组织架构
组织架构
1、直线制组织结构
定义:直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
适用公司:直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜
2、职能制
定义:是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
优点:能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
适用公司:1、在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却呢功能得到较为充分的发挥。
2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能华工粉部门的方法。例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，
借以保证生产效率的稳定和提高。
3、直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导
优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点：其是职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低
适用公司:
4事业部制
定义: 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立
优点:1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
缺点:1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
2、一定程度上增加了费用开支。
3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
适用公司:于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
5、模拟分权制
定义: 是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式,就是要模
拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
优点: 调动各生产单位的积极性外，解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来.
缺点: 不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷.
适用企业:规模庞大的大企业。
6、矩阵制
定义: 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式.
优点: 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象.
缺点: 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响.
适用企业:一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等
7、委员会
定义: 一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。
优点:①可以集思广益；②利于集体审议与判断；③防止权力过分集中；
④利于沟通与协调；⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；⑥促进管理人员成长等.
缺点：①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④少数人专制等.
8、多维立体组织结构
定义是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织。
优点: 对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理。
缺点: 机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难。
适用企业: 这种类型的组织结构最适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司，但也可能带来多重领导的缺陷。
9、直线——参谋型组织结构
定义：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点； 2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；
2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；
3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；
4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；
5、整个组织系统的适合性较差。
适用范围：中、小型组织
10、网络型组织结构
定义：网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
优点：动态网络型结构的优点是网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，犹豫组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。
缺点：动态网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，犹豫存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个罗中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，犹豫项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。
适用范围：网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
11、智慧型结构
定义：所谓C管理模式即智慧型结构，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处世之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
优点：
12、U型结构：过分集权的组织架构
U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为：
总经理
生产销售财务工程审计…
图1 企业组织的U型结构
这种组织结构的优点是：
①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物；
②职责清楚，办事效率高；
③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。
这种组织结构的缺点是：
①等级分明，层次过多，决策过程缓慢；
②各职能部门以自我为中心，协调困难；
③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥；
④机构臃肿，官僚主义严重。
尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。
企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力
顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
13、H型结构：过分分权的组织架构
H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H 型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。
母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U 型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为：
控股公司总部
职能部门职能部门
子公司…子公司
这种组织结构的优点是：
①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构；
②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性；
③对分散企业的经营风险积极意义。
这种结构的缺点是：
①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻；
②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员；
③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本；
④母公司的投资协调比较困难。
尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。
14、M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
M型结构也称为事业部制或多部门结构，是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化。在这一结构中，各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按产品、区域和商标等来设立。各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生
产经营活动，各分公司虽然以利润为中心，但其利润的计算并非完全依赖市场，而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为：
公司总部
职能部门如战略规划职能部门如财务会计
分支公司A 分支公司B …
生产销售财务工程
这种结构的优点是：
①各分部虽不是独立的法人，但却是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权。在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转移交易”，体现了层基制与市场机制的有机结合；
②高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接触；
③既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。这组织结构的缺点是：
①事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调；
②各事业部之间的竞争，会导致人员流动困难和先进管理方法及生产技术交流。
③权力结构复杂化，机构重叠，中管理人员膨胀，管理费用增加。
尽管M型结构也存在许多缺点，但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势，实行向前、向后一体化，对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交易进行内部化，把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的规模和产业组织的范围。因此，这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式。
15、资本控制型。
所谓的资本控制型是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司是一种投资者与被投资者的关系。在这一模式中，母公司通过资本为纽带与子公司相联系，母公司通过资本投资取得子公司的控股权，母公司不直接控制子公司，而是通过子公司的股东会、董事会（人事优势与表决优
势）对子公司的经营活动进行间接控制与管理。母公司的收益来自于盈利的分红。其基本架构可以概括为图5：
母公司
子公司A 股东会子公司B
股东会…
子公司A 董事会子公司B
董事会…
子公司A 总经理子公司B
总经理…
子公司A 子公司B
…
这种模式的优点是：
①母子公司之间的资产关系明确，产权清晰，子公司成为完全独立、自主经营、自负盈亏的经济实体。
②由于母子公司之间完全以资本为纽带，使母公司的退出和融资机制非常有效，子公司发展得好，母公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资本，推动子公司的发展，子公司发展不好，母公司也可以通过资本市场将子公司出售以减少损失。
③母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，有利于母公司的长远发展，减少管理成本，同时也减少了母子公司之间的矛盾。
④母公司对子公司的经营风险的承担以其出资额为限，有效地控制了母公司的投资风险。
这种模式的缺点是：
①通过董事会的间接控制，使控制距离长，控制反馈不畅，导致母公司对子公司的控制力较弱。
②由于子公司是完全独立经营的法人实体，往往造成母公司与子公司之间信息不对称，母公司对子公司的经营情况和财务情况信息不完全，难以实施有效控制。
③子公司经理层有相当大的控制权和剩余索取权，导致与资本所有权不统一。
④母子公之间的目标不一致，子公司的经营活动和产品开发往往得不到母公司的支持，难以发挥集团优势。
采用这种模式应注意两个问题：一是强化董事会的决定性，对子公司的重大
经营决策、财务监督控制等权力集中在董事会、监事会；二是母公司派人进驻子公司，通过经常听取子公司的汇报和书面报告等形式，增加子公司的信息来源渠道，对建立快速反应机制，及时解决相应的问题。
16、行政控制型。
所谓的行政控制型是指母公司通过全资投入子公司，通过直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动进行直接的、绝对控制，子公司的产品和经营方向由公司指定，子公司的决策由母公司决定，子公司的收益全部归属于本公司。其基本架构可以概括为图6：
母公司
母公司管理部
子公司A
总经理
子公司B
总经理子公司A 子公司B
母公司财务部子公司A
财务部
子公司B
财务部
母公司人事部子公司A
人事部
子公司B
人事部
母公司产品部子公司A
产品部子公司B
产品部
这种模式的优点是：
①由于母公司对子公司的直线控制，使母公司的经营决策在子公司能得到迅速有效地实施。
②母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制。
③管理层较少，比较容易发挥组织的集团效应。
④子公司的经营活动能得到母公司的直接支持，母公司能够最有效调配各子
公司的资源，协调各子公司之间的经营活动，对发挥整体经营能力有利。
这种模式的缺点是：
①母子公司的产权不明晰，母公司的风险大，子公司的经营成败会直接影响母公司。
②子公司的积极性难以得到充分发挥。
③子公司对长远利益和公司的长期目标动力不足。
采用这种模式时也应处理好两个问题：一是母公司应着眼于宏观决策，而将业务经营权下放给子公司；二是要完善对子公司管理层的激励机制，使子公司与母公司的目标保持一致，调动其积极。
17、参与控制型。
所谓的参与控制型是指母公司投资控股子公司，并让子公司的管理层人员以自然人的身份参股子公司，成为子公司的股东，母公司与子公司管理层人员按股份比例取得收益。其基本架构可以概括为：
母公司
子公司A 股东会子公司B
股东会
…
子公司A 董事会子公司B
董事会…
子公司A 管理层人员子公司B
管理层人员…
子公司A 子公司B …
这种模式的优点是：
①母公司与子公司管理层人员的目标完全一致，使子公司管理层人员有强大的动力全力投入子公司的经营。
②母公司的风险局现在对子公司的出资额之内，并可以通过收购、出售、奖励子公司管理人员的股份来调节股份比例，使母公司掌握了一个有效的通过资本与子公司管理层人员的人力资本相结合的手段。
③避免了子公司管理层人员追求短期利益的行为，促使他们专注于子公司的长远目标和发展潜力。
这种模式的缺点是：
①子公司管理层人员的能力及素质有相当大的影响力，使母公司对他们的依
赖程度较大，导致母公司对子公司的控制力减弱。
②容易导致子公司管理层人员缺乏整体意识，不关心母公司的集团利益，并导致子公司之间目标不一致。
18、平台控制型。
所谓平台控制型是指母公司通过全资和绝对控股形式投资子公司，子公司成为母公司的“作业平台”，子公司完全按母公司的总体安排（产品决策、市场策划、经营方针），在这“平台”上与母公司下属的产品事业部配合，为母公司完成特定的工作（加工、生产、销售）。其基本架构可以概括为：
母公司
产品事业部1 产品事业部2
子公司B
子公司A
这种模式的优点是：
①由于“平台”型子公司投资小，管理成本低，母公司可以迅速在各地区（城市）设立子公司，扩大市场覆盖面。
②子公司所提供的“平台”，为母公司各产品事业部提供了直接面向市场的销售窗口，子公司与母公司产品事业部在母公司的总方针、总政策的框架内协调一致，减少了产品销售的中间环节。
③由于子公司受母公司直接控制和管理，使母公司的产品事业部能够最直接进入子公司所在地市场，同时子公司也可以最直接地将本地市场的信息反馈给母公司。
这种模式的缺点是：
①子公司与母公司产品事业部之间的目标较难统一，双方容易产生矛盾，影响产品销售。
②由于产品决策、利润中心在母公司及其产品事业部，造成子公司动力不足，影响积极性。
未来的大庆集团公司对其子公司采取何种组织模式，应该根据目前二级单位的实际情况和未来发展而定。
一般来说，在母公司采取将人财物集中在一项产品并围绕这一项产品而开展
业务的集中型战略时，对职能型子公司应采取行政控制型模式；对产品型子公司采取资本控制型或行政控制型模式；对市场型子公司采取平台控制型或行政控制型模式；对地理型子公司采取平台控制型模式。
当母公司采取在同一生产领域中生产多种不同类型产品而使生产经营横向铺开的横向一体化战略时，对职能型子公司应采取资本控制型或行政控制型模式；对产品型子公司采取资本控制型或参与控制型模式；对市场型子公司采取资本控制型模式；对地理型子公司采取平台控制型模式。
当母公司采取通过投资或兼并供货企业、配件生产企业及销售商等手段而形成从原料、配件生产、初级产品生产、总装、销售等完整的生产销售体系的纵向一体化战略时，对职能型子公司应采取行政控制型模式；对产品型子公司采取行政控制型或参与控制型模式；对市场型子公司采取行政控制型模式；对地理型子公司采取资本控制型模式。
当母公司采取在不同行业、不同领域投资或兼并相关企业形成多领域、多产品类型的多元化经营战略时，对职能型子公司应采取行资本控制型或参与控制型模式；对产品型子公司采取资本控制型模式；对市场型子公司采取资本控制型模式；对地理型子公司采取资本控制型或参与控制型模式。
19、锥型式组织结构
定义：
优点：1、管理幅度减少，管理难度减少。
2、下属提升机会增加。
缺点：1、管理层级多，信息的沟通与传递速度慢，信息失真度高。
2、不利于下属人员发挥积极性和创造性。
3、管理成本高。
20、高耸型组织结构
定义：
优点：具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。
缺点：由于层次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。
EAS组织架构建立操作
[EAS制造系统由菜鸟变骨灰系列之一 [EAS制造] [李龙、陈晖] 导读 本文重点一步一步介绍如何创建管理单元，如何在管理单元下建立组织单元的步骤。实操指导性强！但是没有介绍组织单元的之间的逻辑和含义。因此本书需要先学习过《组织架构》PPT，明白各组织单元所代表的含义后再阅读本文。相信能够迅速建立一套符合要求的组织架构。 适用范围 1、适合刚刚接触EAS系统，希望自己能够完整建立一套数据，从而能快速熟悉的初级学者； 2、图文并茂手把手教会你一步一步创建组织架构； 3、学习之前之后，请先学习下《组织架构》的PPT,从而更加能加深体会； 请注意：本文件只作为产品介绍之用，不属于您与金蝶签署的任何协议。本文件仅包括金蝶既定策略、产品及功能方面的信息，不能以本文件作为要求金蝶履行商务条款、产品策略以及开发义务的依据。本文件内容可能随时变更，恕不另行通知。
一．按照管理员帐户进入创建管理单元 1．在EAS基础数据管理下打开管理单元模快 2．点击新增加按钮，打开管理单元新建界面如下：输入编码和名称，黄颜色为必录项，录入后方能保存新建的管理单元。
3．填写管理单元编码“RICOH”和名称“RICOH Company”，然后保存后生成新的管理单元“RICOH Company”： 二．在管理单元名下建立组织单元： 1．生成新的管理单元后，在管理单元模块界面找到新建立的管理单元“RICOH Company”并选中：
2．在系统菜单中选择切换组织：
3．在管理单元编码列表中找到新建的管理单元“RICOH Company”,然后选择“确定”按钮： 4．在EAS基础数据管理下打开管理单元模快
人力资源部组织架构调整方案
人 力 资 源 部 组 织 架 构 及 职 责 组织架构： 调整后各组别职能、编制：
相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报；
2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励主管（1名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 7、负责公司人事制度/流程/规的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析，
完整word版组织架构和分工
郑州阳光教育集团 数理化及语文事业部管理团队架构及分工 （讨论稿） 随着语数事业部的发展，急需在语数事业部内组织起管理团队，构建全新的管理架构，为语数事业部今后事务、人员的管理和调控建立组织基础。现就新的管理架构和分工事宜说明如下： 一、组织原则： 层级管理，内外分明，分工明确，杜绝交叉。 二、组织目的： 1、建立核心的管理团队； 2、建立长效的管理机制； 3、下放相应的管理权限； 4、提高项目的运行效率。 三、组织架构：
五、管理核心分工： 、事业部负责人：1． （1）人选：杨一君 （2）分工： a、发展规划的制定和调整工作、审阅财报； b、直接管理教务长、教研组长、课程研发组长的工作； c、负责人事管理，包括招聘、培养、进修、奖惩和任免； d、主持课程研发，教研方式改进； e、主持各教研组制定排课计划、课程考评； f、投诉仲裁； g、直接管理顶端班型； h、参与校区的招生策划、续班转化等工作及相关工作； i、会同质监部门协调教学督导； j、组织教学管理研讨，推动教学改革； k、对外联系、竞赛选拔等组织等工作。 2、教务专员：
（1）人选：王超超 （2）分工： a、监督各项制度和活动的执行； b、编发排课计划和教师课程表； c、日常调、停、代课事宜，并报人资备案； d、拆、合班工作的计划、沟通和备案。 e、现有教师工作量统计、班级异动的跟踪工作； f、制定全年教材印制和采购计划； 、接收投诉、直接处理或上报处理、备案并反馈校区；g h、续班工作预报； i、协助各组安排全年各类考试、考场协调； j、助教老师的管理； k、一天以内的病、事假的审批和备案，长期请假备案。 3、各组教研组长： （1）人选：冯士宝、刘珊珊、马红瑞 （2）分工： a、直接管理各组骨干、初级、助理教师，完成月考核； b、组织教研活动、落实教学任务； c、落实负责人、教务长的排课、督课工作； d、主持制定详细的教学进度、课堂标准，监督执行情况； e、编写教学大纲、完善分层次教学； f、组织优质课评比，组织观摩教学和交流评讲；
如何建立合理的组织架构
组织架构的建立让企业在发展的路上走的更长久，合理的组织架构有助于减少公司运作过程中，处理各项事务流程的不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，那么，小企业如何建立合理的组织架构? 一、组织内各部门有相互协调和沟通的通道 科学的组织框架要能够给各个部门提供清晰的汇报和沟通平台。尤其是对于小型企业，每个人都容易产生“我的角色很重要”的心理，假如没有清晰的汇报和沟通平台，就容易激发内部人员之间的内心不平衡甚至演变成直接冲突。比如几年前在该公司组织架构不明确时，公司行政财务人员总觉得自己每天打卡准时上下班，但业务人员经常上班“迟到”或者下班“早退”，但他们的薪酬却要高很多。在公司制订组织架构后，非常清晰地阐述了每个部门的责权利后，各司其职，按部就班，这种抱怨得到了明显的控制，甚至还经常转换成员工之间的润滑剂。比如业务员上班晚来之后，行政人员就明白他们昨晚肯定是陪客户应酬到比较晚，或者来办公室前还在其他地方处理业务问题等等。而业务人员的待遇，跟他们的业绩是挂钩的，所以，合理的组织框架需要起到这种“相互解释和相互沟通”的作用。 而让组织架构成为内部清晰汇报的有效平台，也具有重要意义。一般而言，汇报平台有两种，一是例会，各部门之间有一个交叉汇报和交流;二是向直接主管领导进行汇报。两者都非常重要，尤其是阶段性的例会能增强公司的凝聚力，激发员工的斗志，分解公司的经营压力等等作用。向直接主管领导的汇报，可以给公司提供直接有效的经营所需要的数据，并能及时发现各部门员工之间存在的问题，然后进行有效的解决。而这点，就是合理的组织架构必须起到的作用。中小型企业的组织架构，切忌成为部门职能的简单堆积和出现重复领导。(相关文章推荐：设计组织架构前应考虑四个问题制定企业组织架构的规范步骤) 二、组织架构需要满足未来3-5年的发展规模和需要 笔者这位朋友所创办的一家小型商贸公司，2005年成立初期只有3人，目前发展到10人。该公司成立伊始并未明确组织架构，在公司成立两年后，随着业务的发展，人员的增加，公司老总深刻感受到建立明确的组织架构的重要性和紧迫性，于是根据未来3-5年的发展需要，结合公司所经营的产品发展前景，制定出以下组织架构。 经过5年运转，这家小公司年度销售额已经达到4000万元以上，业务量较大，人员较少，但内部分工清晰明朗，员工精神面貌积极向上，这很大程度上要归功于他们设置了合理的组织架构。 比如公司招聘一个员工负责市场拓展部，虽然这个部门暂时人员不多，但老板一开始对他就提出部门负责人的能力和责任的要求，并给他绘制的远景是这个部门的部长。这样，公司业务的发展，该员工各方面能力、业绩都得到飞速提升的时候，他就不容易产生过度膨胀的欲望或要求。否则，很多员工容易欲望膨胀，自认为经过几年的发展，自己的业绩和管理经验或者各方面的水平都提升了，那么自己的在公司的定位和待遇也应该得到很大的提升。假如有合理的组织架构，就可以合理科学地避免这种现象，并且可以在入职伊始，激励员工不断成长。 而合理的组织架构，除了对公司全体员工起到很好的定位作用之外，还能让员工了解公司的发展方向和前景，从而容易产生归属感。需要强调的是，在某种意义上，员工的稳定对小型企业的重要性要远远大于大企业。因为小型企业发展更多的是靠人;大企业发展除了依靠人之外，还拥有强大的渠道平台和运营平台，换句话说，个人的能力或岗位在大企业的运作上显得不是特别明显。而小型企业，依托恰当的组织架构，每个人都不得不要撑起“头顶一片天”。 三、组织架构内，各部门职责清晰明朗，晋升通道畅通 每个追求进步的员工，在企业里至少有三方面的要求：晋升渠道的清晰和畅通;薪酬体系的明晰并拥有上升通道;再有就是工作的幸福感和归属感。 在这里，笔者重点想强调的是一个合理科学的组织架构，要明确员工的上升空间。比如笔者朋友这家商贸企业，成立销售支持部的时候(组织架构中，销售支持部并未设立部长职位)，向新进的每位员工明确两个职责，一是负责销售支持的后勤工作，二是在不影响岗位工作的同时，根据公司的推广模式，每个人还可以尝试销售工作。那么，经过几年的发展，销售支持部可能会有以下两种情况发生：
建立健全的组织架构
1.建立健全的组织架构：（1）合理分工，提高工作的质量和设备的及时交付率。（2）定期对人员进行培训，考核，提高人员的岗位胜任能力。（3）对于工作难题进行即时讨论和事后总结，从而提高人员的技能和建立良好的工作环境和气氛，以及提高设备的及时交付率。 2.维修成本控制：设备及零配件采购的多方询价，对新添设备和零配件（易损件）的价格及维修费用的有效控制和编制相关文件资料。 3.单据管理：对相关单据（申购单，采购订单，采购合同，发票）等的使用填写，流转及归档。 4.设备管理：编制设备的： （1）设备管理台帐——对公司所有设备进行编号，记录在册，根据设备实际情况对表格进行更新(设备的添加，设备的报废及封存，设备的迁出等)。 （2）设备全年检修计划——根据实际情况对设备进行月，季度，年度检修保养。（3）设备检修（保养）验收（新设备及大修后的设备）单——根据全年检修计划，对设备进行检修保养并且做好详细记录，和相关部门的确认及签字。 （4）日常点检卡——对设备进行每日开机时的全面检查，以保证设备的正常及安全运行。 （5）设备易损件定期保养单——针对重要设备（如：层压机及其配套设备，会导致产品损坏）的重要关键部位进行定期预防性的检查及更换。 （6）维修单（故障维修记录）——针对故障设备的维修详细填写维修单（内容包括：故障时间，报修时间，维修开始时间，维修结束时间，故障原因，解决方法，等等）认真填写可以协助车间生产管理，及日后的维修参照。 （7）安全操作规程——对危险设备定制操作规范，（贴警告标志）。防止出现工伤事故。 （8）设备操作流程——对重要设备，操作复杂的设备，有相关精度要求的设备编制操作流程，及配合车间做好员工培训。 （9）设备完好检查记录——对所有设备定期做完好检查。 （10）工艺装备验证记录（计量，测量等设备仪器的定期校验校准）——制作计量仪器，设备的验证计划并做好相关记录。 （11）特种设备年审记录——根据国家安监局管理办法对公司特种设备进行每年，或几年一次的审核。(由相关权威机构进行检验检疫，并发证)。 （12）安全文明生产（工作）检查记录——确保公司保持良好的安全文明生产现状。 5. 设备配件详细一览表——易损件，基本配件的详细参数及相关资料（厂家，联系方式，价格等等）。 6. 设备紧急处理预案——针对像层压机一类的重要设备，根据不同问题制定相应紧急预案，保证产品不报废或出现不良品。 7. 设备技术改进：针对现有设备的生产现状，产能，提出合理的设备改进和建议方案，以提高产品品质及产能。 8. 设备配件及维修工具的管理——配件的定制及安全库存管理，以保证安全库存。防止维修时没有配件可用而导致延误生产。 9. 对维修费用，水费，电费进行统计分析，提出节能降耗措施。 10. 对生产设备，产能配置进行评估，提出解决生产瓶颈的方案。 11. 定期的照明检查——对公司所有照明做定期检查与清理。 12. 报废设备的申请制度——对一些报废无法修理的工具及设备经核实后做书
天猫旗舰店组织结构搭建方案及各岗位工作内容
天猫旗舰店组织结构搭建方案及各岗位工作内容 、人员配置：1、组织架构 2、工作内容 （一）淘宝店长 1、负责网店整体规划、营销、推广、客户关系管理等系统经营性工作； 2、负责网店日常 改版策划、上架、推广、销售、售后服务等经营与管理工作； 3、负责网店日常维护，保证 网店的正常运作，优化店铺及商品排名； 4、负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺 促销活动方案；5、负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案； 6、制定销售计划，带 领团队完成销售业绩目标； 7、客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题。 （二） 客服人员（前期招两名） 工作职责： 1、通过聊天软件，耐心回答客户提出各种问题 ，达成双方愉快交易，处理订货信息 2、熟悉淘 宝的各种操作规则，处理客户要求，修改价格，管理店铺等； 3、解答顾客提问，引导顾客进行购 买，促成交易。 4、 为网上客户提供售后服务，并以良好的心态及时解决客户提出的问题和要求 ，提供售后服务 并能解决一般投诉。 5、 配合公司淘宝店铺和独立网站的推广宣传 ，在各种群和论坛发贴宣传、推广店铺； （三） 网店美工（前期招一名） 岗位职责： 1、 负责旗舰店及集市店铺的整体设计风格把握； 2、 负责促销主题页面的设计、专题页面设计、描述页设计等； 3、负责店铺的banner 设计 以及活动入口 banner 设计等；4、负责投放广告的设计以及指导更新等； 5、负责协调分 销及经销商店铺的设计支持工作等； 6、协调商品拍摄以及后期修图维护等； 7、配合其他设计师并完成电子商务的设计工作要求 。任职要求： 1、精通运用 PHOTOSHOP CORELDRAW Illustrator 、flash 等平面制作软件； 2、必须懂 Html 、 DIV+CSS 代码、Dreamweaver 等；有网站独立设计经验更好； 3、有电子商务领域（商城旗 舰店也可）平面设计两年以上经验； 4、极强的平面设计审美能力，能负责店铺整体形象规划，店铺界面的视觉设计和视觉美 化。 5、富有创新精神，有较强的平面设计理念， 如有网页设计能力最佳； 6、较强的创意、
如何构建企业的组织结构(一)
如何构建企业的组织结构（一） 组织是企业战略决策和资源分配的唯一载体，是企业进行日常经营管理的基础架构，是发挥人力资源能力的重要方式，因此，如何设置您企业的组织架构，关系到您企业发展壮大的重要保证。 一般而言，企业管理者在设置企业组织结构时会考虑组织的效能，主要是扁平化，尽量做到层级不要太多，幅度可以适当宽点。但有时这也是一对矛盾，实践中，往往层次少了，幅度就会宽了，部门之间的协调就会复杂，牵涉大量管理者的精力;管理学上一般认为管理者的直接下属不超过7个为佳，幅度如果控制的话，层级增多，企业的信息传递速度就会减缓，组织反应滞慢，不利于决策执行和市场竞争。 那么，如何设置您的企业组织结构较为妥当呢？我们认为，组织结构设计最为关键的是要考虑每个企业的个性特征，不能机械套用层次和幅度这些共性原则。 企业组织架构具体要从三个方面着手，一是治理结构，主要处理所有权和管理权之间的关系，具体表现为董事会、监事会、管理班子的搭建;二是业务结构，主要关系到企业采取何种业务模式驱动收入盈利增长，具体表现为找到并抓住企业每个阶段的驱动因素，如产品、品牌、地域、行业等设计业务部门;三是职能结构，主要牵涉到企业的基础
服务和风险管控，即对管理层的支持，对业务和下属单位的服务和监控，具体表现为服务支持部门的架构。您要做好企业自身的组织设计，就是要从治理结构、业务结构和职能结构三方面最大可能地发挥符合企业特点的关健成功要素。 治理结构是企业的顶层设计，首先，要在符合公司法要求的前提下考虑企业所有者意志，其次，尽可能多、尽可能深地整合社会资源，最后，要在规范运作之中给予合理授权，发挥职业管理人员的能力和主观能动性。我们在实践中主要有如下建议： 一是董事会和监事会的虚实设置。董事会和监事会都是舶来品，董事会来源于英美海洋法系，监事会来源于德国大陆法系，国内同时引入这两个概念用意是好的，但实际操作时过于复杂，有时甚至不伦不类，如董事会和监事会都对职业经理层进行监督约束，如有矛盾，职业经理层该听谁的;监事会如果行使社会职能，或者代表债权人利益，还可以对董事会进行监督约束，那企业的最终权力机构到底是谁？加之目前国有企业改革之中，又加入发挥党组织的作用，这些因素企业都要权衡。因此，治理结构设置中，企业规模大，社会化程度高，监事会可以充实一点;企业规模小，社会化程度低，董事会应该充实一点;国有企业中，党组织的设置可以在人员考察任命和奖惩中具有否决权。具体办法是机构牌子都可以有，但人员数量、素质、权限大小根据情况有所
EAS组织架构详解
EAS组织架构详解 企业组织架构在信息系统的应用架构中用模型化的方式构建和表达出来就是组织模型，它是一种知识结构的系统反映，就如企业模型是全面反映企业知识结构的模型表现。组织模 型作为企业模型中的一个重要组成部分，首要目的就是必须要能够清晰描述企业中各种组织 对象、组织对象间的联系以及与其他企业视图模型间的关系，并且能够用一定的方式诸如职 责、权限的形式定义企业成员、企业的各个组织的作用与任务。它处理的是基于组织开展业务的模式。 本文内容主要分为四个部分： 第一部分：描述组织架构模型的基本目标； 第二部分：描述组织架构模型的各种基本要素以及内在联系；例如组织模型中的组织类型、业务视图、责任委托、管理单元、主业务组织等； 第三部分：描述组织架构跟金蝶BOS其他基础服务的关系。组织模型贯穿于企业应用 中的各个方面，它跟权限模型、基础数据模型等都有密切的联系，完整支持业务流程的方方面面； 第四部分：描述组织架构模型在企业信息化中的基本应用模式； 1.1组织模型的基本目标 现代企业必须善于运用新技术、新手段、新的管理模式改变自己的业务模式，获取创新 带来的垄断利润，这些新的技术，新手段，新的管理模式极大的提高了沟通效率，降低了沟 通成本，加快了信息传递的速度，降低了获取信息的成本，加强了对于业务的控制能力以及 应对未来的能力。 新技术，尤其是信息技术的典型特点是：可以克服因为地域、组织的行政架构或者法人架构上的限制获取充分的决策信息，能够迅速的根据业务变化作出正确的反映。一个趋势是：组织结构变得越来越有弹性，如果业务汇报关系、业务处理能力可以更加有效的进行集中调
度和控制。 同时，为迅速应对企业外部和内部环境的变化，企业需要迅速的作出组织和业务流程上 的调整，这种调整不一定是实际的行政架构或者法人架构的调整，而是虚拟组织关系的调整， 如汇报关系调整、业务汇总关系的调整、业务管理范围的调整等，在变化越来越迅速的今天，基于业务控制的虚拟组织调整能力的需求也正在迅速增加。 金蝶EAS组织架构模型正是基于以上诉求而设计，它是金蝶BOS企业模型中的一个重 要组成部分。它充分考虑了动态企业建模的组织维度，为企业提供了对业务流程和组织架构 的灵活定制能力，支持企业中任意组织层次的集中或分散的复杂混合管理模式。同时，能够 定义组织间的复杂协同关系，提供基于虚拟组织的业务协同与控制的调整能力，不管组织间 的关系如何调整，其调整都只是调整该组织模型，而不必调整企业模型中的其他部分（如功 能模型、信息模型、流程模型等），保证现代企业能够充分应对快速多变的竞争环境。 从传统的组织行为学的角度来看，“组织(orgniazation)”一词来源“器官(organ)”，因为器官是自成系统的具有特定功能的细胞结构，后来又演化为专门之人群，运用于社会管理中。在中国古代，组织一词用来指把丝麻织成布。固有“树桑麻，习组织”的说法。所以，组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其目标的集合体。 通俗的来说，组织就是一群人为了某些目标在一起组成的一个团队。如何定义这些团队 的目标、相关的人员、任务以及描述这些团队和团队之间的关系，用模型化的方式加以表达出来就有了组织模型。 从信息系统的角度来说，组织架构模型是各项应用的重要支撑。金蝶E AS组织架构模 型是为处理多公司、多工厂、多地点的协同业务而设计的。力求为各项应用提供基于组织的灵活性和扩展性。例如，要能支持企业总部或事业部间不同的管理控制模式、支持不同类型 的公司间业务处理的协同方式、支持不同类型业务组织间的业务协同、支持多种业务汇报关系、支持不同组织结构下的业务汇总与分解关系等等。 因此通过组织模型把企业的业务集成的表达和管理起来，组织起多个业务系统。信息系
关于XX公司组织架构设立
上海XX有限公司 组织架构设置方案 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 二、公司治理结构 上海国环融资租赁有限公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。决策层由股东会、监事会（监事）、董事会（执行董事）组成，并设置战略发展委员会、风险委员会、关联交易委员会、薪酬委员会、审计委员会共五个专门工作机构。管理层由领导班子组成，并设置产品委员会、风控委员会、资产处置委员会、纪律委员会、预算小组、招投标评审小组、合格供应商评审小组共七个专门工作机构。执行层由各职能部门组成。 （一）决策层 股东会：代表所有投资者权益，向全体股东负责，拥有公司所有权，是公司的最高决策机构。 监事会（监事）：聘任监事会或独立监事，对董事会工作进行监督，维护所有投资者的利益，进行财务审计工作，定期向股东大会汇报工作。
董事会：是股东会的延伸机构，对股东会负责；在股东会授权下，拥有公司的重大决策权和最高决策权。董事会下设五个专门工作机构，具体如下： 1. 战略与预算委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是研究公司长期发展战略、重大投资决策、预算安排并提出可行性建议。战略与预算委员会应由三至七名成员组成。 2. 风险管理委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是负责制定公司的风险策略，批准公司重大风险内控制度，对公司经营活动相关联的各种风险控制在合理的范围内。风险管理委员会由三至七名成员组成。 3. 关联交易委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是对关联交易进行管理、审查、批准，控制关联交易风险。关联交易委员会由三至七名成员组成。（上市后设立） 4. 薪酬与考核委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是负责制订公司董事及高级管理人员薪酬政策与方案、考核标准并进行考核。薪酬与考核委员会由三至七名成员组成。 5. 审计委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是负责公司内外部审计的沟通、企业内部控制体系建设和实施的监督与核查工作。审计委员会由三至七名成员组成。 6. 提名委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是对公司董事和高级管理人员的选择标准、选择程序及人选等提出建议方案。提名委员会由三至七名成员组成。