项目运营与管理体系化建设纲要

项目运营与管理体系化建设纲要

一、目的

形成标准化流程体系，保障项目（多项目）的运营管理需求；明确责任，既有分工又有配合；强调节点计划，保质保量完成各阶段工作并为整个项目完成运营目标提供保障。

二、运营流程管理体系

按运营流程建立体系，责任部门负责组织牵头工作，配合部门协同工作；责任部门拟定工作流程，包括前置条件、配合要求、时间节点与进度计划。

1.拿地阶段（可研）：定位、强排、进度、成本

责任部门：

配合部门：

2.方案阶段：精确定位（业态、建造标准、选样、总图、示范区、户型、

配套、设计单位、方案汇报、其他）、成本与效益（对标、目标）、分期开发（项目分期、分期交房）、进度计划

责任部门：

配合部门：

3.扩初与施工图设计：设计目标、优化目标、标准化要求、阶段审图、

设计单位管理、营销提示及培训、进度计划

责任部门：

配合部门：

4.报批报建：前置条件、进度计划、设计资料要求、隐患问题梳理、竣

工验收提示、交房提示

责任部门：

配合部门：

5.项目管理：启动会，施工组织设计、特殊重要施工方案与汇报，质量、

进度、安全控制；设计审图、交底工作，签证与设计变更管理，例会制度（参加部门），选样（打样、样品提供与定样）；

责任部门：

配合部门：

6.竣工验收：资料整理与归档、进度计划及安排

责任部门：

配合部门：

7.交房：

责任部门：

配合部门：

8.项目总结：对标（设计、工程、成本、其他）

责任部门：

配合部门：

三、管理流程标准化要求

根据运营流程管理体系，各部门针对其责任工作与配合工作，建立流程标准化管理文件，如责任人、前置条件、具体要求、目标体现、保障措施等。

1.前期部：

2.设计部：

3.成本部：

4.工程部（项目部）：

5.营销部（代理公司）：

6.客服部（物业公司）：

四、其他

运营管理体系

运营管理体系 一、目的 为保证公司经营思路、策略得到贯彻，提高公司整体运行效率，促进公司经营目标顺利实现，特制订本体系文件。 二、方针 股东满意为中心、数据挖掘为方法、领导作用为前提。 三、目标 确保组织目标实现，实现可持续发展，追求股东完全满意。 四、管理者代表 运营主管作为运营管理体系的管理者代表，代表公司建立和完善运营管理体系，明确各部门职责和目标，推动运营管理体系各环节的工作，并检查考评，以达到公司的经营目标。 五、思路 建立和完善运营管理体系，确保经营目标完成、包含3个方面内容 1、体系层面：建立第一次就把事情做对的理念，做好目标管理、项目管理、经营分析。完善相关管理文件，并不断修订。 2、落实层面：针对体系规定内容，研究如何有效的落实，采用何种方式更有效，让员工养成良好的执行习惯，维护制度的严肃性。 3、改进层面：针对过程中存在的具体问题，采用精益六西格玛工具，做好提高运营效率的持续改进工作。 六、具体措施 1、体系层面 1.1职责及考评：明确各相关部门和岗位职责及KPI指标，明确部门职责、预警机制以及考评办法。 1.2 目标管理：根据公司运营目标，明确各部门的工作目标，并监控部门目标的完成情况，确保公司目标完成情况受控。

1.3 项目管理：明确项目立项、评价的原则及流程，监督项目的实施过程，确保项目进度和成本受控。 1.4 运营分析：围绕公司的经营目标和重大事项的完成情况，系统分析生产经营活动中存在的问题，并提出改进措施，落实责任部门和责任人，不断提升公司的竞争力。 2、落实层面 2.1 明确KPI指标：把运营的相关指标作为KPI指标与部门和岗位挂钩。 2.2 制度流程掌握：做好制度流程培训，并考试，确保每个相关岗位知道干什么，怎么干。 2.3 建立预警机制：对即将出现的问题建立提前预警机制，预警越提前，对责任人考评越轻，明确将要出现的问题以及问题的的分级处理流程。 2.4 事件考评：流程制度节点明确工作要求，不定期抽查制度流程执行情况，对未按照制度流程要求执行的责任人，按照公司流程制度规定的进行考核。 2.5 定期沟通：每周定期做好成本相关工作检查和沟通。 3、持续改进 3.1每月综合管理部完成运营管理简报，挖掘问题，明确责任人。 3.2针对客户或内部目标要求，采用精益六西格玛工具，通过项目方式提高运营效果和效率。 3.3持续跟进经营目标及项目开展情况。 3.4根据生产经营的需要，持续修订公司的管理制度。

公司运营管理体系建设建议

集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件） 三、工作循序推进计划表

项目管理规划大纲

项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)

、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)

、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。

建设工程项目管理实施规划

建设工程项目管理实施规划 建设工程项目管理实施规划 项目管理实施规划是完成项目施工各项任务的总体规划。通过科学规划，做到各级指挥者和管理者心中有数，达到实现总体规划目标的目的。 公司承担的大中型施工项目，一般要求项目经理部在公司总工程师和有关业务部门指导下，在工程开工之前编制完成。 项目管理实施规划应包括下列内容： 一、工程概况 1、工程特点、性质； 2、建设地点和环境特征； 3、施工条件； 4、项目管理特点及总体要求。 二、施工部署 1、项目要达到的质量、进度、成本及安全目标； 2、拟投入的最高人数和平均人数； 3、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划； 4、施工操作程序 5、项目管理总体安排 三、施工方案 1、施工流向和施工顺序； 2、施工阶段划分； 3、施工方法和施工机械选择； 4、安全施工设计； 5、施工质量保证； 6、环境保护内容及方法。 四、施工进度计划； 1、施工总进度计划； 2、单位工程施工进度计划 五、施工准备工作计划 1、施工准备工作组织及周期安排； 2、技术准备及编制质量计划； 3、施工现场准备； 4、作业队伍和管理人员的准备； 5、物资准备； 6、资金准备。 六、施工平面图 1、施工平面图说明 2、施工平面图 七、施工技术组织措施计划 1、保证进度目标的措施 2、保证质量目标的措施 3、保证安全目标的措施 4、保证成本目标的措施；

5、保证季节施工的措施； 6、保护环境的措施 7、文明施工措施 各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 八、技术经济指标的计算与分析 1、规划的指标； 2、规划指标水平高低的分析和评价； 3、实施难点的对策， 九、项目管理实施规划的管理 1、项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报公司领导审批； 2、项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任； 3、执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整； 4、项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制，执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。 感谢您的阅读！

运营管理体系搭建方案

运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案 计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日

目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)

运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。

2021年建设管理纲要

建设管理纲要 欧阳光明（2021.03.07） 编制单位： 编制日期： 批准： 审核： 编制： 建设管理单位（章） 建设管理纲要 1前言 为实现国网电力公司小型基建、非生产性技改年夜修项目标准化建设，技术领先，质量精品，功能完备，资源节约，投资合理，环境友好，办事诚信，进一步抓好工程建设，深化平安、质量管理，突出提高工程质量，实现精品工程的目标，特制定本规划，确定工程建设目标，制定具体办法，实施过程控制和监督，加强继续改进。增进工程小型基建、非生产性技改年夜修项目整体管理水平提升，同时，进一步规范建设项目各阶段工作。实现全寿命周期最佳效益。 2 工程概略 2.1 建设规模 总建筑面积:㎡（其中：地上建筑面积：㎡，地下室建筑面积㎡）

2.2 投资规模:万元 2.3 工程建设参建单位 业主单位： 建设管理单位： 地勘单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 3 工程建设依据、目标 3.1 工程建设依据 项目可行性研究，项目立项批文，项目投资批复文件等 3.1.1 建设依据 ①本工程设计图纸； ②本工程的招投标文件及各类合同； ③现行国家有关规范、标准、规程及处所规范、规程。《建筑结构可靠度设计统一标准》 《建筑结构荷载规范》 《混凝土结构设计规程》 《建筑抗震设计规范》 《衡宇建筑制图统一标准》 《建筑结构制图标准》 《建筑工程抗震设防分类标准》

《建筑桩基技术规范》 《混凝土结构施工图平面整体暗示办法制图规则和构造详图》《混凝土结构耐久性设计规范》 《建筑设计防火规范》 《建筑给水聚丙烯管道工程技术规范》 《住宅建筑规范》 《建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》 《建筑排水硬聚氯乙烯管道工程技术规程》 《民用建筑电气设计规范》 《建筑照明设计标准》 《建筑物防雷设计规范》 《高压配电设计规范》 《电气装置装置工程高压电气施工及验收规范》 《采暖通风与空气调节设计规范》 《建筑地基基础设计规范》 《建筑地基与基础工程施工质量验收规范》 《建筑地基处理技术规范》 《建筑基坑支护技术规范》 《工程丈量规范》 《工程建设标准强制性条文衡宇建筑部分》 《建筑工程施工质量验收统一标准》 《混凝土结构工程施工质量验收规范》

建筑工程项目安全生产管理体系(通用版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 建筑工程项目安全生产管理体 系(通用版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

建筑工程项目安全生产管理体系(通用版) 1纵向管理体系 公司主管生产副总经理和安全监控部门作为公司一级的安全生产管理监控机构，负责对现场制定的管理制度和运作实施情况进行检查监督，通过严肃有效的行政管理，使项目经理部始终处于正常良好的运行状态。施工现场成立的项目经理为主的安全生产领导小组。项目经理为该工程项目安全生产第一责任人，项目经理部设立项目副经理和专职安全员，由他们统一抓各项安全生产管理措施的落实工作。各生产班组建立相应的安全生产管理小组，设立兼职安全员，配合专职安全员工作。 安全生产管理网络 项目经理：XXX 安全领导小组组长 专职安全员：XXX

安全领导小组副组长 项目副经理：XXX 安全领导小组副组长 2横向管理体系 公司的各职能部门和各下属施工单位都参与安全生产、文明施工的服务与管理工作，保证项目的安全生产和文明施工。 全过程安全管理网络 作业中监督 熟悉安全措施方案 安全技术交底 上道工序进行安全设施移交施工机具使用前的检查 搭设下道工序所必需的安全设施 作业前检查 工长、班组长对操作者的指导 班组间相互监督、指导安全员监督、指导 移交后整理

项目管理体系运行

项目管理体系运行 一、项目部的机构设置 根据本工程的内容需要，项目部组织机构设项目经理一名，主管项目部的全面工作。设项目副经理一名，主管项目部的安全生产质量进度等工作。设项目总工一名负责本工程的全部技术工作。设安装技术负责人一名负责安装的全面技术。设土建技术负责人一名，负责土建工程的技术工作，设土建施工员一名负责土建的施工工作，设安全员一名主管项目部的安全工作，设质量员一名主管项目部的质量工作，设材料负责人一名主管项目部的材料设备工作，设资料员一名，主管项目的资料整理工作和行政工作，设管道、设备、电气仪表工长各一名，因管道，电气仪表工程到现在还没有展开，安装各专业工长没有就位。 本工程的施工主要内容 邯郸热电股份有限公司#12机组烟气脱硝建筑安装工程。主要分三个部分（氨区工程、反应区域工程、电气工程）包括：烟道制安200T，反应器200T，设备，管道，电气仪表工程，土建建筑工程，钢结构700T，尿素车间一座。 合同价款：1537万元，其中土建工程：564.4万元，安装工程：339.6万元，材料费414.8万元，措施费218万元。 工程的难点和特点：工期紧且为电厂改造工程施工场地有限，组对的烟道需分片组装。全部为高空作业。大型机械投入很大。 合同工期：200天，计划开工日期2012年9月1日，实际开工

日期2012年12月13日。2013年3月22日#12机组停机，于2013年5月1日#12机组具备锅炉通烟气试验条件，于2013年6月10日完成168试运。工程质量要求：国家电力公司质量验评优良标准。 《管理目标责任书》签订情况：分公司和项目部签定了《项目管理目标责任书》，和施工队签订了《分包协议》， 二、目前的进展情况 从2012年11月进场以来，由于现场打桩工期滞后一月，导致我项目工期顺延，实际开工日期为12月13日，同时给我方后续组织施工造成难度。目前就现有条件，加工制作烟道部分，降水，基础开挖，支护，基础施工等。 四、项目合同管理情况 2011年完成1062万元，2012年从5月1日开工以来到6月30日，完成施工产值230万元，累计完成施工产值1292万元，甲方付款1130万元。已达到了工程进度款按完成量80%的支付。 五、项目部的安全管理情况 项目部建立了以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系，项目部设置了专职安全员，施工班组也配置了兼职安全员，并制定了项目的安全管理目标， 1、杜绝重特大事故发生；遏制一般事故发生，轻伤负伤频率控制在12‰以下； 2、安全措施费按规定足额投入；安全隐患整改率100%； 3、按照施工组织设计中采取的安全措施的项目执行率达到98%

天津-工程项目管理自考大纲

天津市高等教育自学考试课程考试大纲课程名称：工程项目管理课程代码：0960 第一部分课程性质与目标 一、课程性质与特点 《工程项目管理》是高等教育自学考试工程造价管理（本科）专业的主干课程，课程针对工程项目管理的内容和特点，系统讲授项目管理理论与方法，并涉及土木工程施工技术等课程的有关知识。 本课程以工程项目为对象，提出工程项目管理系统，项目组织与管理的理论、方法，强调管理的应用，并以工程项目整个实施过程为主线，从项目的概念及工程项目的特征入手，在介绍了工程项目管理概念和管理系统，特别是工程项目管理的发展、演变、以及所形成的项目管理格局的基础上，分别介绍项目管理的理论和方法，包括项目的前期策划，项目的组织，以及对时间、质量、费用的管理和各项目标控制的方法，为学生建立管理项目的知识体系和应用管理知识解决实际问题的技能。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，目的是使考生通过学习熟练掌握工程项目管理的理论和方法，理解并掌握在工程建设项目管理中如何做到管理科学化、规范化和法制化，从而进行全方位、全过程的科学管理和合理协调。为考生从事有关建设项目管理工作奠定坚实的基础。 通过本课程的学习，要求考生做到： 1、正确理解、掌握工程项目管理相关的基本概念、原理和方法 2、正确理解工程项目管理的几种组织形式以及应用范围 3、正确理解工程项目前期各阶段工作的流程与方法 4、掌握工程项目招标投标的概念、程序和招标评标方法 5、掌握工程项目合同的法律基础、相关概念以及各类合同的主要内容 6、正确理解勘察设计管理的概念和资质管理的相关知识 7、正确理解施工管理的概念、项目经理责任制以及流水施工的概念和 计算，掌握施工组织设计的主要内容 8、正确理解施工项目进度的各种影响因素，掌握网络通的绘制、计算 和优化 9、掌握工程项目的费用组成、施工单位的成本管理与控制，了解建设 单位的费用管理、挣值法等概念

工程项目管理体系11

工 程 项 目 管 理 体 系 ※※宁波北仑九峰市政工程有限公司※※

第一章工程施工项目管理内容 质量控制、工期控制、成本控制、安全控制是施工项目管理的“四大控制”，对“四大控制”及其相互关系的正确认识和把握,能够实现施工项目管理的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好。 施工项目管理,是施工企业运用系统论原理,对某项具体建设项目的施工全过程的管理,是对人!财!物诸多生产要素的优化配置和动态管理在具体的施工过程中的运用。项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,具体包括施工项目组织形式、项目经理部的工作制度、项目内部的核算和经济承包、项目内部生产要素的优化组合和动态管理,以及施工项目实施过程中的工期!质量!成本和安全控制等问题。其中,施工项目管理所要追求的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好这四大要素,因此质量控制造价控制、进度控制、安全控制就是施工项目管理的主要任务,实行施工项目管理的目的就是使成本、质量、进度、安全系统结合,以达到质量优、工期短、成本低、效益好、用户满意的目标。

施工项目质量控制 施工项目管理中的质量控制,就是要通过规范化、标准化的工作,建造出达到设计要求和施工验收规范的建筑产品,也就是说,参加施工的企业按国家标准,对形成质量的诸因素进行检测检验,对差异提出纠正措施。 1.1 质量控制的目标与任务 1.1.1 质量控制的目标 工程质量是建筑产品使用价值的集中体现,是项目管理的重要目标之一,它综合反映了项目组织的工作业绩"质量控制是项目控制的一个重要组成部分,其目标就是要保证按合同和有关标准的要求来实现设计意图,使项目的质量目标得以实现。 1.1.2 质量控制的任务 质量控制的任务主要包括:保证业主取得与其所花费用相当并符合其要求的工程成果;项目经理管理工程质量提供独立、公正的评价;及时发现和纠正工程项目在实施过程中出现的质量问题,避免或减少这类问题带来的损失;掌握工程检查及试验记录等有关资料,以便证明该工程是按有关规范、规程进行的。 1.2 质量控制的内容及实质 1.2.1 质量控制的内容 要做到质量控制,首先在思想上必须牢固树立“质量第一，对用户负责”的观念,在此基础上建立一个完善的质量保证体系"主要内容包括:学习掌握施工及验收规范!规程;推行施工作业标准化;严格试验、检验制度;建立各个环节的质量管理责任制;质量事故诉预防和分析,等等"在整个项目实施过程中,每个阶段的主要工作又是有所不同的。如在施工阶段,要制订施工质量控制计划,并监督计划的执行;制订承包商在工作质量方面应提交的证明文件;制订特殊工艺(如焊接、清洗、热处理等)的加工程序和规定;查明施工中发生的质量问题,监督有关图纸管理、设计变更、设备维护、仪表校正及特殊工程资格审查等方面的工作是否贯彻了有关规定,防止发生任何质量问题。 1.2.2 质量控制的实质 质量控制的实质,就是严格工艺纪律,掌握质量动态,加强质量检验工作,建立质量管理体系。 1.3 质量控制的方法 为了对项目建设和工程产品的全过程进行控制和监测,应该采取以下质量控制方法:逐步建立和完善质量管理体系,加强对工程质量的政府监督和社会监督,建立工程质量的奖优罚劣制度,实行工程何修制度和索赔制度,同时在项目实施过程中,要组织经常性的质量检查。

项目运营方案_质量管理体系

质量管理体系 润迅在长期提供呼叫中心外包服务的过程中，形成了一套科学、严谨、闭环的质量管理体系。PDCA闭环质量管理是综合闭环系统、管理的封闭原理形成的一种管理方法。它把公司的质量管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如：监控、改进、反馈、策划、实施、执行等作为闭环子系统，使质量管理构成连续封闭和回路且使质量管理体系工作维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，从而在循环积累中不断提高，促进服务质量不断提升。 一、完善的质量管理团队 质检部组织结构

完善的质量管理团队是全面质量管理的基础，可以保证质量管理全过程的有效监控，并对质量管理结果负直接责任。 二、科学的闭环质量管理体系 闭环质量管理体系

通过以上六个环节形成对服务质量全程的综合评测和有效监控，确保服务质量总体水平的有效提高，周而复始，循环往复地对每一个客服代表、每一个项目做好服务质量保障。 在润迅呼叫中心现场针对服务质量监控主要采取以下几个层次： 1.人工监控：根据国际ISO9001质量认证的标准，人工监控部分主要采取监 听、投诉监控以及外部监控方式。人工监听是较为行之有效的方法之一，监听工作是全天候的，完全确保所有班次的服务质量均能得以检验，使客服代表的服务质量全面受控。层层检查，相互制约也是监控工作的一个鲜明的特点。监听工作主要采取以下措施： 质检员监听：质检员作为监听工作的主要组织，应以第三方身份开展录音监听工作，监听结果保证正确、客观、透明，在系统上详细记录点评。监听标准必须与客户公司或行业服务要求一致，并且所有质检员监听标准也必须保持一致，若出现差异时，必须进行录音校准，保证服务质量工作在统一服务标准水平下开展。 班长监听：班长的主要职责不是监听，但质量管理是各级管理者的职责，班长仍需不定时的抽查监听。重点抽查业务水平对较弱的客服代表，以便了解需加强培训的业务知识；以及抽查服务质量低下的客服代表，以便提升组内服务水平。 质检班长监听：质检班长不定时对班长、质检员的监听情况进行抽查，发现问题则立即进行处理，包括召开校准会议、录音分析等，统一各级管理人员的质检标准。

建设项目管理规划大纲(草稿)

建设项目管理规划大纲(草稿) 一项目概况 项目概况应包括项目的功能、投资、设计、环境、建设要求、实施条件（合同条件、现场条件、法规条件、资源条件)等，不同的项目管理者可根据各自管理的要求确定内容。 例如：某工程规模大、结构复杂、技术难度高。在运作方式上,严格遵循菲迪克条件的原则。 二项目管理咨询范围 由招标文件（或委托书），建设项目管理咨询服务范围如下: 1. ； 2. ； 3. ； 4. ； 5. ； 6. ； 项目管理组织的高效运行和工程项目的成功实施,有赖于参建各方，包括建设单位、咨询单位、设计单位、监理单位、施工单位以及设备、材料供应单位等围绕工程建设的共同目标相互和谐配合及顺畅流通。各相关单位之间应在公正、公平的原则下通过有效的合同关系合理分解项目目标、分担项目责任、分享项目利益,并承担相应风险。建设项目咨询管理方与各参建方的项目管理关系如图1所示。 图1：管理咨询方与各参建方关系示意图

项目管理咨询工作内容为技术咨询、制度管理、监督检查三个部分，其构成如图2所示。 图2：咨询管理职能示意图 建设项目管理提交的管理咨询报告如图3所示。 图3：咨询报告系统示意图 三项目管理咨询目标和思路 （一）项目管理咨询目标 本工程管理总目标及分项目标如下: 1. 工期管理目标 信守合同。按合同条款完成合同所规定的各项工期指标。 2. 成本管理目标 科学管理,努力节支,降低成本。 3. 质量管理目标

工程合格。 （二）工期管理咨询思路 1. 项目管理的目的 通过项目管理能够有效地解决施工中各种问题,实现项目质量、效益、工期、文明、安全等各项指标。 2. 项目管理的总原则 本工程项目管理的总原则就是实现全面目标化管理,即建立项目、部门、个人三级的目标化管理。 3.项目运行的主线 建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）和ISO 9002管理体系文件。 四项目管理咨询组织和制度 （一）项目管理组织机构 项目组织机构如图3-1所示。 图3-1 项目组织机构图 （二）项目管理咨询实施理念 在本工程的项目管理实施过程中,主要本着科学严肃的工作态度,紧紧把握以下几点实施理念: （1）坚持项目管理科学性,建立健全各种规章制度。管理咨询项目部具有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。 （2）建立完整清晰科学的业务系统。建筑工程项目管理是一项综合的系统工程,它涉及生产、技术、经济、材料、成本、预算、合同各个环节,而项目管理的目的就是将各个部门有机地联系起来形成一个整体。项目管理部必须根据各部门的关系建立彼此联系的业务系统。 （3）树立项目管理咨询团队意识,努力做到：围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队；建立协同工作的管理机制和工作模式；建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台,保证信息准确、及时和有效地传递。 （4）完善责、权、利,让每一个管理人员有责、有权、有利。管理咨询项目部建设应注

建设工程项目管理规划内容及编制

建设工程项目管理规划内容及编制（项目管理实施规划项目管理规划大纲） 1．熟悉建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，其内容涉及的范围和深度应视项目的特点而定。 建设工程项目管理规划一般包括如下内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；价值工程的应用；风险管理的策略等。 根据《建设工程项目管理规范》，项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 项目管理规划大纲的内容一般可包括项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划十三项内容，项目组织应根据需要选定。 项目管理实施规划的内容一般应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等。 2．了解建设工程项目管理规划的编制方法 《建设工程项目管理规范》规定，项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。其编制程序明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。其编制程序为：了解项目相关各方的要求，分析项目条件和环境，熟悉相关法规和文件，组织编制，履行报批手续。

建设工程项目安全管理体系知识分享

建设工程项目安全管 理体系

中华世纪城项目 安全管理体系 编制： 审核： 审批： 编制单位：天津天一建设集团有限公司 中华世纪城工程项目部 2018年7月

安全管理体系报审表工程名称：中华世纪城

目录 一、工程概况 (1) 二、项目部安全目标及保证体系图 (2) 三、安全管理制度及措施 (3) （一）建立各项安全管理制度 (3) （二）现场安全设施管理 (6) （三）定型化、工具化设施介绍 (8) （四）文明环保设施 (9) （五）安全保证措施 (13)

一、工程概况 中华世纪城工程项目，位于陕西省咸阳市中华路与彩虹一路十字东南角、北安村东北部、秦宝小区以西。总建筑面积232753㎡，框架、剪力墙结构，包含4#地下车库、12#、13#、15#、16#、17#、18#住宅楼、14#物业楼、27#幼儿园及部分裙房商业。 4#地下车库总建筑面积44500.06㎡，现浇钢筋混凝土框架结构，地下2层，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 12#楼总建筑面积31842.24㎡，现浇钢筋混凝土框架、剪力墙结构，地上32层，地下2层，其中首层、二层为裙房商业，建筑高度99.98米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 13#楼总建筑面积32031.27㎡，现浇钢筋混凝土框架、剪力墙结构，地上32层，地下2层，其中首层、二层为裙房商业，建筑高度99.98米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 15#楼总建筑面积18952.75㎡，现浇钢筋混凝土剪力墙结构，地上32层，地下2层，建筑高度96.78米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 16#楼总建筑面积38669.23㎡，现浇钢筋混凝土剪力墙结构，地上28层，地下2层，建筑高度98.78米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 17#楼总建筑面积29268.70㎡，现浇钢筋混凝土剪力墙结构，地上31层，地下2层，建筑高度98.43米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 18#楼总建筑面积29831.45㎡，现浇钢筋混凝土剪力墙结构，地上31层，地下2层，建筑高度98.43米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 14#物业楼总建筑面积1743㎡，现浇钢筋混凝土框架结构，地上3层，地下1层设备夹层，建筑高度11.58米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。 27#幼儿园总建筑面积1480.17㎡，现浇钢筋混凝土框架结构，地上3层，地下1层设备夹层，建筑高度12.48米，设计使用年限50年，抗震设防烈度为8度。

建设工程项目管理教学大纲

《建设工程项目管理》教学大纲 （工程专业本科用） 重庆大学建设管理与房地产学院

目录第一部分课程教学指导 一、本课程的性质、目的 二、本课程的教学重点 三、本课程教学中应注意的问题 四、本课程的教学目的 五、建议本课程采用的教学方法 六、本课程教学参考材料 七、练习、平时作业与考试 八、时间安排 九、课时安排 第二部分课程教学内容 第三部分教学课时安排

第一部分本课程教学指导 一、本课程的性质、目的 本课程是工程管理专业学生的专业核心基础课程。本课程的目的是通过本课程的教学使学生在学习了工程管理专业所必须的技术、经济、管理等相关专业基础课程的基础上，掌握建设工程项目管理的基本理论和建设工程项目投资控制、进度控制、质量控制的基本方法，熟悉各种具体的项目管理技术、方法在建设工程项目上的应用特点，为学生建立管理建设工程项目所需的知识、技术和方法体系，培养学生发现、分析、研究、解决建设工程项目管理实际问题的基本能力。 二、本课程的教学重点 理论部分： 本课程的教学应着重立足于建设工程项目整个建设实施的全过程，从建设工程项目的概念及特征入手，重点讲授建设工程项目管理的基本思想、管理技术、管理方法、管理手段，使学生树立系统的、集成化的建设工程项目全过程管理理念，掌握建设工程项目组织技术与方法，掌握建设工程项目结构分解与目标系统建立的思想、技术与方法，掌握建设工程项目的费用、进度、质量管理与控制的主要技术、方法、手段，掌握建设工程项目合同管理的主要技术与方法。 实践部分： 鉴于本课程具有较强的实践性，本课程教学的另一个重点是应注重有效地结合案例组织教学，并辅之以专题讲座、课程作业和课程设计等有指导的实践性教学环节，使学生在发现、分析、研究、解决建设工程项目管理实际问题的基本能力方面得到训练。另外，可通过有指导的课外课程参考文献阅读，培养学生的自主学习能力，并有效了解建设工程项目管理领域的最新发展动态和趋势。 三、本课程教学中应注意的问题 鉴于建设工程项目管理课程的综合性、实践性特点及其内容体系的不断更新等特点，本课程的教学过程中应注意： 1、理论教学环节与实践性教学环节的有效结合，

建设工程项目管理规划

建设工程项目管理规划由于建设工程项目管理的特殊性、严谨性、科学性，决定了它不同于一般的项目管理工作。必须对项目进行进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调。进行一系列的规范化、程序化、科学化的管理。通过利用组织论的管理工具对管理工作提出更高的要求以达到效益最大化，最终使目标达到增值的目的。 一、进度控制 项目开工前需依据合同约定编制开、竣工时间进度网络计划图。在对各工序持续时间对计划进行分解制定月、旬进度计划和里程碑事件时间。当计算工期不能满足计划工期时，应对某项工作的时间进行压缩以达到最终合同约定竣工时间。 二、费用控制（成本控制）成本控制是关系到目标效益能否实现的关键工作。应从设计、材料采购、施工工艺、仓库管理等方面进行把控。做好材料领用单管理工作。 三、质量控制 为达到工程质量所采取的作业技术的活动成为质量控制，也就是说质量控制是为了监视质量的形成过程。质量环节所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要起获取经济效益而采取的工程质量作业技术和活动。质量必须做到三个阶段：即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是关键。 四、安全管理 安全无小事，安全管理是工程项目管理工作的重中之重，必须建立安全生产责任制。以公司经理挂帅，项目经理是第一安全负责人的安全工作领导小组，严格执行安全技术十二项规定。安全目标“从零开始，向零奋斗” 。 五、具体实施办法 1.组建项目管理部 项目经理技术负责人采购员（材料 仓管员资料员电工 厨师门岗财务人员 职责： 项目经 ①贯彻执行国家行政部门有关法律、法规和标准，执行公司的各项管理制度。 ②经授权组建项目部，确定项目管理机构，选择招聘管理人员。对项目人员依据项目管理规定进行考核、评价、奖惩。 ③负责对施工项目过程全面管理，组织制定项目部各项管理制度。 ④严格履行和建设单位签订的合同和公司签订的“项目管理目标责任书” ，并进行阶段性目标控制，确保项目目标实现。 ⑤负责编制绩效管理规划和施工组织设计。做好新工艺、新材料、新技术的推广工作。 ⑥严格财务制度，做好成本分析和核算工作。 ⑦强化安全文明施工，及时发现和处理安全事故。 技术负责人 ①熟悉图纸、施工规范和相关技术标准，做好签证和工程量计量及工作。 ②在项目经理领导下主持编制施工组织设计和专项施工方案。对管理工作提出合理化建设性 方案。 ③负责施工测量、防线和对老兀作业的技术交底工作、参加图纸会审。 ④对施工进度、质量、安全进行把控，做好事事有计划，事事有结果，事事有检查。 ⑤完成领导交办的临时工作。 材料员（采购员） ①根据材料采购计划做好采购工作。

工程建设项目管理体系

工程建设项目管理体系 第1章绪论 1.1概述 1.2工期计划与控制 1.3财务计划与成本控制体系 1.4质量及性能 1.5健康与安全条例及其实施 1.6环境评价与控制 1.7信息技术和通讯系统 1.8管理体系对企业和人力资源的影响 第2章工期计划及控制体系 2.1概述 2.2计划及控制的必要性 2.3计划人员的作用 2.4计划阶段 2.5编制进度计划的方法 2.6进度监测和控制 2.7资源管理 2.8时间/成本优化 2.9多项目计划 2.10计划和控制软件 第3章财务计划及成本控制体系 3.1概述 3.2边际成本计算及盈亏平衡分析 3.3现金流分析与预算控制系统 3.4资本投资评估 3.5投资评估示例 第4章质量体系及性能 4.1概述 4.2建筑质量保证的价值 4.3质量保证体系 4.4BS/EN/ISO 9000质量保证体系 4.5认证过程的成本 4.6BS/EN/ISO 9000质量保证体系的组成部分4.7BS/EN/ISO 9000质量保证体系实况 4.8对实施中的理论优势的测试 4.9与实施相关的问题 4.10现代主义与后现代主义假设的简单比较4.11质量保证体系中员工的地位和作用 4.12项目质量保证体系的要点 4.13全面质量管理 第5章健康与安全规范及实施体系 5.1概述 5.2健康与安全法案

5.31994版建设(设计与管理)条例 5.4项目健康与安全文件 5.5健康与安全管理 5.6设计人员的健康与安全管理体系5.7总承包商的健康与安全管理体系5.8健康与安全管理案例 第6章环境评估与控制体系 6.1概述 6.2环境管理与建设 6.3环境管理与环境管理体系的必要性6.4环境管理体系和标准 6.5环境管理和企业组织 6.6环境管理和建设项目组织 6.7环境管理体系清单和总体框架 第7章信息技术与通讯系统 7.1概述 7.2建设过程中的信息 7.3建筑业中的信息技术 7.4信息技术的战略问题 7.5信息技术的成本和收益 7.6信息系统的分析和开发 7.7通讯与网络 7.8建筑企业信息系统的实施 7.9人-机关系思考 7.10员工的教育和培训 7.11有效的信息系统管理 7.12未来发展趋势 第8章管理体系对企业与人力资源的影响8.1概述 8.2管理体系 8.3管理体系对企业的影响 8.4作为提供管理服务的子体系 8.5管理体系对人力资源的影响 8.6管理体系中的委托

建设施工项目管理纲要

建设项目管理纲要

一、项目建设管理程序 二、项目施工组织管理 三、工程竣工验收程序 四、工程质量保修的范围及年限 五、竣工决算 一、项目建设管理程序

1、项目立项阶段 1.1.项目规划； 1.2.项目决策（可研）阶段——建设项目投资估算； 1.3.项目核准阶段； 2、设计阶段 2.1.初步设计阶段——建设项目设计概算； 2.2.技术设计阶段； 2.3.施工图设计阶段——建设项目施工图预算； 3、招标阶段 3.1.项目招、投标及发承包阶段——招标控制价（限价）； 3.2.签订合同——合同价； 4、施工阶段 4.1.开工手续报检 4.1.施工阶段（开工-竣工）——结算价； 5.竣工验收阶段 5.1.工程竣工验收 5.2.工程竣工结算 5.3.工程资料归档 6、质保阶段 6.1、质保阶段保修 6.2、尾款结算 二、项目建设管理程序框架流程图

二、项目各阶段建设管理程序 1、项目立项阶段 1.1.项目规划； 1.1.1.总原则 项目的建设一方面旨在进一步改善办公环境，提高工作效率；一方面可以改善我司形象，提升我司品位，彰显我司特色，营造优美的人居环境，全面打造环境优美、文明整洁、管理有序、和谐平安的公司形象，为创建国际一流的集团公司夯实基础，构建和谐的办公环境、促进经济社会全面发展。 1.1. 2.需求部门申请 需求部门（含高级管理人员）根据部门规模和人员需求提出项目改造的初步需求，上报公司主管部门审批立项。 需求部门遵循一下原则充分考虑需求的合理性。 a、符合我集团公司对环境改造的整体环境和形象要求。 b、充分利用场地条件，精心布局，合理利用，节省投资。 c、充分考虑需求和可能、近期和远期，局部和总体的关系。 d、充分考虑各个功能分区布置，合理安排各个职能布局。 e、严格执行国家现行的政策法令和有关规范规程，积极合理的采用新技术、新材料、新设备、新工艺，以达到先进合理、高效经济、安全卫生节能等要求。 f、建设环境要适应和提高周围环境品质，与自然、社会、生活环境相协调，满足环境要求，发挥用地的社会、环境效益。

运营管理体系

运营管理体系 随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现： 跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下； 由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀； 运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空； 随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向； 内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； …… 对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点： 1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式； 3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；

4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 7)科学有效的绩效管理管理体系； 8)持续优化的业务流程协同运营管理体系； 9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长； （一）集团总部管理模式的选择： 集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、