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基于SEM的企业国际化经营与绩效关系研究赵世磊

基于SEM的企业国际化经营与绩效关系研究赵世磊
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基于SEM的企业国际化经营与绩效关系研究赵

世磊

2012-10-22 14:14:20 来源:《经济理论与经济管理》2012年第2期提要:本文分析了我国上市公司国际化经营程度与企业绩效间的关系,探讨了国际化经营程度对企业绩效的影响程度。通过对深沪A股410个样本企业的分析,本文尝试构建结构方程模型(SEM)以验证中国企业国际化经营与企业绩效之间的路径关系,估计国际化经营对绩效的影响程度。结构方程模型估计结果表明,中国上市公司的规模经济效率对其短期绩效有正向影响,企业的全球协同效率对其长期绩效有正向影响。

关键词:国际化经营,规模经济效率,全球协同效率,结构方程模型

一、引言

全球化进程的加快,既带来了国际上越来越频繁的合作,也加剧了企业间的国际竞争。面对国际化的浪潮,中国企业只有积极参与到国际市场的竞争中,才能适应国际竞争的大环境,得到更好的发展。

中国上市公司是中国企业中的佼佼者,它们相对于中国其他企业而言,拥有资本的优势,它们的制度更完善、理念更开放、更接近于国际市场,因而它们更有可能成为中国的跨国公司。与此同时,中国上市公司也面临着更为严峻的国内外竞争环境。一方面受到国内产能过剩的压力,中国上市公司难以在国内市场获取高额利润;另一方面,在中国加入WTO以后,受到国际跨国公司的冲击,中国上市公司的国内市场份额进一步萎缩。在上述影响之下,中国企业尤其是中国上市公司想要生存下来,已经别无选择,必须通过开拓国际市场,才能获取生存的

空间,因此,中国上市公司的国际化经营也就成为必然的选择。

虽然目前中国上市公司的国际竞争力距离世界大型跨国公司还有很大的差距,但是国际化的进程将有利于中国跨国公司的成长。从国际化的趋势来看,中国跨国公司国际化经营程度对企业经营绩效的影响是正向的,否则,中国企业将难以完成国际化的进程。本文的主要目的就是要验证中国上市公司国际化经营程度对企业绩效的正向影响。

二、相关文献综述

有关企业国际化经营与企业经营绩效的关系理论研究已有30多年的历史,出现了多种理论模型,主要包括:正向影响的线性关系模型、正向影响但逐渐递减的非线性关系模型、U型和倒U型非线性关系模型、S型非线性关系模型等。

卡博和普瑞特(Kotabe and Preet)的研究结果表明,一个企业进行国际化经营的程度越深,对企业经营绩效的正向影响越强,其中国际化中的研发程度和营销程度对企业绩效的影响最为显著。[1]戈麦斯和若马斯梅(Gomes and Ramaswamy)认为,企业进行国际化经营的程度对其经营绩效有正向影响,但正向影响在逐渐递减,即在企业进行国际化经营的初期,国际化经营有着正的影响,但随着国际化经营程度的不断加深,企业国际化经营的边际收益开始出现递减,这种正向影响也开始逐渐减弱。[2]

瑞各克和汪格(Ruigrokd and Wanger)的研究表明,企业进行国际化经营的程度与其经营绩效之间存在U型的非线性关系。他们认为,引起国际化与绩效之间U型关系的关键因素在于组织学习能力,学习能力的不足会在国际化经营初

期对企业产生一个负的影响,在国际化初期表现出的经营业绩还不及以前完全在母国国内进行经营的绩效。但是随着国际化经营程度的不断深入,以及国际化经验的积累,组织的学习能力对企业经营绩效的影响会逐渐变成正的影响,这时企业的绩效将随着国际化经营程度的提高而迅速增加,甚至超过在母国国内的经营绩效。[3]

黑特等人(Hitt et al)认为,企业的国际化经营程度与企业的经营绩效之间呈现倒U型的非线性关系,这正好与瑞各克和汪格的研究结论相反。他们认为,在企业的国际化初期,企业国际化进程能够凭借其在技术或产品上的垄断优势对企业绩效产生正向的影响,但随着企业国际化程度的不断加深,企业在更大地理范围内建立国际化经营网络的负担和成本也开始增加。因此,这种影响一开始是正向的,当国际化成本与收益相等时达到顶点,当国际化成本大于收益时,国际化经营将对企业绩效产生负向的影响。[4]另一方面,戈麦斯和若马斯梅也认为,在国际化进程中,企业主要通过海外子公司利用母公司的技术、管理和资源,在国家间进行成本差异套利,进而获得收益。但是随着国际化程度的不断加深,较大的地理分布增加了整合和经营企业的交易成本,这将抵消企业的收益。因此企业国际化经营对经营绩效的影响是非线性的,随着国际化的成本超过收益,这种影响从正向变为负向。[2]

也有学者认为,企业国际化经营程度与其经营绩效之间存在着一种水平S

型的非线性关系,即“会合、下降、再定位、会合”的周期特征。来自日本企业的国际化经营实证研究表明,企业国际化程度的大小与其带来的地理多元化收益和成本的大小相关。这种联系可以用一个水平的S曲线来表示,首先随着国际化水平的提高,企业的经营绩效下降,随后地理多元化将对绩效产生正的影响;当国际化程度超过一定的水平时,企业的经营绩效反而降低。研究结果还表明,S

曲线关系受企业无形资产的影响,拥有技术和广告优势的企业在地理扩张的过程中将获得较高的扩张收益。[5]

综上所述,有关企业国际化程度与企业经营绩效关系的研究结论各异,甚至存在结论相互对立的情况,其理论解释也需要更多的现实数据进行验证。而对于以出口为主要国际化经营方式的中国企业而言,企业的国际化经营程度对企业经营绩效的影响究竟是正向还是负向还有待于进一步探讨。本文将借鉴以上的研究方法和成果,结合我国上市公司的实际情况对企业国际化的问题进行研究。

三、国际化经营程度与经营绩效关系的理论分析

(一)规模经济效率的传导机制

随着经济全球化进程的加速,市场与生产越来越集中,这使得传统产业逐渐演变为全球性产业,甚至成为全球寡头垄断行业。进行国际化经营的企业首先要面临的难题是如何融入到全球化的产业结构中,而要融入全球化产业结构,首先就要在市场竞争强度与产业集中度上占据优势。实施国际化经营的企业可以将总部或核心单位设在母国,而将其他配套单位分散于其他国家,以总部集中管理的模式实现规模化生产,即通过规模经济使得企业在市场竞争高强度与产业集中度上获取优势,融入全球产业结构。

企业的国际化经营是通过规模经济这一传导机制来影响企业绩效的,其原因在于,规模经济能够提升企业的效率,进而使企业获得高效率的竞争优势。一方面,企业可以通过国际经营,融入集中度高的产业集群,利用产业集群的溢出效应和集群网络迅速扩大自身的影响力,最终获取产业集群中的核心业务,从而有

效地改善企业的经营绩效。另一方面,规模化大生产具有效率优势,可以积极参与到高强度的全球市场竞争中,通过抢占国外市场或直接击败竞争对手来扩大市场份额,最终实现企业经营绩效的提升。

随着企业国际化经营程度的不断深入,企业将在多国乃至全球范围内实现跨国经营,由此带来的规模经济效应将得到连续的提升,最终,规模经济带来的竞争优势将给企业带来更高的经营绩效。

(二)全球协同效率的传导机制

全球协同效率来自跨国公司分布在全球的业务单位共同享有或使用企业的核心要素,这些要素包括研发、制造和营销等方面的资源。全球协同效率通常是通过研发、技术创新、管理技能和人力资源的共同使用进而降低成本来实现的。与此同时,全球协同效率需要通过垂直控制或内部化才能得以发挥作用。因此当分布在世界各地的经营单位之间存在巨大的潜在全球协同效率时,企业越倾向于选择控制程度高的经营模式,以取得企业全球范围内的业绩增长。

企业国际化经营以全球竞争为基础,在此基础上带来的全球协同效率可以有效地降低企业成本。企业实施国际化经营后,其跨国经营能力不断增强,组织结构也会倾向于扁平化,这样便于联络在各地运行的子公司。随着企业国际化经营程度的提高,企业将母公司各种知识和资源转移到海外子公司的能力逐渐增强,这将有效地降低企业的人力资源成本和研发成本。另一方面,获取新知识和资源的海外子公司也能将知识和资源转移回母公司或转移至其他海外子公司,使得企业各项能力都得到快速提升,进而提升企业整体竞争力。

随着企业国际化经营程度的不断加深,其全球协同效率将逐渐显现,进而降低企业成本,最终带来企业竞争力的快速提升。

四、国际化经营程度与企业绩效的结构方程模型构建

上文所述的“规模经济效率”与“全球协同效率”是为了更好地理解国际化经营这一问题而建立的假设概念,是一种潜在变量,并不能直接测量。在研究过程中,需要找到一系列可观察或测量的变量作为“规模经济效率”与“全球协同效率”这些潜在变量的“标识”,然而这些潜在变量的观察和测量标识有可能包含了大量的误差。因此,本文着力于构建中国上市公司国际化经营程度与企业绩效之间的结构方程模型,在分析中处理误差,并分析各个潜在变量之间的结构关系。

(一)结构方程的原理

随着经济学的不断发展,学者们发现多变量之间存在着复杂的关系,有些变量是不可直接测量的,而以往的研究工具已经不能满足现有研究的需要。结构方程建模(structure equation modeling,SEM)是在20世纪70年代由瑞典统计学家乔尹斯库(Joreskog)提出的,作为一种新的工具,逐渐进入到了经济学研究领域。[6]

相对于传统的多元回归以及联立方程组等计量方法,结构方程模型有着自己的独特优势。首先,它的假定限制条件相对其他计量方法更宽松;其次,它允许因变量和自变量存在误差。结构方程模型的基本原理是“三个二”:即两个模型(结构模型和度量模型)、两类变量(潜在变量和测量变量)以及两条路径(潜

在变量之间的路径和在变量与测量变量之间的路径)。[7]

(二)评价指标选择

1.国际经营程度评价。国际经营程度是通过规模经济效率与全球协同效率来影响企业绩效的,根据文献分析的结果,笔者认为,规模经济效率主要通过以下四个方面进行评价:一是海外销售收入占主营业务收入的比重(单位:%);二是企业海外投资的经验累计(单位:年);三是企业海外投资的文化距离(单位:无);四是企业是否为国有控股企业(国有控股企业赋值为1,私人控股企业赋值为0)。全球协同效率主要通过以下三个方面进行评价:一是企业的无形资产;二是企业的研发投入;三是企业固定资产与收入比。

我国学者谭伟强在其工作论文《多元化、国际化与企业绩效:基于中国上市公司的实证研究》中,应用“国外销售收入占主营业务收入的比重”来衡量上市公司的国际化经营程度。[8]由于我国港澳台地区在经济社会制度上都与中国内地存在着差异,因而可以将在港澳台地区的销售收入计人海外销售收入。本文遵循谭伟强的观点,认为海外销售收入占主营业务收入比重越大的企业,越有可能整合全球资源进行规模生产,进而获取规模经济效率。同样的道理,企业海外投资的经验越丰富,其整合全球资源的能力也越强。而文化距离越小,企业进行集中管理的交易成本越低,越利于获取规模经济。此外,目前我国企业的国际化过程大都是政府推动的,是否为国有控股企业可能会影响到结论,因此设定其为虚拟变量。

全球协同效率主要是通过技术研发、人力资源等形式,向海外业务单位进行

知识的转移,进而提升企业绩效。因此,研发投入越高的企业,就有更多的知识进行转移,最终降低研发成本;无形资产越高的企业同样也可以通过无形资产中技术、商标、商誉的溢出效应,在各个业务单位之间分享资源,获取全球协同效率。最后,企业固定资产与收入比也是企业技术能力的表现,从一个侧面反映了企业可转移知识的多少。

2.企业经营绩效评价。目前学术界尚未对企业经营绩效有一个公认的定义,综合对上市公司短期盈利能力与长期发展能力的考虑,笔者认为,要全面评价其绩效应兼顾短期绩效与长期发展能力:以总资产净利润率(ROA)、净资产收益率(ROE)评价企业短期绩效,以资本积累率评价企业长期发展能力。

(三)变量设定与模型构建

根据评价指标,笔者可以得到结构方程模型涉及的各个相关变量。

内生潜变量:企业短期绩效、企业长期绩效。

内生观测变量:总资产净利润率(ROA)、净资产收益率(ROE);资本积累率。

外生潜变量:规模经济效率、全球协同效率。

外生观测变量:海外销售收入占主营业务收入比、海外投资经验、海外投资的文化距离、是否为国有控股企业、无形资产、研发投入、企业固定资产与收入比。

内部模型(结构模型)为:

η=Bη十Γξ十ζ(1)

内部模型(结构模型)主要测量各个潜变量之间的因果关系。在式(1)中,η为模型中的内生潜变量;ξ为模型中的外生潜变量;Γ和B为结构系数矩阵,分别表示内部模型中ξ对η的影响和η之间的互相影响;ζ为残差。

外部模型(测量模型)为:

Xη=πη十ε(2)

Xξ=πξξ十δ(3)

外部模型(测量模型)主要衡量潜变量与观测变量之间的对应关系。式(2)~式(3)分别表示内、外生潜变量与其观测变量间的关系,πη及πξ为各自的测量系数矩阵;ε和δ为残差矩阵。

按照上述分析建立概念模型,以路径图形式表示为图1。

(四)数据说明

在进行SEM研究时,为了得到准确的参数估计值和有意义的结果,一般需要较大的样本。因为随着样本容量的增大,协方差的准确性增强,SEM的结果更稳定。但具体要多大的样本数量目前还没有统一的规定。纳恩里(Nunnally)建议,样本数与自由参数的比例至少要达到10:1。[9]马克卡勒姆等人(MacCallum et al)[10]认为,样本数量的选择与模型的自由度有关。他们指出,要达到相同的统计显著水平,自由度较大的复杂模型比自由度较小的简单模型要求的样本数量较低。[10]总结各家观点,笔者认为,在进行SEM分析时应尽量选取超过100

个样本,这样能使分析结果更稳定、更准确。

为了研究中国上市公司国际化经营程度对企业绩效的影响,本文选取深沪A 股的2 166只股票样本为研究的样本基础。其中上证A股893只,深证A股1 273只,样本选择以“出口占主营业务收入比重”超过10%为选股标准。

研究过程中涉及深沪A股上市公司的财务数据,该数据来源于“国泰安信息技术公司”提供的“国泰安数字服务中心”(CSMAR Solution),2011年版“中国上市公司财务指标分析数据库”以及2011年版“中国上市公司财务报表附注数据库”。为兼顾数据的完整性与时效性,以2001-2010年为研究年度,对样本企业的各项数据取均值以避免异常的样本数据。

经过剔除深沪A股样本中“出口占主营业务收入比重”不足10%的样本企业以及剔除变量数据非平衡数据样本和谬误数据样本后,最终保留包含10个变量的410个有效数据样本用做统计分析。样本数量符合结构方程分析的要求。而410个样本企业多数集中在机电、有机化工、电子产品等制造行业,可以将行业特性导致的结果偏误忽略。

本文尝试按照国内外传统的单因变量多元回归模型对数据集进行分析,大多数系数估计值不具有显著性,但其他变量之间的相关性值得重视。这也从一个侧面说明本文采取结构方程模型以描述变量之间复杂相关关系的必要性。

(五)实证结果

1.模型估计结果。根据Lisrel 8.70的计算结果,初始模型的拟合度不太理想,其他常用的拟合指标也不甚理想,单个参数的显著性更是几乎都达不到要求。为了优化模型拟合程度,笔者将所有数据加以标准化处理。由于“是否为国有控股企业”这一虚拟变量不能通过显著性检验,决定将其从模型中剔除,经过不断调整,得到目前样本基础上拟合最好的模型。路径图和参数估计结果如图2所示。

2.模型评鉴。首先,本文选取卡方检验、 GFI指数、NCP指数来衡量模型的适配程度。依据卡方检验的原理T=(N-1)Fmin,可以得出以最大似然法所得到的拟合函数估计值Fmin为0.30。Fmin值偏低,表明模型的拟合度不理想,但鉴于企业国际化程度的大小不可能对企业绩效的变化进行完全解释,该指标是可以接受的。其次,GFI指数即是拟合指数,表示假设模型可以解释观察数据的方差与协方差的比例。模型最终GFI指数为0.76,接近0.90的判断标准,可以认为模型具有一定的解释能力。最后,NCP即非集中性参数,是一种替代指数,越大的NCP值代表模型越不理想,当NCP为0时,代表模型具有完美的拟合度。在本文模型中,NCP的数值为6

3.77,90%的置信区间为55.74~72.55,虽然未能涵盖0;但已经显示模型的估计数距离中央卡方分布的距离接近。总的来说,这3个指标均达到可接受的范围,整体模型适配度是可接受的。

五、结论与政策建议

(一)实证结果分析与讨论

1.规模经济效率与企业长短期绩效。模型分析的结果表明,规模经济效率对上市公司的短期绩效有正向影响,而对长期绩效有负面影响。出现上述现象的主要原因在于,规模经济效率可以在较短的时间内整合企业在全球的资源,通过扩大规模提升生产效率来降低单位成本,因而能给企业带来显著的短期利益。但是规模经济效率的成本优势难以长期维持,在激烈的国际竞争环境中,规模经济效率容易转化为价格战,并最终大幅削减企业长期的利润。并且由于规模扩大带来技术更新速度慢、新技术在大规模生产线中难以推广、技术改造难度加大等诸多问题,导致企业长期的竞争力受损。

企业海外收入占比、海外经验、文化距离3个指标通过规模经济效率影响企业绩效的检验,模型估计的结果表明,海外经验和文化距离对企业绩效的影响更加明显,分别达到0.62和0.76,高于企业海外收入占比的0.33。其原因主要在于,目前我国上市公司还处于国际化初级阶段,跨国管理经验不足,而实现规模经济需要通过总部的集中管理对全球资源进行整合,因此,既有海外投资经验又能够在文化距离较远的地区进行跨国经营活动的上市公司,才具备实现规模经济效率的实力和条件。此外,“是否为国有控股企业”对模型的结果影响不显著,这表明企业国际化进程主要还是依赖企业效率以及其自身的战略考虑,政府对国有控股企业提出的“走出去”战略要求,只能起到推动企业国际化的作用而无法代替企业的角色。

2.全球协同效率与企业长短期绩效。模型分析的结果表明,全球协同效率对上市公司的长期绩效有正向影响,而对其短期绩效有负面影响。出现上述现象的主要原因在于,全球协同效率需要企业大量的前期投入,如研发投入、提升管理能力的投入、人力资源储备的投入等,要实现全球协同效率就会因为在当期投入

过多而影响企业的短期绩效,这种负向影响达到了-0.05。但是,随着企业国际化程度的不断加深,企业各种知识在各个业务单位之间的流动加强,这时就能逐渐体现出全球协同效率给企业长期绩效带来的正向影响。

无形资产、研发投入、固定资产与收入比3个指标通过企业的全球协同效率影响企业绩效的检验。其中无形资产的影响力度最大,达到0.42,而研发投入、固定资产收入比对企业的影响仅为0.29和0.15,相对而言已经微弱到可以忽略不计的程度。这主要是因为中国上市公司的技术能力严重不足,企业技术创新能力缺失,企业的技术资源、技术知识还达不到影响全球协同效率的水平层次,上市公司主要是依靠商标、商誉、客户关系等无形资产的溢出效应,实现对全球协同效率的影响。

(二)政策建议

1.中国企业国际化经营路径建议。根据模型分析结果,规模经济效率有利于提升上市公司的短期绩效,而全球协同效率有利于提升其长期绩效。因此,在中国企业国际化进程的初期,应更关注于提升企业的规模经济效率,通过整合企业的全球资源,扩大企业规模,首先提升企业的短期绩效。在获得绩效提升的同时,企业可以逐渐增加对全球协作的投入。

2.中国企业技术创新能力亟待提高。从模型估计的结果可以看出,中国上市公司全球协同效率对短期绩效的负面效应过大,而对长期绩效的正面影响太小,这使得中国企业不太可能专注于全球协同效率的投入。尤其在研发投入、固定资产与收入比等衡量企业技术水平的指标上,中国上市公司表现不佳,这表明中国企业技术水平,特别是技术创新能力亟待提高。

3.国际经营中应避免过度国际化依赖。模型估计结果显示,规模经济与协同效率在对绩效带来正向影响的同时,也会对绩效带来负面的损害。对于规模较小、实力较弱的企业而言,企业国际化极有可能将经营过程中的风险放大,甚至直接威胁企业的生存。因此,对于成长过程中的企业应避免为了片面追求成长性而过度国际化的倾向,应当在企业具备一定抗风险能力后,根据自身发展的需要,再行决定是否需要逐步提高自身的国际化水平。

参考文献:

[1] Masaaki Kotabe,S.Preet.Multinationality and Firm Performance:The Moderating Role of R&D and Marketing Capabilities[J].Journal of International Business Studies,2002,35 (23).

[2] L.Gomes,K.Ramaswamy.An Empirical Examination of the Form of the Relationship between Multinationality and Performance[J].Journal of International Business Studies,1999,30 (15).

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[8] 谭伟强.多元化、国际化与企业绩效:基于中国上市公司的实证研究[EB/OL].http://https://www.sodocs.net/doc/8018387955.html,/p0931*******.html,2011-03-29.

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[10] R.C.MacCallum,M.W.Browne,H.W.Sugawara.Power Analysis and Determination of Sample Size for Covariance Structure Modeling[J].Psychological Methods,1996(1).

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国内外对绩效考核研究的现状

国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资

源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

xx公司绩效考核存在的问题及解决对策分析

1绪论 1.1绩效考核在人力资源管理中的地位 绩效考核是一种重要的人力资源管理活动,是企业人力资源管理中不可缺少的重要环节,是人力资源管理的重点所在。这是因为它自身具备以下重要功能: (1)绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段通过考核,使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系,使各项管理工作能够按计划进行.对员工本人来说,也是一种控制手段,使员工时时记准自己的工作职责,提高员工按照规章制度工作的自觉性。 (2)激励功能考核对员工的工作成绩给以肯定,本身就能使员工体验到成功的满足,对成就的自豪感,由此调动员工的积极性。 (3)标准功能考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准,并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断地考核,井按照标准进行奖惩与晋升,会使企业形成事事按标准办事的风气,使企业的人力资源管理标准化。 (4)发展功能考核的发展功能,主要表现在两方面。一方面是组织可以根据考核的结果,制定正确的培训计划,达到提高全体员工素质的目标,以推动企业发展;另一方面,它可以发现员工的长处和特点,根据其特点,决定培养方向和使用办法,充分发挥个人的长处,促进个人的发展。 (5)沟通功能绩效考核提供了上下级之间交流的一个契机,有助于上级更好地了解下属的想法,也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致,配合默契。 (6) 通过绩效考核提高员工的工作绩效,使员工明确自己工作中的成绩和不足,可以促使其在以后的工作中发挥长处,努力改善不足,使整体工作绩效进一步提高。 总之,绩效考核是人力资源管理工作中一项重要的基础性工作。绩效考核工作的质量直接影响到企业人力资源管理工作的效果,进而影响到企业目标的实现。因此,有必要对绩效考核进行专门的研究。 1.2绩效考核的概念及意义 绩效考核,又称人事考核、绩效评估、员工考核等,是指按照一定的标

企业绩效管理研究

企业绩效管理研究 发表时间:2009-04-21T22:16:15.560Z 来源:魅力中国作者:尹亚磊[导读] 企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路(安阳师范学院工商管理学院;河南安阳 455000) 中图分类号:F270.7 文献标识码:A 文章编号:1673-0992(2009)03-028-01 摘要:企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系,被企业决策者予以高度的关注。 关键词:绩效管理;员工;管理者绩效管理不是简单的对绩效结果评价,它既是一个指标体系,也是一个控制过程,其最终的目的是保证公司战略目标的实现。战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力,一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递,同时,称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在企业战略实施过程中,绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与 掌握,以保证战略目标的实现。 一、企业绩效管理的意义 第一,企业绩效管理能帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大,描述得比较宽泛,不容易理解和执行,有人形容企业的战略说,“三万英尺的高度”,也就是说,战略目标离现实有比较远的距离,和员工工作之间的联系不好界定,因此,企业要通过实施绩效管理,把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标,所采用的方法就是目标分解,逐级分解,层层落实。第二,绩效管理能帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下,这一个作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式,在裁员或开除员工等方面做得比较简单,甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构,需要企业提供相关证据的时候,企业经常拿不出证据,最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据,而对于员工的表现,以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据,往往很难提供,这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。而实施了绩效管理,企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录,这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。第三,帮助管理者提升管理水平。实际上,绩效管理有比较完善的流程、工具和方法,通过实施绩效管理,可以帮助管理者有效规划工作,帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系,帮助管理者提升和下属沟通的技能,全面提升管理者的素质和水平。 二、企业绩效管理的功能 首先绩效管理是企业战略落地的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上,通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务,通过为每一员工制定有效的绩效目标,可以使战略、职位与人合为一体,通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。其次绩效管理具有导向作用。绩效管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用。企业价值观对于员工是不熟悉的,甚至有可能是抵触的;因此,必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容,通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为,使之符合公司的价值导向。同时绩效管理是企业价值分配的基础。企业的经营运作过程,实质上就是价值不断创造的过程,绩效管理通过对价值创造的准确评价,为价值分配输入所需要的信息,保证价值分配的客观性。绩效管理与目标管理相结合,通过确定公司、部门和员工个人的工作目标,确定公司、部门和个人的聚焦主题,并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段,对绩效目标实施过程进行有效的控制,以强化企业的聚焦能力和执行能力,并进而提高企业整体快速反应能力。 三、完善的绩效管理体系的流程 1.设计关键绩效指标 指标是绩效管理的基础,没有指标就谈不上管理,更无从考核,所以,绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明,引导直线经理走到指标管理的正确轨道上,使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。 2.业绩辅导,建立业绩档案 在关键绩效指标设计完成以后,直线经理应就关键绩效指标的内容,与员工保持适时的沟通,辅导帮助他们不断提高能力,提升业绩,同时,为使绩效管理更加合理科学,直线经理应为员工建立业绩档案,业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。 3.绩效考核 绩效考核被很多管理者奉为圣经,很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环,实际上,我认为这种提法是不妥的,似乎整个绩效管理都为了考核,实际上并不如此,绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环,永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。 4.绩效反馈 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。毕竟,绩效考评的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用,没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可,就会乱加猜测,影响工作心情;没有绩效反馈,经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用,对继续进行考评没有信心;没有绩效反馈,经理就不能有的放矢地指出员工的不足,更无法给员工提出建设性的改进意见,最终将导致员工的进步受到限制,管理水平也将无法得到有效的提高。

中国企业绩效考核现状调查报告

2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明,被调查企业列在前三位的目的分别是:把薪酬与绩效结合起来(75.90%);检查工作完成情况(55.40%);培养员工的能力(54.50%)。列在后三位的目的分别是:改变企业的组织文化(19.30%);辅助员工进行职业生涯规划(19.90%);确定培训需求(26.10%)。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效,进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品,它是保证绩效管理能起到效果的重要手段,但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一,这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途,这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看,有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一;有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一;有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一,而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况",并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出,中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看,只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标",而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一;只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一;只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一,实际上绩效管理体系如果设计得当的话,可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出,中国企业在今后实施绩效管理的过程中,有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出,85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定,同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出,国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是,从调查结果也可以看出,只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定,只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行,能不能真正发挥作用,在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解,取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看,国内企业今后在设计绩效管理制度的时候,有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。

某企业中层管理人员绩效考核问题研究

题目企业中层管理人员绩效考核问题 学院商学院 一、前言部分 伴随着经济全球化步伐的加快,市场竞争日趋激烈,机器设备的先进和资本已不再是企业克敌制胜的法宝,企业经营的成功与否,更着重取决于企业是否能够向用户提供满意的全面的服务及在产品的成本、质量、创新和开发新产品的速度等一些方面。而决定这些方面的决定性因素就是高科技人才,也就是说市场竞争在很大程度上转变为企业将如何调动员工的积极性和对人才的争夺上,而人也越来越成为企业实现自己战略目标和宏伟蓝图的重要关键因素,因此,不论什么类型的企业,也不管企业规模有多大,人都决定着企业的兴衰存亡。 如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地,更加需要企业去挖掘各级员工的聪明才智,让他们发挥比以往更加积极、更加富有创造性的作用。在今天的市场经济的各项生产活动中,作为企业人力资源管理核心工作的绩效管理,越来越多的被国内外各种类型的企业运用到日常管理和生产工作中来。 实践证明,一个优秀的绩效管理系统能够改善团队绩效,增强团队凝聚力;能促使员工开发自身的潜能,提高他们的成功满意感;能够加强并促进组织内部良好的沟通,发展管理者和员工之间的建设性的、开放的关系;同时通过绩效考核,可以找出工作中优缺点和差距,有效确定改进方向和改进措施,有利于企业的持续成长;还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩,是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。因此,越来越多的企业已经意识到绩效管理在企业发展中的重要作用。

二、主题部分 (一)对绩效考核发展的研究 随着管理实践的不断深入和拓展,人们对绩效概念的认识也在不断的变化着。Levinson曾指出,多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处,这一点已得到广泛认可。 Nickols认为:“绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则!必须设定目标”。目标必须为管理者和员工双方所认同,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来,目标本身应该是灵活的能够反映经济和工作场所环境的变化,员工应该把管理者不仅仅当作评价者而应该当作指导者帮助他们获得成功Jenkins 则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化”包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限“对完成组织目标的作用也不大”所以导致了绩效管理系统的发展。(付亚和,许玉林,2003年) Pamenter指出应该把传统的绩效考核的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效考核存在着严重的不足:由于评估的主观性评估没有得到很好的执行,许多管理者对员高“但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式”不注重评估的价值"对组织和员工的作用不大等等。 Fandray 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止,仅仅只是绩效管理的开端。(王淑红,龙立荣,2002年) 综上所述,绩效考核是绩效管理的一个非常重要的部分,但是绩效管理也 决不等于绩效评估,两者之间存在这差异。绩效管理是一个完整的循环系统,它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和考核结果应用等几个环节。绩效考 核是绩效管理整个流程的一部分,是指管理者和员工运用科学的标准、方法和 程序,对照在绩效计划阶段设定的目标,考核并总结员工实际的业绩和发展状况。通过考核可以为组织提供绩效方面的信息,鼓励和促进员工之间的竞争,

我国企业绩效管理的现状及对策

我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师:白俊杰摘要:绩效管理作为一种舶来品,在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识,那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同,绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看,绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词:绩效

管理;现状;企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来,世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力,如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明,组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织,在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下,有研究者拓展了绩效的内涵,在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视,在上世纪八十年代后期和九十年代早期,绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类,可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法

律体系下,还可以分为个人独资企业,合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分,其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么,企业具有什么样的文化,在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点,其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程,它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进

中小企业绩效考核存在的问题与对策研究

中小企业绩效考核存在的问题及对策探究 1 引言 现在的市场经济是一个开放的市场经济,中小企业在市场中的地位日益显著,已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高,人力资源管理的地位也日益凸显,绩效管理在人力资源管理中处于核心地位,绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用,科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此,绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来,越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用,尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前,社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就,使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的,针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外,在中小企业绩效管理的实施过程中,存在一些不规范现象,使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点,才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文采取了理论与实践相结合的研究方式,通过一次辅助某中小企业开展工作分析以及员工满意度调查的机会对该企业各个职位的员工进行了深入的访谈,并且深入的了解以及思考了中小企业绩效管理的相关问题。本文在总结概括了现有相关理论的基础之上,将实践的经历与现有理论相结合,总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析,找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义,也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用,对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。

企业人力资源绩效管理研究综述

企业人力资源绩效管理研究综述 企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究,提出了很多新的观点和有效的方法、措施,综述如下: 一发展中的“绩效考核” 绩效管理是由绩效考核发展而来,绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。 (一)“科学管理”与“绩效考核” 现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后,人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。 “科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中,揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系,说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效,从而达到提高企业绩效的目的。 “科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。 (二).“组织行为学理论”与“绩效考核” 组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究,说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后,产生了一些当代激励强论,如奥法佛的ERG 强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。 (三).人力资源管理早期理论与“绩效考核” 巴克的人力资源职能强论中认为:人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐,而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会,在最高分可能的范围内,利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。 彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。 (四).人力资源管理理论发展中的“绩效考核” 1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点,可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。 建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪,绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核,转向动态目标管理相结合的考核体系,使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来,从而激发更大的工作热情。 二近年企业人力资源绩效管理研究状况 (一)企业人力资源绩效管理概念的提出

企业绩效考核分析与对策

企业绩效考核分析与对策 “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法,但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用,并寄予厚望,有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用,但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一,毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任,它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配,不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中,有成功的,也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理(Performance management)的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标,西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论,常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等,每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设,并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧,绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用,也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言,绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系,也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环,信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲,企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题: 1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来,给员工以明确的奋斗方向,避免出现员工在茫然不知所措中忙碌,造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化,而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化,通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 2、让不努力工作者无处藏身,得到应有的处置,让努力工作的人得到激励,保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作,不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 3、解放管理者的时间,通过绩效指标和绩效目标的设定,可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务,从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、找出员工的优劣分等和个人特征,为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据,以优化企业的人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力,在不进行绩效考核的情况下,企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上,下级人员只需遇事请示,不需要承担责任和压力,而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

XX公司绩效管理问题与对策研究

1.1选题背景与意义 随着我国加入WTO,国内企业面临的市场竞争日趋激烈,其所处环境也将 随着市场的不确定性,技术的创新性,组织的变革性,人员的流动性的增强变得越来越复杂。如何获取和保持竞争优势,使企业立于不败之地,是每一个企业都必须认真考虑的问题。在日益激烈的市场竞争中,我国的企业和企业管理者逐步认识到,与竞争对手之间的最大差异不在于技术,不在于资本,不在于行业经验,也不在于规模,而在于内部管理,在于如何将以前那些经验式、个人英雄式的管理变成科学的、规范的管理;在于如何提升员工的素质和技能,并将他们有效的发挥出来,以此来获取企业持续的发展。 在生产力诸要素中,人是最重要的,一切知识、科技、信息无不以人为载体。人力资源是企业的“第一资源”,是企业获取竟争优势的核心竞争力。在企业管理领域,人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感,激发他们的工作热情,减少人才的流失,已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。从根本上说,企业管理就是对人的管理。 现代意义上的人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年,我们以前一直沿用传统的人事管理模式,无论在理论上还是在实践上都缺乏科学性,而我们又必须面对当前竞争的严峻形势。企业的人力资源管理是企业获取竞争优势的重要来源,而绩效管理又是人力资源管理的核心。以提高组织的绩效,增强自身的竞争优势为目的,许多企业采取了各种各样的办法,例如,进行组织结构调整、减员增效、制度公开化等等。这些措施尽管能降低成本,但却不一

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 (国家职业资格二级) 文章类型:案例分析报告 文章题目:浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名:守法 号: 所在省市:省市 所在单位:华润雪花啤酒()

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒()为个案 单位:华润雪花啤酒() :守法 摘要:简述了绩效考核在企业管理中的重要作用,在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上,提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词:企业;绩效考核;问题;解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。另外,绩效考核是一种有效的企业管理手段,在评价、激励员工,增强企业的核心竞争力,完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略,发挥着至关重要的作用。因此,如何做好绩效考核,需要企业与员工共同努力,才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒(中国)成立于1994年,是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂,旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌,共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升,公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升,连续九年全国第一,成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌,巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒(中国)在区域设立华润雪花啤酒()区域公司(以下简称区域公司),对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理,华润雪花啤酒()(以下简称公司)是其投资的公司之一,成立于2007年,

公司绩效管理体系研究设计

B Z公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来,新世纪曙光初露,以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈,企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主,美国经济学家贝克尔深刻指出,发达国家资本的75%以上不再是物质资本,而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素,一切知识、科技、信息无不以人为载体,在企业管理领域,人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感,激励他们的工作热情,减少人才的流失,已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看,20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到,工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸;劳动异化为资本的奴隶;人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应,工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造,人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局,劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新,还是高科技成果的应用,劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代,企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式,才能构建新的激励机制,才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性,企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年,我们以前一直沿用传统的人事管理模式,真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多,然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前,中国企业面临的环境越来越复杂:市场的不确定性,技术的创新性,组织的变革性,人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球,中国 ①

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 论文摘要 绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率,不断优化企业组织结构,也可以提高员工生产效率,帮助员工找到自己的短命,并予以纠正,使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因,现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题,严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析,本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策,希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。 关键词:中小企业、绩效考核、现状

目录: 引言 (1) 一、绩效考核相关理论综述 (1) (一) 绩效考核概念 (1) (二) 绩效考核原则 (1) 二、企业员工绩效考核的意义 (2) (一) 绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验 (2) (二) 绩效考评是实施员工激励的一种手段 (2) (三) 绩效考评是实现劳动过程的一种控制 (2) (四) 绩效考评是员工自身价值的一种提升 (2) (五) 绩效考评是企业经营管理的一种改善 (2) 三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题 (3) (一) 中小企业人力资源管理的特点 (3) (二) 中小企业绩效考核存在问题及分析 (4) 四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策 (5) (一) 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 (5) (二) 进行工作分析,制定出切实可行的考核标准 (5) (三) 消除对绩效考评的错误及模糊认识 (6) (四) 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈 (6) (五) 全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制 (6) 结束语 (7) 参考文献 (7)

正文: 中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 引言 一个中小企业首先要在激烈的市场中争得一席之地,才能谋求发展壮大,企业要努力调动员工的积极性,让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标,这样的业务就像在市场上拿着一把剑,不怕任何对手。中小企业做好绩效考核,适合企业的实际发展,并在完善的考核制度下严格执行,使企业和员工能够得到自己想要的结果。 一、绩效考核相关理论综述 (一) 绩效考核概念 绩效考核是按照一定的标准,运用科学的方法,检查和考核员工组织绩效,履行职责,确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看,人员和事物的考核有两层含义:一是人员及其工作状况的评价;二,工作成果,即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为薪酬管理和人事决策提供硬指标,提高组织核心竞争力,促进员工健康发展。 (二) 绩效考核原则 1. 公开的原则 有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开,评估工作要系统化。 2. 客观性原则 客观评估,也就是说事实,避免主观和任意。缺乏事实根据,不愿意发表评论,或者“不予观察”,“有待进一步调查”等意见,按照个人评估的绝对标准,引导成员加强工作,避免人与人之间的竞争,破坏团结精神。 3. 重视反馈的原则 经过绩效考核,面试和讨论,结果反馈给考生,一边听取评估意见和自我评估情况,这个问题没有关系,应该修改以达到互信。 4. 可行性和实用性原则 可行性应该考虑: (1)与绩效标准有关的信息来源; (2)分析潜在问题,预测评估过程中可能出现的问题,困难和障碍,并为应急措施做好准备。 应该考虑实用性: (1)评估手段是否有助于实现组织目标; (2)评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。 5. 避免“鞭打快牛”的原则

某公司绩效管理体系研究分析与设计

公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来,新世纪曙光初露,以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈,企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主,美国经济学家贝克尔深刻指出,发达国家资本的75%以上不再是物质资本,而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素,一切知识、科技、信息无不以人为载体,在企业管理领域,人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感,激励他们的工作热情,减少人才的流失,已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看,20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到,工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸;劳动异化为资本的奴隶;人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应,工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造,人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局,劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新,还是高科技成果的应用,劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代,企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式,才能构建新的激励机制,才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性,企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年,我们以前一直沿用传统的人事管理模式,真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多,然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前,中国企业面临的环境越来越复杂:市场的不确定性,技术的创新性,组织的变革性,人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球,中国加入,如何面对挑战?如何保持自己的竞争优势?现代企业之间的竞争,归根到底是人的竞争,要使优秀的员工成为企业的核心竞争力,怎样去获取、领导与发展他们,已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定?如何改进?这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身,是一种事后评估,绩效管理是一个系统的控制过程,它是企业将战略转化为行动的过程,是企业战略管理的一个子系统,其深层目标是基于企业的发展战略,通过员工与管理者持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计,以实现公司战略目标,促进员工成长,公司得以持续发展。

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