日本有充足的资金和资源继续发展。一战之后，日本发现自己有机会取代德俄在远东的地位，更需要增强自己军队的实力，它的工业就进一步发展。当时处于军事需要，日本还颁布了《军用汽车补助法》，这更加促使汽车制造业的发展。1927年，丰田佐吉因为在纺织机械研制方面对国家做出贡献而获褒奖，并受到天皇的接见。虽然这主要褒奖丰田佐吉在纺织机械研制上的成就，但是

丰田公司采购战略分析报告

物流战略管理 分 析 报 告 专业班级：物流管理1001班 学生：吴帝雄 学生学号： 0121018730105 丰田公司采购战略分析 一、公司简介 丰田汽车公司（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知 县田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本

三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械和建筑业等。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。 而后汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。 二、丰田公司的采购战略---JIT采购 JIT（just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合效益目的的一种先进生产系统。JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要容，是JIT系统循环的起点，推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。 JIT采购的目的主要是保证货物保质保量的完成。为了达到这样的目标，JIT 采购包含四个要素：（1）供应商；（2）采购数量；（3）供货质量；（4）货物运输。 而丰田公司的JIT采购法主要是采用CAD/CAM技术生产设计用电脑分解画面

丰田公司采购战略分析

v1.0 可编辑可修改 物流战略管理 分 析 报 告 专业班级：物流管理1001班 学生姓名：吴帝雄 学生学号： 0

丰田公司采购战略分析 一、公司简介 丰田汽车公司（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械和建筑业等。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。 而后汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。 二、丰田公司的采购战略---JIT采购 JIT（just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简

丰田公司全球战略

丰田公司全球战略

丰田公司最新全球战略浅析 2007年9月，丰田汽车公司对外公布了其最新版的全球经营战略目标：计划在2009年将年销量提升至1040万辆。这一新的年度销售计划，分别较2007年的预计销量934万辆高出11%，较2008年的目标980万辆高出6%。 根据新计划确立的目标，丰田公司的全球销量几乎比10年前翻了一番（丰田公司1999年的全球销量为529万辆）。如果1040万辆的销售目标能够实现的话，那么丰田公司将成为全球第一家年销量突破千万辆大关的汽车制造商。 丰田公司的这一新计划是在怎样的经营状况和市场背景下提出来的呢？ 1．全球经营态势 近年来，丰田公司在全球的销售业绩不断攀升。2005年，丰田公司全球的总销量比2004年提高8%，为727万辆。2006年继续增长，近900万辆，同比增幅为10%。 进入2007年以来，丰田公司的经营状况继续向好。统计数据显示，2007年上半年，丰田公司的全球销量同比增长8%，为471.6万辆，超过了在世界第一的位置上坐了76年的通用公司（上半年全球销量为467.4万辆），居全球各汽车公司之首。 通过分析可知，产销形势看好、经营业绩攀升、竞争环境依旧、竞争优势明显、即将称霸全球，丰田公司新的战略计划就是在这样的背景下产生的。 目前，丰田公司在美国、欧洲和亚洲市场目前各处于怎样的状态？拟将采取哪些方法和措施来实现其新的战略计划呢？ 2．美国市场现状 美国一直是丰田公司赢利最大的市场，因此也是丰田公司最重视的市场。根据最新计划，丰田公司将把美国市场的销量提高5%。 目前，丰田公司在美国市场的现状是怎样的呢？ 丰田公司近年来在美国市场的销量一直呈现不断上升之势。2006年，丰田公司在美国的销量比2005年增长12.5%。 据美国汽车新闻数据中心的统计数据，2007年1~7月份，丰田公司在美国的销量累计呈大幅增长之势，达6.1%，而美国三大公司均有不同程度的下降（图1）。进入8月份以后，受房价下跌、房贷风波和市场增长放缓等因素的影响，美国汽车市场整体下滑，丰田公司的销售业绩随之出现波动。8月份的波动导致了丰田公司美国收益自2003年以来的首次下降。2003年，丰田公司在美国的销量第一次突破100万辆。 对于2007年8月份的下滑态势，丰田公司执行副总裁兼首席财务官木下光男说，8月份的销量下降主要是与销售格外强劲的2006年同期相比较而言的，其实市场总体依然处于增长趋势。

丰田的五力模型分析企业战略管理期末

企业战略管理论文

题目：丰田的五力模型分析 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历 而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：日期： 指导教师签名：日期： 使用授权说明 本人完全了解大学关于收集、保存、使用毕业设计（论

文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。． 作者签名：日期： 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名：日期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意

学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大学可以将本学位 论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 涉密论文按学校规定处理。 作者签名：日期：年月日 导师签名：日期：年月日 指导教师评阅书

丰田汽车全球营销战略分析报告.

丰田汽车全球营销战略分析报告 Toyota global marketing strategy analysis report 细分市场目标市场营销战略市场定位战略产品定位策略细分市场价格细分地理细分行为细分价格细分丰田各个车型的价位表地理细分丰田按照地区分布,提出的不同经营理念饼状图显示:丰田在海外市场的销售占据了76% ,尤其在欧美市场更占据67.32% 。过分依赖北美市场是一把双刃剑,近几年来欧美市场持续的增长使得丰田汽车在短短 5 年时间内接连超过戴姆勒- 克莱斯勒、福特和通用汽车成为全球汽车销量和利润霸主。08 年的金融危机,使得欧美等国经济急速下滑,因此在汽车销售市场极大的拖累了丰田的全球营销战略计划。丰田的这种市场地区细分结构决定其难以在新兴市场的高增长中获取更大利益。印度,俄罗斯等市场的丰田表现稍差。中国市场的丰田也是刚刚进入主力军地位。因此调整地域细分重心是丰田未来所要去完成的。行为细分丰田根据市场需求,迎合消费者心理,推出的消费概念目标市场营销战略集中性市场营销TPS 模式精益产品开发隐形的营销集中性市场营销定义:企业集中所有力量来满足 1 个或者几个细分市场的需求。丰田公司通过对其市场的细分,以丰田特有的TPS 模式进行生产为基础,精益产品开发为辅,利用正确的营销策略在不同地区推出了皇冠,卡罗拉,锐志等 一系列价格适中的中小款汽车,从而取得了较高的市场占有率,最终成功的达到集中性市场营销战略目的。TPS 模式丰田生产方式(TPS 是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法,其基本思想是“ 彻底杜绝浪费” ,通过生产的整体化,追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。“ 彻底杜绝浪费” 是丰田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是( 1 准时化(JUST IN TIME 、( 2 自动化精益产品开发丰田汽车现在的竞争优势是建立在精益产品开发基础之上的,通过实施精益产品开发,丰田汽车可以大大越短产品开发周期,可为市场提供更为时新的产品。实现概念设计、详细设计、工艺设计等环节集成,可为市场提供更为优异的产品。在设计环节就与供应商实现设计的集成,从而实现对细节关注,提升产品的耐用性,进而吸引更多的回头客。通过多部门协同研发,大大提升了产品设计的可制造能力。( 1 创建连续性的流畅产品开发流程( 2 建立以首席工程师

丰田汽车公司国际营销战略分析报告

丰田汽车公司国际营销战略分析报告

丰田汽车公司国际营销战略分析报告1、公司简介 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。 1937年丰田汽车工业公司正式成立（资本额1200万日元），1938年工厂开始投产，1950年创立丰田销售公司，1957年创立美国丰田销售公司，到1972年丰田已累计生产汽车1000万辆。1984年丰田-通用合资公司开始投产，1988年丰田汽车美国公司开业，1992年丰田汽车英国公司开业，1994年丰田土耳其汽车工业贸易公司开业。截止到2013年底，丰田全球产量累计达到2亿辆，丰田混合动力车全球累计销量突破570万辆。

全球销售业绩 2、 营销战略分析 2.1细分市场 （1） 、价格细分：丰田不同车型的价位表 （2） 、地理细分：丰田按照地区分布，提出不同经营理念 地域 特点 日本 经济型车为主 欧美 安逸型舒适性为主 10万~20 万 卡罗拉、威驰、雅力士、雷凌、E ＇R 逸致 20万~30 万 凯美瑞、锐志、RAV4、丰田86、普锐斯-混动 30万~40 万 皇冠、汉兰达、丰田威飒Venza 40万~50 万 普拉多、普瑞维亚 50万以上 普拉多、埃尔法、红杉、考斯特

（3）、行为细分 行为细分是丰田根据市场需求，迎合消费者心理，推出的消费概念，具体有一下几方面： a、列举潜在顾客的基本需求。丰田根据调查，了解用户对汽车的需求。这些需求包括:安全性、外形满足用户的审美观、突出身份、内饰精致、易操控、节油、性价比高、质量好等等。 b、了解不同潜在用户的不同要求。对于列举出来的基本需求，不同顾客强调的侧重点可能会存在差异。通过这种差异比较，不同的顾客群体即可初步被识别出来。 c、抽象掉潜在顾客的共同要求，而以特殊需求作为细分标准。上述所说的共同要求固然重要，但不能作为市场细分基础，因此，在选择细分标准的时候可以剔除，着重考虑顾客有差异的部分。 d、根据潜在顾客需求上的差异方面，将其划分为不同的群体或子市场，并赋予每一个子市场一定的名称。将顾客不同的侧重点进行一系列的组合和排列，从而形成基本的细分市场。如将汽车市场细分为豪华车(如雷克萨斯)、中高档车(如皇冠、凯美瑞等)以及经济实用性车(如威驰、雅力士等)。

利用PDCA循环改进质量管理案例

利用PDCA循环改进质量管理案例 ——执行院内宣传统一管理制度 一、案例: 我院新大楼自2012年1月正式运行以来，各项管理工作步入了正常化的轨道。医院内部有广告撑牌15个，电子LED屏5块，宣传栏4块，用于日常医院专科及名医宣传，内聚人心，外塑形象，为医院发展营造一个良好的舆论氛围。但是，因为各科室、各条线主题型活动宣传任务多而杂，缺乏统一科室进行管理登记，为进一步规范医院各项宣传工作的有序开展，完善版面制作、电子屏播放流程，根据《二级综合医院评审标准（2012版）实施细则》有关要求，结合该案例背景，根据PDCA循环理念为指导，选用适宜的管理工具，提出如下分析意见和解决措施： 一、计划（Plan）： 1、分析现状，找出问题: 1.1医院宣传原本没有成立单独的科室，是医院办公室统一管理，同时医院没有制定完善的院内宣传管理制度，甚至出现各条线自己制作宣传内容在院内张贴的混乱现象，不利于院内宣传统一管理。 2、分析影响因素及原因: 2.1医院没有制定和统一新的院内宣传管理制度，在制度制定上没有到位。 2.2缺乏独立的部门进行统一管理。 3、针对主要原因，制定措施计划 针对以上情况院领导立即召开专题会议，由宣传科牵头、办公室、医务科、护理部、医保科、药剂科、院感科、人事科、后勤保障科等多条线职能科室负责人和

临床科主任参加会议。经研究制订以下几条措施: 3.1制定和完善院内宣传广告发布流程。 3.2建立和完善院内宣传统一管理制度，学习三甲医院宣传管理先进经验，结合医院工作实际，由宣传科统一管理，科室条线宣传统一填写申请单，由宣传科进行内容审核，各分管领导签字，统一由宣传科制作发布，保持内部信息畅通，内外宣传口径一致。 3.3修改和完善新的科室宣传通讯员管理制度，明确通讯员任职条件、聘任办法、工作职责及奖惩办法、组织管理等有关内容，进一步提高科室宣传水平，为医院及科室更好更快发展助力。 二、执行（Do） 每月初宣传科统一进行院内宣传内容登记，各科室预申报本月宣传内容并提交宣传科审核，如果有临时上级宣传任务，急事急办，主要原则是： 1、由宣传科统一扎口审核管理，按照每月登记的先后顺序进行院内主题宣传； 2、对于突发上级宣传任务，由宣传科报院领导审批进行统一协调并审核制作。 三、检查（Check） 1、宣传科每周对于院内所有宣传版面进行检查，由宣传科进行督导； 2、对于部分科室的乱张贴现象予以指导并改正，如不整改，记入科室年度考核中。 四、成效（Action） 1、新的宣传管理制度运行以来，起到了很好的宣传效果，各部门认真执行规章制度，按流程办事，院内宣传井然有序，医院环境干净整洁。 2、在督查过程中，各部门针对医院对内对外宣传提出了很多合理化的意见和建

浅谈汽车行业国际营销及其启示——以丰田为案例分析

——以丰田为案例分析 周芸 东南大学经济管理学院会计系，南京 (211102) E-mail： zhouyun_girl@https://www.sodocs.net/doc/881970460.html, 摘要：在2007年的世界500强公司排名中,丰田公司居第六位，丰田产品远销世界各地，除了产品质量过硬之外，还与其独特的营销策略密切相关。 本案例首先分析丰田汽车成功占领美国市场的原因，其次以杰罗姆·麦卡锡提出的著名的“4P”理论为指导，从产品策略、定价策略、分销策略、促销策略四个方面切入，分析丰田汽车进军美利坚市场的营销战略，最后探讨丰田汽车对中国企业的几点启示，旨在为致力于国际市场竞争的中国企业提供借鉴。 关键词：丰田 市场营销 战略 策略 1．问题的提出 日本丰田汽车早已享誉世界，可以毫不夸张地说，在中国，从十岁孩童到六旬老妪，都对丰田汽车的广告语“车到山前必有路,有路必有丰田车”十分熟悉。如今，飞驰在世界各地的众多丰田车，已经把这句广告语变成了现实。 在2007年的世界500强公司排名中,丰田公司居第六位，紧随排名第五的美国通用汽车公司，明显领先于戴姆勒克莱斯勒、福特汽车以及大众汽车。丰田产品远销世界各地、享誉全球，除了产品质量过硬之外，不得不说与其独特的营销策略密切相关。 本案例选取丰田汽车进军美利坚市场的营销实践，从产品策略、定价策略、分销策略、促销策略四个方面切入，结合市场营销的理论知识进行深入分析。旨在探讨丰田汽车开拓国际市场的过程中表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，为致力于国际市场竞争的中国企业提供借鉴。 2．案例分析基本思路 1960年，杰罗姆·麦卡锡提出了著名的“4P”组合分类。在文字表述上，他将市场营销组合的要素概括为产品（product）、营销渠道或称分销（place）、促销（promotion）和价格（price）[1]。在市场营销管理过程中，企业要满足顾客、实现经营目标，就不能孤立考虑某一因素或手段，必须从目标市场需求和市场营销环境出发，根据企业的资源和优势协调使用，形成统一、配套的市场营销组合，争取整体效应。如图1所示。 由图1可以看出，市场营销组合是企业为了进入目标市场、满足顾客，在市场营销工具或手段层面上的“整合”。本案例试图按照麦卡锡的思想，从产品策略、定价战略、分销渠道策略和促销策略方面分析丰田公司的营销方法。 3．具体案例分析 1938年成立的丰田汽车公司，虽然在成立后不久就发展成为一个拥有较强技术实力的汽车制造企业，但在汽车的销售方面却始终未能很好地打开局面。经人推荐，丰田公司的奠基人丰田喜一郎多次亲自登门，终于请来了当时为誉为日本“营销之神”的神谷正太郎，并委