日本松下的人力资源管理

松下人才观

松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说，松下在用人方面有"七招"。

一、寻求70分人才

松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养

优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"

经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。

经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。

另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的

责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。

四、训练人才重在启发独立

事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？

训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。

五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。

显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。

六、不可雇佣朋友

想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他："你到我的公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。"如果不是事先有言在先，他就会成为你公司"内部的朋友"，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。

七、不要挖墙角

松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。

这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。

以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70％人才法作了阐释。他说："所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的那类人。

受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的150位管理人员，知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效益的人?quot;他们强调的便是松下幸之助特别强调的"适用"人才。

另一家松下在华合资企业，1993年成立，当时只有5名筹建骨干人员，后来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化（即"机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价"）和企业精神（即"工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事求是，尊重服务，自觉守纪"），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。"这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。"首先让员工执行明确的企业文化和企业精神，这又是松下幸之助的真传。

在职培训

松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训，尤其是对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可以用5个目标、6个要点、3个阶段来概括：

5个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为不断进步；把员工培养成"内省思考的人"；让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。

6个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练，而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3个阶段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查3个阶段。

第一阶段：计划拟定阶段

这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确的训练要点，松下公司特别注意以下问题：

1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。

2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标准。

3．找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地方。

4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。

5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑问。

6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。

7．训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司2～3年的，不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对于5～6年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更咭患豆ぷ鞯闹 逗图寄埽 ┐笾叭ǚ段В 哟ジ 惴旱囊滴衩妗?br>

第二阶段：实施计划阶段

在职培训的核心是"日常管理就是训练"，所以实施均以此为基准，具体的指导方法有：

1．以身作则。

2．有效的教育方法，分为四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作以使员工了解计划；让他们自己做；观看他们的工作结果。

3．员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。

4．为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。

5．在培训期间相互检查目标完成的程度。

第三阶段：检查总结阶段

在职训练的最后阶段，是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结，其步骤和方法为：

1．让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

2．主管做出评价。

3．根据签署的资料准备与员工的面谈。

4．针对指导和评价与员工面谈。

松下公司除了在职教育培训外，还有"自我开发训练"，包括三种：

（1）以个性为基础的无意识自我开发；

（2）为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发；

（3）为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。

对此，松下某合资企业人事主管说："培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜能。具体说来，我们采取’送出去，请进来’的办法进行培训，公司每年定期选送一批员工参加出国培训，现在管理人员中已有近1／3的人去过日本进修和培训；二是请进来，即在公司内进行培训。培训的内容包括熟知企业精神、企业宗旨、产品知识、消费心理、行为举止、说话艺术等等。我们之所以要不断地分期分批地组织员工培训，就是要培养全体员工的责任感、使命感和归属感；不断地给他们创造发展机会，使他们形成与企业同舟共济的价值观，在合适的岗位上发现自我，表现自我。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。"

适时激励

松下中国有限公司的人事部门认为，良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业，创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。后来，松下公司在这些公司中采取了相应的激励措施：工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位相联系，奖金针对贡献大小而定。

人事部门发现，奖金的杠杆作用尤其不可小视。在实际操作中，奖金发放遵循下列原则：首先，奖金的发放与职位高低没关系，干得好的多拿，干不好的不拿，为的是使大家明白，要想多拿奖金，不是靠提高职位，而是要多创佳绩。其次，做到及时奖励，充分显示奖金的激励作用，事实表明，奖金发放及时与否，作用是大不一样的，迟到的奖励与不奖励没有太大的分别。第三，奖金不固定，随员工贡献的多少随时调整。第四，奖励公开，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。

人才要流动

在日本，由于企业是社区型的，企业根本不知道"跳槽"为何物，但是到了中国，各国在华企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才可选择的余地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初的迷茫之后，松下已经习惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高的现实，并采取措施留住人才。

对于留人之道，松下（中国）有限公司认为，高薪是重要的一个方面，但不是全部，企业凝聚力和给员工更多的发展空间更重要。还有，要创造一个良好的工作环境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保险等；提供出国深造或培训的机会等。"管理是企业的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的’软件’，必须不断改善软件和软件运行的环境，增强其功能，才能让企业这部机器运转得更为顺利。"

出处：世界商业评论

松下电器人力资源管理案例浅析

松下电器人力资源管理案例浅析 摘要做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂，但在信息技术（IT）充分渗透到人力资源管理系统之前，淹没于繁杂事务的HR对这个愿望只是可望而不可及。随着IT技术变革人力资源管理方案的日渐成熟，从束缚中解放出来的HR可谓是开始了飞翔的历程。而这一天的到来，特别是在中国成为现实，无疑还需要一段时日。然而，正象在PC时代人们由于OFFICE软件的强大功能而淘汰传统工具一样，随着全球经济一体化，网络和人才经济的到来，处在复杂竞争环境中的以CEO为核心的管理层为了企业的生存和发展，越来越需要一套专业的、集成的并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理、构建核心竞争力团队，从而支持企业的日常运作和战略发展。 关键词：人力资源管理，松下电器 Abstract:Do the highest state of HR way to become a CEO 2ic, but in information technology (IT) fully penetrated into human resource management system, before submerged in multifarious affairs of HR for this desire is just waiting cannot be reached. As IT technological change human resource management scheme, the maturity of from the bondage of liberating HR be started flying course. And that day, especially in China to become a reality, undoubtedly still need a little longer. However, just as in the PC era people because of OFFICE software and the strong function of traditional tools like out, as the global economy integration, network and talent economy arrival, in complex competitive environment of CEO as the core of the management to the survival and development of enterprises, the more you need a set of professional, integration and collaborative change, networking tools for human resource management, constructing the core competitiveness of enterprises, thus support team daily operation and strategy development. Key words: Human resource management panasonic

日本的人力资源管理制度

日本的人力资源管理制度 日本企业人力资源管理的传统是：终身雇佣，年功序列。即一般一个人大学毕业后会一生在一个公司就职，除非公司破产，否则从不跳槽。年功序列是指一个人的工资和福利会随着就职年限的增加而增加，就是说工龄对一个人的收入影响很大，在这个意义上，中途离开一家公司会给自己的经济收入带来很大损失。日本企业文化的另一个特点是认为一个公司就是一个命运共同体，强调团队合作协同对于业绩的重要性，而比较漠视个人的表现和作用。 日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”。 为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。 日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。现在，松下电器、丰田汽车这样大公司掌门人也都是入赘女婿出身。这种特有的“单子继承制”其实已经包含了优选机制，在一定程度上实现了家族企业的社会化，突破了狭隘的家族牢笼，加上30年代后职业经理开始普遍取代原来的“番头（掌柜）制”，进一步为家族企业传承百年夯实了基础。 既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”，理所当然地形成“终身雇佣制”和“年功序列制”。终身雇佣并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务。这种制度能够给员工以很强的安全感。作为雇主一

般不到万不得已不会轻易解雇员工。大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话，而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。 与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。 员工们受到的激励不仅来自于终身雇佣的保障和年功序列的激励，还有“禀议制”带来的归属感。决策者将意向作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层，广泛征求意见后汇总，这种从上而下，又自下而上的决策方式，不但可以把争论解决在决策之前，保证了群体的亲和力，还体现了职工的价值和责任，激发了员工的参与意识。很多日本百年企业仍然坚持这种看似费力、费时的决策体制，大量来自基层的合理化建议通过禀议制被贯彻到决策中，从纵向上维护并加强了企业的集团意识。 稳定的代际传承和人事制度使日本企业具备了超稳定结构，在这种超稳定结构下又形成了日本长寿企业特有的以严格的家训、家宪、家规为基础的企业文化。类似“番头制、莫谈国事、不得从事娱乐业”（锅屋企业）、“不可乘一时之机为急功近利而铤而走险”（住友集团）、“经商如牛垂涎细长，如牛行路步步扎实”（奈良县食品企业），“不可盲目、不切实际多样化经营”（金刚组）这样的家训警句，已成为多数家族企业的金科玉律。

企业战略管理案例--松下公司

案例1 日本松下电器的跨国经营活动 松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。总公司下设9个子公司。第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。 一、战后松下电器跨国经营的新发展 第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。另外。截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。松下电器50 年代出口的产品大部分是收音机，1962 年开始大幅度增加电视机和录音机的出口，以后电冰箱、录像机、摄像机、电子计算机等产品的出口也顺利增长。出口市场由原来的东南亚、美国逐步扩展到全世界。出口额1958年为32亿日元，1971年达到1754亿日元，在日本电气机械界的出口额中名列榜首。进入70年代，松下电器的出口每年都以20%~30%速度增长；80年代末期，国外销售额年均约为100亿美元。 战后，松下电器在国外建立的第一个生产公司是1961年在泰国成立的纳雄纳尔泰国公司。建设资金为1.4亿日元，由松下电器和当地的合资者共同承担。这位泰国合伙人十多年作过松下电器代理店的老板，由他担任总经理，因为它在泰国是很有威望的人，所以公司经营完全委托给他。但是，由于他初次经营制造业，做事又过于慎重，公司没有得到预期的迅速发展。后来，他突然去世，由其女儿人总经理，以此为契机松下电器决定对其经营给予全面援助，生产才得以迅速发展。1962年在台湾建立台湾松下电器。截至1988年，台湾的生产公司已达101个，职工约5万名，年生产额达30多亿美元，在世界上供应的商品中枢松下电器销售额的占30%，计划以后将这以指标逐步提高到至少占50%。 为适应商品出口和国外建立公司需要，松下电器贸易于50年代末建立出口事业总部和国际总部。前者专门从事商品出口业务，后者则是推动包括技术、资本输出子内的国外活动的统辖部门。松下电器根据他的“全球局部化计划”，为适应日本本国以外的北美、欧洲和亚洲三大市场的需要，1988年10 月在美国新泽西州和英国伦敦附近建立了区域总部，1989年4月有在新加坡建立了区域总部。 同机构设置有密切关系的还有人员派出，尽管松下电器在国外的经营活动主要委托当地人进

松下公司人才标准的理解认识

松下公司人才标准的理解认识 “适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。70分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说，松下在用人方面有“七招”。 一、寻求70分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一

松下电器公司终身雇佣制度简析

万方数据

辽宁经移擎 企业管理 ｏ——★★★★★★★★＇ｉｔ★ ＱｌＹＥＧＵＡＮＩ＿Ｉ３．思维方式单一。松下员工从进入公司开始便要接受差 不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经 营理念”、松下的管理思想和方法等。由于接受单一的理念教 育造成思维方式单一、缺乏对外部新思想、新经验的了解和学 习。 松下在华企业中常常会遇到这样的情景：责任者在长期 接受松下传统教育后成为忠诚的松下传统理念维护者，排斥 松下系统以外的培训，因为在潜意识中他们认为“松下第一”， 从内心中拒绝接受松下以外的思想方法、工作方式等。这种思 想和做法直接导致了企业的故步自封，只继承无发展，企业员 工成了“井底之蛙”。如今松下公司改革步伐艰难与此密切相 关。 ４．员工老龄化。终身雇佣制直接导致的另一个后果就是 经营者老龄化。例如，松下连锁店的负责人平均年龄在４５岁， 他们知识老化，对目前频率最高的“ＩＴ”业一无所知或知之甚 少。可以说他们已经很难推动公司的进一步发展。要树立“数 字化”的新形象，这些员工成了障碍。 人才界曾对有重大科研成果的历代１２４９名杰出科学家 进行了剖析，测算出人类创造力的最佳年龄区在２５岁到４５ 岁之间。而对于领导人才“最佳年龄区”的划分虽然仍处于探 索阶段，但借鉴上述研究成果可以得出这样一个结论：人才资 源高龄化对公司的进一步发展弊大于利。 ５．提高企业成本。实行终身雇佣制，雇员在企业工作就 可以享有年功序列工资，工资每年按一定比率提高。随着时间 的推移，公司由年轻化走向老龄化，公司所支出的工资也迅速 增长，从而提高了企业成本。这也是松下产品价格居高不下的 原因之一。同时，在企业不能满负荷运转时期，那些保留在企员保持在相对流动又相对静止状态。 业薪金单上的“多余工人”实际上是“企业内部失业”，无疑这要实现这一目标，首先要分清哪些人员是公司不可或缺也增加了企业的负担。的，哪些人员已经不能适应公司的发展或可有可无的；哪些岗废除终身雇佣制。建立相对灵活的人员流动机制位必须采用经验丰富的“老人”，而哪些岗位适宜采用“新人” 任何事物都有一个产生、发展、消亡的过程，当其促进社等等。然后做简要的群体划分，对于必须长期服务于企业或是会的发展时就存在，阻碍社会的发展时将必然消亡。所以，不对企业举足轻重的人员要签定长期雇佣合同，后者则可短期论终身雇佣制在过去起过多大的作用，也不论在日本企业发雇佣。 展中占据什么样的地位，只要不再适应企业的发展需求就应２．建立相应的淘汰制度。形成竞争机制、不断更新是建加以改进，甚至废止。而如今大量的事实证明，终身雇佣制已立淘汰制度的要旨。现代企业求新求快，欧美企业已经认识到经成为企业改革发展甚至生存的巨大障碍，所以废除是势在这个事实，新一代企业领导人应运而生。他们年轻、掌握最新必行的了。但是，事物的变革既要有发展，更要有继承，发展必的技术、有较强的国际意识、干劲十足、思想敏锐、总是迫不及须建立在原有事物基础之上。因此，废除终身雇佣制不能采取待地抓住身边的商业机会。而这些都是上一代领导人望尘莫单纯“一刀切”的做法。及的。所以，淘汰机制必须加入“新”的内容，以保持企业常新，１．建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度。随着世适应时代的步伐，提高企业竞争力。这也是松下实施“早退制界经济一体化和知识经济的发展，企业间的竞争成为技术的度”的主要原因。 竞争，谁获得了人才谁就赢得了技术，因此２ｌ世纪的竞争又３．避免盲目裁员。废除终身雇佣制并非盲目地裁员。裁是人才的竞争。企业的雇佣制必须服务于企业发展这个宗旨，员往往是企业最易采用的方式，它对于削减成本有着立竿见企业对人才的任用意识也应由“留住”变为“吸引”，利用雇佣影的效果。但简单的裁员只是注意到了劳动力的成本，而忽视制留住人才的手段越来越失去效用。今后的雇佣制应作为企了劳动力所创造的价值。所以公司应根据需要确定员工的取业合理流动的重要手段。舍，既要吐故纳新，又要慎重，保证人力资源的不断优化。 建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度，使企业人（作者单位：沈阳松下蓄电池公司） 辽宁经济第４期／２００２年２９　万方数据

美日人力资源管理模式比较

美日人力资源管理模式比 较 Last revision date: 13 December 2020.

美日人力资源管理模式比较 民营企业包括非国有控股民营企业、城乡集体企业、私营企业和个体企业。当前，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。据统计，民营经济在中国gdp中的比重已达65％，今后五年，中国民营经济发展速度将继续高于全国平均水平，预计全部民营经济占全国gdp的比重将上升至3／4。民营企业对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。但与此同时，中国每年约有100万家民营企业破产倒闭，60%的民营企业将在5年内破产，85%将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命仅有年。是什么原因导致民营企业如此短寿？从短期来看是产品问题、市场问题、技术问题、资金问题，但从深层次来看，则是人的问题，也就是人力资源管理的问题，人力资源管理的落后严重阻碍了企业的发展。本文旨在通过对比美日人力资源管理模式，结合我国民营企业实际情况，探索我国民营企业人力资源管理的发展之路。 一、美日人力资源管理模式分析 彼得·德鲁克认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。但那个时候，技术因素对于经济增长的贡献大大超过人力资本的贡献，因此人力资源概念没有得到企业界的关注。近十几年来，经济全球化和管理国际化掀起人们对人力资源管理研究的热潮，众多学者开始将研究方向转向国际人力资源管理研究。瑞克斯、托勒和马丁内斯等人指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。接下来我们以国外最典型的美国和日本的模式为代表，对其人力资源管理模式的特点进行概括和总结，从而得出我国民营企业人力资源管理的基本思想。 1．美国企业人力资源管理模式分析 美国人力资源管理模式的特点是高度市场化和制度化，人力资源的吸收主要依赖外部劳动力市场，注重优秀人才的提拔，但劳资关系是对抗性的。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。人力资源管理高度专业化和制度化，讲求用规范加以控制。人力资源采取多口进入和快速提拔，以物质刺激为主，员工流动率高。 美国企业的提升政策、薪酬政策和培训政策等都能够充分调动员工工作积极性，网罗了一批世界各地的精英。任意就业政策、详细的职务分工、严格的评

人力资源管理

1.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？ 参考答案： 1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知 识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。 2. 陈教授的方案运用了哪些测评方法？ 参考答案： 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识； 心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量 工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动 的筹备方案、问题型案例等。 3. 如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？参考答案：可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？ 对林亚卿的培养培训开发计划1、要点：（1）培训方式的选择：正式培训/脱产培训半年至一年……　非正式培训/在岗培训半年至一年……　（2）培训机构的选择：企校合作……专业培训机构…… 松下万宝（广州）公司的企业发展之道 1. 松下万宝公司的培训有什么特点？ 答1) 重视企业文化和经营理念的培训，专业知识技能培训和企业文化、经营理念的培训 并重。注重培养员工对企业管理制度和体系的了解，更注重培养员工树立企业良好的品 质形象和特有的企业文化理念。这点可从松下万宝培训制度表格中的培训内容中看到。 2) 注重员工在公司内部的培训。招收无经验、刚毕业的员工进行培养，更容易接受松下的 管理文化，知识技能和经营理念。 3) 学以致用，全员培训和重点培训相结合，实践与学习相结合。这一点可以从其培训制度 的表格里得到证实。松下万宝的员工培训是根据不同的对象会在不同的时间、地点进行不同内容的培训，业务骨干和全员培训是有区别的，二者相结合。 2．松下万宝公司的培训有那些程序步骤？答：（1）培训需求的确定。 A. 确认绩效和行为差异的存在，对不同培训对象进行不同内容，不容周期的培训。 B. 进行培训分析，对 组织、任务、员工的不同培训需求进行分析。 C. 寻找培训最好的方法，有不同的培训项 目和要求。（2）目标的设置。其培训目标是让员工了解和适应完整的松下管理体系，塑 造真正的”松下人”　，对员工进行企业经营理念和文化的培训，树立良好的企业品质形象和”为社会做贡献”的企业文化。（3）方案的拟定。案例中培训制度的表格就可以看做是拟 定的一个培训方案。里面选择了不同的培训项目，方法，方式，内容和地点。（4）活动的实施。按照严格的培训计划，进行严格的实践、地点、内容的培训，规定培训周期，严格控制培训进度。（5）转移效果。实际工作中，通过公司的培训，许多员工从原始的 农民子弟变为现代化产业工人，体现突出的转移效果。（6）总结评估。公司对培养成

浅谈日本人力资源管理

浅谈日本人力资源管理 摘要：人力是企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。日本在人力资源管理方面，融入以人为本的管理理念，创建了其独具特色的“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”日本式经营的三大法宝。本文通过对日本传统人力资源管理和其后来的发展改革、与欧美国家的区别，探索其原因。 关键词：日本人力资源“终身雇用制” “年功序列制” “企业内工会” 区别改革 1、前言 什么是人力资源？概括总结来说，人力资源管理是通过决策、计划、组织、指挥、控制、评估、协调、激励等管理职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调，以激励人的创造力，发掘人的潜能，以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。随着企业基础管理模式的深刻变革，进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。现代人力资源管理已从Personnel （人事）转变为Human Resources（人力资源管理），强调人不仅是要Management （管理），而是要Development （发展），它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。 纵观全球，在人力资源方面，日本也有其不同和独特之处。首先，着眼于传统的日本人力资源管理模式。“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝。 2、长期雇用的习惯 美国学者阿贝格伦（J.C. Abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。在日本，终身雇佣制是企业雇佣制度的核心。一个人一旦进了公司，只要不违法或严重违反公司规定，只要公司不破产，基本能在公司或关联公司一直干到退休。这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。 3、年功序列制 日本工资分配主要采用年功序列制。年功序列制是日语的直译，意为“论资排辈”。职工年龄愈大，工龄愈长，熟练程度愈高，工资也愈高。企业在人力资源管理的设计中，一般都会有一个模型，反映年龄与职位的对应关系。如果提升年龄低于平均水平，则说明年轻的科长或部长有望成为公司的董事级管理人员；若高于平均年龄，就意味着职位上的晋升局限在较低的管理职位。与此同时，年共体系的工资体系有两个特点：其一，体现了一种企业跟职工的借贷关系；其次，

人力资源r

论人力资源管理 会计（923）卓强 人力资源，所谓的人力资源到底是指的什么呢，它存在于实体形式嘛？还是只是存在于抽象的形式中。其实，人力资源是与自然资源、信息资源相对应的概念，有着广义和狭义之分，总的来说就是具有或将具有为社会创造财富，从事体力劳动和智力劳动的人数的总称。那么再加上管理呢，就是充分调动这些人群的积极性，开发他们的潜能，以便最大发挥他们的作用，实现服务的目标“。人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管的新阶段。 在现实企业管理活动中，人力资源管理并不只是人力资源部门的事情，而是企业内部组织所有对她人控制权的人都是其参与者，座位人力资源管理部门他们做的就是“把合适的人放到最合适他的岗位上”以用其所长，避齐缩短，实现价值最大化。 现代人力资源的管理应起源于十九实际后半叶，首先是西方的人力资源管理产生与发展可以分为四个阶段，即（1）福利人事阶段（2）档案人事阶段（3）政府职能阶段（4）组织指责阶段。而中国的人力资源管理发展的历史，子1949新中国成立以来，中国企业管理发展经历了计划经济，经济改革。人力资源管理的发展也是从以前单一的到现在多种所有制并存的人力资源管理阶段。 人力资源管理也是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。 作为人力资源管理在现代企业发展的过程有着重要的作用，所以这些企业中的人力资源管理部首先就可依作为企业组织高层管理者的参谋部门，对企业内部的人事业务和外部趋势就比较熟悉，可以提供许多的资料为管理者决定人事活动。再者，人力资源部可以就有关人力资源管理活动的方案，过程等等向有关领导提出建议，参与一系列人力资源管理的服务活动，如招聘、测试、设计培训项目及聆听员工等心声等等，切实为公司做实事。除此之外，人力资源管理部经常要拟定新的人力资源管理规章和方案等等，，以解决公司发展过程中存在的问题和预防可能发生的问题保持企业健康发展。 我们在企业成长发展过程中，实施人力资源管理时要经过哪些的过程或者阶

人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课.doc

人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念

日本人力资源管理的启示

日本人力资源管理的启示 一､中､日基本情况之比较 中国的国土面积是960万平方公里,人口13.1亿｡日本的国土面积是37.8万平方公里,人口1.277亿｡中国国土面积是日本的25倍,人口是日本的10倍｡从版图和人口数量而言,中国是大国,日本是小国｡但是,两国的经济总量和人均GDP却正好相反｡按名义汇率计算,2006年日本GDP为5.083367万亿美元 ｡2006年中国GDP为2.587999万亿美元｡由此看出,2006年中国国内生产总值(GDP)相当于日本国内生产总值(GDP)的50.91%,人均GDP日本是中国近18倍｡ 1. 在经济增长的质量方面,日本远比中国先进｡以单位能源每千克油当量的使用所产生的国内生产总值计,中国大约是0.7美元,不仅低于发达国家,也低于印度等许多发展中国家,而日本同样能源使用所产生的国内生产总值却高达10.5美元,为全球之冠,约相当于中国的15倍｡同样的资源和能源,日本人竟创造出比中国高出15倍的产值来｡ 2. 中国现正从追求GDP转向“科学发展观”｡

可是,中国已经付出了过多的代价｡截止到2006年底,我国森林面积26.2亿亩,活立木蓄积量为136.18亿立方米,森林覆盖率18.21%｡仅相当于世界森林覆盖率的67.4%,全国人均森林面积0.133公顷,只相当于世界人均0.6公顷的22.1%｡而日本的国内森林覆盖率近67%,是世界上森林覆盖率最高的国家之一｡ 3. 中国的人均寿命有了很大提高,但相比日本还有差距｡2006年统计的我国男女平均预期寿命分别为70岁和7 4.1岁｡2006年,日本女性的平均寿命为86岁,男性为79岁,均创下全球最高纪录｡日本男女平均寿命已连续4年名列世界前茅,而女性寿命从1985年以来一直名列第一,中国人均寿命平均72岁,比日本人均寿命短10年 ｡ 从一个个统计数据的比较,可以发现,日本是个经济先进､百姓富足､社会公平､吏治良好 ､教育优秀､家庭稳定､环境优美 ､预期寿命高,富于远见的世界上重要的国家｡中国要达到和日本目前的经济发展水平,在许多方 面可能还需要几十年的努力｡ 二､战后日本以人力资本为依托创建经济强国 的重要启示

松下电器企业文化

３、企業文化の測定法 文化の測定は基本的にはの尺度を日本の企業文化に適合するように翻訳した高尾?仙田（1997）の尺度を用いた。ただし、本測定はそのほかに前述のように日本的な経営を考慮して、年功重視、勤続重視、企業内部教育重視の3項目を追加して使用した。また、企業風土と企業文化については、その概念定義などについて様々な意見があるが、ここではらに従って実質的な差はないという立場をとり、高尾?仙田の組織文化の測定尺度を企業風土?文化の測定尺度として使用した。この尺度は名詞及び形容詞によって抽象的?象徴的なレベルで企業風土?文化を測定するもので、加護野（1993）らの尺度のように、具体的でその組織特有の価値観、行動様式についての測定ができないという難点はあるが、企業及び業種、場合によって国を越えたグローバルな使用が可能である。 企業風土?文化の測定尺度は項目数、内容とも予備調査と同様18項目である。これらの項目は高尾?仙田（1987）若干修正したものである。また、これらの項目は中国で行った調査と同様の項目である。1 ４、企業文化の類型 １）家族型官僚型マーケティング型イノベーション型 柔軟性 家族型イノベーション型 内的焦点外的焦点 官僚型マーケティング型 統制 1「中国企業の日本的経営管理の有効性に関する研究」松原敏浩

２）、現在のパナソニック企業文化 ①パナソニックについて 松下電器産業株式会社は本日開催の臨時取締役会において、2008年10月1日付（予定）で社名を「パナソニック株式会社」（英文表記：Panasonic Corporation）に変更することを決議した。本年6月下旬開催予定の定時株主総会において定款変更が承認されることを条件として、社名変更を実施する。 また現在日本国内の白物家電?住宅設備機器分野の商品に使用しているNationalブランドは、社名変更と同時にPanasonicへの切り替えに着手、2009年度中を目途に廃止し、国内ブランドもPanasonicに統一する。 当社は1918年に松下電気器具製作所を設立?創業以来、松下電器製作所を経て、現在の松下電器産業株式会社を社名とし、National、Panasonic等のブランドを掲げて事業を展開してきた。 2003年にはPanasonicをグローバルブランドと位置づけ、「Panasonic ideas for life」をブランドスローガンに掲げて、現在に至っている。 創業90周年の節目を迎える本年、社名とグローバルブランドを一本化すると同時に、グループ会社で「松下」「ナショナル」を冠する企業も「パナソニック」を冠する名称に変更します。更に国内ブランドも統一することでグループ全従業員の活動をPanasonicブランドの価値向上に結集します。 新生パナソニック株式会社、パナソニックグループにおいても、松下幸之助創業者が確立して以来、堅持してきた「企業は社会の公器」「全ての活動はお客様のために」「日に新た」を核とする経営理念を不変のものとして、今後も実践して行く。 現在、当社は中期計画「GP3計画」（Global Progress，Global Profit，Global Panasonic）の必達、更に「グローバルエクセレンス」への飛躍を目指して、事業活動を展開している。この度の社名変更?ブランド統一は、真のグローバル企業を目指す決意の表明である。グループの全従業員が「Panasonic」のもとで一丸となり、グローバルにブランド価値の向上に取組んでまいる。 ②パナソニックの人を生かす人事制度 キャリアアップできる人事制度 パナソニックでは、「事業の根幹は人である」という創業当初からの理念のもと、「変えるべき」ものは大胆に変えるという、革新的ともいうべき人事システムを築いている。 会社は、変化し続ける時代に呼応した柔軟な雇用のあり方を打ち出し、個人

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学习松下企业管理方法一二三 向优秀的企业学习管理，是国内企业的一项重要管理举措，也是我们提高管理手段和人员素质的有效的手段。松下公司是日本优秀公司的代表，是一个基本长青的公司，如果我们能够把松下的用人理念和管理理念能够学到一二，用到我们的企业管理之中去，对公司的发展有着非同寻常的意义。我们应该向松下学什麽呢?松下公司有句名言，松下公司的产品不是电器，而是人。而办企业，在一定意义上就是做人，我们首先应该从松下企业的人员管理学起。 用什麽样的人 关於使用什麽样的人，松下企业有自己的观点。松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要麽是不适应本企业的管理特点，要麽就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。所以松下在人才选拨上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。 松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人, 只要这个新人人品好, 就可以让他去学习, 进行试用，不必非要用有经验的人。公司招募时仅考虑适用的人才, 程度过高, 不见得就一定就招进来。因为许多程度过於优秀的人会说: “这儿的工作环境真差。”如果换成一个普通程度的人, 他会感激地说“这个公司不蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。 那麽，什麽是“适当”的人才呢?松下公司认为，所谓“适当”，就是适当的公司，招募适当的人才。公司选择的，即使不能达到100%, 但能达到70%大概就不成问题, 达到70%, 有时候反而会觉得更好。只要人品好、肯苦干, 技术和经验是可以学到的, 即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。 因此，松下公司经常从基层提拨年轻人，在提拨时一定本着“骑上马，送一程”的原则，不是只提升他的职位, 还给予各种支援, 帮他建立威信。松下公司要求提拨人才时最重要的一点是, 绝不可有私心, 必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为, 树立了这种提拨风**, 有利於青年的成长, 会带动整个公司各个方面的进步。 对於人才的标准, 松下公司这样认为: 不念初衷而虚心好学的人, 不墨守成规而常有新观念的人, 爱护公司和公司成为一体的人, 不自私而能为团体着想的人, 有自主经营能力的人, 随时随地都有热忱的人, 能得体支使上司的人, 能忠於职守的人, 有**概担当公司重的人。 国内企业由於业务的迅速发展，不得已需要从市场上招聘许多人才进来。实际上确实存在着“外来的和尚留不住的现象”。因此，在人才的招聘和使用当中，以德为本，招聘是“适当”的人，既能节约人力资源成本，还易於培养企业的忠诚度，何乐而不为呢? 群体的智慧 松下企业的创始人松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。 因此, 松下公司不是仅仅靠社长经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。松下公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。 为了发挥全体职工的勤奋精神, 松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法, 激励职工。在精神方面, 公司提倡“全员经营”, 宣传搞好经营是“职员自己的事”, 职工是松下电器公司的主人翁。 集思广益, 全员经营, 是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司, 每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别, 谁想到了好主意, 就提出来, 共同经营松下公司。松下公司认为: “如果职工无拘无束地向科长提出各种建议, 那就等於科长完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成“表面上唯命是从，内心打自己的小算盘”的局面, 那只

人力资源知识日本松下公司的用人之道

（人力资源知识）日本松下公司的用人之道

日本松下公司的用人之道 案例介绍 于壹般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和运营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐于全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化运营战略和特定的社会历史环境外，它的运营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。 不拘壹格的人才观 作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的运营方针，那就是“集中智慧的全员运营”。他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理运营，不是仅仅依靠干部运营，也不是仅仅依靠管理监督者运营，而是依靠全体职工的运营智慧。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。 于获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的运营形象。松下公司是这样说的，也是这样做的。多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。 如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就能够让他去学习，不必非要用有经验的人。 人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得壹定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是能够学到的，即所谓：劳动成果＝能力×热忱。 提拔年轻人时，不可只提升他的职位，仍应该给予其他，帮他建立威信。 不过，提拔人才时最重要的壹点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。 松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输于人才运用。” 对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为壹体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主运营能力的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人均是人才。 把人才的培养放于首位 松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，均要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。 为了适应事业的发展，松下公司人事部门仍规定了下列辅助办法：