公司绩效管理体系研究与设计案例
公司绩效管理体系研究
与设计案例
Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-
BZ公司绩效管理体系研究与设计
目录
前言
随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。
知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。
从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过
①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社，2000年
来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。
高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。
人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。
当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入WTO，如何面对挑战如何保持自己的竞争优势现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。
员工的绩效如何评定如何改进这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
本文拟用绩效管理的思想对BZ公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。
第一部分绩效管理的理论研究
竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。
绩效管理概述
1.1.1 绩效的意义
一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素②。它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。
②郑晓明：《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002年
员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价③。
1.1.2 绩效管理的含义
传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为④。绩效管理从广义上说包括：
绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、
绩效指标的设定、
绩效计划、
绩效实施与管理、
绩效考核、
绩效反馈
③余凯成，程文文，陈维政：《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年
④武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社，2001年
绩效考核结果利用
从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。
绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。
绩效管理是一个完整的系统，表示这个系统中不同环节之间的关联。
1.1.3 绩效管理系统的主要目的
绩效管理系统的主要目的有：
1.定义和沟通员工的期望。
2.提供给员工有关他们绩效的反馈。
3.改进员工的绩效。
4.将组织的目标与个人的目标联系起来。
5.指导解决绩效问题。
6.使员工现有的工作能力得到提高。
7.使员工在未来的职位上得到发展。
8.提供与薪酬决策有关的信息。
9.识别培训的需求。
10.将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。
通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。
绩效管理的重要性
无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。
1.组织为什么需要绩效管理
图1－2 组织目标与绩效管理⑥
如图1－2所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。
既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：
（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。
⑥武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社，2001年
（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。
绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。
2.管理者为什么需要绩效管理
管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。
（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。
（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。
（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。
这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
3.员工为什么需要绩效管理
员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。
根据马斯洛需要层次理论，员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和
提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。
绩效管理的内容
绩效管理的基础工作
“目标管理”的概念最早是由着名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽略。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。
目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。
其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往
往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被考核者的关键指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。
职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。对于那些较为稳定的基础性职位，他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。
既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢这就是工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。根据工作分析提供的与工作有关的信息可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据关键绩效指标就可以进行绩效评估与管理。
绩效指标的设定
对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的状况进行评估，也不知道依据什么对员工反馈绩效评估结果。不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提高。高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。
在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。
基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。
卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象可以达到。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。
1.2.3 绩效计划
绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。
当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果：
1.员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。
2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。
3.管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。
4.管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。
5.形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。
1.2.4 绩效实施与管理
制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。
绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。
员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变化.”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对
绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。
我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩效的考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效考核一定不会是凭感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。所以在绩效实施与管理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的利益。
1.2.5 绩效考核
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。
1.2.6 绩效反馈面谈
绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。
绩效反馈面谈主要目的是：
1.对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员
工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。
2.使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。
3.指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。
4.制定绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。
5.协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。
1.2.7 绩效考核结果利用
多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核的实施未能成功，其
主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用的问题。
传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。而员工所看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会。绩效考核的目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此绩效考核结果有多种用途：
1.用于报酬的分配和调整。这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。
2.用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。
3.用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。
4.作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效
2019某集团公司绩效管理体系
绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁：
绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密
案例GE公司的绩效管理体系
案例G E公司的绩效管 理体系 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
案例：GE公司的绩效管理体系 [案例内容] 绩效评估在GE被称作Session C，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B 指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。 每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE 的每一名员工都要对他(她)本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。 一、活力曲线 评估系统将20%的员工定位最好(A player)，10%的员工定位最差(C player)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待： 首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。 除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。
绩效管理体系设计方案1.doc
绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5
一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8
三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员
【简】某IT公司绩效考核管理制度
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
绩效管理系统经典案例分析报告
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B部客户和外部客户对岗位要清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。 请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体竞争组，强调的是
集团公司对子公司绩效考核体系
集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面： 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：
目标管理-企业的绩效管理体系目标分解 精品
企业的绩效管理体系目标分解 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、理清误区 目前企业绩效管理主要存在以下误区： 一）将绩效评价等同于绩效管理。 这是比较普遍存在的一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统的管理过程，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是做了绩效管理。 这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果一味脱离管理做评价，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
(企业管理)MB绩效管理案例集最新版
2010最新版 MBA《绩效管理》 案例集 MBA导师亲自编写并附案例解析指导 应该在何时关注工资 我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。 接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。 分析： 这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。 公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。 员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。 当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。 这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。 为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖
某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案
某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案
目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (8) 第五章个人年度考核 (10) 第一节个人年度综合考核 (11) 第二节个人年度能力评价 (13) 第六章部门考核 (14) 第七章项目考核办法 (15) 第八章申诉及其处理 (17) 第九章附则 (19) 附录一管理绩效指标定义表 (20) 附录二周边绩效指标定义表 (21) 附录三态度指标定义表 (22) 附录四能力评价指标定义表 (23) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (27) 附录六员工满意度调查表 (31) 附录七协作满意度调查表 (32) 附录八个人考核表格示例 (33) 附录九部门年度考核表格示例 (36) 附录十项目考核表格示例 (36) 附录十一：绩效考核指标示例 ............................................. 错误！未定义书签。 第一部分高管人员关键业绩考核指标....................................错误！未定义书签。 第二部分各部门任务绩效考核指标 .......................................错误！未定义书签。
第一章总则 适用范围 本方案适用于x沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩 效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训
某公司的绩效管理调查分析知识讲解
某公司的绩效管理调查分析 1 绩效考核的理论概述 1.1 绩效考核的内容 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.2 绩效考核的作用 绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。 具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面： 第一，确定员工的薪资报酬。 第二，决定员工的升降调配。 第三，进行员工的培训开发。 第四，加强企业与员工共同愿景的建立。 图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。
案例G的绩效管理体系
案例G的绩效管理体系 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
案例：GE公司的绩效管理体系 [案例内容] 绩效评估在GE被称作Session C，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B 主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。 每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他(她)本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。 一、活力曲线 评估系统将20%的员工定位最好(A player)，10%的员工定位最差(C player)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）： 利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待： 首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。 除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE 最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B 类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。 二、又“红”又“专”
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案 目录 第一部分总则 2 一目的 2 二释义 2 三基本目标 2 四基本原则 2 五适用范围 2 六考核者 2 七被考核者 3 八绩效管理内容 3 九绩效考核时间和频次 3 十绩效管理程序 3 十一绩效评价等级标准 4 第二部分公司绩效管理 4 一释义 4 二公司绩效管理内容及考核频次 4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分部门绩效管理 5 一释义 5
二部门绩效管理内容及考核频次 5 三月度绩效管理实施 6 四季度度绩效管理实施 6 五年度绩效管理实施 6 第四部分管理人员绩效管理 6 一释义 6 二绩效管理内容及考核频次 6 三季度绩效管理实施及结果整合 7 四年度绩效管理实施及结果整合 7 第五部分非管理人员绩效管理 7 一释义 7 二绩效管理内容及考核频次 7 三月度绩效考核实施及结果整合 7 四季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五年度绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分绩效管理结果应用 8 一释义 8 二考核结果与绩效工资 8 三绩效改进计划 9 四薪资调整 9 五员工发展档案 9
六降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一销售体系 9 二技术体系 10 三生产体系 10 四管理支持体系 10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。 三三基本目标 1. 1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
某公司绩效管理的关键要素与存在的问题
目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 ①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社，2000年
某某公司绩效管理体系
为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈 中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。 绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。 作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司： ?营造高绩效的企业文化 进行风险管理和制度控制 促进团队合作 ?将绩效与职业发展规划匹配 基于对以上目的的共识，我们拟定该文件： 文件包括四部分： 第一部分：公司绩效管理原则 第二部分：公司绩效管理流程 第三部分：公司绩效管理指南 第四部分：附件 公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF组成表公司360 度考核 表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件 为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。
1绩效管理目的营造高绩效企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效管理与职业发展规划相匹配 2绩效管理基本原则采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 3用语解释考核者一一绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。 被考核者一一又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。 CSF――关键成功因素 KPI ——关键绩效指标 4绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。 有下列情况之一者，不参加绩效考核。 a 兼职、特约人员 b 连续出勤不满3 个月者 c 考核期间休假、停职3 个月以上者 d 试用期内人员 6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期； 在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估； 7 绩效管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为： 主持系统使用培训—- 新经理入职培训和晋升经理培训 负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合 7.1. 5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施 7.1. 6 计划绩效管理所需投入的成本与时间 5 绩效管理框架，具体见表1。 7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2 7.1.3 负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4
吉利集团绩效管理案例
吉利公司绩效管理案例 一、公司简介 吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。 二、绩效管理部门简介 吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency) 能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。 员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。 考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。 员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。 考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。 能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。 2.P——业绩（Performance） 业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。 半（年）度KPI考核（部门主管）：每年年中（末），部门主管提交半年度的KPI，启动半年度考核流程；在工作考核周期结束后，由经营管理部门组织并根据实际完成情况进行KPI评估，并将结果反馈给当事人和人力资源部备案； 月度绩效考核（全员除特殊情况）：根据部门年度KPI承诺目标分解到月度目标进行考核；销售指标的考核。 经营体考核：为了更好地承接公司整体经营目标，以及追求销售市场均衡长远的发展，对17个经营体单位，通过定期的评价、反馈沟通机制和配套的激励举措，提高员工的积极主动性，力求起到全员参与公司经营，打造命运共同体的目的。 3.V——价值观（Value） 价值观维度考察员工是否遵循公司价值观和行为准则，并从多大程度上将吉利精神融入日常工作行为中。价值观维度考察员工是否遵循公司价值观和行为准
某公司绩效考核体系分析
绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
公司绩效管理体系
公司绩效管理体系 1
2 人事绩效管理体系 美容导师绩效管理体系： 美容导师绩效管理表（售后部经理打坐标图） 思 遵 情 合 配 讲 客 专 礼 新 客 销 沟 想 守 绪 群 合 课 户 业 仪 店 户 售 通 统 规 稳 性 度 能 管 知 规 开 回 能 能 ——一 早 疋 力 理 识 范 发款 力 力 备注：优=10分 良=8分 及格=6分 差=4分 很差=2 — 0分 美容导师岗位责任书 美容导师岗位责任书 第 一、 制定全年个人销售和回款的目标计划 二、 制定公司核定后所分区域的销售和回款目标计划 岗 三、 制定个人所负责店内全年各品牌提升总体业绩及帮助店内拿车计划 ， 并具体四、落实 位 到店内每个人的业绩计划 职 五、 制定本人所负责店内的全年促销活动计划后与老板协商核定并实施 责 六、 制定全年本人学习及成长提升计划，并按计划实施工作 七、 一切听从公司上级主管安排，配合招商会的邀约跟单情况 八、 做出全年每季活动会议的奖惩处罚承诺 ，如没完成按承诺兑现接受惩罚 九、 负责品牌售后工作，所负责加盟店的产品技术培训工作 ，皮肤专业知识 5 员工心态，销售技巧的培训工作 1、 10 8 6 4 2
三、思想管理体系： A、企业伦理----家庭伦理（父母、哥姐、弟妹）推崇主管，推崇经营者，推崇公司, 管理统一 B、统一思想----与经营者保持一致（思想统一、行为统一） C、主人翁精神----以店为家 D、良好心态----不抱怨，不牢骚，不消极，不负面，不自私，不自负（不说消极的 话，不做消极的事，不说消极的人） E、感恩文化----感谢父母，感谢同事，感谢上级 F、韧性----有志者事竟成（有志者励长志，无志者长励志） G、配合----合群性（同事、主管、公司） H、踏实----不浮华、不浮躁 I、平和----不自大、不狭隘自己开店 J、责任----用心做事，用爱做事，女人把脸看的最重 K、认真---保证完成任务，不找借口售后经理打分，美导自己打分 四、 美容导师绩效管理流程：（日绩效管理流程） 3
某公司绩效管理体系研究分析与设计
公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。