029论企业战略联盟中的知识管理

!""#年第$$期

总第!#%期

!!!!!!!!!!!!!当代财经

&’()*+,’-.-/01(.(&*2*&’(’+1&3

(’455!!""#36789:(’4!#%

"""""""""""""""

收稿日期#!%%#;%<=5>作者简介#苏

勇!复旦大学管理学院教授!博士生导师!企业管理系主任!主要研究方向为企业管理$刘涛!复旦大学管理学院!"

级硕士研究生!主要研究方向为企业管理%

!!!!一&对知识管理的新思考

近年来!在知识经济的大潮中!企业的价值来自知识!企业的整体运作都蕴含着知识的流动%现代企业为了提高国内&国际竞争力!赢得竞争优势!也逐渐开始重视对知识流的管理%企业知识管理!就是综合运用现代计算机技术&通讯技术和网络技术!结合先进的管理理念和合理的组织结构!对企业内部知识和外部知识进行收集&组织&创新&扩散&使用和开发等一系列的管理过程!以满足企业现有和未来发展的需要!充分利用最珍贵的资源"""集体智慧&人才和经验来加速应对新的市场挑战和机遇%

知识管理的价值链具体如下图所示#

图中箭头指知识流的流动方向图一

知识管理的价值链

从上图可以看出!知识管理的价值链是一个无限循环的过程!而且随着知识的不断积累!会呈现出螺旋上升的趋势%虚线代表的知识流即可以是企业内部的!也能够存在企业与企业之间%以往的企业资源观’?@6

76ABC7D6=E9A6F G86H BI ?@6I87J (和能力观K ?@6D9L9E8:8?86A G86H BI ?@6I87JM 认为企业的竞争优势集中在企业内部!因而应加强企业内部的管理以使资源达到最有效地利用!并构建自身的核心竞争力%体现在知识管理方面!也就是充分重视和利用企业的人力资本!建立学习型组织!使员工的知识上升为组织的知识!个人智慧转化成集体智慧!从而形成不易被竞争对手模仿的

核心竞争优势%企业关系观K?@676:9?8BN9:G86H BI ?@6

I87JM 则认为企业的竞争优势可以超越企业边界!扩展到企业之外%企业之间的网络也是企业获取竞争优势的重要源泉!通过交换企业之间的知识资源!实现知识从一个企业到另一个企业的转移!再由企业将所获知识内部化!形成新的知识!产生新的产品和服务%这就是企业与企业之间的知识管理问题%

随着经济全球化和科学技术的迅猛发展!消费者偏好的不断变化!固定成本不断提高等复杂动荡的竞争形势的出现!企业之间的竞争关系开始进行了战略性地调整!纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争!其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟%战略联盟是指企业有选择地与竞争对手或产品的供应商&经销商等为了实现资源共享&风险或成本共担&优势互补等特定战略目标!在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳定的合作伙伴关系!并在

某些领域采取协作行动!从而取得)双赢*效果的松散

型网络组织%随着战略联盟的形式逐渐由产品联盟向技术联盟或知识联盟迈进!与合作伙伴进行技术的共同开发和研究成果的共享!从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标%诸如像通讯&计算机和电子&医药等技术密集型行业!已经成为建立重点和广泛的合作关系的主要领域%在以技术合作为主要内容的战略联盟中!知识资源的位置更加重要和突出!知识管理也就成为合作双方的重点课题%

二&战略联盟中知识流的分类

企业战略联盟中的知识流从内容上可以划分为三部分#技术或诀窍&一般管理经验和战略联盟经验%企业建立战略联盟!尤其是知识联盟的初衷就是学习合作伙伴的专业技术或诀窍%这一类知识是企业核心竞争力的

论企业战略联盟中的知识管理

苏

勇!刘涛

’复旦大学管理学院!上海!""#OO (

摘

要#提出了对知识管理的新思考"

""知识管理在企业战略联盟中的运用!从内容和特性两方面对联盟中的知识流进行了简单分类!并建立了战略联盟中的知识管理模型%

关键词#战略联盟$知识管理中图分类号#0!POQP

文献标识码#.

文章编号#$%%>=%RS!T!%%#U 55;%%

á??????á?èé? á? ? á? á? á?

á??????èé ???????? !"#$%&'()0123è45 6789è45è@A B C D E F ??G H I P Q R S H T F G H U C D ?技术或诀窍一般管理经验战略联盟经验可见性显性或隐性

显性或隐性

显性或隐性

专用性强弱弱相关性

强或弱

强或弱

强或弱

内容

特征

论企业战略联盟中的知识管理

一部分!也是与其他企业合作的资本和寻找合作伙伴的重要衡量标准"合作伙伴的管理知识#市场经验#组织流程甚或有效的组织结构也是值得借鉴的!这方面的知识可称之为一般的管理经验!尤其是不发达经济企业在联盟中应该向发达经济企业学习的"除此之外!合作双

方对联盟的管理过程本身也是一种学习经历!特别在合作伙伴是外国企业的情况更是如此"社会文化#民族特征#公司文化等差异构成了联盟的障碍!分析相互之间的差异!并相互适应这种差异!就会强化合作关系"在经济全球化发展的今天!管理战略联盟经验对大多数企业而言都是至关重要的资源!也应作为联盟中知识流的一部分"

企业战略联盟中的知识有三种特性$知识的可见性#知识的专用性和知识的相关性"知识的可见性是指知识在联盟中显现的程度!据此可分为显性知识和隐性知识"显性知识是指能够用正规#系统的语言明确表达和传递!其存在于合同#备忘录#数据库或产品中"而隐性知识是指难以表述#隐含于过程和行动中的非结构化知识!具体表现为个人的技能#经验或诀窍#心智模式#解决问题的方式或组织惯例等"隐性知识不易被模仿!因而对企业来说更具有战略意义!但也更难以在企业之间传播和共享"知识的专用性是指合作双方投入到合作项目中的知识的可转移的程度"技术或诀窍一般与联盟共享的知识与合作项目密切相关!专用性较强!转移到企业其他非合作业务的难度比较大"同时也提高了联盟伙伴退出联盟的成本!减少其采取不合作态度的道德风险"而一般管理经验和战略联盟经验则具有普遍的适用性!对提高企业整体的管理效率有很大帮助"而且!这些经验对同行业或其他行业的企业也有借鉴意义"知识的相关性是指合作双方所拥有知识的互补性程度"互补性越强!联盟双方也更乐意拿出自身的知识来共享以提高双方的竞争力!合作的效果也越好"

综合联盟知识的内容和特性!可将联盟中知识流简单描述如下$

图二战略联盟知识流的分类

三#战略联盟中的知识管理模型分析

企业联盟间的知识管理内容与企业内部的知识管理略有不同!其更侧重于知识的整合和碰撞#传递和共享"而且!由于联盟中的知识跨越了企业边界!还存在知识

的保护问题"因此!根据战略联盟中知识管理的特殊性!其知识管理模式与知识管理的价值链模式%见图一&有差异!如下图所示$

图三$企业战略联盟的知识管理模型

整个模型是基于这样的一种流程$

首先!企业本部的管理层从企业整体利益出发!明确联盟的需要并选择合适的联盟伙伴"知识管理作为企业经营战略的一部分!在战略联盟的准备阶段就应体现在合作伙伴的选择之中"一个合适的合作伙伴对联盟的成功具有至关重要的意义"除了要考虑对方的资源和能力因素外!战略意图的考察也关系到联盟的效果"一些企业进入联盟仅仅是为了获取对方的某种资源!比如新的市场#某种产品的特许经营权等"他们只将联盟视为解决短期问题的工具!缺乏主动学习的动机!也不愿将自己的知识资源与合作伙伴分享"这种现象在与竞争对手的联盟中尤为多见"对于一个以通过联盟学习来提高自身竞争能力为联盟最终目标的企业来说!应尽量避免与这样的企业合作"通过多种渠道考察对方建立联盟的战略意图!选择把共同学习和企业的长期利益放在首位的合作伙伴"走好这一步将有助于合作双方知识共享和创造的顺利展开"

明确的学习意图和分配合适的联盟人员也是知识管理的必要准备"明确的学习意图有助于企业关注自己的学习过程!并使自己的学习层次超越单环学习"不同的学习意图!会有不同的学习效果"战略联盟的目的各有不同!或是通过规模经济和范围经济减少生产成本!或是从对方获取自身欠缺的知识"显然!后者有更强的学习意愿"比如!在美国!日本公司的联盟中!日本公司往往视合作为难得的学习机会!而美国公司则仅把联盟当作竞争能力的替代品!例如借此进入日本市场"结果是自身能力的侵蚀!甚至丧失竞争优势"所以!企业应从长远的角度出发!培养在联盟中的学习能力以获取长久的竞争优势"被派往战略联盟的人员是主要的学习代理人"所以企业必须明确联盟能够提供和分享哪些知识!必须知晓哪些个人或是管理团体可以从联盟中的知识流获益!即!谁能最充分地利用这些信息"将最有用的知

识以最有效的方式传递到最需要的人手中!才能使知识资源得到最充分的利用"被派往联盟的员工应具有明确的学习责任和分享经验的义务"

其次!企业的管理者可以让一位连接着联盟组织和企业本部的#界面经理$来负责联盟组织中的知识管理%其职责将是负责联盟中联盟组织和企业本部的知识传递和共享"这样的&界面经理$至少应该具备三个素质’很熟悉企业的组织流程(与组织内部不同部门的主要经理联系的自信与资格(对企业的业务和战略有充分地了解!能够及时发现在将来的管理过程中出现的有用信息和知识%#界面经理$在保证信息能在企业之间流动的同时!对人员)数据流动进行规范!保护敏感和独占的信息!防止不必要的信息泄露%这在战略联盟的知识保护中将作进一步的论述%

在战略联盟中!企业出于联盟的目的和风险考虑!往往不会将全部的资源投入到联盟中来%而仅在某个或某几个方面建立合作关系!从而形成了一个联盟平台%在知识联盟中!这个平台往往是企业的研发人员组建的一个团队或是实验室%知识的整合和碰撞在联盟平台合作双方之间进行!由此产生的新知识或原有知识的整合将从联盟平台经由&界面经理$传递到企业本部%知识的整合是将各个企业原有的知识体系进行联合和补充!汇合为组织间知识%因此!知识整合是联盟企业成员间组织优势知识的互补)叠加和延伸!企业组织间存在的各自专门知识及互补性为知识的整合提供了可能性%在知识整合中!企业之间的知识流有个彼此相互交流和互动的过程!由此产生知识的碰撞!从而有效地拓展了新知识%知识碰撞的实质是在原有知识基础上创造新知识!以达到企业单独学习无法产生的效果%

与企业内部的知识共享和创造相比!联盟双方的知识整合和碰撞并不那么容易%战略联盟的双方虽采取了合作的态度!但毕竟是两个独立的经济实体%如何激励合作伙伴向联盟贡献自己拥有的知识!并致力于共同开发出新的产品或技术是进行知识管理的关键%这需要从联盟平台到企业本部创造一种沟通协调的机制%为此可以将联盟组织结构设计得扁平化和柔性化!多采取一些临时性和非正式性的团队组织!定期召开检查会议!从而加强一线员工之间直接)密切地交流与合作%例如日本丰田公司就通过&经营管理咨询协会$的形式来促进供应商之间以及供应商与生产商之间的知识信息交流!公司在供应商处驻几天)几周甚至数月直接将知识转移给供应商%同时也需要高级经理人员花费大量的时间和精力来培养高层之间的关系%营造一种和谐且相互信任的联盟文化也有助于联盟双方对知识和技术持开放态度并愿意进行知识的整合与碰撞%

联盟知识在联盟平台和企业本部传递的过程中!存在知识的转移和共享问题%知识的转移和共享是知识管理的核心!对于联盟企业更是如此%其根本原因在于只有将联盟获取的知识被企业整体接受了!才能真正提升其整体竞争优势!达到战略联盟的目的%很多企业进入联盟是希望获得其他企业的资源和竞争力!却难以从与优秀企业的合作关系中学习!其原因就在于缺少知识接收机制而不能转移任何知识和技术%我国企业在同外资合作的过程中就普遍存在这一问题%企业应创建一个便于知识分享)移动的宽松环境!采取人员交流)技术分享)访问参观联盟设施!加强母公司与联盟组织的战略联系等办法!可以使联盟知识有效地移植到母公司!实现联盟知识的共享%

但是知识的传递和共享有时涉及到各自的核心能力!因此!联盟企业的知识传递和共享前提是知识的识别!即对与企业核心能力相关联的知识或企业的机密不应该传递和共享%此处就涉及到战略联盟中的知识保护问题%合作只是竞争的不同方式!在战略联盟中!企业必须防范竞争性妥协%联盟强调联盟企业必须具备自身的核心优势及能与其它组织成员达到优势互补%当企业加入联盟组织后!在为了达到共同的目的进行合作的过程中!有可能无意中将自身的核心技术转移给其它成员%而这些核心技术正是企业在联盟前的竞争优势所在!加入战略联盟后!由于自身核心技术外泄!企业的竞争优势也将会弱化甚至消失%若企业继续保持在联盟中!只能受别人摆弄!失去话语权%若退出联盟!企业将同以前的联盟成员展开新一轮的激烈竞争!但此时!由于企业核心竞争优势丧失!企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置%

成功的企业从不会忘记新伙伴可能是潜在的竞争对手%我们强调在合作中每一方要有独特的东西!但更强调企业应建立好安全防御机制!以防止在其核心优势被对方熟悉和掌握后!因为丧失&利用价值$而被对方抛弃或兼并%联盟双方对所拥有的技术应当进行适当保护!必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术!这样做可避免对方的侵害%同时企业要合理控制信息流动!必须很仔细地挑选它们将要传递给对方的技术!避免无意识的!非正式的信息透露%

值得注意的是!显性知识往往记载于正式的合同条款中!可以通过申请专利权等方法进行知识产权的保护%但隐性知识常常体现在一线人员!包*下转第"#页+

当代财经$%&’年第((期总第$’%期

!上接第!"页"括工程师#营销人员#生产人员之间的日常互动关系之中$谁对谁说了什么%谁得到什么设备%谁承担联盟委员会的关键任务等&最重要的交易往往是在公司的中下层达成的&要控制不愿出现的技术转移%要仔细留意’门卫(这个角色%是他控制何种信息流入合作伙伴&只要合作伙伴所能接近公司人员和设备的门道有限%’门卫(的效用就体现出来了&这个’门卫(可以由前面提到的’界面经理(来负责%也可由直接与合作伙伴交流知识的人和组织来担当&富士通的许多合作伙伴都只能通过一个办公室%即’合作部门(去获取不同部门的信息和帮助%这样公司就能监控对关键技能的接触&高层经理应定期向经营人员了解合作伙伴要求的信息%以及本企业已提供的信息&

总之%为了知识资源能在企业间有效地转移和分享#联盟组织一方面要建立信任交流的机制%从而保证不同企业隐性知识资源在联盟中有效地分享%提高战略联盟的运行效率)另一方面%联盟中的单个企业为了防止自身的隐性知识资源流失%同时要抑制企业间获取其他参与方知识资源并进行模仿和替代的机会主义动机&因此战略联盟的结构要易于防止机会主义行为%同时也有利于联盟间建立信任交流的结构&要在提高知识资源的转移效率和防范联盟中企业侵害其他合作伙伴利益之间寻找平衡&

面对$%&和国际竞争的挑战%为了迅速地提高我国企业的核心竞争力%大量的国内公司与跨国公司结成了战略联盟&其中%合资方式是主要的联盟形式&这种方式是联盟结构中最紧密的合作方式%也最有利于知识的传导%尤其是隐性知识的传导&所以我国企业要通过联盟获得对方的管理方法#组织技巧#专有技术等隐性知识%采用合资方式是很适宜的&但同时%我们也看到我国企业在合资中虽然获得了对方的资金和技术%但真正有价值的隐性知识还远远学习得不够&国内企业在联盟中的学习能力和消化创新能力仍与国际企业存在差距&同时%由于国内企业缺乏安全防御的意识和机制%导致我国企业的隐性知识资源流失&最突出的表现就是在合资企业%某些国内的知名品牌逐渐被淡化出市场%国内企业也由此丧失了品牌优势这一核心竞争力&因此%国内企业在与跨国公司的战略联盟中%应从企业的长远利益出发%充分重视联盟中的知识资源%珍惜联盟的宝贵机会%搞好战略联盟中的知识管理%由此来壮大自身的核心能力%以迎接新一轮国际竞争的挑战&

***************

参考文献$

’()*+,-.#/+0123,4-56563783023,4-5-79-+7:;75-0< 4+057-0=-+0767>?65@67;75-07+5637+.A50+5->69 B..6+79-C A50+5->69 D+7+>-,-75E3F07+.(G#HI<("IJ(KK(

L G)*+,-.#/+01#M0+@+.+:2NO23..+P-0+5-?65@13F0 93,4-56530C<+7:?67*+0Q+0:RFC67-CC S-Q6-?T!#(II<(IKJ (KHK

LI)宋华J企业战略联盟中关系性租金的形成LE)J经济科学%G"""%!G"J

LU)樊建芳%廖泉文J战略联盟中的组织学习研究LE)J价值工程%G""I%!V"J

LV)韩经纶J知识共享与风险防范LD)J贵州人民出版社% G""IJ

责任编校$齐民

***************

参考文献$

L()中国互联网络信息中心!2WW;2"J中国互联网络发展状况统计报告LS)J@554X Y Y???J97769J7-5J97%G"""

LI)平新乔J微观经济学十八讲LD)J北京$北京大学出版社%G""(J

LU)杨小凯J经济发展中的后发优势和劣势L[R Y&=)J中国经济学教育科研网%G""(

LV)傅春荣J电子商务如何真正深入人心LW)J中华工商时报%G""U

LT)S3P-05AJ M67:19\]^+76-.=JSFP678-.:J D6903-9373,69C% V5@-:LD)JM-6\67>X%C67>@F+_76Q-0C651M0-CC%G""(J

L!)联合国贸易与发展委员会编%朱娟英#杨冰之译J全球电子商务发展研究报告LS)J北京$人民邮电出版社%G""IJ LH)芮廷先J电子商务经济学LD)J北京$电子工业出版社% G""GJ

责任编校$齐民

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

中国RG2电子商务支付的经济学分析

12个知识管理的公司案例

12个知识管理的公司案例 案例1：罗彻姆XX 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆XX是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：

问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。 下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．1．营销经理 今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。 将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。 利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。 目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。2．2．首席化学家 首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。 如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会翻番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。 3．3．生产经理 利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门

企业战略联盟案例的分析

国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的

时代光华企业知识管理实施课后测试

我的课程 企业知识管理实施关闭 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在企业知识管理流派中，认为“人是知识的宿主”的是：√ A组织行为流派 B战略管理流派 C知识工程流派 D信息技术流派 正确答案： A 2. 在知识管理软件中，文档管理系统的功能不包括：√ A多维获取 B权限管理 C即时通信 D全能检索 正确答案： C 3. 企业对知识管理的相关部门进行考核的内容不包括：√ A文档管理 B人员培训 C知识产权保护 D核心员工离职率 正确答案： D

4. 企业常用的知识管理制度体系包括：√ A SNS积分管理办法 B质量手册 C项目文件管理办法 D保密制度 正确答案： A B C D 5. 企业在推行知识管理时，知识管理工作者需要完成的工作有：√ A组建知识工程部门 B对全体员工进行知识管理理念的导入 C制定知识管理的流程和制度 D建立知识管理软件平台系统 正确答案： A B C D 6. 知识管理可以解决的问题有：√ A隐性知识显性化 B与客户共享知识 C知识资产管理 D研发能力提升 正确答案： A B C D 7. 企业对个人进行知识管理考核时，考核的指标有：√ A员工离职影响程度 B专利数量 C论文数量 D知识贡献度 正确答案： B C D

8. 企业知识管理软件中的网络交流社区，主要管理的是隐性知识。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 9. 在“知识螺旋”的社会化阶段，主要目的是让员工直接交流，对显性知识进行聚合。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 10. 企业需要什么样的知识取决于企业的发展战略，这是战略管理流派的观点。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确

关于企业知识管理的发展与重要性

论文摘要：文章从知识管理的发展与重要性展开论述，说明了企业知识管理的出发点是应将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，管理知识的能力处于企业战略的中心，拥有高超的驾驭知识的能力，这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。论文关键词：知识管理；企业文化；企业竞争力；企业战略对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善，其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步人知识经济时代。一、企业知识管理的发展由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域，此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力，现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。二、企业知识管理的重要性(一)知识管理的目标与核心通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。(二)知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。[!--empirenews.page--][1][2][3]下一页(三)知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。(四)知识管理是管理知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新，对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。(五)知识管理是哲学知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的，以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心，知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在，企业为顾客创造价值、实

企业战略联盟组织结构模式浅析

企业战略联盟组织结构模式浅析 战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构。合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。不同的联盟组织结构需要不同类型的资源,不同类型的资源具有不同的风险特征。本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面,分析了企业如何选择合适的联盟组织结构,为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。 随着经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越激烈。在竞争中合作已成为企业生存的法宝。战略联盟成为企业保持竞争力的工具。然而,战略联盟存在很多问题。相关研究表明,目前战略联盟的失败率在50%以上。尽管影响战略联盟成败的因素很多,但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素:风险和资源,围绕不同类型资源及风险的特性深入分析,为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。 一、战略联盟的组织结构 企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的,通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程,目前出现了多种战略联盟分类方法,其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。 股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。股权式联盟通过联合各企业股份资金投入,将联盟各企业的利益紧密联合在一起,壮大联盟的实力,使企业在生产经营等方面合作,扩大企业的合作范围。同时以股份为纽带约束盟员,能增强盟员间的信任度。企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的,因此企业不仅需要关注本企业的经营效率,也要支持盟友的业绩成长,从而使联盟各方保持密切的合作关系。 非股权式联盟是以协议为基础的合作方式,按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。由于不涉及股权参与,而协议又具有不完全性,因此对盟员的控制程度较差,合作伙伴间的信任度也比较低。同时以协议为纽带的合作方式,使盟员之间缺乏必要的沟通和信任,当联盟关系出现问题时需要修正协议,带来较高的谈判成本。 二、战略联盟组织结构的影响因素 企业战略联盟的组织结构模式受多方面因素影响,其中资源和风险是影响战略联盟结构模式选择的重要因素。企业对联盟投入的资源不同,大体分为以产权为基础的资源和以知识为基础的资源,不同的资源类型决定了企业对联盟结构模式的选择偏好。在联盟运营管理阶段,企业总会遇到不同种类和程度的风险。由于联盟组织结构对风险的规避程度不同,所以企业对每种联盟结构的选择偏好也不同。 (一)资源因素 资源在战略联盟形成过程中起着重要作用,也影响着联盟结构模式。企业通过联盟形式

现代企业知识管理的必要性

现代企业知识管理的必要性 郭倩倩 （天津外国语大学国际商学院 300270 天津） 【摘要】知识经济的来临,使知识管理开始作为企业管理的新模式悄然兴起。知识管理作为一种全新的管理学理论,在短短数年中还未完善起来,一些基本的理论问题仍处于争论之中,其深刻的内涵与多姿的表现更未能被完全挖掘出来,使得许多企业组织很难深入到知识管理的深层次中去把握其精髓,在实施知识管理中收效甚微。因此有必要明晰知识管理的定义、内容、特征和基本职能,在此基础上,为企业实施知识管理找出恰当策略。 【关键词】知识管理显性知识隐性知识企业 【正文】一、研究知识管理实施策略的现实意义及目的管理大师彼德?德鲁克认为,作为继农业经济时代、工业经济时代之后人类社会发展的新阶段,知识经济时代的来临,将给人类的生活、工作和思维方式带来一场革命,特别是对企业管理的影响更是不可低估,各国企业的管理水平面临着一次“跨越式”提高的机遇。知识管理作为企业管理的新模式已悄然兴起,成为当前国际企业界最为关注的课题,引发了企业知识管理实践的高潮。 目前,在世界范围内,率先倡导和实施知识管理的企业已经是硕果累累。如芬兰的大型跨国公司诺基亚集团已由创新所带来的竞争优势导致其电信业务迅速增长,市场份额在世界范围内迅速扩大。美国因为已有百分之二十八的企业在运用知识管理,所以在近几年东南亚发生金融危机、欧洲经济增长缓慢、日本经济困难重重的情况下,其国内经济一直健康、持续地发展。因此,我国作为一个发展中国家来说,了解知识管理的产生及其概况,尽快实行知识管理,对企业的发展壮大有着非常重要的意义。

然而,兴起于上个世纪90年代的知识管理作为一种全新的管理学理论,在短短数年中显然还未完善起来,一些基本的理争论之中,其深刻的内涵与多姿的表现更未能被完全挖掘出来,这自然使得许多企业组织很难深入到知识管理的深层次中去把握其精髓,只能停留在比较肤浅的层次上了解知识管理。将知识管理看成是一副灵丹妙药,以为任何企业、组织只要采用它便可脱胎换骨,不分析自身的具体情况,而是附和潮流地去了解有关知识管理的几个名词,自以为把握了知识管理的深刻内涵和本质,便在企业中匆匆地实施知识管理。花费了大量的时间、金钱和精力,结果收效甚微。因此,有必要在明确知识管理基本理论的基础上,将知识管理研究的重点转移到企业实施层面,加强对知识管理实施策略的研究,从具体操作层面为企业如何成功地实施知识管理指明一条有效途径,使企业的发展逐渐从传统时代依靠资本积累转向依赖于知识积累与创新,构筑核心优势,提升国际竞争力。 一、时代呼唤实施知识管理的策略研究 当今世界经济已从工业经济时代进入到知识经济时代,知识作为一种独特而无限的资源已经成为经济发展的核心要素,企业的发展逐渐从传统时代依靠资本积累转向依赖于知识积累与创新,知识管理开始作为企业管理的新模式悄然兴起,成为国际企业界最为关注的课题。根据资料显示[1],自1995年9月在休斯敦召开的Knowledge Imperative Conference上开展对知识管理的讨论以来,有关知识管理的各种讨论会已达百次之多,另外还出现了大约10种左右的知识管理期刊,而在各种管理学着作中以知识或知识管理为某

知识管理在企业管理中的应用分析.doc

知识管理在企业管理中的应用分析 知识管理的思想直接来源于社会经济发展的客观要求,或者说直接来源于知识经济时代对管理方式与方法所提出的变革要求。以下是小编为大家整理的毕业，希望能帮到你哦，更多内容请浏览()。 世界经济的发展已进入知识经济时代,知识经济是以知识为基础的经济,它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起,企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化,而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响,从而推动着企业管理的不断创新。 企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心,分析企业知识的存在形态和运行规律,以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,通过开放式的结构将企业的知识加以收集、整理、共享,实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法,以获得企业的可持续发展。 一、知识管理是企业的需要

全球经济一体化是21世纪世界经济发展的大趋势,而经济全球化的深入发展,对企业管理提出了严峻的挑战。企业竞争优势的核心已从物转向人,再转向知识,知识管理成了企业管理的重要领域。知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业关注的核心,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,企业应加强知识管理,将知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,借助现代的信息技术和手段,利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力,提高其竞争力。 当今知识经济时代,现代企业越来越认识到:企业不仅仅是一个经济实体,同时也是一个知识实体。应该将企业作为知识的载体而不是员工的大脑,将这些知识如何有效和高效地利用起来,达到企业知识创新的目的,就是我们认为的知识管理的目标。 首先,知识管理是一种系统的管理思想,主要是企业或组织运作中管理层面上的问题,同时也贯穿的整个企业业务体系的运做。知识管理不仅是针对知识本身的管理,包括对知识的生产、储存、传递、应用和创造;还包括对与知识有关的各种资源、无形资产及相关活动的管理,涉及知识组织、知识管理工具、知识资产、知识活动、知识人员等的全方位、全过程的管理,并且包括结合企业业务活动和其它管理活动运用知识管理的思想进行的管理。其次知识管理关注知识对组织和业务的支撑,利用过去积累的知识对决策活动和操作工作进行支撑,大大的缩短决策和操作过程时间、也极大提高了决策和操作的质量。更重要的知识

十大企业知识管理原则-企业管理

十大企业知识管理原则-企业管理 （一）知识管理的代价高昂 知识是一种资产，其有效管理需要投入资产。这些活动包括： 1、知识获得，即创建文件并把文件输入电脑系统； 2、通过编选、组合和整理，给知识增添价值； 3、开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点； 4、发展信息技术基础，实行知识分配； 5、就知识的创造、分享和利用对雇员进行教育。 巴克曼实验公司的巴克曼(R.Buckman)估计，他的公司将其收入的7%用于知识管理。 （二）有效的知识管理需要人员和技术和结合 （三）知识管理的高度政治性 "知识即权力"，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是项高度政治性的任务。（四）知识管理需要知识管理者 在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能行到良好管理。在这种群体可能发行的任务中，有收集知识并为知识分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识和利用。 知识管理职能可能在组织内部引起怨恨，如果该组织致力于收集和控制所有知识。这种组织的目标应该只是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。知识管理者自身不应该通过其言语或行动暗示，他们比其他任何人更"有知识"。这种角色最重要的资格是"无私"。 （五）知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系大数境况较好的组织听任知识市场运作，只是提供和反映其客户看来需要的知识。听任市场运作意味着知识管理者尝试使知识变得尽可能地吸引人和可理解。 因为需要专家指点的客户不太可能始终使用与专家们在描述其工作时借用的同样的术语。（六）分享和利用知识往往是不自然的行为 我的知识是一种宝贵的资源，为什么我应该与人分享？为什么我应该利用你的而不是我的知识，从而将我的职位置于风险之中？ 知识管理者认为，隐藏我们的知识并疑惑地看待来自他人的知识是天生的倾向。使我们的知识进入某个系统以及从他人那儿寻找知识不仅是凶险的，而且也是艰难的，为了承担这种工作，我们必须具有高涨的积极性。 积极性的来源在哪里？ （七）知识管理意味着改进知识利用过程 处理和改进一般的知识管理过程是重要的。这些特定过程因公司和行业的不同而不同，它们包括市场研究、产品设计和开发、甚至诸如定价等与交易更有关的过程。 如果在知识管理中能出现实际的改进，这种改进必定出现在这些关键的经营过程中。（八）知识使用需要公众的关注成功的知识管理还需要关注和参与。 为了使知识消费者关心知识，他们必须成为不仅是消极的接受者。通过向他人总结和报告知识，通过基于知识使用的角色扮演和游戏，以及通过与知识提供者保持密切的相互关系而获得知识，能够实现更主动的关注知识。 （九）知识管理是一个没有终点的过程 知识管理永无穷尽的原因是，所需知识的类型始终在发生变化。 1、新的技术、管理方式、规则问题和消费者关心的事层出不穷。 2、公司不断改变其策略、组织结构、以及产品和服务的重点。 3、新的管理人员和专业技术人员对知识有新的需要。 （十）知识管理需要知识契约

企业战略四种眼光看战略联盟

★★★文档资源★★★ 摘要：世界范围的战略联盟潮风起云涌，此起彼伏，不少学者也对战略联盟各抒己见，褒贬不一，为了使得对战略联盟这个组织创新的载体有更清晰的认识，本文从战略、行业、竞争和资源四个宏观角度和十四个具体角度对战略联盟进行分类和比较。 关键词：战略联盟；资源共享；价格联盟；知识联盟 一、战略眼光看战略联盟 1．战略联盟与战术联盟。 相对于战术联盟而言，战略联盟是指结盟的企业从长远的战略目标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系，入盟企业迫切希望联手做大产业，通过“资源共享，优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力。 所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织。此种联盟的着眼点集中在产品、技术或市场方面，较少从长期的战略角度考虑。 2．目标一致联盟与目标不一致联盟。 目标一致联盟，是指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行合作。目标不一致联盟，是指盟友之间虽然进行合作，但是双方各自的目标并不完全一致。 不少学者都认为，目标一致的联盟才能成功和长久。笔者认为联盟各方战略目标的一致并不是联盟成功的必要条件，关键在于联盟双方在联盟的过程中，彼此都有稳定的诉求点。比如OEM联盟，委托企业在于通过联盟降低生产成本，而代工企业则着眼于在生产加工的同行中提高自身的生产管理能力，并享受稳定的供求关系的好处。 3．产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟。 ①产品层次联盟(ProductStrategicLevelAlliance)，可以被视为一种功能性联盟，其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进行的。②事业层次联盟(BusinessStrategicLevelAlliance)，是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远大于产品层次的联盟，也可以看作是产品系列的战略联盟。③公司层次联盟(CorporateStrategicLevelAlliance)，是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。在这类联盟的活动中也存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协

新经济下现代企业知识管理实施路径.doc

新经济下现代企业知识管理实施路径- 摘要：根据我国建设创新型国家的战略目标，提出现代企业实施知识管理以提升核心竞争力和创新能力的管理理念，指出知识管理实施路径的导向、方法和原则，并从构建学习型组织、培养知识型员工和形成知识共享文化等几个方面提出知识管理实施的策略。 关键词：知识管理；核心竞争力；学习型组织 1引言 2016年5月，中共中央国务院印发《国家创新驱动发展战略纲要》，这是继党的十八大报告提出要实施创新驱动发展战略之后，明确提出创新驱动发展这一重大举措必须摆在国家发展全局的核心位置上。新经济时期，全球化、信息化趋势迅猛，知识已经成为企业赖以生存与发展核心资产。企业的知识储备量和知识的应用革新能力逐渐成为企业提升核心竞争力的重要途径。作为创新型国家的决定力量，中国的现代企业要不断地提升创新发展水平，持续性地提升其创新能力。笔者认为，现代企业要以提升核心竞争力为战略目标，将知识管理与企业文化管理、人力资源管理、信息技术管理等体现新经济时期重要特征的管理元素相结合，通过对相应知识高质量、高效率的获取、分辨、传递、处理和应用，实现知识资本增值，从而为企业创造全新价值，保证企业战略目标的实现。 2现代企业知识管理实施背景 2.1知识管理的内涵 自20世纪90年代人类社会步入知识经济时代以来，知识管理已经逐渐发展成一种全新的管理模式。纵观国内外，无论从学

术层面还是企业层面，知识管理都是关注度最高的研究主题之一。根据知识管理跨学科的特征，可以将其作为一个集成式的定义：“利用适当的技术和文化环境，开发、利用和共享人类知识，以增加组织的智力资本来提高绩效的过程。”这种集成式的定义来源于信息系统的视角、人力资源视角以及战略管理视角等，既包括知识在多个环节中的基础作用，例如获取、整理、保存、更新、传递和创新等，也包括知识对组织的复合作用，即通过生成、积累、共享和应用知识，来实现组织知识的资本化和产品化。从定义中可以明确，知识管理要依赖于知识就必须要对知识加强管理，使组织体系内的知识得以生成和完善；知识管理要以管理为中心，用管理来帮助组织实现知识资产化，从而提升组织的运营效率；同时，知识管理也要以服务为手段，要在服务中提升企业的知识创新，以此来加强企业的核心竞争力；最后，知识管理是方法，用以在企业管理的各个层面结合，以基本方法和规律进行组织设计、人力资源管理、供应链管理、客户关系管理等，对企业进行多层次、多角度的资源整合和潜力挖掘，从而达到“知识创造价值”的实现。 2.2知识经济时代的到来 时至今日，以互联网和多媒体技术为标志的新技术革命使信息产业逐步形成，特别是网络和通信技术的迅速发展为全球经济体系注入了强大的动力。新的知识经济的到来形成了各国间以科技为先导，以经济为中心的综合国力的竞争。在我国，信息互联网产业作为新兴产业的重要组部分，各行各业相互渗透融合，对国民经济的影响力日益突出。这场由互联网和信息技术带来的革命使企业改变了对资源的认识，从而使企业开始探索更为有效的管理方法。信息化对知识进行了重新地诠释，将其定位于经济和

知识管理在现代企业中的运用

知识管理在现代企业中的运用 随着知识经济的初显峥嵘，迎接知识经济时代的挑战已成为全球的发展战略。知识作为企业中一种新的资源这种观念已逐渐为人们所认识和接受，为了有效地利用好这一资源，知识管理将成为企业管理者最为关注的话题。 一、知识经济下的知识管理和企业 随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。劳伦斯·普鲁萨柯（Laurence Prusak）指出：唯一能给一个组织带来竞争优势，唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。所以知识管理在企业中处于战略性地位，任何一个现代化企业都应该把它提升到战略角度来考虑。 （一）知识管理的现状 企业的知识管理是一种新的管理思想，它从一个新的角度来考察和分析管理问题。近年来许多学者和团体从不同的角度提出了知识管理的定义。比较有代表的有：“知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程”（Bassi,1997）。“知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。”（E．Maise,1998）。总之知识管理的基本思想是“在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境，让每位职员能获取，共享知识。使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识，并在此基础上创新出新的知识。并支持、鼓励个人将知识应用，整合到组织的产品和服务中去，最终提高企业的效率和经济效益。” 企业的知识管理的基本职能有三个，如图1所示，它们分别是外化、内化和认知过程。 （1）外化：外化包括一个强大的搜索、过滤与集成工具，从企业内部和外部知识中获取对企业现在和未来有用的各种显性和隐性知识，在用知识库储存起来，在用一个文件管理系统对储存的知识进行分类，并找出其间隐含的联系和关系。（2）内化：指发现知识库中与知识寻求者相关的知识，并把相关的知识呈现给知识需求者。知识的需求者根据这些知识再进行知识的创新，由此循环。（3）认知：认知是经由前几个功能交换得出的知识的运用， 是知识管理的终极目标。 （二）知识管理对现代化企业的重要性 知识管理对现代化企业来说非常重要，除了可以在企业内建立一种知识的积累、共享和传递的机制，来加强知识资源的管理外。还有以下几个直接的因素 ●人员流动特别是关键人员的流动会给企业带来巨大的损失，企业因此可能丧失一部分多年实践中所积累起来的宝贵经验和方法； ●员工相互间面对面的直接交流机会越来越少；

企业战略联盟论文

企业战略联盟论文 试谈企业财务战略联盟 摘要：并购作为企业扩张的方式之一，需要大量的资金和内部协调成本，而且随着规 模的扩大极易产生“大企业病”，其解决的方式是战略联盟。自20世纪80年代以来，战 略联盟组织形式在西方企业界得到了迅速发展，尤其跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷 采取这种合作方式。财务战略联盟是迄今为止最先进的财务战略，是一个新的发展领域。 本文分析了企业财务战略联盟的内容、优势，着重探讨了财务战略联盟的建立问题。 关键词：财务战略联盟伙伴选择风险控制 一、企业财务战略联盟的含义 早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、 现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟罗福凯，2021。财务战略联盟就是两个或两个以上保持各自独立性的企业，为了共同的财务战略目标，建 立在资本联盟和知识联盟的基础之上的最先进的财务战略，最终实现相互合作、共担风险、共享利益。 一价值链重构财务战略联盟 价值链理论告诉人们，任何企业都不可能在生产经营的所有环节同时保持优势;价值 链环节的每一项活动都会影响到产品的价值，进而影响到企业价值。在知识经济、网络经 济的今天，资源的有限和风险的加剧使企业更是难以成功自行承办研发、生产、营销等全 部活动，战略联盟使其得以扬长避短，在分工合作中发挥自身优势。在战略联盟内部实现 最大规模和范围经济，通过联合采购、配送、生产经营、联合销售与联合分销等，能够降 低运营成本，奠定竞争优势。企业为了能够实现可持续盈利能力这一财务战略目标，可以 采取财务战略联盟达到价值链的重构。在联盟内部实施如纵向一体化理财战略，即将企业 的经营范围向后扩大到资源供给者或向前扩大到最终产品的直接使用者，实现联盟内部的 优势整体提升，从而达到规模经济和范围经济的效果。这种上下游产业分工网络显然可以 开拓市场，同时大为提高了企业的产业竞争力和降低投资风险，更有利于实现可持续盈利 能力的财务战略目标。 二合作研究与开发财务战略联盟 进入知识经济时代，企业的研究与开发费用在收入中所占的比例越来越高，并且研究 与开发费用对于企业的贡献也在与日俱增。由于研发费用的巨额投入以及较长时间的经济 回收期，单一企业往往难以胜任某些项目或产品的研究与开发。如果企业间通过合作研究 与开发财务战略联盟，既可以解决研发中涉及到的高额资金，又可以实现技术优势的互补 与学习，从而增强企业产品的竞争力，最终保证企业的可持续盈利能力。如微软和联想将 在我国设立一个联合研发中心，共同开发面向我国市场的技术和产品，并共同分摊建设成

企业知识管理实施的五个步骤

企业知识管理实施的五个步骤 随着信息化建设的深入，IT不仅成为企业运营的基础平台，而且在ERR CRM 0A等信息系统内沉淀了大量的知识，成为企业创新的知识源泉，于是知识管理逐渐提上了大中企业信息化建设的议事日程。如何实施知识管理呢 第一步：认知 认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。 主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。 该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点。一是，企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面， 知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也

需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。 认知阶段多数企业会邀请外部的一些培训、咨询公司参与，关键 在于了解业界标杆企业的做法和选择合适自己现状的解决方案。 第二步：规划 知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础 上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。 主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。 规划阶段的难点主要包括：知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转

知识管理在企业中的运用

随着知识经济的到来，知识正在作为企业的重要竞争优势资源在市场的激烈竞争中发挥绝对作用。企业的生存要素发展为以知识资本作为企业生存乃至发展的核心竞争要素，因此，对于知识资本的管理成为企业管理中的一项新的管理内容，从这个角度出发，通过分析知识管理在企业中的现状， 新时代的知识管理 随着知识经济时代的到来，知识管理作为企业管理的新模式悄然兴起，成为企业界最为关注的课题。很多企业更是将知识管理上升到战略的高度，把能否管理好知识这种独特而无限的资源作为企业可持续性发展的重要指标。而对于知识的积累与创新，有赖于一套成熟的知识管理系统。 知识管理的内涵 知识管理作为一个全新的管理范式，至今没有形成一个统一的定义，各方面的转接学者从不同的角度给出了多种定义。知识管理（Knowledge Management，KM）就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。 知识管理的内容就是围绕着如何获取知识、消化知识、应用知识和创新知识这几步来应用到企业的管理层面。概况来讲，知识管理就是基于企业的层次，强调知识作为一种无形的资产对企业的重要性，注重于知识管理的可行性与可操作性，期望知识管理能使得企业更具竞争力，为企业的生存发展带来益处。 企业管理中引入知识管理的必要性 近年来，企业都在强调“以人为本”，非常重视人的重要性。人作为一个知识的载体而存在，有价值的经验、方案和技巧，都保留在员工的大脑中，为企业发挥着作用。当员工离开企业时，同时存放在员工大脑中的知识也离开了企业。企业不得不重新培养新人，将他培养成一个有知识的员工，但并不长久又会面临同样的问题。尤其在IT等高科技企业，知识员工的流失对于企业而言是一项重大的损失。 而从竞争角度看，市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并用知识为企业和社会创造价值；同时，企业要为客户创造价值；另外，环境存在不确定性，表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；而在全球化的浪潮中，企业的经营也要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力，知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。 企业不仅仅是一个经济实体，同时也是一个知识实体。应该将企业作为公司的知识载体而不是员工的大脑。如何将这些知识有效和高效地利用起来，达到企业知识创新的目的，就是知识管理的目标。而企业在进行知识管理过程中要遵从积累是知识管理的基础，共享是知识管理的价值体现，创新是知识管理的最终追求这个原则。 知识管理在企业中的现状分析 从指导思想上看，知识管理的定义没有统一的版本，而且多数不够严谨，对企业的应用造成困难；从技术角度看，建立知识管理的技术多种，但缺少科学、统一而规范的分类标准。而现阶段我国企业在实施知识管理过程中也毫不例外地存在难点： 1．企业机制不灵活，人力资源得不到优化和有效配置。

知识管理案例分析

知识管理案例分析

金蝶软件（中国）有限公司知识管理案例 ——对流程的知识管理一、公司简介 金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。 金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者。 金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、Sass多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产品、中国驰名商标”等称号。 公司愿景：成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。 公司的使命：引领管理模式进步，推动电子商务发展，帮助顾客成功。 核心价值观：客户第一、持续创新、诚信负责。

本企业如何开展知识管理

个人作业-3：本企业如何开展知识管理？ 宝洁的企业文化非常注重知识共享。它有很多实践团体，各部门从事相似工作的研究人员保持相互联系。研究人员就各自的项目发表月报。另外，宝洁还采用很多知识共享举措，员工可以通过基于浏览器的网络门户获取这些文档。 知识管理是指一个组织为创造、存储转换和应用知识而开发的一系列业务流程的集合。知识管理可以提高组织向外界学习并将知识运用于业务流程的能力。知识管理系统包括：知识获取、知识存储、知识传播、知识应用、建立组织和管理资本：协作、实践团体与办公环境。 1.知识获取 本企业建立一系列信息平台，组织获取知识的方式很多，这取决于它们追求的知识类型。最初的知识管理系统致力于存储公司的文件、报告、演讲和最佳案例，以及后来的非结构化文件（如电子文件）。另一种获取知识的方式是建立在线专家网络，通过该网络，员工可以找到公司中掌握特定知识的专家。 还有一些情况是，公司需要创造新知识，这或者是通过在公司数据中探索新模式，或者是通过使用知识工作站，工程师可在其中发现新知识。一个连贯、有序点的知识系统需要事务处理系统的数据支持，包括销售、支付、存货、顾客和其他关键信息的系统数据，以及行业新闻、行业报告、法律观点、科学研究、政府统计等外部数据。 TCS的KM几乎具备了从质量保证到人力资源管理等的所有功

能。T在中国的50个办公室由专属通信线路连接起来，海外办公室则是通过联结。员工可以在内部网通过前端浏览器或NOTES客户端访问储存在公司或分部服务器中的知识库。知识库，也叫做KB，包含了大量关于业务流程、业务范围、技术范围和项目信息。 2.知识存储 文件、模式、特定规则的等信息应当在发现后立即存储，以便员工检索使用。创建数据库知识存储的一个常规手段。文件管理系统依照连贯的规程对文件进行数字化、索引及标签处理，而这种文件管理系统就是用于存储大量文件的大型数据库。另外，专家系统以将知识融入组织流程和组织文化的方式来保存知识。 管理层必须详细规划、开发只是存储系统，开展公司范围内的文件索引工作，还应奖励存储、更新文件的员工。例如，哪些向公司数据库上传潜在客户名单、方便销售人员查看与使用的员工，就应受到奖励。 3.知识传播 近年来，网络门户、电子邮件、及时通信、维基平台、社交网站、搜索引擎等协作技术和办公系统已成功应用到日程表、文件、数据、图表等信息共享中。同时，TCS还开发了一系列培训项目，如新员工准备的入门项目、资深员工的继续学习项目，以及资历超过五年的员工为对象的领导能力开发项目等。在TCS全国的所有子公司，综合素质与学习管理系统发扬了学习和成长的组织文化。这些系统涵盖素质定义、角色定义以及在线/课程学习目标等数据，量身帮助员工提高个人技能。另外，为寻求跨行业经验，TCS经常让员工在不同部门或