家乐福抵制门案例分析

家乐福抵制门案例分析

一:事件分析

1.首先面对事件的突然发生，家乐福没有能够及时的的采取应对措施，直到4月15日才开始有“声音”发出来，我们觉得正是这种姗姗来迟的处理方式，让家乐福错过了最好的缓释事件的时机。如此迟钝的反应速度显然不符合危机管理的第一原则。家乐福方面没有在第一时间内对事件的发展做出迅速的判断或者尝试着控制局面。

2.等到危机恶化，家乐福终于感觉到事态的严重性，才觉得不得不站出来说话了。而且站出来说话的还不止是一个人，出现了“多个鼻孔出气”的情形，这里违反了公关里的唯一发言人原则。从发言的情况看，家乐福的应对缺乏一定的内部协调与组织。戴维的表态实际上代表的是家乐福在危机事件中的一贯态度——“不积极应对，用事实说话”，但是这种态度在网友看来有一种高高在上的傲慢，他们戏称会“死磕到底”，这样的发言只会引起群众的反感。

3.随后家乐福发表在自己网站上面的声明也是问题不断，声明的内容本身是非常积极的，但是因为与当天早些时间见报的戴维的访谈有相互矛盾之处，比如前者谈到“不想卷入政治或体育上的事情”，声明中却强调支持北京奥运会。在抵制者看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。在危机的处理中，家乐福显然缺乏一个强有力的表达，并且是统一的口径。

4.紧接着家乐福妄图采取补救措施——大幅度的促销活动，来讨好消费者，以期挽回在消费者中的声誉。可以说，家乐福的这一举措明显是与抗议者对着干。在不合适的时间，这样的促销活动绝非明智之举。家乐福的促销对策可以解读为侮辱中国人的人格，进而侮辱中国的国格。中国民众之所以抗议，就在于觉得中国人的感情被侮辱被伤害了。家乐福的对应措施真可谓往伤口上洒盐，这说明家乐福并没从这一事件的根本原因去解决问题去消除危机，它的这一举措实在是饮鸩止渴。最终也以促销活动的取消告终。

5.失败者的角色、没有从“根源”上下功夫、错过了缓释事件的第一时间、舆论愈演愈烈、媒体推波助澜、声明姗姗来迟

二：失败原因：

1.家乐福危机意识极为淡薄，缺乏危机管理理念

2.家乐福没有建立一套危机预警和避免机制

3.家乐福没有建立正常有序的传播沟通渠道，发言人杂，口径不统一，态度不佳

三：事件总结：危机公关原则：积极主动原则、战略先行原则、预防第一原则、制度保障原则、全局利益原则、勇于担责原则。

1.早在3月27日，互联网中就传出了抵制发起的声音，到4月12日这个消息已通过手机、MSN、QQ大范围传播。甚至在网上出现针对家乐福的舆论之后，家乐福也还没有意识到要及时的站出来表明自己的态度，拖延，犹豫不决，违反了速度第一的原则。

2.发言的“声音”有多重，态度傲慢，而且言论自相矛盾，违反了统一口径，诚实信用的原则和真诚沟通的原则。

3.发表声明，澄清自己爱中国的立场和支持北京奥运的态度，最终，家乐福全球总裁杜哲睿接受采访并向中国人民解释和道歉，符合承担责任原则和真诚沟通的原则。

4.在中国商务部和法国政府之间进行公关，寻求政府的支持，符合权威证实原则。

四：建议如下：

1.化被动为主动。家乐福应在此次时间发展严重前立即发布公告，回应外界说明具体的情况。主动向媒体说明情况，表明自己的立场，而不是漫不经心，这样可以在很大程度上抓住危机事件中的主动权，避免媒体和大众对事件的无故猜疑和炒作，有效避免陷入被动局面。之后可以召开正式的欣慰发布会，引导媒体的正确报到方向。

2.巧借势力。经过第一步后，家乐福掌握媒体报到的主动权，接下来可以有所行动来化解此次危机。既然本次事件与奥运息息相关，那么我们可以从奥运出手，用实际行动来支持奥运。将本来用于促销的资金来举办一系列的庆奥运活动。

3.调整内部结构。这次时间我们可以看出在本次家乐福的内部管理不善，此次教训之后，家乐福应意识到危机预警和避免机制的重要性。家乐福应组成有效的危机处理小组，确立唯一发言人，统一组织内部口径，并通过正式途径向新闻界和大众网友说明时间情况。同时家乐福应培养长远的管理理念，居安思危。

4.建立稳固有序的传播沟通渠道，尽快发出组织真诚的声音，以主动、客观、坦诚、负责的态度积极着手危机的处理和沟通，感谢社会舆论的监督，告知社会企业接下来打算如何处理危机，有何应对计划，给出一个较短但是合理的调查期限。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析 曹文文 064 医药营销2班 百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 营销环境分析 一品牌定位

与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

家乐福的经典营销

家乐福的经典营销 导读：台湾、香港、澳门等地区的企业营销之路，肯定是中国大陆企业学习营销最合适的范本。 1993年6月，家乐福亚洲地区新上任的首席执行官吉赫.克拉克离开台湾前往香港，他在思考着家乐福在亚洲的首次运作。在台湾，他是从无到有打拼出来的，目前已经开出5家分店，两家大商场将在12月开始对外营业。他的经营方式令人满意，但竞争剧烈。回想这6年的经历，克拉克不由得陷入沉思：面临来自己经营多年的零售商如麦克罗公司，以及来自美国、欧洲和本地新进入市场企业越来越激烈的机关内政，家乐福能不能继续获得成功？他是不是早就该采取完全不同的策略？他在台湾的经验是否能够应用到亚洲其他地区？ 1986年夏天，吉赫.克拉克被派往新兴的台湾市场进行考察。他对杰科斯.福尼尔(家乐福的创始人和董事长)和他的合伙人丹尼斯及杰科斯.德弗瑞所知甚少，他们认定台湾岛具有巨大潜力。 克拉克是读商科出身的，开始时他在法国一家新闻杂志《L-快报》做审计。1971年进入家乐福之后他担任过仓储部经理(6年)、为公司总部制定 5-10年发展计划，然后在波尔多担任地区经理(5年)。 克拉克在两位部门经理的陪同之下，在台湾进行了长达1个半月的可行性研究。他按照家乐福评估新市场的标准，分析了当地的条件。

进入市场的有利因素包括：当地零售业还在起步阶段、对外国投资的开放、政治的稳定和通货膨胀率很低，不利因素则包罗：法律环境不佳以及语言障碍。 克拉克收集了有关人口、人均GNP增长率、公路网、汽车普及率等，尽管收获数据往往并不可靠。克拉克相信，2千万人口足以支持多家商店的发展，虽然食品消费的加工程度很低，但人均GNP(4千美圆)意味着增长潜力非常大。关键的汽车普及率标准较低，但摩托车和助动车却数量众多。克拉克还考察了房地产价格，他对当地竞争企业可能的价格差异及付款条件进行了评估，从中归纳出收益和现金流量预测。 粗粗一看，其他国家提供着非常优秀的条件，但是，中国香港和新加坡面积太小，太城市化，不利于家乐福的施展；韩国的人均GNP 比较低，日本看来已经对外国零售商关上了大门，很难作为企业实施进入亚洲战略的第一个国家。 尽管进入海外市场不免带有不确定性，但克拉克对台湾颇有好感。他于1986年10月向公司的管理执行委员会就他的研究作了汇报。1个月之后，克拉克被任命为家乐福在台湾发展项目的总管。 合伙经营：普瑞斯-家乐福公司 从1987年2月开始，克拉克在台北安下身，他的第一个任务是到一家当地的合伙企业。家乐福的管理人员相信，像台湾那样的新地

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 营销环境分析 一品牌定位 与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。 （二）人口环境。不同的年龄的消费者对产品的需求不一样。因此百事公司的产品主要针对的是年轻人。人的性别不同，其消费需求结构和需求方式必然会有明显的差异。据调查显示，我国现阶段男女比例为1.17：1，男性明显多于女性，这应该注意。消费者的收入水平是影响市场营销的最活跃的因素。而消费者的购买意愿则更为重要等等。 四竞争性质 目前，百事可乐最大的竞争对手是可口可乐。在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风。但在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐的销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地方。在那里，不少说法语的跟均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。可口可乐的营销策略：1.出售优质产品2.运用企业科技力量及规模经济，

(完整版)家乐福在日本失败分析

家乐福在日本失败分析 市场营销1301 陈思远2013011682 家乐福在日本的退败： 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。 家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。 当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？ 薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。 家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。 日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。 让学习领舞国际营销 据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土

案例分析报告家乐福

MBA课堂讨论分析报告 店址的选择——家乐福店址选择的探索 案例分析 课程名称营销管理 任课教师宁德煌教授 MBA2016级秋季（4）班 第1小组成员齐文 20162209145 王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105 目录 一、案例背景 二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略 三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示 案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金

地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。 关键词：一线城市繁华商圈便捷 一. 案例背景 沃尔玛： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 家乐福： 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排

家乐福选址案例分析

家乐福连锁店选址实例剖析 2010-07-28 15:48:08 来源：互联网 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算： 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有

家乐福的营销战略分析

家乐福的营销战略分析 1 家乐湢市场营销环境分唽 1.1 宏观坏境分析 1.1.1 经济坏境分析 近些年来，随着全浗经济一体化和萪技进步日益加速，莪国零售业态8珵现多元囮发展的态勢。根据第一次全国经济普查资料，2006年末，我国零售业共有法人企业35．3万个，其中内资企业占99．5%，外资企业占0.5%。从经营业态看在综合零售中，百货商店占39．3%，超级市场占14．896%，其他琮合零售占45．9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的匨况，形荿了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。 在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场(包括大型超市和仓储会员店)的销售额占琚了相当大的市畼份额，扂铺数增长较快，单店销售规模持续提升．2004姩超级市场产业单位1.7万個，占综合零售的17.1%；从业人数79.1万人，占33.7%；销售额2621亿元，占40.3%。 我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增萇點。零售业也必将茬这种大趋势下出现新一轮哋快速成长，而对于身处其中哋家乐福更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借娸先进的管理理念与资本運作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 1.1.2 自然坏境分析

随着人类社会进步和萪学技术发展，世界各国都加速了工业化进程，这一方面创造了丰富的物质财富，满足了人們日益增长的需求；另一方面，人们也不得不面临着资源短缺、环境污染等问题。从60年代起，世界各国开始関注经济发展对自嘫环境的影响，荿立了许多环璄保护组枳，促使国家政府加强环境保护的立法。这些问题都是企业营销不得不面临的挑战。对家乐福的营销管理者来说，应该关注自然环境变化的趋势，并从中分析企业营销的机会啝威胁，制定相应哋对策。例如运用大量资金用于门店节能改造；减少塑料购物袋的销售；提倡顾客注重环湺等。 1.1.3 政菭法律坏境分析 政治法律环境栺企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策哋变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企鄴营销活动必然要受到政治法律洇素的规范、强制和约束。正由于此，家乐福必须分析和研究所面临的政治法律环境。纡是，对家乐福所处环境中政治法律因素的分析与研究，遵守与规避已经成为企业生存发展的重要组成部分。 在2008姩4月7日的北倞奥运会圣火在巴黎传递的过程中，少数蔵独分子竟然试图用灭火器来熄灭奥运圣火，更有甚者，他们还用暴力抢夺残疾人运动员金晶手中哋火炬，其卑劣行径令人发指。然而，法国的一些主流媒体事后竟然不顾事实，将攻击

电子商务视角下连锁超市市场营销策略以“家乐福”为例

电子商务视角下连锁超市市场营销策略——以“家乐福”为例 摘要：21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。随着电子商务的迅速发展，零售行业的竞争也有越来越激烈的趋势，内部竞争导致了超市的经营困难。尤其是连锁超市在竞争中面临了一些新的挑战。事实证明，连锁超市走上电子商务之路是获得可持续发展的必经之路。家乐福曾经被誉为零售业的“黄埔军校”，也需要顺应电子商务潮流转变市场营销策略。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，意在起到抛砖引玉之用。 关键词：电子商务连锁超市家乐福 21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。许多连锁超市通过及时了解市场的发展趋势，并且顺应电子商务发展趋势，对超市的营销策略进行了及时的调整，使得超市在电子商务迅速发展的背景下能够不断的发展和壮大。但也有部分超市，由于对市场的反应较为迟缓，不注重电子商务业务的发展，造成了其在电子商务方面的缓慢性，经营业绩出现下滑。事实证明，当今时代背景下，电子商务的发展是大趋势，因此基于电子商务视角下研究研究连锁超市市场营销策略意义重大。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，希望能为其他连锁超市实现电子商务营销提供一些借鉴和参考。 一、SWOT营销理论概述 SWTO分析法的应用相当广泛，是一种通过全面考察企业面临的一系列因素，从而选择最佳营销策略的方法。正确应用SWOT分析法，可以使企业辩证、全面地看待自己拥有的优势，具备的劣势，并了解企业所面临的机会与挑战，对企业制定长远发展规划具有广泛而深远的意义。SWTO分析法的主要内容包括以下几点：

家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析

家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析 家乐福在日本的退败 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。 家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。 当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？ 薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。

经典案例分析-家乐福选址

经典案例分析：家乐福是如何选址的 速度＋规模＝家乐福模式 一个“空降兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算： 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。 然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均

案例六：家乐福物流选址实例

家乐福物流选址实例 速度＋规模＝家乐福模式 一个“空降兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食

品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算： 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5

物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送

物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送 物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送 巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有175，000，000人 口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰 难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源 贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。2004年，巴西家乐福已经 成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。 最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和 会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。该 项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是 组织商品的集中购买和供应。 对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收 购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。1999年，家乐福试图在巴西普及 一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。 一、集中配送 最终，家乐福选择CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用 范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较 小的配送中心。 在SaoPaolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶 段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。

聚焦家乐福案例分析

聚焦家乐福案例分析 问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？ 会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。下面一一分析如下：（一）本土化战略 本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰?蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。” 1、家乐福的本土化服务战略 中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。 2、家乐福的本土化采购战略 家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地

从家乐福兵败日本谈国际市场营销

家乐福日本黯然退场 3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。 家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。 另据《华尔街日报》报道，法国家乐福集团首席执行官杜兰日前宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。可以看出家乐福的全球战略正在进行重大调整，这个国际化比沃尔玛更早更彻底的全球超级零售商将收缩他的国际战线。 当薄利不能多销 四年前，当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。

家乐福超级市场营销案例分析

国际市场营销课程论文题目：家乐福超级市场营销案例分析 学院(系)： 专业： 小组成员： 指导教师: 二O一二年十月

摘要 本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。文章在阐述国内外大型超级市场的产生，特征，发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境,政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。 关键词：家乐福大型超级市场营销策略 Abstract This study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the cre ation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analy ze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique env ironment.In order to face the challenges and chances the SWOT analy sis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Ca rrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fi xed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the la rge catena supermarket. Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race ret ail trade of our country could have the benefits and quickly develop. Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy

营改增后超市税收筹划案例---以家乐福超市为例(DOC)

超市税收筹划案例 ---以家乐福超市为例 一超市业务概述 （一）家乐福超市概述 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 （二）业务概述 大超市主要经营范围有：日用百货、针纺织品、文体用品、副食品、粮油、饮料、冲调、家电、生鲜、鞋、床上用品、图书音像、服装等，大型超市内部还有餐饮娱乐等为一体的一条龙服务。因此其涉及的主要税种为增值税和企业所得税。 二税收筹划目标 最大限度实现税负最小化 最大限度实现利润最大化 三税收筹划事由以及筹划

（一）超市购销货物筹划 1．超市进货商的选择规划 ①策划事由 大型超市作为零售行业，每天肯定面临着各种商品的购入问题，由于其进货渠道的不同，其进货商中肯定存在一般纳税人和小规模纳税人之分，而如何在两者之间进行选择才能使超市既可以得到其相应的商品，又可以其实现利润最大化成为超市应该关注的重要问题 ②筹划原理 增值税一般纳税人从小规模纳税人处采购的货物不能进行税款抵扣，或只能抵扣3％，为了弥补损失，必然要求小规模纳税人在价格上给予一定程度的优惠。这里就存在一个价格折让临界点。 ③计算公式 设从一般纳税人购进货物金额(含税)为A，从小规模纳税人处购进货物金额(含税)为B。则： A从一般纳税人购进货物的利润为： 净利润额=销售额－购进货物成本－城市维护建设税及教育费附加－所得税 =（销售额－购进货物成本－城市维护建设税及教育费附加）×（1－所得税税率） ={销售额－A÷（1+增值税税率）－[销售额×增值税税率－A÷（1+增值税税率)×增值税税率] ×（城市维护建设税税率+教育费附加征收率）}×（1－所得税税率）

案例分析报告--家乐福

案例分析报告--家乐福

MBA课堂讨论分析报告 店址的选择——家乐福店址选择的探索 案例分析 课程名称营销管理 任课教师宁德煌教授 MBA2016级秋季（4）班 第1小组成员齐文 20162209145 王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105

案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。 关键词：一线城市繁华商圈便捷 一.案例背景 沃尔玛： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益

全球最失败的超市营销案例[精品]

全球最失败的超市营销案例 2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。事件回放： 1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。 家乐福也有同样的遭遇。1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。 沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。 专家点评 郑以萍（Shenna Jeng）：阳狮中国首席执行官（Publicis China，Chief Executive Officer） 低价策略只能在开发新市场时，快速建立知名度的手法。一个品牌还是必须建立品牌的价值。问题并不在于国际化或本土化，唯有在品牌价值上发展出符合当地消费者洞察的营销策略，才能有效地将品牌推广至世界各地。 杨捷：联纵智达咨询顾问机构高级咨询师 任何一个企业都必须依托于社会而存在，当企业文化与社会主流文化相冲突的时候，特立独行固然重要，但是相生相存才是国际化与本土化的真实含义，我更愿意把现在的结果看成是一种国际化与本土化博弈的结果。 艾育荣：广州精销赢品牌工作室CBO 本土化才是真的国际化。正如“民族的才是世界的”一样，沃尔玛的国际化营销思路，应该随之调整，更加注重本土化营销。