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中小企业实施ERP的困难因素分析

中小企业实施ERP的困难因素分析
中小企业实施ERP的困难因素分析

收稿日期:2004—06—09

作者简介:胡笑梅(1966—

),女,毕业于安徽财经大学统计系,现任安徽财经大学经济信息管理系教研室主任,副教授,主要从事信息管理、信息系统的教学和科研工作,已经发表相关论文二十多篇。

中小企业实施ERP 的困难因素分析

胡笑梅

(安徽财经大学,蚌埠233041)

〔摘 要〕 文章从国内中小企业ERP 实施的现状出发,探讨了中小企业信息化建设中实施先进的ERP 系统的驱动因素,分析了中小企业ERP 实施中存在的主要困难,然后从深层次的角度分析了当前中小企业实施ERP 系统中应该注重的流程重组、企业组织结构变革、专业咨询公司参与ERP 实施等成功因素。

〔关键词〕 驱动因素;业务流程重组;资金短缺

〔Abstract 〕 The article proceeds from current situation that domestic small and medium 2sized enterprises ERP implements ,has probed into the drive factor of implementing advanced ERP system in the in formation construction of small and medium 2sized enterprises ,have analysed the main difficulty that small and medium 2sized enterprises ERP ex 2ists when implemented ,then analysed in terms of profound level that small and medium 2sized enterprises implement the procedure that ERP system should be paid attention to reengineering at present ,enterprise πs institutional framew ork is improved ,the professional advis ory company participate in ERP and implement etc.the factor of succeeding.

〔K ey w ords 〕 drive the factor ;business process reengineering ;shortage of the fund 〔中图分类号〕F276 〔文献标识码〕C 〔文章编号〕1008-0821(2004)12-0175-03

1 国内中小企业信息化简述

作为国民经济的基本单元,企业的信息化程度是国家信息化建设的基础和关键,我国中小企业数量超过企业总数的99%,中小工业企业总产值已经占全部工业总量的

60%,销售收入占到总额的57%,因此,中小企业信息化

的水平在某种程度上反映了中国企业信息化的现状,它们的信息化需求也代表了中国企业信息化市场需求的一个重

要的方面。

入世后,许多中小企业将不得不在国际通行的商业规则下进行运作,国外发达国家的企业信息化程度以及网络应用水平都比较高。中小企业信息化的实施,必将使企业获取更加广泛和快捷的信息,生产力得到提高,成本将大大下降,企业的综合竞争力将得以极大地提高。近年来我国中小企业的信息化意识有了相当大的提高,近半数企业已经应用局域网,有些行业应用互联网的企业已经超过

30%;同时,中小企业使用互联网和参与电子商务的程度

参差不齐,信息化领先企业和后进企业的差距正在拉大。但是我国中小企业应该看到自身存在先天不足问题,我国中小企业的生产和管理长期处于低下水平,导致相应的产品和服务缺乏竞争优势,这是很要害的问题。在知识经济兴起和经济全球化的背景下,中小企业面临着如何适应信息全球化、资本流动全球化、市场全球化、生产组织全球化、技术更新加速等诸多方面的严峻考验,因此揉合了先进的信息技术、管理方法和管理手段的ERP 系统在中小企业的实施就显得非常重要。

2 中小企业实施ERP 的驱动因素

211 功能因素

ERP 在MPR Ⅱ的基础上,增加了质量控制、运输、分销、

售后服务与维护、市场开发、人事管理、项目管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等等功能,并将这些功能都集成在企业的供应链中,使得企业可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国跨区域的经营运作;还能帮助企业实现“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种情况和多种情况并存的混合型生产方式,满足企业多角化经营的需求。它的财务系统也不断地收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息,去监控整个业务过程,快速作出决策。

ERP 还在企业级的范围内为企业提供了对质量控制、适应变

化、客户满意度、绩效等关键问题的实时分析能力。这样,中小企业就可以超越以物料需求为核心的纯生产管理范畴,能更有效的安排企业的产、供、销、人、财、物,实现以客户为中心的经营战略管理。

212 技术因素

在ERP 系统中,企业可以运用大量的信息技术收集市场信息,进行企业产品和工艺的研发。在这个领域中,我们和发达国家还有很大差距,即在技术创新上囿于旧的管理模式,不少企业无论是在研发领域、制造领域、集成领域,还是在增值服务领域,都存在一个突出的问题:缺乏有自主知识产权的产品、技术和服务。因而难以实现技术对管理和体制创新的拉动作用,这也同样制约了经济结构调整和产业升级的实现。

213 管理因素

由于传统观念和现有体制的影响,我国大部分中小企业还没有能够实现管理创新和管理升级,还没有利用信息技术手段来实现管理变革和创新。如果一个企业没有对自己内部信息资源进行整合,没有从研发到制造,从客户到供应,从财务、资金到产品库存的信息的支持,它是无法

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现代情报

业情报工作

实现业务重组和管理模式创新的,也无法适应现代激烈竞争的需求的。从这个意义上说ERP 为企业的管理变革和创新提供了可能的条件和手段。

214 竞争力因素

信息化改变了企业的传统竞争方式提高了企业的核心竞争力。它使企业与企业之间、企业与中间商的竞争,逐步转变为直接面向消费者的竞争;由以往的以产品和服务设计为中心的竞争,转变为以管理和营销为中心的竞争;由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。信息化建设和ERP 系统的实施,为这些竞争需求提供了技术条件,并扩大了竞争领域。业界专家贾月娥认为,一方面,信息技术(尤其是互联网技术)的“时空压缩”效应,使企业信息交流变得直接和简单,网上竞争日趋激烈。另一方面,“时空放大”效应,将使企业之间的联合和竞争,可通过“二进制”数字信息来实施。这既为企业提供了新的竞争方式,又为企业提供了新的竞争空间。信息技术使企业交易成本向着两个相反的方向发展,这两个相反的方向都具有提高企业竞争力的效果。一方面,减少企业与消费者之间的环节,缩短距离,降低企业交易成本,提高成本优势;另一方面,增加了企业和分销商,改变供货方的交易成本,分销商改变供货方可能面临更换信息系统的成本。ERP 系统的实施使得企业虚拟竞争与企业敏感性增强。在网络技术环境下,企业可以有效地打破以往政府设置的各种行政的、地理隔离,与国际市场保持直接密切联系,甚至可以进行跨国交易活动。直接面对数字信息世界的国际市场,使企业长期保持对国际价格波动的敏感性,为企业获取竞争优势提供了更多的商业机会。

3 中小企业实施ERP 的困难因素

311 管理水平低

企业的管理机制是否合理,是否符合市场规律和企业的业务特点,管理制度是否完善和规范,可操作性如何,执行是否通畅;各级管理部门和业务部门的流程是否为规范化体系,企业的决策者、管理者对于ERP 的原理概念方法是否接受,是否愿意运用与企业的管理中都关系到ERP 的实施的成功率。在我国中小企业中,有相当一部分企业管理混乱,存在着管理制度不健全,管理手段缺乏,管理方式落后等状态,甚至个别企业连基本的成本核算制度都没有建立,而且管理人才奇缺,很少有人受过管理专业的训练。在管理观念方面,许多中小企业管理层人员目前尚未彻底消除长期计划经济体制下形成的惰性,对新技术带来的崭新观念、崭新思考方式、市场、机会、运作方式认识不足,不愿承担风险、改变现状,对信息化的理解和认识不足。落后的管理思想和模式制约了企业的信息化建设和ERP 系统的实施。企业信息化不仅仅是先进的信息技术和科学的管理手段,更重要的是在管理上的创新,以传统的管理理念、僵化的管理模式为基础建立起来的企业信息系统不但不能达到预期的效果,相反,还有可能挫伤企业职工的积极性和创造性,更使得ERP 系统的功能和效果难以发挥和实现。

312 资金短缺

ERP 是一项复杂的工程,投资较大。不但要投入大量

的软件费、硬件费还要投入大量的咨询服务费、培训费。

在国外,软件硬件与服务的投资比例一般为1∶2∶4,国内

的投资比例则为1∶4∶1,可见实施过程和运行后的维护服务费用的投资对于ERP 的实施的影响。有些企业对这项在短期内不能获得收益的工程不够重视,因而投入的资金严重不足。据一项调查显示,有70%以上的企业认为本企业对信息化建设投入不足,而发达国家的企业在信息化建设上的投入占总资产的8%以上。由此而来的资金缺乏,则成为困扰中小企业推进信息化的问题之一。一方面中小企业信用较差,缺乏可靠的担保机制,难以从银行取得贷款;另一方面又因为达不到上市公司的标准,又难以从证券市场融资。筹资困难,使得中小企业能投入技术改造、创新的资金相当有限,从而能用于信息化建设资金也少。不仅是动辄上千万元投入的高端信息化ERP 项目使许多中小企业望而却步事实上,还包括复杂的BPR (业务流程重组)过程所产生的咨询、实施等一系列投入,也使得企业的ERP 项目在实施中存在资金短缺和自己投入问题。

313 业务流程重组的困难

许多中小企业的信息化存在两难的处境:上一流的产品,却很可能难以承担业务流程诊断、梳理带来的巨大的咨询和实施费用,但如果不做BPR ,又无法体现和发挥出一流产品的真正作用,并带来真正意义上的管理进步。事实已经证明,对于业务范围广泛、业务流程极其复杂的企业来说,企业信息化必须从BPR 开始做起,在理顺业务流程的基础上,才能真正为企业带来管理进步和效益。但对于中小企业来说,周期漫长、实施复杂、耗资巨大的BPR 却极可能成为一个沉重的负担,甚至导致项目彻底失败。但是,企业不做BPR 、或者绕开BPR 直接在原有的管理模式上实施信息化,没有经过BPR ,企业只能在落后的管理模式上简单重复,混乱的业务数据经过系统处理之后,得到的仍然只是一堆无头绪、无价值的数字罗列,管理者既不能从中迅速得到有价值的信息,也不可能知道到底应该从哪里入手改善经营状况,除了“电算化”之后的财务报表更加整齐、美观以外,得不到任何有意义的改进。正是由于咨询公司、管理专家的大量工作,对企业过去的管理模式中存在的弊端、顽疾进行诊断,并按照信息系统的集成化、一体化的有效手段对企业的业务流程进行再造,才使得企业的管理模式和管理方法发生根本性的变革。所以忽视BPR ,甚至绕过BPR 而直接上马ERP ,这样的ERP 只能称作“伪ERP ”。

314 软件选型的困难

一般来说,市场上销售的ERP 软件与企业的实际需求总有一定的差别。这就要求企业在购置软件时,首先要在对本企业存在的管理问题诊断的基础上,提出详细的需求,根据需求选择适合自己的产品;其次,对于适合本行业本企业特点的软件产品,要研究其软件与企业现行管理方式和作业方式的一致性,是全部模快能用还是部分模块能用,是否需要二次开发,开发的工作量有多大?是企业改变自身管理方式和组织机构去适应软件,还是修改软件使其适应企业当前的实际运行模式。中小企业由于自身的条件限制,专业技术人才缺乏,在选型的过程中没有专业人才负责选型,这样,企业在选型的问题上,由于缺乏事前的考察和必要的调研,对选型出现困难。很容易让自己陷入被动局面,很难掌握本应有的主动权。

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企业情报工作

4 中小企业成功实施ERP的对策

411 变革企业组织管理结构

中小企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,要成功实施ERP,必须要进行企业内部的管理变革,改变原来的管理层次较多,组织结构臃肿,管理流程复杂,管理效率低下,管理成本较高的现状。企业各级决策和管理人员要充分认识到现代信息技术对企业管理的影响,通过管理的科学化和民主化,全面增强管理功能,积极的促进管理业务的合理重组,综合集成各种联系的管理职能,从而使企业的管理工作和水平得到根本的改变,以适应信息系统建设的要求。

412 企业流程的再造

中小企业流程重复、分散、错位,责任不明确是其通病。ERP是以大量的信息处理消除生产重复分散的科学系统,它的流程和构架十分明确,它致力于消除一切冗余的物流、资金流,以最有效的方式进行生产;而机构的冗余,责权的不清是和ERP的特点发生大矛盾和冲突的,这种情况使得ERP的数据采集无法准确,流程分析无法精确,而数据采集、流程分析是ERP实施的基础。企业的流程不重组,不可能实施ERP。即使实施也不可能真正贯彻,不可能产生效益。所以流程重组和再造是ERP实施的关键。413 聘请专业管理咨询公司选型

中小企业由于缺乏专业技术人员,所以在对ERP系统进行选型中不能掌握主动性。所以应该聘请专业咨询公司他们在对企业的管理制度、管理方法、业务流程充分调查诊断的基础上,从专业化的角度充分考虑软件的思想是否具有一定的先进性和超前性,分析ERP软件的管理层次是否与企业管理层次和企业硬件环境相适应,是否与企业所追求的目标相一致;从软件功能的满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商的合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价,选择适合企业发展,能全面提高企业的生产经营管理水平和市场竞争能力的ERP软件。414 跨越资金障碍

资金投入是中小企业信息化建设的必要条件。近几年中小企业投资结构发生了一些变化,但企业投入的主体地位尚未形成。一些企业担心投资的风险和急功近利,在信息投资方面犹豫不决。现代信息技术为发展中国家提供了一个低成本、低风险、高起点、高效益的发展机会,目前无论是在生产或管理中应用信息技术,启动的成本都要比过去低得多。低成本带来低风险,网络化也带来低风险,低成本使得我们的企业有可能从目前最新最好的技术起步。在硬件设备投入上,基于互联网的信息平台系统,可以有效降低服务器端庞大的硬件成本和与其相关的维护升级费用,企业甚至可以采取租用的方式,不去理会服务器环境的维护与扩容升级的烦恼,更大限度地降低初期硬件的一次性投入。可见,中小企业在信息化建设的战略规划上,采用互联网的信息平台系统的架构,是跨越资金障碍的有效方式。

(上接第174页)

工程,需要多个部门人员的参与与密切合作。但由于部门利益的存在和职工个人信念、情感、意愿的不同,往往造成企业内部各部门之间、人与人之间复杂微妙的关系,这直接影响到信息资源的共享和竞争情报活动的开展。因此,企业必须建立团结协作的企业精神。这时良好的企业文化通过共同的价值观、经营理念使职工自觉地形成对企业的认同感,并有意识地调整自己的认识和行为,建立起企业内部和谐的人际关系,从而使职工产生对企业的主人翁意识和责任感,激发了职工参与竞争情报的的积极性和创造力,形成一种“1+1>2”的竞争情报工作活力。

316 注重竞争情报人才的培养和使用

企业文化主要是人的文化,企业竞争主要是人的竞争。在知识竞争时代,起关键作用的资源是人才。企业竞争文化的建设必须要坚持“以人为本”,注重创造宽松、优美的工作环境,更加关注人的个性张扬和能量的充分释放,更加重视人才的再培训、自我价值的实现和人的全面发展。竞争情报人才对竞争情报活动的成功与否起着重要的作用,企业应注重竞争情报人才的培育和使用,通过培训和教育使他们不断更新知识、不断创新,利用合理的人才制度调动他们的积极性。

4 结 语

企业文化与竞争情报活动是相辅相成、密切联系的。我国的企业文化在过去相当长的时期里,其地位和重要性没有得到充分的认识。世界已经进入知识经济时代,文化

在竞争中的主导地位已愈加显著;重视企业文化,重视竞

争情报工作,建立竞争性的企业文化,是我国企业壮大竞

争力不可缺少的竞争战略;企业对企业文化重视与否,将

成为企业能否在国际竞争中立于不败的试金石。

参考文献

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现代情报

【项目管理知识】中小企业ERP实施失败总结和原因

中小企业ERP实施失败总结和原因 何谓“ER实施失败”简单地理解,就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动,启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后,因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止,或者是因为ERP 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求,或者是ERP 系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报,或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可,但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失,等等。前不久在中小企业密集的浙江宁波,了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前,对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识,也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题,在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配,忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察,当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾 问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务),价格又低,所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入,三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺,不能针对企业的管理难点进行诊断分析,软件功能的实现没有解决企业的问题,考|试/大甚至没有提高业务处理的效率,而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求,?…后,三家企业都很无奈地放弃了他们的个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。 中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值,其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考,认为:企业ERP 系统没有取得企业认同的成功”或者实施价值的原因,同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。

ERP项目实施成功案例

ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业,成立于1993年,主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种,以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目,至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件,所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程,实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化,建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展,电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇,在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上,自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案,基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序,信息的传递方式由阶层型变为水平型,大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作,提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作,而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理,协调各环节、各部门之间的运作,正是由于有了这个确定的定位,为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中,面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中,通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用,总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流,实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化,充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块:通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前,经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能,查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息,用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后,经销商通过“收彻地点输”功能,维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统,总公司运输部门将整车送致此地点。然后,经销商使用”汇票输入”维护汇票信息,同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息,在以上工作完毕之后,经销商就可以使用”订单输入”功能,输入订货合同。总公司收到此合同后,经过确认,将订单导入QAD系统,总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商,经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中,还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此,总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况,包括订单、汇票,计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库,实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令,或对其业务活动进行指导。

中小企业erp实施问题及解决方案

ERP全称Enterprise Resource Planning(企业资源计划系统)是现代中小企业提高自身管理水平,保持竞争优势的关键。尽管国内中小企业erp普及时间较晚,但普及速度快,上线时间短,成功率较高,让众多国内erp品牌有足够的发展空间以及市场。本文将为你解答,中小企业erp实施问题及解决方案,以及中小企业erp软件哪个好。 中小企业erp实施问题 1、盲目性:很多企业知道erp软件的重要性,但却由于缺乏需求分析,导致盲目选择,造成软件利用率低让花销白白打了水漂。 2、资金限制:投入资金有限是中小企业面临的共同问题,由于投入资金有限进而很难让erp更好的实施运行。 3、缺乏管理人才:在使用erp系统前需要进行专业的培训,软件好用更要会用,只有这样才能在企业实施erp后系统的管理与维护起到重要的作用。 4、ERP实施周期长:企业规模大小、领导重视程度、资金投入量、实施人员素质等都影响这erp实施周期。 5、期望值过大:很多企业对erp软件抱有过高的期望值,以为erp实施成功后便能一劳永逸,但事实并非如此,想要物尽其用更需要合理应用。 中小企业erp软件应用策略 1、了解企业需求:隔行如隔山不同行业在erp运行过程中会出现不同的问题,因此了解起身企业需求,并根据需求选择适合的erp管理软件。 2、做好资金预算:中小企业erp虽不及大型企业耗费资金繁多,但对于中小企公司来说,更要仔细打算,多方比较,做好预算,不要盲目选择。 3、选择适用erp软件品牌: 一款好用的erp软件是企业管理成功的一半,因此应选择有口碑、有案例,且服务品质好、值得信赖的品牌。

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4大知名企业失败案例分析

4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说,上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施,中小企业如何应对?面对众多的ERP软件,企业从哪里入手,是追求洋ERP,还是选择本土开发的ERP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块?等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外,对于一些走在信息化前列的企业,他们中有许多曾花了不少钱,买了不少软件,想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想,信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马,真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投 入在2000多万法郎。

海尔企业ERP实施案例分析

一 ERP定义: ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划)简称,是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求,预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革,而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念,描述下一代制造商业系统和制造资源计划(MRP II)软件。它将包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。除了已有的标准功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是,ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。 二海尔企业: 简介: 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北

京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔(Georage Ellery Hale,1868-1938)著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP: 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略,对整个物流,供应链,企业现代化管理有着重大改革意义: 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE

ERP在我国中小企业管理中的应用研究

ERP在我国中小企业管理中的应用研究 【摘要】目前,ERP倍受广大中小企业关注,其应用正在不断地展开,已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢、成本测算难等内部管理问题的有效办法。然而ERP项目涉及的问题很多、应用效果不佳、成功率低等问题困扰着中小企业。文章首先阐述了课题的研究背景及其意义,然后通过华北制药集团、凌进电子有限公司以及许继集团ERP系统实施案例的描述与论证,分析出ERP在我国中小企业中的应用现状,从而得出ERP系统的应用特点及其存在的问题,最后给出了中小企业实施ERP的建议及策略。 【关键词】企业资源计划;企业管理;应用研究 ERP in the small and medium-sized enterprises management application research

Abstract: At present, the ERP has attracted large Numbers of small and medium-sized enterprises concerned, its application is continuously unfolds, many small and medium-sized enterprises has become solve the delivery, the capital turnover slow, cost estimates difficult problems such as the effective way to internal management. However the ERP project involves a lot of problems, application effect of poor low rate of success, problems of smes. This article first expounds the background and significance of the subject, and then through the north China pharmaceutical group, LingJin electronic Co., LTD. And XuJi group ERP system implementation case description and demonstration, analyze the ERP in the present situation of the application of small and medium-sized enterprises in China, and concluded that ERP application characteristics and existing problems, and finally presents the medium-sized and small enterprises to implement ERP advice and strategies. Key Words:ERP; Enterprise Management; application research 引言 (1) 1绪论 (2) 1.1课题的研究背景 (2) 1.2课题的研究意义 (2) 2 ERP综述 (3) 2.1概念 (3) 2.2ERP在我国中小企业管理的发展趋势 (3) 2.3ERP的发展 (4)

erp的失败案例

erp的失败案例 【篇一:erp的失败案例】 如果留心观察,你会发现领域充斥着剧化的现象:软件价格动辄数 百万美元,实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势,由 此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。 这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中,并使得他们对erp产生 了强烈的抵触情绪。正在考虑升级或部署erp的用户请注意,我们 收集了一些erp应用的失败案例,希望能够为您起到参考的作用。 1、 hershey的一次不甜蜜的经历 一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家 fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗?它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助,或者让华尔街 投资者兴奋。 最后,hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上 遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses,造成公司股票下跌8%. 因此,我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下,但肯定会给予它沉重的一击。 2、just do it:修好我们的供应理系统! 4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装 备制造商带来了什么?首先,销售额损失1亿美元,股票下跌20% 以及一连串的集体诉讼。 这件事发生在2000年,可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链 和crm项目造成的。这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。 nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。 3、的erp问题完美风暴 hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的 故事证明:当谈到erp项目管理时,怎么悲观都不过分。你看,在2004年,hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。但他们没有料到那么多的问题会同时发生。 该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍 以上的收入。hp当时负责全球业务的 gilles bouchard说:我们遇 到了一系列问题,这些问题中没有一个问题在单独出现时难于处理。但当它们同时发生时,引发了这场完美风暴。

[方案]联想实施ERP项目案例分析

[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日,联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开,标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日,联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开,柳传志、李勤参加了会议,吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日,“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行,联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP,公然把自己放在新闻舆论的面前,表明了联想ERP项目“只能成功,不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日,联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日,联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前,联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣,不堪重负,系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长,时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年,联想香港公司是一个独立运作的部分,惠阳和深圳的公司分属香港管辖,其信息系统不由北京的MIS部门统一管理,分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容,京港双方的指标口径不一致,导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时,集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算,需要28天的时

工商管理论文-我国中小企业ERP实施现状及对策研究

我国中小企业ERP实施现状及对策研究 绪论 在经济全球化的时代,国内中小企业大批涌现和飞速发展,为中国的经济发展作出了巨大的贡献,但由于内外环境和自身各方面条件的限制,中型企业生存和发展面临重重压力。先进的管理软件ERP的引进及大力进行信息化建设,被公认为一条提高管理效率的有效手段,同时也被认为是迎接新时期面临的新挑战的必要技术基础。随着ERP在国内日益普及,全国范围内出现了中小企业的ERP应用浪潮。目前,ERP项目倍受广大中小企业关注,已成为不少中小企业解决交货延期、资会周转慢、成本测算难等内部管理问题的有效办法,成为中小企业提高竞争力的重要手段。因此,有必要对中小企业的ERP应用做进一步的研究和探讨。 此次论文选题是现代企业ERP系统实施研究,希望通过系统思考的方法,结合中国现代企业管理现状,对项目成功因素进行分析,重点归纳总结出具有科学性、系统性的实施方法体系,为ERP系统实施中企业方和顾问方提供参考方法,提高ERP系统实施成功率。 一、ERP相关概述 (一)ERP的基本概念 ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划)系统是企业管理软件,指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。可以对企业的所有资源进行全面管理,整合优化企业所有的资源,实现准确生产,加速资金周转,减少库存,降低成本,提高劳动生产率,提高顾客满意度,增强企业核心竞争力的目的。ERP作为企业信息化建设的核心组成部份,它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统,更重要的是它是体现现代管理思想和方法的一种先进工具。

国内四大知名企业ERP项目失败案例

国内四大知名企业ERP项目失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX. 合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia 公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计

算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP 项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP 项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马,真是一波三折。

中鼎集团实施ERP案例分析

中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎(股份)集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段,以电子商务为获取信息的技术条件,通过实施ERP系统,充分发挥自身优势,不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析,制定出实施的计划方案,为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎(股份)集团公司的前身是宁国密封件厂(以下简称"中鼎公司")。经过二十年的发展壮大,中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的:"装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元,利税3200万元;2001年实现销售收入2.43亿元,比去年增长约75%,利税将达到5100万元,比去年增长约59%。

二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式,前期配方、炼胶属流程行业的特点;后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件,其产品种类繁多,规格复杂,属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造,即按客户订单驱动,以销定产。由于上述特点,使中鼎公司的生产经营管理:一方面,市场需求波动大,经营具有明显的随机性;另一方面,主机厂订货的多样性和唯时性,为生产计划、库存安排,造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约,而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难,并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式,下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持,如提供:胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。

中小企业ERP应用现状分析

概述: 在经济全球化的时代,国内中小企业大批涌现和飞速发展,但由于内外环境和自身各方面条件的限制,中小企业生存和发展面临重重压力。先进的管理软件ERP的引进及大力进行信息化建设,被公认为一条提高管理效率的有效手段,同时也被认为是迎接新时期面临的新挑战的必要技术基础。随着ERP在国内普及,全国范围内出现了中小企业的ERP应用浪潮。中小企业相对于大型企业而言,具有自己独特的优势条件:一是ERP实施难度相对较低,业务流程与组织架构相对简单,ERP软件开发相对容易实现;二是中小企业的ERP实施周期也相对较短,见效快,在实施ERP过程中通过管理咨询收效较明显。中小企业实施ERP能够确保与大型企业竞争中地高效、灵活优势,因此,在快速求变地信息社会商务生态环境中,有必要对中小企业的ERP应用做进一步的研究和探讨。 关键词:ERP应用中小企业企业项目管理 1、 ERP在我国中小企业中的应用现状 我国现有的ERP管理模式是基于工业化环境下产品过程组织生产的,比较强调的是交货期与时间进度的计划,强化多个阶段计划体系管理与以时间进度管理为中心资源全面的管理,强调正确时间将正确信息正确送至正确位置。相对而言,在成本的计划和控制、现场管理和控制、人员管理和激励机制等方面相对薄弱。而对完成工业化进程国家制造企业,成本的管理控制、时间进度的管理与人员激励管理等等都是关键因素。我国中小企业在实践中发现适合中国国情现代管理模式。例如海尔提出的“目标体系、日清体系和激励机制”的模式等。近期学术界在研究提出了“基于主动成本控制的ERP的管理模式”这对于我国ERP的发展都是起到推动作用的。 统计显示,目前,我国资产超过3000万元人民币的企业实施ERP项目的仍不到9%。尽管机械、冶金、制衣、电子、石油、化工、商贸等行业都有少量企业在实施,但整个行业的大面积推广运用得还是很少。在银行、证券、交通等重要的行业,ERP的应用也是刚刚开始。 2、我国中小企业实施ERP的环境条件分析 中小企业成功实施ERP的条件可以分为两大类:外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境(软件供应商和咨询服务提供商)。后者指的是实施ERP的企业内部对项目实施结果产生影响和决定作用的因素。 2.1、外部资源条件分析 首先,来自软件公司的风险。目前,我国市场上的ERP产品主要有两大类:国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品。由于国外ERP产品在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和应用阶段,因而在理念、模式和技术上有其先进性和成熟性,但国外厂商往往不了解中国企业的实际情况,本地化不够,同时系统对企业内部基础管理和基础

企业实施ERP失败案例

企业实施ERP失败案例 企业实施ERP失败案例 案例1三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 案例2哈药“城门失火” 2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马,真是一波三折。 案例3标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能河南许继集团(以下简称许继)实施ERP用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能(没有查询),报表及各种统计均靠微机进行。整个来看,投下巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 案例4 许继项目被迫暂停 1998年初,该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP,直到同年7月份,许继实施ERP 的进展都很顺利,可是随后的一系列变故让项目彻底失败.4年过去了,许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元.但是,对许继来讲,当初实施的ERP如今却成了个负担. 一、背景 在机械行业100强排名中,许继排名第29位.许继是以电力系统自动化,保护及控制设备的研发,生产及销售为主的国有控股大型企业,国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一.集团公司下设2家上市公司――'许继电气'和'天宇电气',8个中外(港)合资公司等21个子公司;现有员工4260人,各类专业技术人员2550余人,占全员的60%,其中本科生1375人,硕士216人,博士,博士后34人,国家级有突出贡献专家8位;

erp案例

大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司(以下简称"大宝")是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名,集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线,1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 (1)加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战,相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后,中国的企业不要说冲出国门,到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额,就国内市场,对中国大多数企业来说,能保持现有地位,已属不易。这决不是危言耸听,以中国企业目前的现状,与国外有实力的企业相比较,我们的优势在哪里:比资金实力,我们明显不足;比产品科研开发实力及成果转化能力,我们与国外企业有好几倍的差距;比经营机制、激励机制,我们绝大多数企业都还不完备;比管理基础、信息化水平,这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 (2)企业自身发展的需要,关键是ERP先进的管理思想,将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起,体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP,考虑了几个方面的原因:集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈;国外竞争加剧,提升公司核心竞争力的需要;集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 (3)企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用,把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代;今天,微电子技术的进步、计算机的发明与使用,以及Internet的迅速推广,将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术,在知识要素生产力中占到了将近40%的比例。作为知识经济的典型代表,ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展,并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节,包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临,对企业来说意味着变革和创新,而ERP正迎合了这一特征。 (4)企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业,要建立现代企业制度,一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后,一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程? 通过实施ERP系统,可以帮助企业在原来改革成果的基础上,深入挖掘企业内部资源和外部资源,为我所用。在企业内部,产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化,为管理人员提供强有力的管理工具;在企业外部,与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互,从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率,同时,通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接,实现网上的电子商务,从而减少大量中间成本,提高企业的市场竞争能力。因此可以说,ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要,对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 (5)民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说,知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中,经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外,其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识,或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用,并且为中国的经济增长作出贡献。据称,全球500强企业的80%已购买了ERP软件,目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外,许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国,要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流,中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家,并不断得到迅速发展,如和佳、利玛、金思维等公

中小企业实施ERP过程中面临三种人力瓶颈.doc

中小企业实施ERP过程中面临三种人力瓶颈 中小企业虽然属于在夹缝中生存的组织,但它们又具有那些联合舰队所不具有灵活性,在这种利与弊的权衡中,中小企业不得不走向信息化之路,以求在夹缝中成长。但是,中小企业在引入ERP的过程中,人力方面的瓶颈将会是造成其实施成功的最大障碍。人力瓶颈的表现形式主要有以下三种: 管理层的瓶颈 管理层的知识瓶颈:新技术,新知识的不断更新换代,在今天的企业显得犹为迫切。管理者的前瞻性,战略性是以这一系列的“新”为基础的。ERP需要进行管理思想的创新,企业流程的重构,企业原有滞后模式的摒弃,由于不少企业管理层仍然局限在原有的管理体制和思维的基础上,从而造成了在引入ERP系统时,给予了企业错误的引导方向。 管理层的观念瓶颈:ERP系统是以国外的企业管理为源头,通过不断地完善,与国内企业的现状相结合,形成了一个洋为中用的系统。因此需要管理者逐渐改变落后的传统思想在管理中所造成的约束。这些约束表现在:以我独尊,我的企业是最好的,你的系统必须向我企业的管理方式靠齐;优柔寡断,企业上ERP耗钱太多,还是以观望态度为佳;急于求成,自己条件不成熟,但看到别的企业都在上ERP,认为如果还不上的话,也许企业就会让竞争对手抢占了先机;毫无主见,实施顾问说如何做就如何做,不考虑企业实际情况,完全依据系统,造成企业效益下降,失去竞争力。 企业项目实施人员的瓶颈 企业内部实施人员的知识层次的瓶颈:有很多企业的ERP实施组成员虽然是在工作上很多年的主要业务人员,但由于他们对新知识的接受力不强,而且已经形成一种定性思维,这对于ERP的实施是不利的。 企业内部实施人员的思想观念的瓶颈:有不少企业的实施组成员认为这是上面布置的任务,只要在进行系统培训时,人在那里,参加了会议,就表示完成了任务。因此造成了系统实施时,只有实施顾问唱独角戏,企业信息化的结果无疑是失败的。 ERP实施顾问的瓶颈:有不少ERP软件提供商在服务上做得差强人意,以为只有系统卖出去了,就表示这笔合同就已经做成了。所以在实施过程中,抱着不负责任的态度,造成了与企业之间的协调性,系统实现的效果都很差,甚至与企业之间产生纠纷。另外一个很大的问题就是项目人员的流动性较大,也阻碍了项目的顺利推进。 企业部门和员工之间的利益关系形成的瓶颈 责权利不明所造成的瓶颈:由于企业在运行ERP的过程中,其中会涉及许多部门利益性的问题,可能会增加某些部门的工作量,相应地减少某些部门的工作量。这里就有可能造成各部门的中层管理人员之间相互推诿责任,在高层领导面前诉苦,影响到ERP实施的进程和效果。

哈药集团ERP失败案例分析

哈药集团ERP失败案例分析 1. 背景 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个子公司,致使管理较为松散,适应市场的快速反应能力差。所以,无论是外在的市场现状还是内部的管理需求,都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 哈药集团实施信息化建设的原则是:统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。 哈药集团信息化建设的总体目标是:通过实施集团信息化建设,在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平,整合集团的市场资源,树立整体形象,发挥整体功能,为管理者决策提供强大的基础信息支持,从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。 阶段性目标是:首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点,在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度集成的应用系统,初步实现财务和业务数据的一体化,实现资金流和物流的畅通,实施成功后,进一步在集团内各分、子公司中全面推开。哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP 软件,实施时间大约两年。 中长期目标为:在第一阶段目标实现的基础上,进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用,并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。 2. 哈药ERP的实施与失败 2000年,哈尔滨医药集团决定实施ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包工

中小企业应如何推行ERP

《中小企业应该如何推行ERP》 我国正式加入WTO,这对于近年来在国内蓬勃兴起的民营企业来说,是机遇也是挑战。绝大多数企业已经认识到自身传统经管模式与现代经营方式的差距,而努力寻求优化经管模式的途径。其中,大力进行信息化建设、引进国际先进的经管软件ERP/CRM等进行经管,不仅是一条公认的提高经管效率的有效手段,同时也是迎接新经济挑战的必要技术基础。企业的ERP工程是一个非常庞大的系统工程,涉及的部门、人员众多,相互之间有很多协调事务,如果在工程之初没有一个良好的工程实施计划,将企业的各种资源给予有效的调度配合,就会造成ERP的推行遇到各种各样的阻力,最终导致ERP实施的失败。所以良好的开端是成功的一半,我们需要一套完善的工程计划来指导我们的工作。以下就是针对这一问题的几点建议。 工程定位 在ERP工程立项之时,一定要对工程作一个明确和准确的定位,实践证明,一个正确的定位对工程选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用,直接影响到工程的实施效果。首先定位主要围绕“是经管工程还是IT工程”这一问题展开。这是关于ERP工程的本质性认识问题。笔者认为,ERP工程本质上是一个经管工程,而不是纯粹的IT工程,它的导入和实施会涉及到企业经管的方方面面,需要对企业传统经管模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合,以企业经管系统的再思考和不断完善为主线,而不是将现有经管模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。其次定位还要按照“轻重、缓急”的原则进行,因为企业的经管领域很多,有人事、行政、客户关系经管、渠道经管、销

售经管、生产经管、财务经管等等,我们要结合企业实际看哪些经管领域的矛盾最为突出我们就先着手哪些经管领域的信息化改造,一定要清楚此次信息化的重点是什么,将来的发展又是怎样,既要有微观的眼光,又要有宏观的眼光才行,如果工程的经管范围定位不清,而一味的求大求全,一口吃成胖子,就要小心消化不良。 工程组织 在一个清楚工程定位的情况下,我们一定很清楚此次ERP工程到底会涉及到哪些经管领域,而在这些经管领域中哪些又是关键人员和关键资源,前面我们已经讲到ERP工程不简单是一个IT工程,而更应该是一个经管工程,所以只有涉及到相关领域的经管人员亲自参与到工程选型和工程实施中来,我们最终选择的解决方案才是我们最需要的,最合适我们的,因为只有他们才知道自己问题是什么,想要解决什么,想要改善什么。讲了这么多其实我只是在强调在ERP工程之前一定要有一个清晰、合适的ERP推行团队,而且这个团队的人员名单和相关职责是通过公司会议决定或是相关行政文件公布出来的,最好团队的领导者是企业的副总或是总经理直接担任。 合理的预算 价值与价格是相等的,我觉得这句话非常有道理,花多少钱做多少事,现在国内有很多软件打出了低价的旗帜,一套ERP 10几万,有的甚至2万元一套ERP,我觉得这些厂商不仅仅是对ERP行业的一种不负责任,更是对企业的一种不负责任,他们把ERP当作了像卖电视机一样,拿回家插上电就可以用了,除了ERP本身的商品价值以外,很多厂商却忽略了ERP另外一种更重要的价

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