产能分析报告详解

产能规划

产能规划的步骤

1.估计未来能力需求

在进行产能规划时，首先要进行需求预测。

由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，海域技术变化，竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。

在制造业企业中，企业能力经常是可以利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。

将这些设备信息输入APS，通过APS可快速实现未来能力的评估。

2.计算需求与现有能力之间的差

当预测需求与现有能力之间的差为正数时，就需要扩大产能，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力扩大必须考虑到各个工序能力的平衡。当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节的所拥有的生产能力往往不一致，既有富余有瓶颈的环节。而富余的和瓶颈的环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这个制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张——增加该工序能力——未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。

利用APS可快速发现瓶颈环节，方便企业管理者决策。

3.制定候选方案

处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或者中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班，外包等临时措施，等等。这些都是制定能力计划方案所要考虑到内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说，至少应给出3-5个候选方案。

利用APS模拟排程，制定多种可供选择方案。

4.评价每个方案

评价包括两个方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收清况。这里，可使用净现值法，盈亏平衡分析法，投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，这些因素的考虑，有些实际

上仍可进行评价时，可对未来进行一系列的假设，例如：给出一组最坏的假设：需求比预测值要小，竞争更激烈，建设费用更高等等：也可以给出一组完全相反的假设，用多组这样的不同假设来考虑投资方案的好坏。

企业管理者利用APS模拟与评估功能，对多个方案进行选取。

产能规划的制定的三个时期

长期计划：长期计划是指时间在一年以上的产能规划。长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长时间内消耗完毕，如建筑物，设备，物料设施等等。长期计划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的产能计划。长期计划具有战略性质。

中期计划：中期计划是指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化（招聘或解雇），新工具的增加，小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。

短期计划：短期计划是指小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或者每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需要作相应的调整，这包括超时工作，人员调动或替代性生产程序规划等。

产能规划的层次性是指对于不同层次的经营管理者，生产计划能力的意义不同，具体如下：

公司层级：企业副总经理总心的是企业内部各工厂的总体生产能力的大小，因为他（她）要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金，那么这些资金需要多少呢？可以通过分析总体生产能力得到答案。财政学的投资预算部分涉及到这些方面的知识。

工厂层级：工厂的经理(Plant manager,PM)则更关心全工厂的生产能力状况，他（她）们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。由于一年中需求高峰时的短期需求可能会远远大于计划产量，因此经理必须预测可能出现的需求高峰，并且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。

车间层级：更低一层的生产一线主管最为关心的是，在本部门的生产水平基础上，机器设备与人力资源结合的情况怎样？生产可达到多大产量？一线生产主管需作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。

需求管理

制造型企业的需求管理主要是针对预测和订单这两种。

预测管理

1. 预测为制订一个切实可行的计划提供科学依据事实；

2. 预测是避免决策片面性和决策失误的重要手段；

3. 预测既是计划的前提条件，又是计划工作的重要组成部分；

4. 是提高管理预见性的一种手段；

5. 向前看，面向未来，做好准备，发现问题集中力量解决。

预测是APS排程计划制定的来源之一，与之相对应，良好的计划安排及计划成功执行能够引导合理科学的预测。

订单管理

通过对客户下达的订单进行管理及跟踪，动态掌握订单的进展和完成情况。如对订单的管理，查询，修改，打印等功能，同时将业务部门处理信息反馈至商户。订单管理系统一般包括：订单处理，订单确认，订单状态管理(包括取消，发货等多种状态，以及订单出库和订单查询)等。

APS能实现客户订单的快速评审和答复等功能，考虑企业生产能力。当客户需求发生变化时，APS亦能快速应对，将客户需求波动对生产稳定的影响降到最低。

生产计划制定

缩短生产周期，确保交期

短生产周期、确保订单交期是提高企业竞争能力的一个重要因素。缩短生产周期，有助于缩短客户的订货提前期，提高对顾客订货的响应速度，以及争取较高的价格提升客户满意度。

永凯APS提供了各种缩短生产周期的方法，以满足不同用户的需要：

1. 通过订单小批量化缩短生产周期；

2. 通过改变前后任务之间的连接方式，实现搬运小批量化，缩短生产周期。

3. 通过工作分割，将分割后的工作计划安排到并行设备上同时加工以缩短生产周期。

自动快速排程

永凯APS的全自动高速排程，从根本上减少计划时间、减轻工作负荷，提高工作效率，同时避免人工计算的失误。使计划制定更为及时准确，计划调整更加便捷，对市场的反应更快，能够更好地应对插单、改单、订单逾期、交货期回复、人员变动及设备意外故障等问题。

强大的优化功能

通过多种方式进行订单/工作的合理分割，缩短生产周期，降低库存。可优化瓶颈资源的使用，提高生产效率，增加产能。并可直接手动调整排程结果，以满足用户的各种需求。

减少产品切换

实际生产过程中，在确保订单交期的前提下，尽量集中具有相同或相似生产要求的产品或订单（一起生产），以减少不必要的时间浪费，物料、模具损耗，使得生产计划更加科学、高效，从而降低班组及设备的运作成本，提高生产效率。

实际的例子：

a.对于热处理工艺，希望尽量集中生产，减少开炉的成本；

b.对于注塑工艺，希望相同产品连续生产，避免频繁切换模具带来的时间损失；

c.对于喷涂工艺，希望颜色从浅到深，避免发生串色情况；

d.对于食品业成型工艺，希望同种产品批量生产，便于批量跟

踪及物料准备；

e. ……

弹性生产计划(更适合中国国情)

永凯APS结合国际先进管理经验，充分考虑国内制造业实际状况。当排程对象为班组，或设备的加工工时受人为因素影响较大时，可设置弹性工时，选择弹性生产计划模式；

按班次/日排程(更适合中国国情)

根据企业需要，设置按班次/日排程，使生产计划仅精确到班次或日，而生产任务仅给出加工顺序，而不具体到时刻，从而降低了对基础数据的要求。同时，按班次/日排程使车间生产主管在安排具体生产任务时具有一定的柔性，可根据车间现场实际情况灵活调整生产计划的执行时间，增强了生产计划的合理性。

适应班次管理(更适合中国国情)

考虑到多班次管理的生产状况，提出了可以基于班次的排程方式，即生产计划可以精确到班次，给出每班的生产任务以及加工顺序，平衡班次之间的负荷，合理处理跨班次的生产任务，便于有效的生产管理和公平的绩效考核。

工序级生产计划

精细到工序级别的生产计划由三大单元组成，排程所得到的生产计划更加精准，更符合工厂的实际生产情况，其结构如下：

a.前设置（工作的准备时间）；

b.制造（主、副资源及制造时间）；

c.后设置（拆卸时间）。

智能提示

手工调整过程中通过工作的标签、可调整范围（包括可调整的时间和班组及设

备）、任务状态、固定标志、关联线、违反约束的警告提示等方式精确指导计划人

员进行高效率的手工调整，调整后的结果直接同步到对应的工作信息中。

可追溯和对比

当计划人员手工调整后，调整的工作可能对生产计划内的其它工作造成影

响，比如抢占班组或设备造成不满足产能约束等。重新排程可消除冲突，但会

改变其它工作的计划时间。永凯APS在资源甘特图上提供强化显示功能和生

成工作计划变更清单，方便计划人员清楚知道调整及重排对原来的生产计划造

成的影响。

手工调整(更适合中国国情)

永凯APS提供完善的计划调整功能，支持强大的图形化操作来实现计划的人工调整，比如可在资源甘特图上拖动工作，变更日历，设置加班，分割合并工作，固定工作等。

永凯APS考虑到中国企业工厂规模大，订单数量多，排程数据量大，在丰富的甘特图操作基础上增加与之相对应且更适合于中国企业生管人员操作习惯的表格操作方式，例如工作顺序表等。用户可在工作顺序表上对计划进行灵活调整。

重排对调整的影响

计划人员经常会遇到刚手工调整完生产计划，由于某些原因需要重新排程，但之前调整的计划并不受影响。如何保证之前的工作不浪费？

永凯APS设计了三种固定标志（时间固定、资源固定及全固定）确保计划人员手工调整后的工作不受重新排程的影响。

多端点协同制定计划

永凯网络排程支持多个客户端点协同制定计划，包括同级之间或上下级端点。一方面，各个网络排程端点可依据各自的订单需求、产能状况及物料库存制定局部的生产与物料计划；另一方面，又考虑各个排程端点之间的生产与物料约束关系，当不同排程端点之间发生冲突时，各个排程端点可通过永凯网络排程服务器的消息功能进行在线协调，并进行局部调整，消除冲突。当各个排程端点无法通过彼此的局部调整消除冲突时，可将冲突提交给上层计划的排程端点，如集团公司的计划部门，由上层计划的排程端点在全局范围内进行整体调整和优化，以消除冲突。

实现多级排程

集团公司与各个分厂、分厂与各个车间以及车间与各个生产线之间都可以利用永凯网络排程进行多级计划。以集团公司与各个分厂为例说明永凯网络排程的多级计划机制：

一方面，集团公司通过永凯网络排程服务器获取各个分厂的总体产能以及库存物料，基于有限能力对订单需求进行整体的粗略排程，在平衡各个分厂的生产负荷基础上将各个订单需求分配给各个分厂。另一方面，各个分厂接收到集团公司的订单需求，考虑设备实际产能进行精细化排程。当分厂发生某些突发状况，如设备故障，各分厂只需对各自的生产计划做局部调整以应对突发状况，从而避免对其它分厂的生产计划以及整个集团公司的全局计划造成影响。

物料管理

精细到工序级的BOM

结合工艺与产品结构的精细化BOM是有限能力排程的基础，永凯APS的制造BOM精细到工序级别，考虑每道工序的物料投入、所用资源及产成品，使得生产物料计划更为精细，适应多品种、多工序、多订单、小批量的生产类型。

详尽的生产物料计划

有限能力排程与无限能力排程的最大区别在于有限能力排程考虑了资源、物料约束，能够获得更加详尽的生产物料计划。

1.工序物料约束

前后工序对应的物料之间存在供给的时间约束关系，即后工序所需物料的上线时间不能早于前工序加工物料的下线时间。

永凯APS提供多种物料约束供工厂选择，工厂可根据自身的生产类型选择相应的物料约束。

2.工序级的物料需求计划

永凯APS能够提供工序级的物料需求计划，明确每道工序需要什么物料，需求多少，什么时候需要，对应的详细生产指令可精确到每道工序，每台设备，每个班组甚至每个人员，满足日、班次、时刻（时、分）等不同时间精度要求。比传统MRP做的物料计划要精确得多，大幅度减少库存物料积压，缩短物料的采购提前期，降低物料呆滞、报废几率。

3.物料与班组或设备同步考虑

传统的MRPII通常将物料需求与班组及设备产能分开考虑：先进行物料需求计划，再对计划进行班组及设备的能力验证。如果计划不可行，则进行调整，循环该过程，因此所得的物料需求计划可靠性较差。而永凯APS是将物料需求计划和资源能力验证同步考虑，一方面使得计算时间短，另一方面物料需求与班组及设备所能提供的实际产能相匹配，使得生产物料计划的可靠性更强。

4.自动预测用料趋势

永凯APS精确计算出库存中每个物品(原材料、半成品及成品)的出入库时间、数量变化，便于用户清楚查看到每个产品的过去与未来的库存变化，了解每个物品的库存是否有过剩？是否够用？从而更好的控制和管理库存，有效消减库存并防止缺货。

最佳物料计划

虽然APS和ERP最大的区别在于APS可以解决ERP解决不了的详细生产计划，但是APS同样可以出色地解决物料问题。

1.订单关联，缩短生产周期，优化库存

永凯APS依据生产类型，设置不同的物料补充和库存需求。通过订单关联反映物料之间供给关系，以交货期为基点计算需求时间，确认物料是否满足，从而优化库存，缩短生产周期。

2.精益采购(JIT)

永凯APS同步化考虑了生产计划、采购计划，依据生产执行采购计划，使得物料计划的精度和可靠性比传统的MRP更高，避免了盲目采购，过量及少量采购。同时，永凯APS可根据精确的物料需求时间来决定最佳的采购方式，使物料供应配合生产，真正实现精益采购（JIT），使工厂物料成本最低，库存最小。

3.复杂物料替代

永凯APS基于下述原因或目的考虑复杂的物料替代：

a.分散风险，避免公司生产因外部供应的意外中断而被迫停产；

b.促进外部竞争，迫使供应商提高品质、降低成本、改善交货与服务；

c.不同目标客户对品质的要求不同；

d.为了降低成本而采用新的材质、规格型号的物料；

e. ……

基于物料限制的生产计划

物料是影响企业生产活动最重要的因素之一。企业的生产方式和产品特征的不同，决定生产计划中是否考虑物料限制。

1.不考虑物料限制

适用于通用件或大批量生产，物料库存充足或采购提前期较短，物料不是生产的主要限制因素。在不考虑物料限制条件下，依据班组及设备的产能进行生产排程，得到生产与物料计划。根据物料计划自行确定物料来源，比如分配库存物料或制定采购计划。

2.考虑物料限制

适用于特殊件或多品种小批量生产，物料供应紧张或采购提前期较长。在考虑物料限制条件下，需同步考虑班组及设备的产能限制及物料供应限制。物料的库存量及采购物料的提前期可作为物料限制因素，当物料库存量不能满足生产需要或由于采购提前期限制使得订单脱期，永凯APS自动进行物料预警提示，协助计划人员采取相应的应对措施，如物料替代或紧急采购，确保生产顺利进行并准时交货。

支持按单生产的物料计划

根据市场需求，企业可采取按库存生产(MTI)和按订单生产(MTO)或两种结合的混合生产方式。

按订单生产可大幅度减少库存量，根据订单需求补充相应的生产订单。永凯APS能有效地将客户订单与半成品、原材料进行匹配，优化物料预留、分配和补充。通过订单关联进行按单采购，实现“专料专用”。

MRP 计算

支持MRP运算功能。采用无限产能排程方法，依据提前期计算制造订单的计划开始/结束时刻和计划需求数量。同时，APS计算之后，会根据订单首末工序对应工作的计划开始时刻、计划结束时刻更新订单的计划开始时刻、计划结束时刻等信息。

库存备料计划表

计划执行

计划下达与反馈

永凯APS与MES构成闭环的生产管理系统。永凯APS一方面将精确的生产计划下达给MES，另一方面及时获取MES的计划执行反馈信息，从而实现计划与执行的协调和一致。

状态管理

永凯APS具有丰富的任务状态控制功能，用以标识生产或采购任务所处在的不同阶段。不同的状态会对计划的调整产生不同的影响，从而确保生产排产计划得到有序控制。

计划下达

可将生产计划生成生产指示（包括所需物料，使用设备及产成品等信息），直接用于指导生产活动。

将生产计划，按照一定的时间段，为每个班组及设备生成详细的生产指示，再发送到生产现场直接用于指导车间生产管理活动，生产指令可精确到每一道工序、每一台设备及每一个班组或人员，时间可精确到日、班次、时刻（时、分）等不同精度，使得生产管理更加透明化，生产人员职责更加清晰化，真正实现准时化生产（JIT）,避免生产人员凭感觉判断先做什么任务，后做什么任务。

执行反馈

生产指示下发到车间后，车间依据生产指示信息安排生产。但是由于生产现场的复杂性、多变性，生产执行的实际情况往往与生产指示不一致。为了确保生产顺利进行和生产计划的准确性、合理性，需要将工作加工的实时数据，如生产进度、在制品信息，现场设备运行状况等反馈给APS，并通过重新排程将现场信息及时反映到生产计划中，实现生产过程实时监控、调整及优化，使得生产计划与车间现场同步，从而实现了从订单下达到产品完成整个生产过程的优化管理。

同时，通过工作生产进度实时反馈，暴露了生产计划与车间执行之间的差异，比如物料未准时到货，人员未准时上岗，加工任务未按时完成，协助企业挖掘生产现场出现问题的原因，进一步规范生产管理，提升精益化程度。

计划执行

计划下达与反馈

永凯APS与MES构成闭环的生产管理系统。永凯APS一方面将精确的生产计划下达给MES，另一方面及时获取MES的计划执行反馈信息，从而实现计划与执行的协调和一致。

状态管理

永凯APS具有丰富的任务状态控制功能，用以标识生产或采购任务所处在的不同阶段。不同的状态会对计划的调整产生不同的影响，从而确保生产排产计划得到有序控制。

计划下达

可将生产计划生成生产指示（包括所需物料，使用设备及产成品等信息），直接用于指导生产活动。

将生产计划，按照一定的时间段，为每个班组及设备生成详细的生产指示，再发送到生产现场直接用于指导车间生产管理活动，生产指令可精确到每一道工序、每一台设备及每一个班组或人员，时间可精确到日、班次、时刻（时、分）等不同精度，使得生产管理更加透明化，生产人员职责更加清晰化，真正实现准时化生产（JIT）,避免生产人员凭感觉判断先做什么任务，后做什么任务。

执行反馈

生产指示下发到车间后，车间依据生产指示信息安排生产。但是由于生产现场的复杂性、多变性，生产执行的实际情况往往与生产指示不一致。为了确保生产顺利进行和生产计划的准确性、合理性，需要将工作加工的实时数据，如生产进度、在制品信息，现场设备运行状况等反馈给APS，并通过重新排程将现场信息及时反映到生产计划中，实现生产过程实时监控、调整及优化，使得生产计划与车间现场同步，从而实现了从订单下达到产品完成整个生产过程的优化管理。

同时，通过工作生产进度实时反馈，暴露了生产计划与车间执行之间的差异，比如物料未准时到货，人员未准时上岗，加工任务未按时完成，协助企业挖掘生产现场出现问题的原因，进一步规范生产管理，提升精益化程度。

异常处理

及时响应紧急插单

在竞争日益激烈的市场环境中，通过及时响应紧急插单，快速

回答订单交货期，提高企业服务水平，增加客户满意度和忠诚度，

提高市场份额质量，最终获得比竞争者更多的利润。

永凯APS提供了准确、快捷的插单解决方案：

1. 尽量保持原计划加工顺序不变的前提下，插入紧急订单；

2. 按照用户设定的各种规则，全面考虑各种约束，自动快速地调

整计划；

3. 优秀的图形化界面，直观显示插单后计划调整对原有计划造成的影响；

4. 用户可尝试多种策略，反复进行模拟运算，最终选择最为合适的计划方案；

5. 无法获得可行计划时，根据用户设置，优先调整状态和优先级较低的订单；

6. 根据自身经验，对自动化排程结果进行手工干预，提高计划的可靠性和可执行性。

模拟排程

快速

答复订单交货期

永凯APS为销售人员提供了基于实际产能和物料库存的快速模拟排程功能，可对意向订单或销售订单快速进行模拟排程，并依据模拟排程结果答复客户订单交货期。

未按时交货或质量不合格

当供应商未按时交付原材料，或交付的原材料质量不合格时，永凯APS能够通过订单关联自动分析出这些延期或质量不合格的原材料将对哪些订单造成影响，并通过订单拆分，紧急插单等一系列功能来减小这种突发状况给订单准时交货带来的不利影响。

降低人员流动损失(更适合中国国情)

中国制造企业的显著特点是：劳动密集型企业。时常面临人员流动的风险。人员过度流动会对生产计划造成很大的影响。永凯APS 通过调整制造效率，重新排程，帮助企业合理分配生产人员，并将人员流动对生产计划和订单交货期造成的影响及时反映出来，积极协助计划人员采取各种应对措施，如设置加班、外协、或内部产能调整，从而将损失降到最低限度。

妥善处理设备故障

设备的意外故障是生产过程中经常遇到的问题，也是影响生产计划能否顺利执行的重要因素之一。设备故障会导致该设备在维修期间不可用。永凯APS可及时输入设备维修时间信息，然后重新自动快速排程，评估设备故障造成的影响，是否有订单脱期，决定是否需要采取应对措施，如更换班组、切换机台、设置加班等。

应用价值

管理流程清晰化

永凯APS使企业的生产管理更加详细、合理、明确，对应的生产任务可精确到每一道工序、每一台设备及每一个班组或人员。每个生产人员加工什么产品，领什么物料，进行哪些生产准备，需要什么模具、夹具等都在生产指示中明确反映，从而使生产人员职责清晰，生产管理更加透明化，清晰化，绩效考核更加公平，能在一定程度上提高人员工作积极性。

发现管理漏洞

永凯APS通过精准的生产计划下达和实时的生产现场反馈，一方面使得生产管理更加透明化，清晰化，生产任务明确到具体班组、设备，另一方面也暴露计划与实际执行情况存在的各种差异，比如物料未准时到位，人员未准时到岗，企业可将消除这些差异作为生产管理改进目标，并根据企业生产类型的不同、关注的核心问题不同选择不同的改进重点，以点到面持续改进，从而提升企业精益化程度，渐进式提高企业管理水平。

有效提升管理水平

永凯APS不是仅仅简单解决工厂生产所面临的困境，而是通过梳理业务流程，规范生产管理，借助排程软件高速运算和处理复杂问题的能力，将计划人员从繁杂的手工计算中解脱出来，使他们将更多的精力投入到更高层次的生产管理改进中，从而进一步提高企业管理水平。

实现客户价值

1. 超高速地制作多品种多工序的生产和物料计划的排程软件；

2. 能够适应不同工厂多变的业务需要；

3. 可以给出工厂内每一台机器、每一个人员的生产计划，并精确到分秒；

4. 为工厂带来可视化的管理；

5. 帮助工厂实现快速应变、敏捷制造。

提升企业服务能力

处理内外突发状况，提升服务水平。工厂在生产过程中，内部环境和外部环境难免会发生一些突发状况，给工厂的计划与生产造成很大的影响。能否快速响应内外部环境的突发状态，决定了排程软件的实用性及价值。

永凯APS通过高速运算和模拟排程，并支持模拟分析，提供多种策略，有效解决各种突发状况。

加强各部门的协作与联系，使各部门成为一个有机的整体！

经验传承于企业

丰富的手工排程经验是企业保持稳定发展的基本，自动化排程则是帮助企业迈向更高层次的推动力，两者缺一不可。如何把这两者有机的融合起来？如何保证自动化排程结果满足企业最终要求？

促进企业管理水平的提升

对其它模块的提升

APS绝不仅仅是制定计划的一个工具，它促进其他相关系统的升级。

对MES系统的作用1、使MES获得精确的工序计划时间。生产现场的一举一动都可以立即跟计划做对比，形成一个全新的生产现场‘监督-预警’模块。

2. 可以直接调入计划中的各类信息，而不必手工录入数据，直接降低生产现场数据录入工作量。

3. 生产现场的绩效考核把实际执行与计划结合起来，完成计划的准确率和完成率必然成为考核的重要指标之一。

对采购管理的作用同步化考虑生产计划、采购计划和外协计划，可以根据精确的物料需求时间来决定最佳的供应方式，真正实现准时化(JIT)生产方式，使得成本最低，库存量最小。

对库存管理的作用可以提前掌握原料、半成品，产成品的精确出入库时间和数量，从而事先做好准备工作，并在指定的时间对出入库事务进行控制，加强企业生产过程库存的控制和管理。

对销售管理的作用可以进行多种‘如果-如何’，或者虚拟现实和生产预演的计算，对客户发出的订单快速计算和处理，在几分钟之内快速答复用户交期！

对设备管理的作用可以精确地制定每个设备点检、维修和维护的计划，让设备管理与生产管理紧密连接，从事后的维修变成事先的保障性维护。

产能分析报告

产能分析报告 一、产能修改记录及主要产品信息 注：产能分析报告——修改记录 1）产能发生变化时以便及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。 注：产品信息 1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。 二、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准

注： 1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。 计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间=8*2*80%*302=时。 2、代表产品制程/线能力计算

注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。

公司产能分析报告模板

公司产能分析报告模板 Revised final draft November 26, 2020

X X公司产能分析报告(模板)产能跟踪分析报告 一、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准注： 1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间 =8*2*80%*302=3865.6时。 2、代表产品制程/线能力计算 注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 4、有效产能（净产能）

注： 1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。2）总体设备利用率计算公式：OEE=设备可用性*性能效率*产品合格率。 根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的（OEE）。性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。如果计算单元显示的是100%或者更高，则该单元用红色进行强调。3）人员负荷率=（现有生产人员/人员配置）*100% 反映了以设备为依据的人员配备情况，这一指标在短期内直接对净产能产生影响。 二、产能需求平衡/预警机制 1、产能负荷率计算 注： 1）产能负荷率反映了企业中长期、短期需求计划对目前净产能比值的柔性指标，其作为产能预警的基础数据，对产能提升计划起指导性作用。 2）当负荷率反映3个月以内需求产能状态时，初步方案采取短期产能提升计划；3-6月以上，采取中长期产能提升计划；超过6个月以上，采取长期产能提升计划。2）预警设置采取红黄蓝三色，具体设置见（三、2）产能预警。 2、产能预警 注： 1）坐标轴纵轴表示产能，横轴为时间进度，两条黑色虚线分别表示长期扩能预警、短期扩能预警，红色实线为需求线(变化情况可参照历史数据)。 2）当需求线在短期扩能预警线以下时显示为蓝色椭圆。不设预警，不需扩能；当需求线在短期扩能预警线与长期扩能预警线之间时，设置黄色预警，采取短期产能提升计划；当红色需求线超过长期扩能预警线，并长时间处于短期最大可获得差能之上，采取红色预警，并策划中长期扩能计划。 三、需求平衡/产能提升策略 1、约束产能的解决对策 通过设置产能预警线，提前对可能产生约束的时间点提出产能扩充的对策建议，并针对各类扩充对策预留实施提前期。

产能分析报告模板及指标明细

产能分析报告模板及指标明细 一、产能修改记录及主要产品信息 注：产Array能分析 报告— —修改 记录 1） 产能发 生变化 时以便 及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生 产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。 注：产品信息 1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。

二、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准 注：Array 1）单班时 间：每班 总时间- 每班的总 计可用小 时数。 2）班次： 表示的是 每天每个 工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间 =8*2*80%*302=3865.6时。 2、代表产品制程/线能力计算

1）代表 产品： 所谓代 表产品 指产品 制程包 含其他 所有产 品制造 过程包 含的所 有工艺 过程； 如存在 两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算

公司产能分析报告范文

2014公司产能分析报告模板 一、产能修改记录及主要产品信息 注：产能 分析报告—— 修改记录 1）产能发生变化时以便及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。 注：产品信息 1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。 二、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准

注： 1）单班时间：每班总时间- 每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。 计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天， 净可用时间=8*2*80%*302=时。 2、代表产品制程/线能力计算 注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其 他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。

3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 3、有效产能（净产能） 注： 1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。 2）总体设备利用率计算公式：OEE=设备可用性*性能效率*产品合格率。 根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的（OEE）。性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。如果计算单元显示的是100%或者更高，则该单元用红色进行强调。 3）人员负荷率=（现有生产人员/人员配置）*100%

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产能跟踪分析报告

一、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准 注： 1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。 计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间=8*2*80%*302=3865.6时。 2、代表产品制程/线能力计算 注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。

2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 4、有效产能（净产能） 注： 1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。2）总体设备利用率计算公式：OEE=设备可用性*性能效率*产品合格率。 根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的（OEE）。性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。如果计算单元显示的是100%或者更高，则该单元用红色进行强调。 3）人员负荷率=（现有生产人员/人员配置）*100% 反映了以设备为依据的人员配备情况，这一指标在短期内直接对净产能产生影响。 二、产能需求平衡/预警机制 1、产能负荷率计算

企业生产运营分析报告

企业生产运营分析报告 一．生产计划的制定 从总体来说，我公司刚刚接手生产厂缺乏生产经验，没有从一开始就做好合理的生产规划，未能充分考虑到产品研发时间与生产线建设时间的因素，加之起初p1 在本地市场还是占很大市场份额的，生产部门便直接投入生产产品p1，希望在第一年内能拿到大的订单，获得较多收入。由于第一年未能充当当地的标王，所以没有拿到大订单， 导致很多p1 作为库存剩余，从第二年才开始研发p2，p3。 第二年我们积累了一定的经验，并且认识到本地市场目前对p1 仍然有较大的市场，但是需求在不久的将来会逐渐减少，所以在第一季度着手开发p2，p3，希望能尽早获得p2，p3 的订单。在研发p2，p3的过程中，继续生产p1，希望在当年能拿到较大的订单，并且能够及时收回资金，投入生产。但是受到第一年销售额的影响，所以 未能争取到大的p1 订单，而p2，p3 又在研发中，导致第二年依然保持相同的销售量， 一方面p1 积压，另一方面还需要继续购进生产原料继续生产不至于使生产线闲置。 表一 我们预计在第三、第四年p1的订单依旧保持与前期相等，p2 已研发成功，可以生产接到订单。到第三年年末，公司由于大量的贷款即将到期，用于投入生产的资金不足加之预计订单量持平，所以降低了生产。因为总共要求经营四年，在第四年第一季度完成少量订单后，CEO便决定变卖厂房生产线以偿还之前的银行贷款和高利贷，提前结束生产活动。 生产线投资决策 公司在接受老厂长移交时拥有三条手工生产线, 还有一条半自动生产线, 从生产线产能一览表可知，全自动、柔性生产线生产周期短，生产效率高，但是安装周期都需要4Q，时间相对较长。 表二 生产线购买价格安装周期生产周期出售残值 手工线5M 无3Q 1M 半自动8M 2Q 2Q 2M 全自动16M 4Q 1Q 4M 柔性线24M 4Q 1Q 6M 为了提高生产效率，接到更多的订单，增加销售收入，我们从第二年开始投入新型生产线的建设，但是时间较晚，从第三期才开始引入柔性生产线，第四期引入全自动生

公司产能分析报告模板

公司产能分析报告模板 、产能修改记录及主要产品信息 注：产能分析报告一一修改记录 1）产能发生变化时以便及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。 注：产品信息 1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名 称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平

衡零部件供货影响系数。 、现有设备产能核算 注: 1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。 计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）

5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%年出勤302天，净 可用时间=8*2*80%*302=3865.6 时。 2、代表产品制程/线能力计算 注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。

2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 3、有效产能（净产能）

设备产能分析报告

设备产能分析报告 一．公司概况 公司拥有16000㎡现代化的标准厂房、另有超过20000m3有效仓储空间；专业化的研究中心、企业配备先进的现代化国家研发中心及全自动生产检测设备，从来料检验、生产管理、物料管理到设备管理，都实现了资源配置的最优化，科王电器十分注重技术研发与产品创新，安装了连续配气装置，配置了综合测试系统、能效测试台、寿命测试台、恒温恒湿试验机、高温试验箱、热电偶耐久性试验台、盐雾试验机、色谱分析仪、湿式流量计、安全性能综合测试仪等业内先进的生产设备和检测设备，是一间集新产品开发、生产制造为一体的技术主导型生产企业。 二．现有生产设备状况 三．现有设备产能核算 1.预订工作时间标准

注： 1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、星期天）。 2.代表产品制程/线能力计算

注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 四．产能需求平衡/预警机制

XX公司产能分析报告(模板)

产能跟踪分析报告 一、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准 注： 1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。 计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80% 年出勤302天，净可用时间=8*2*80%*302=3865.6 时。 2、代表产品制程/线能力计算 注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算

注: 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 4、有效产能（净产能） 注： 1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。 2）总体设备利用率计算公式：OEE设备可用性*性能效率*产品合格率。 根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的（OEE。性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。如果计算单元显示的是100%或者更高，则该单元用红色进行强调。 3）人员负荷率二（现有生产人员/人员配置）*100% 反映了以设备为依据的人员配备情况，这一指标在短期内直接对净产能产生影响。 二、产能需求平衡/预警机制 1、产能负荷率计算 注： 1）产能负荷率反映了企业中长期、短期需求计划对目前净产能比值的柔性指标，其作为产能预警的基础数据，对产能提升计划起指导性作用。 2）当负荷率反映3个月以内需求产能状态时，初步方案采取短期产能提升计划；3-6月以上，采取中长期产能提升计划；超过6个月以上，采取长期产能提升计划。

公司产能分析报告模板

告报析分踪跟能产． 一、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准 注： ）单班时间：1）计划工时A-每班总时间每班的总计可 e=a*b*c*d 说明计算公式：净可用工时用小时数。表示）班次：2根据自身工时计划安排填写8 a 单班时间/时的是每天每个工艺操作的b根据自身工时计划安排填2班次次数根据自身工时计划安排填c80作业率）（总）作业率： 3无效工工时根据自身工时计划安排填d302 年出勤天/ /总工时。时如人员休息净可用时e 果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。-计划的维修时间表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。4）年出勤时间：年出勤天数- 时。净可用时间=8*2*80%*302=3865.62班次、作业率80%、年出勤302天，5）计算举例：每班8小时、每天线能力计算2、代表产品制程/注： =产品年产能瓶颈工序总加工时间净可用时间（年）/）代表产1品：所谓代人员日加工总加工辅助工时加工工时设备工序设备设备表产品指产备注配置min/ 名称名称编号台数件 min/件时间能力品 制程包含其他所有产 品制造过程 包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包生产线瓶颈工序设备产能描述：含不同工艺）其他1）瓶颈工序、设备产能，2过程、需分别取各类型产品代表产品制 程并进行线能力分析。）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。2 种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。）每条生产线选取一种或23 3、毛产能核算产品年度毛产能= 产品定额系数代表产品/产品系产品名工时定产品定额系注备实际产能所占比例线产能数额称列． 注 毛产能核）1 算过程没有 排除产品格率、设备 故障率、人 员负荷等因 素对产能的

产能分析报告详解

产能规划 产能规划的步骤 1.估计未来能力需求 在进行产能规划时，首先要进行需求预测。 由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，海域技术变化，竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。 在制造业企业中，企业能力经常是可以利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。 将这些设备信息输入APS，通过APS可快速实现未来能力的评估。 2.计算需求与现有能力之间的差 当预测需求与现有能力之间的差为正数时，就需要扩大产能，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力扩大必须考虑到各个工序能力的平衡。当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节的所拥有的生产能力往往不一致，既有富余有瓶颈的环节。而富余的和瓶颈的环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这个制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张——增加该工序能力——未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。 利用APS可快速发现瓶颈环节，方便企业管理者决策。 3.制定候选方案 处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或者中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班，外包等临时措施，等等。这些都是制定能力计划方案所要考虑到内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说，至少应给出3-5个候选方案。 利用APS模拟排程，制定多种可供选择方案。 4.评价每个方案 评价包括两个方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收清况。这里，可使用净现值法，盈亏平衡分析法，投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，这些因素的考虑，有些实际

产能分析报告及指标明细

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产能分析报告模板及指标明细 一、产能修改记录及主要产品信息 注：产Array能分析 报告— —修改 记录 1） 产能发 生变化 时以便 及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生 产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。 注：产品信息 1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。 二、现有设备产能核算

1、预订工作时间标准 注：Array 1）单班 时间：每 班总时间 -每班的 总计可用 小时数。 2）班 次：表示 的是每天 每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。 计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间 =8*2*80%*302=时。 2、代表产品制程/线能力计算

1）代 表产 品：所 谓代表 产品指 产品制 程包含 其他所 有产品 制造过 程包含 的所有 工艺过 程；如 存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算

企业生产运营分析报告

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 企业生产运营分析报告 一．生产计划的制定 从总体来说，我公司刚刚接手生产厂缺乏生产经验，没有从一开始就做好合理的生产规划，未能充分考虑到产品研发时间与生产线建设时间的因素，加之起初p1在本地市场还是占很大市场份额的，生产部门便直接投入生产产品p1，希望在第一年内能拿到大的订单，获得较多收入。由于第一年未能充当当地的标王，所以没有拿到大订单，导致很多p1作为库存剩余，从第二年才开始研发p2，p3。 第二年我们积累了一定的经验，并且认识到本地市场目前对p1仍然有较大的市场，但是需求在不久的将来会逐渐减少，所以在第一季度着手开发p2，p3，希望能尽 早获得p2，p3的订单。在研发p2，p3的过程中，继续生产p1，希望在当年能拿到较 大的订单，并且能够及时收回资金，投入生产。但是受到第一年销售额的影响，所以 未能争取到大的p1订单，而p2，p3又在研发中，导致第二年依然保持相同的销售量，一方面p1积压，另一方面还需要继续购进生产原料继续生产不至于使生产线闲置。 表一 我们预计在第三、第四年p1的订单依旧保持与前期相等，p2已研发成功，可以生产接到订单。到第三年年末，公司由于大量的贷款即将到期，用于投入生产的资金不足加之预计订单量持平，所以降低了生产。因为总共要求经营四年，在第四年第一季度完成少量订单后，CEO便决定变卖厂房生产线以偿还之前的银行贷款和高利贷，提前结束生产活动。 生产线投资决策 公司在接受老厂长移交时拥有三条手工生产线,还有一条半自动生产线,从生产线产能一览表可知，全自动、柔性生产线生产周期短，生产效率高，但是安装周期都需要4Q，时间相对较长。 表二 生产线购买价格安装周期生产周期出售残值 手工线5M 无3Q 1M 半自动8M 2Q 2Q 2M 全自动16M 4Q 1Q 4M 柔性线24M 4Q 1Q 6M