浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析

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一、海尔集团简介 (2)

二、海尔集团人力资源管理中存在的问题 (3)

（一）人力资源规划不合理 (3)

（二）留才机制不健全 (3)

（三）人力资源开发体系不科学 (3)

三、针对上述问题的原因 (4)

（一）人力资源规划不合理的原因 (4)

1、企业员工构成不合理 (4)

2、企业员工素质不高 (4)

3、企业科技人员缺乏创新能力 (4)

4、企业缺乏高级国际商务人员 (5)

（二）留才机制不健全的原因 (5)

1、企业缺乏沟通 (5)

2、企业薪酬制度不合理 (5)

3、企业绩效考核体系不够完善 (5)

（三）人力资源开发体系不科学的原因 (5)

1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 (5)

2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设 (6)

四、针对上述问题的解决对策 (6)

（一）进行合理的人力资源规划 (6)

1、制定职务编写计划 (6)

2、制定人员配置计划 (6)

3、制定人员供给计划 (6)

（二）创建科学的留才机制 (6)

（三）建立科学的人力资源开发体系 (7)

五、小结 (7)

参考文献 (9)

浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析

【摘要】进入21世纪以后，伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快。市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础，而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的内外部环境，优化企业流程，提升企业竞争力。海尔集团在其发展的二十年历程当中，先后提出并实施了许多富有创造性的人力资源管理模式：“赛马不相马”、“三工并存，动态转换”、“OEC管理模式”、“斜坡球体人才发展理论”、“市场链管理”等，充分发挥了人力资源的能动性与创造性，大大提高了人力资源的利用效率，为企业的健康发展提供了有力保障。但是，随着经济环境的不断变化以及海尔多元化战略和国际化战略的实施，海尔在人力资源管理方面也暴露出许多问题，这些问题如果不能很好地解决，必将阻碍海尔今后的发展。本文详细分析了海尔在人力资源管理方面存在的问题，并结合现代人力资源管理的相关理论提出了相应的改进策略。

【关键词】珠海海尔集团人力资源管理问题对策

海尔集团简介

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。海尔集团也成为全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。

在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。

海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。十多年前，还是一个濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。

一、海尔集团人力资源管理中存在的问题

海尔集团在其发展的20年时间里，曾经提出并实施过许多优秀的人力资源管理模式，但是随着企业战略的调整和员工队伍的壮大，公司在人力资源管理方面也暴露出许多问题，主要表现在以下三个方面：

（一）人力资源规划不合理

海尔集团在先后实施了多元化战略和国际化战略之后，对人力资源进行了必要的调整，在人力资源规划上已进行了很多创新，取得了一定的成绩，但是海尔的人力资源管理工作大多数仍停留在复杂的行政事务中，没有顾及战略层次上的需求，对企业在再造过程中所需要的人力资源因素没有长远规划，对企业的长远发展形成阻碍。

很多企业在制定企业发展战略时，更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展战略的设计，忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，这对企业的健康发展极为不利。海尔集团员工素质明显无法适应企业战略的需求，高素质的管理人才和高水平的技术人才存在较大缺口，一般人员却过剩，这说明海尔集团的人力资源规划不合理，这已严重制约了海尔的健康发展。

（二）留才机制不健全

自从1992年实施多元化战略以来，由于集团内部上下级之间沟通渠道不畅通，再加上薪酬水平过低和绩效考核体系不够完善，造成了大量技术人才和管理人才的流失，给海尔的技术创新体系和人力资源管理带来很大冲击。

几乎所企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。在高频率的引进与流失中，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。

（三）人力资源开发体系不科学

人力资源开发是指通过对人才合理的开发和利用，取得最大的使用价值，产生最大的效益。海尔集团在其发展过程中建立了一套人力资源开发和利用体系，为企业的健康发展提供了有力保障。但随着海尔多元化战略和国际化战略的实施，现有的人力资源开发体系暴露出了缺陷和不足。

海尔集团从98年并购青岛电镀厂开始，先后并购了18家濒临破产的企业，盘活资产15.5亿，然而，资产并购成功的背后，海尔的人力资源规划却是失败的。海尔并购过程基本采用相同的模式，公司向并购企业委派3-5名管理人员任企业高管层，并宣讲海尔的管理模

式和企业文化。但实际中海尔的管理模式根本无法实施，也无法形成凝聚力，这致使很多并购企业的核心员工纷纷离职，而他们掌握着企业生产、经营、制造等多项重大信息的技术，因此，他们流失是企业损失惨重。

一、针对上述问题的原因

通过认真的调查分析，海尔集团人力资源管理中存在的三个问题，它们的原因分别归纳如下：（一）人力资源规划不合理的原因

1、企业员工构成不合理

人力资源规划不合理的直观表现是企业职工构成不合理，而这也是人力资源规划不合理的直接原因。这种不合理在海尔实施多元化战略后尤为突出，究其根本原因是企业缺乏适应多元化战略需求的人才。

在实施多元化战略的过程中，海尔在家电领域的相关多元化策略确实取得了很大成就，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争力，该公司的很多家电产品位列市场的第一集团。可是在进入相关领域后。海尔却未能获得竞争优势。例如，海尔通讯公司，公司现有职工1003人，其中生产人员800人，占79.7%；财务人员23人，占2.3%；管理人员70人，占7%；研发人员110人，占11%。而同行业中处于领先地位的四大国产品牌：波导、科健、TCL、中兴，它们的研发人员占员工总数的比例均超过了20%，相比之下，海尔手机研发人员的数量明显不足。另外，手机的研发需要不同种类的技术人才的组合：结构开发工程师、软件开发工程师、工业设计师、测试工程师、硬件工程师和生产工程师，每一岗位在研发过程中都缺一不可。有一些职位，既需要懂手机软硬件方面的专业知识，还需要能熟练掌握电子工程和计算机工程方面的专业知识，对人才的要求标准非常高。但是，在海尔现有的研发人员当中，缺少工业设计师和生产工程师，并且其他岗位研发人员的比例也不均衡，结果造成海尔手机新品推出速度慢，已开发出的手机质量又频频出现问题，无法在市场中赢得优势。

2、企业员工素质不高

高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约着企业的健康发展，海尔要想实现新发展、新突破，必须拥有一批优秀的管理人才和IT精英，尤其是计算机人才，而目前海尔的IT技术人员在学校所学的计算机知识与实际应用严重脱节，他们只掌握一些简单的编程语言和软件开发的基础知识。而依靠现有的技术人员肯定无法实现企业的信息化建设。

3、企业科技人员缺乏创新能力

随着国内外家电行业竞争的日趋激烈，能否在市场竞争中求得生存的一个关键因素就是企业是否具有创新能力，能否及时推出各种新产品以满足消费者的需求。企业员工的创新能力需要企业对人才的培养教育以及调动发挥人才工作的积极性。海尔在增强员工创新能力方面与国外同行相比还有很大差距。而且目前国内外家电产品的竞争向高端产品转移，因此海尔科研人员必须不断提高自身的技术创新能力，争取在核心技术和尖端技术上有所突破，从而适应国际市场的竞争。

4、企业缺乏高级国际商务人员

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，国际市场的竞争对企业提出了更高的人才素质需求。而企业的国际化最关键的是人才的国际化。因此海尔想要在国际市场占有稳固的市场份额，必须保持人力资源优势，要拥有具有开阔的国际视野和开拓国际市场的能力、专业能力强、外语熟练、善于进行国际商务交往的高级国际商务人员。单纯的把管理人员送到国外学习交流不能提高管理人员的国际商务能力，必须从人力资源规划的根本上解决这个问题。

（二）留才机制不健全的原因

1、企业缺乏沟通

海尔集团属于国有企业，内部等级观念较强。上下级往往单向沟通，员工进行双向沟通的机会很少。而沟通是管理中极为重要的部分，良好的企业必然存在着良好的沟通。企业文化建设成功的一个显著标志就是企业中的所有人都能畅通无阻的进行沟通。海尔内部的沟通障碍造成了一种压抑的工作气氛，很多员工因此而离开。

2、企业薪酬制度不合理

海尔集团的薪酬分配制度采取将工资与员工的工作绩效挂钩的形式，但是这一薪酬制度并没有很好地起到激发员工工作积极性的作用，相反，导致许多优秀员工离开了公司。海尔的薪资水平与同行业相比比较低，而工作时间过长和工作压力大，导致很多优秀的本科生和研究生纷纷跳槽；另一方面，技术工作虽比管理工作严格、复杂、具体，但是技术人员的薪资水平明显低于管理人员，这也导致人才的外流。

3、企业绩效考核体系不够完善

绩效考核在人力资源管理中是很重要的一个环节，因为绩效考核给人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个系统必不可少并与各个部门紧密联系在一起的，它是工资管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，是调动人员积极性的重要环节。绩效考核设计的是否科学，决定着人力资源管理与开发的成败。

海尔集团在经过了20年的发展之后，建立起了一整套绩效考核体系，但从目前状况来看，这一体系还存在着一些问题。销售业绩是其业绩考核的重要内容，销售人员的薪酬、晋升、淘汰完全由销售业绩排名决定，这样就忽视了对渠道管理、客户关系管理、顾客满意程度等软指标的考核，这种单一的考核方式造成了大量优秀销售人才流失，而他们大多数跑到竞争对手那里；另外，海尔技术人员实行项目承包制，采取负债开发的策略，开发所利用的海尔资源便是它们的负债，他们要通过开发新产品，创造出相应的价值来抵还负债，这种考核方法使得技术研发人员的收入具有不确定性，给他们心理造成巨大压力，很多技术人员为追求稳定收入而离职，导致技术人员的外流。

（三）人力资源开发体系不科学的原因

1、企业忽视对并购企业的人力资源开发

海尔集团对于并购企业采用相同的人力资源管理模式，期望通过宣讲达到统一管理模式和

企业文化，然而，管理模式和企业文化对一个企业来说是长期形成的，并不是几次集体宣讲就能改变的，再加上海尔的管理人员采取单向沟通方式，使并购企业的员工没有加深对海尔的印象，反而使他们产生消极的心理，害怕并购后个人地位下降、不被信任、受歧视等等，最终导致企业无法形成凝聚力，一些掌握着企业生产经营等重大技术的核心员工选择离职，这充分说明海尔忽视对并购企业的人力资源开发，也是海尔人力资源开体系不科学的主要原因。

2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设

社会学家分析，21世纪第一流的企业必须具有高素质的管理团队。海尔虽然通过赛马机制选拔了一批中青年管理人才，但现在数量还不多，他们的能力与复合型的企业家人才相比还有一定的差距，尤其是对基层和中层管理人才梯队建设和培养工作还要提高重视，使他们能够向具有风险意识、创新精神和战略头脑的复合型企业家转化。

二、针对上述问题的解决对策

（一）进行合理的人力资源规划

1、制定职务编写计划

根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，制定职务编写计划，编写计划要说明组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。

2、制定人员配置计划

根据公司发展规划，结合公司人力资源制定人员配置计划，人员配置计划应说明公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务空缺数量等，制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。

3、制定人员供给计划

根据职务编制计划和人员配置计划来预测人员需求，确定员工供给计划，人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，并通过对劳动力的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料的分析，预测未来某个特定时刻的供给情况。

最后需要强调的是，企业在制定人力资源规划之前，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果，即职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化。最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，为企业的持续性发展提供有价值的人力资源开发系统。

（二）创建科学的留才机制

企业要留住人才、爱惜人才、合理用人才，就必须要创建灵活的用人机制，改革不完善的用人机制。

在现在形势下，改善和完善用人机制并且是企业从事情发展的趋势来看，必须采取积极的行动的人事体制改革。第一，要开拓创新改制的工作思路和方式。要将市场机制作为实现国企人才资源优化配置的理论基础，把曾经的人事方面的管理变化为现代人力资源方面的管理，树立“注重实绩，竞争择优”的观念，研究新的人才开发应用的新思路、新方式和新机制。其次，要创建科学的业绩考评体制。现在有许多企业虽已创建了考评机制和用人机制，而且把“德、能、勤、绩”作为员工主要考核内容。可是，就实际运行情形来看，仍未达到发现人才和合理应用人才目的，不能客观真实地发挥员工的潜在能力意识。

（三）建立科学的人力资源开发体系

从系统科学的观点来看,我们认为，一个科学完善的人力资源开发管理体系是由组织管理体系、制度管理体系和过程管理体系三个子管理体系构成的一个“三位一体”的有机管理系统。所谓“三位”,就是指组织管理体系、制度管理体系和过程管理体系是从三个不同的方位和角度来分析人力资源开发管理体系的，组织管理体系主要从管理主体的多样性和层次性角度进行分析，制度管理体系主要从管理手段的层次性和规范性角度进行探讨，过程管理体系则主要从管理控制的环节性和时间性角度进行研究。所谓“一体”，就是说组织管理体系、制度管理体系和过程管理体系三个子管理体系之间是相互配合、相互支持、彼此有机联系、共同支撑整个人力资源开发管理体系的，缺乏任何一个子管理体系，或三个子管理体系之间配合不适当，都会严重影响整个人力资源开发管理体系功能的发挥和目标的实现。在三个子管理体系中,组织管理体系是执行制度管理体系和实施过程管理体系的行为主体，制度管理体系是过程管理体系顺利实施并取得成效的制度保障，过程管理体系则是制度管理体系发挥作用的载体。为深入分析人力资源开发管理的内涵，下面我们将对组织管理体系、制度管理体系和过程管理体系等三个子管理体系进行进一步的研究。

三、小结

人力资源管理体系是开展人力资源工作和活动的组织保障，这个具有组织层次特色的组织机构系统对人力资源开发工作承担全部责任，人力资源开发的效果在很大程度上决定于这个系统中人员的素质和能力。人力资源开发工作会作为议事决策机构，其主要职责是审查和批准人力资源开发的重大战略、方针政策和中长期规划，研究人力资源开发中的重大问题并作出决策。

科学合理的人力资源管理体系可以为企业的发展及时补充合格的人力资源，实现企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，可以为公司员工的个人素质和群体素质提供有力保障。众所周知，现在的企业竞争不是过去那种视低价销售为主要手段附之以高额扣率的哪种低层次竞争，而目前在现代管理理念的指导下企业间的竞争是全方位的，主要突出在人才的竞争，人员素质的竞争。因此，公司之间的竞争就是人才的竞争，就是人力资源配置的竞争。

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跨文化经营环境中的人力资源管理组织海尔集团的启示

跨文化经营环境中的人力资源管理--海尔集团的启 示 作者：不详 〖引言〗时代的个性 每个时代都拥有自己的个性。我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌，使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：这个时代将不再有“国界”。世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；然而在今天它却包含了更为深刻的意义。我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇。它已经成为企业生存必须掌握的一种技能，是组织构建中的重要成分。因此，这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化”对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。 〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello,World!”将是他们一生中最难忘的时刻。因为那标志着，他的第一串代码行成功的执行了！而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动。它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了。 全球化？还是本地化？

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第一章人力资源规划环境分析 1.1战略环境分析 一、战略环境分析的目的 （一）战略环境分析的定义 战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争 力，明确企业的发展方向、途径和手段。 战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。 （二）环境分析的目的 1.环境分析师企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。 2.通过环境分析，结合长虹集团现有人力资源情况能够帮助企业识别所面临的人力 资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。 3.随着电子产业日新月异的变化，企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存 与发展，在原有的基础上扩展自身的发展，所以，人力资源环境分析作为企业的一项基 础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要。 二、战略环境分析的内容 一个企业的内外环境决定了它的整体竞争战略。也就是说随着生产经营活动的不断 拓展，企业人力资源与企业的其他资源一样，总是受到外部环境和内部条件的制约和影 响，因此，在制定企业人力资源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素 及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性 （一）企业的战略目标 长虹集团未来三至五年的发展目标已经敲定：2013年力争实现销售收入破1000亿 元、净资产倍增至400亿元，2015年计划整体收入突破1500亿元。公司内部已经展开 了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面的探讨，明确以价值发展和规模 发展作为突破方向；此次千亿企业的目标，不是只强调规模的成长，而是将价值增长放 在核心地位，力争实现以价值增长促进和实现规模增长的目标 （二）影响战略环境的因素 1.外部环境因素

海尔集团企业战略分析

海尔集团的战略分析 摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。 关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年） 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培

海尔集团人力资源规划说课讲解

人力资源规划书 学院： 专业： 学号： 指导教师： 班级： 姓名：

目录 一公司简介 (2) 二部门设置 (4) 三人才招聘 (5) ㈠招聘要求 (5) ㈡招聘策略 (5) ㈢工资待遇 (5) 四员工福利 (6) 五风险预测 (7) 六绩效考评政策 (7) 七培训政策 (7) 八人力资源预算 (8)

一公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

实用文档之海尔集团的人力资源管理

实用文档之"海尔集团的人力资源管理" 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。 在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，

海尔公司市场营销战略分析

海尔公司市场营销战略分析 二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、洗衣机、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。 海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形 企业整体形象” 海尔对营销客体的认识就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。在冰箱是奢侈品且质量高销路就好的客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为

核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:首先是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。然后是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心，这才有了80年代末的一系列质量优势与声誉。 但是，到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:1、根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又

海尔的战略管理分析

陆淼208030421人力 海尔的战略管理分析 一、海尔简介 年，2009年创立于中国青岛。截至海尔是世界白色家电第一品牌，1984 个海外贸易公司，8个综合研发中心，19海尔在全球建立了29个制造基地，亿元，品牌价值年，海尔全球营业额实现12436万人。2009全球员工超过年蝉联中国最有价值品牌榜首8812亿元，连续 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 （一）新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 （二）与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 （三）替换品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技)》限定值和目标值(第一部门术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。 （四）购买者的议价能力 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对 守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 （五）供应商的议价能力

海尔集团项目分析

海尔集团项目分析 一、企业现状 根据调查，海尔公司一直都是走多元化发展的路线，以多元化战略来谋求企业的高速增长，从过去的产品多元化的经营格局到现在的产业多元化的经营格局，都是丰富产品路线。丰富产品路线跟海尔公司带来了一定的利润，但其在整个市场中的竞争力仅仅能使“海尔”处于第二集团军阵营。 随着社会现代化进程的快速发展，信息技术也越来越广泛被大部分企业应用，管理信息系统成为企业成败的关键因素之一。海尔集团主要发展冰箱、空调、冷柜、洗衣机产业，四大主导产品的市场占有率居全国首位，集团有技术工程师人员3705人，致力于集团的产品研究和管理信息系统的开发。 由于企业的发展，在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 二、开发原因 管理信息系统开发项目的原因是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。 对于海尔现状的分析，坐到“在变化的环境中，系统要做要素，甚至结构的改变才能适应生存”的系统环境来说，进一步完善信息化是必须的。 海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的要求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。 三、系统目标 （一）业务与技术目标： 1、改变目前主数据管理流程不规范、数据源不统一、平台不统一的现状建立海尔集团主数据管理的基础平台和数据模型，梳理与优化主数据管理流程。 2、新的主数据管理系统应当具备良好的易用性、安全性、稳定性和可扩展性。 3、规范用户身份和安全处理，提高工作效率、缩短响应周期，快速应对外部市 场变化。 4、消除信息孤岛，形成公司统一的主数据信息平台。 5、利用各种管理信息系统的分析原则，全面地建设集团全方位、覆盖广的管理 信息系统，开发人员与使用人员相结合。

海尔人力资源管理分析

剖析海尔集团的人力资源管理体系 阅读次数：21408 海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。作为这样一家企业，其在人力资源管理方面必然有其独到之处。 一、海尔人力资源发展的战略 1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，

海尔的战略管理分析

海尔的战略管理分析 一、海尔简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 （一）新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 （二）与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 （三）替换品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部门)》。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。 （四）购买者的议价能力 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 （五）供应商的议价能力

人力资源案例分析论文

人力资源管理案例分析论文 摘要：随着市场竞争的日益加剧，企业间的竞争演变成了人才的竞争，谁拥有一批高素质，高水平的人才队伍，谁就赢得了竞争优势。本文以海尔公司为例，并依据人力资源特征对其进行分析。 关键词：管理结构、员工素质、可持续性、领导素质 一、引言 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 根据调查：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。 二、海尔成功的管理模式 （一）OEC管理法。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要

填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。 OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平;根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。另有资深专家认

海尔的战略管理分析

海尔的战略管理分析 摘要：本文主要是对家电龙头海尔集团进行的战略管理分析，包括外部环境与国际环境分析。外部环境分析侧重于国内家电企业对海尔行成的竞争、威胁、制约，而国际环境分析则侧重于资源、技术、创新以及品牌核心价值、核心文化的竞争。 关键词：管理、环境、品牌、文化、竞争 正文： 一．简介 海尔是一家大型家电生产企业，在世界家电品牌中位列第四。它于1984年在中国青岛成立。到2009年，海尔共建立了29家生产基地，8项专利，19家国外子公司，职员总数超六万。在2009年，海尔的年营业额达到12430亿，海尔分公司总价值812亿。它已经持续八年成为中国最有价值的品牌了。 二．外部环境分析 五种竞争模式 1.新进入者的威胁 中国的电信行业由于规模经济的影响,潜在的进入者进入壁垒低,入口风险低，又因为国内的潜在需求很大,便吸引了许多竞争对手。“家用下乡”这一政策也鼓励更多的公司进入这一领域。因为国内新进入者的规模很小,他们不会威胁到海尔的位置。但跨国公司进入市场,就意味着海尔将面临更为庞大的冲击波。 2.企业间的竞争 在受到经济发展带动与政策鼓励影响下，家电公司都进入了高速度发展阶段，所以竞争更加激烈。由于人民币升值，该行业的固定成本上升，因此为了降低成本，公司便进行了更大规模的生产和低价出售商品，而这些都可能引发价格战。海尔的最大竞争对手是美的。使美的变强大的领域是空调和冰箱，与此同时格力、三星、海信都是海尔的重要竞争对手。 3.替代产品的威胁 在环境保护的压力之下，我国国家标准草案相关法律的制定，都有所限制海尔的目标实现和发展效率。家用电器能源保护化和环境保护化成为必然的发展趋势。随着家电信息技术的发展，高水准的家用电器将会覆盖全网络，将人类带入智能化社会。海尔应该掌握新技术以满足客户需求，不断导入适当的替代品。4.客户的讨价还价能力 为了吸引顾客,每家企业都会给予客户一定价格以更好地竞争。客户可以在一定程度上向卖家索要折扣。而企业管理者需要通过提高服务质量来进行一定的增加产品性能。服务质量决定了市场营销、广告支

海尔集团战略研究分析

海尔集团战略分析

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海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：201222460316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、 （二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 时代机遇：国家鼓励兼并重组 一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展 海尔创新做法：兼并国内多家家电企业 海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

海尔人力资源管理分析案例

海尔人力资源管理案例 一、背景 海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。 17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。” 如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。 二、海尔人力资源管理的重要举措 一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩，是综合作用的结果，但是海尔的人力资源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展的各个方面息息相关，让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。 （一）海尔的用人策略 海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。 1.斜坡球体人才发展论 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴 2.“赛马不相马” 海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。