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门店利润管理培训教材

专卖店管理手册(通用)

××专卖店管理手册专卖店作为公司渠道经营的重要组成部分，其管理及运作模式必须讲究标准化、专业化，以发挥最优的销售及展示品牌元素的功能。您的服务代表着公司品牌整体形象！一、人员配置及职能（以100平米左右的店铺为例）： 1、店长：1名（1）店长招聘要求：（2）店长职责要求：岗位职责：（1）店长对公司负责，执行公司的政策和规定。（2）负责专卖店/专柜的日常事务、人员及营业等各项管理工作。（3）负责员工的培训、考勤、轮休安排及人员的日常调配。

（4）引导店员树立并维护产品的品牌、服务、店面、商品陈列、模特展示等方面的良好形象，为顾客创造舒适的购物环境。（5）调动员工的积极性，做好员工的内部服务工作，努力完成公司下达的目标销售计划，及时将营业中出现的问题或顾客反映的问题反映给公司，如库存、断货、产品质量等信息。（6）每天主持早会，作为员工和公司的沟通桥梁，并向员工制定工作目标，处理和指导工作中出现的问题。（7）监督、管理营业用品、服务设施、商品与帐目，做到帐物两清。（8）负责单据、发票和收银机的管理；做好每天的销售记录，认真填写核对各种单据。（9）负责节约、控制和审核各种费用支出。（10）做好每月、每日的盘点工作。（11）合理调配货源，杜绝缺货、断货现象。（12）及时准确地处理店铺一些突发事件。（13）培训新店员，安排专人指导新员工了解专卖店、专柜的设施、商品、服务及其职责等知识。（14）充当公司的店员之间的桥梁，上情下达、下情上达。（15）定期完成排班（在不影响店务正常营业下，店长有自行调班建议权），统计考勤表、每周销售汇总分析及工作总结报告。（16）落实并执行公司制定的专卖店、专柜的各项制度及要求。店长职责：店长是一个门店的主要负责人，本着公司的经营方针、经营理念，在公司的协助下负责门店经营管

直营店经营管理手册

沈阳千喜鹤直营店经营管理手册直营组 2010年6月21日

目录编制说明-------------------------------------------------3 第一部分：基础管理部分 1、直营店定义-------------------------------------------4 2、直营店必备设备及品牌形象要求/店----------------------4 3、开店流程图-------------------------------------------5 4、店面选址流程-----------------------------------------5 5、店面选址原则及标准-----------------------------------6 6、产品分割标准-----------------------------------------7 7、产品陈列标准-----------------------------------------7 8、要求售卖产品-----------------------------------------7 9、产品的分割售卖技巧-----------------------------------------------------8 10、店员岗位职责--------------------------------------8 11、店员考核标准--------------------------------------9 12、店员形象管理--------------------------------------10 13、店面卫生管理--------------------------------------10 14、店面形象管理--------------------------------------10 第二部分：经营管理部分 1、报货流程---------------------------------------------11 2、加价体系---------------------------------------------11 3、账目管理---------------------------------------------12

专卖店规范及管理手册

手册说明 1、本手册为江苏森尼公司各级首席代表、加盟经销商从事开发、管理专卖店及员工培训的教材. 亦是各专卖店管理、营业人员的业务指导手册. 2、本手册适用于欧普莱斯专卖店. 3、本手册与‘专卖店建设手册’等配套使用. 4、请各员工爱护手册，离职时应交回. 5、本手册解释权归欧普莱斯公司所有. 6、因时间仓促，难免有错误之处，敬请批评指正.

目录第一章专卖店形象规范一、形象的作用与重要性：二、形象要求 1、外部规范 2、内部规范第二章专卖店管理规范第一节人员职责要求一、专卖店负责人二、专卖店营业员三、安装人员第二节个人形象规范一、仪表规范二、体态规范三、语言规范第三节专卖点规章与奖惩制度一、专卖点规章二、奖惩制度

第三章专卖点营销实务第一节了解自己找准定位第二节了解不同类型的顾客第三节营销实务售前准备产品介绍法如何打动消费者营业技巧常见问题应对第四章相关基础 / 专业知识的掌握产品知识（详见‘产品知识手册’）安装知识（详见‘产品知识手册’）营销知识装潢常识第五章专卖店管理重点一、组建高效的员工队伍二、充分运用顾客网络三、加强信息与情报的管理四、重视形象建设与管理五、简易经营自我诊断法

从定义上来看 1、着眼于特定顾客群的需求 2、商品成系列、紧凑，有质保 3、实施特色经营，讲求个性化 4、与顾客有较强的联系，并能加以控制 5、专业化的服务包括提供购买建议、实施概念营销、售后服务 6、营业员的商品知识全面并有较强的亲和力从经营流程来看 1、专卖店的目标顾客特色 2、专卖店的需求特色 3、专卖店创造消费潮流特色 4、专卖店商品特色 5、专卖店的经营特色 6、专卖店的全程服务特色 1、独立化阶段早期的专卖店由店主自发经营，从行商向坐商的发展 2、专业化阶段 19世纪上半期随工业浪潮而兴起 3、成熟化阶段 20世纪70年代，随商品经济的发展和细分而规范理念整体：专业化销售个性化销售人性化销售服务至上时尚性高档化、精品化连锁化理念核心：专业化的价值彻底的完美主义精神

从哪几个方面做好门店的利润控制

社区店成本、开源及效率三大问题分析此前探讨了社区商业类型、形态、主力选择和能力要求，从战略角度，社区购物中心、底商格子铺和创新小业态可以成为社区商业的主力，并建议企业进行体外创新。对于社区店这一热点，如同电商一样，喊的响不代表做的好，私人店可以12小时守店、不交社保五金、店主什么事情都干还挺利索，企业来做往往很难玩转，私人和企业存在不同的效率！店少的时候做的好的事情，店多了不一定做的好，目前市场上存在很多令人称道的小众店，却少有极具复制价值的品牌规模店。机制不同，代表商业成本模式的差异，社区商业目前并未找到高效存在的盈利空间，生鲜为主与生鲜低毛利、门店降低人工成本与生鲜大量用人存在矛盾，这是非常令人头痛的问题。在一片唱衰实体店铺的情况下，小型社区超市如何更加有效的进行创新，是需要我们再细思考的问题。（以下统用社区店进行表述，泛指相对社区标超或社区小超市）对超市社区店来说，三大问题亟待细致研讨：成本、开源和效率问题一、成本问题：人工成本、装修成本、租金成本 1、人工成本不管把人当做资源也好、成本也好，如今零售业的用人环境越来越糟，主要表现如下： A. 社保薪酬成长及用工要求使得人工成本刚性增长； B. 企业意愿与员工薪酬满意度存在巨大差异； C. 零售业与其他行业缺乏比较优势和吸引力，社区商业更是如此； D. 企业工作要求与员工执行存在巨大差距，员工职业化表现参差不齐；

E. 基层粗放式管理水平可能进一步恶化员工满意度； F. 小社区商业很难通过正式工搭配临时工进行日常营运，小城市临时工市场并不成熟； G. 小商业现难以通过科技和技术消化营运工作量。而对于薪酬这件事，各方面都不满意。人工成本的问题，很少有企业能成为胖东来，即使是胖东来，我相信早晚同样会面临成本问题。现实环境下，中年老年劳力将成为零售业的基层员工新常态，管理人员元知识化与基层员工低端化两极分化将更加突出，社区商业更将如此。核心是要解决转化效率的问题。我相信中国的所有的企业未来都将要把人的效率用到极致，企业富余人员还将进一步压缩，减员增效成为基本措施，劳动力市场适应高强度工作需要一个相当长的震荡过程，而我们，刚刚在这个过程的开始。职业队伍牢骚满腹，企业却要从裁员降负开始。可能超市会选择这么做： A. 毫不犹豫的开展人员优化，矫枉过正也只能如此； B. 强调积极的生存竞争文化，当企业成本无法建立优势的时候，一定是有相对强大的文化凝聚力的企业走的更好； C. 增加小型碎片化激励，开展合伙人或承包制激励； D. 真正强化后台支持，简化前台工作量； E. 技术化工具化尝试不断增加。新常态下的任何企业，未来总归不可能通过增加人工来实现突破，减员的大势下，可能多数企业都要走一段管理混乱的过程，才会慢慢积累出新的产出文化，要么就倒掉，相信很多企业做了很多研究。至于临时工、工具化、外包等探讨，继续展开吧！ 2、装修成本

汽车服务连锁门店管理手册

汽车连锁店管理手册

汽车连锁店运营中心目录第一篇：经营环境篇………………………………………… 一、公司概况…………………………………………………… (一）公司简介………………………………………………… （二）经营理念…………………………………………………（三）品牌介绍………………………………………………… 二、汽车维修市场状况……………………………………………（一）汽车维修概述…………………………………………… （二）汽车维修市场未来发展之路……………………………… （三）的竞争地位和策略…………………………………（四）品牌竞争的差异…………………………………… 第二篇：专卖店管理篇……………………………………… 一、专卖店店面管理…………………………………………… （一）形象管理……………………………………………… （二）产品陈列管理…………………………………………二、专卖店人员管理…………………………………………… （一）组织管理……………………………………………… （二）岗位职责……………………………………………… 三、专卖店资金管理…………………………………………… （一）日常管理………………………………………………（二）资金优化……………………………………………… 第三篇：专卖店培训管理篇………………………………… 一、入职培训内容……………………………………………… （一）公司、品牌及产品介绍……………………………… （二）规章制度…………………………………………… （三）行为规范…………………………………………… （四）基本待客技巧………………………………………… （五）服务守则和服务忌讳………………………………… （六）汽车知识…………………………………………… 二、销售技巧培训…………………………………………………… （一）导购员销售技巧………………………………………

(推荐)门店经营性分析思路

门店经营性分析思路前言：门店指标，纯利润=毛利-门店费用一、毛利 1、影响毛利的主要因素是销售额和毛利率，毛利=销售额*毛利率。 2、影响销售额的主要因数是买单数和客单价。（见下图）（1）客单价由商品的价格带结构和连带销售影响的，当门店价格带出现偏差，在客单价的直接反应要么很高，要么很低。员工在进行销售时，如果连带销售跟上，那么一旦会出现多件商品，那么客单价自然随之上升。（2）买单数=进店数*买单率 2.1：影响进店人数的主要因素有四方面： A：门店硬件方面，包括门店位置，装修风格，门店硬件设施等方面，是属于不可控因素；B：门店品牌效应，一般来说这方面是新店比较重要，老店由于品牌知名度在当地已经打响，这一项只有在遭受新开竞争对手冲击时才会比较明显； C：活动，活动内容对顾客的进店率起到非常重要的作用，对竞争对手的销售冲击最为明显，是门店提升进店率，增加销售最重要也是最直接的手段； D：老顾客维护，是门店提升整体形象和提升业绩、增加顾客美誉度的最重要因素。

2.2 影响买单率的直接因素有两个： A：商品：商品的重要性不在这里详细说明。顾客在门店进行商品挑选，影响买单率的部分有三个：（1）库存优良：库存对顾客购买的影响并不是非常的直观，但库存量过少，特别是出现断色断码情况，对顾客的购买时有很大的影响。（2）商品定位：一、主要顾客群定位，是针对什么样的顾客群体进行上货，当地市场什么顾客群决定什么组织什么商品；二、商品风格定位，主要是各风格小类在门店商品的比例，以销定采；三、商品价格，高价格和低价格的商品是够都有，比例适合合理。（3）商品陈列：顾客购买欲望最为直接的反应是对于商品的视觉刺激，所以商品陈列的优劣，直接影响到顾客人数及刺激顾客消费。 B：人员销售与服务：人员销售与服务可以分两块去考虑：1、服务态度；2、导购能力；服务态度是季初，周游服务的意识，才有可能去增强导购的销售技巧；而门店在控制导购能力的方面主要有三个方向：（附图） 1、人员招聘：在招聘进行把控，避免出现先找人后淘汰情况，浪费人力物力，宁缺毋滥； 2、在销售过程中，利用各种各样激励措施对员工进行刺激，增加销售的动力，提高导购能力； 3、对员工，特别是新员工进行业务培训，提高导购能力。

烘焙连锁运营管理方案介绍材料(内部专业培训材料)

第一章岗位职责（一）门店管理部经理岗位职责 1.对直营门店及加盟门店正常运营负责 2.负责门店销售管理，根据年度经营目标进行分解并负责达成 3.负责门店团队管理，有权确定店长及门店人员职务任免，和工作调度。 4.负责门店计划管理，制定本部门年度工作计划，审核门店各岗位工作计划。 5.负责门店生产管理，负责生产计划、组织、过程控制及食品安全。 6.负责门店安全管理，监督管理物品，资金及设施设备的安全。 7.负责门店卫生管理，根据卫生检查标准进行监督检查。 8.负责门店产品品质管理，根据产品验收标准，监督产品的验收及保鲜期的执行。 9.负责门店服务管理，监督门店服务质量。（二）门店管理部督导岗位职责 1.对门店管理部经理负责， 2.负责门店日常运营的监督与指导 3.负责门店人员培训的计划拟定，组织，实施和考核。 4.负责公司各项规章制度的落实，执行，有责任对制度提出修订方案。 5.负责本岗位年度工作计划的制定与执行。 6.负责门店活动的监督执行。 7.负责协助店长做好门店人员的优化与调配。 8.负责协助店长处理服务纠纷及客诉。 9.门店管理部计划管理员岗位职责（三）门店管理部计划管理员岗位职责 1.负责门店报表的审核汇总及报送工作。 2.负责门店数据的整理分析及报送工作。 3.负责门店印刷品的申请，货款回收及发货工作。 4.负责总部与异地门店代做蛋糕的统计，审核，并报送财务。 5.负责加盟门店培训人员的名单统计，并报送行政部。 6.负责门店表格的打印与发放。 7.负责门店客户资料的统计，及回访品的计划下达。 8.负责节庆产品冷餐会所需产品要货订单的下达。 9.负责门店盘点工作的监督。（四）门店管理部资产管理岗岗位职责 1.对门店管理部经理负责 2.负责门店的固定资产低值易耗品的盘点监督，

店面管理工作总结

店面管理工作总结店面管理工作总结门店是连锁企业的支柱利润来源，门店的规范化运营管理，一直是众多企业的心中之痛如何建立系统的门店运营管理规范，为门店的持续赢利奠定基础?我作为一名门店的店长，借此来谈谈我在门店管理中的一些经验和心得，主要有以下三方面：首先，货架商品的陈列管理。所有陈列商品的大前提是要有清洁感，都要给进店挑选商品的顾客留有一种明亮、整洁、朝气蓬勃的印象。要保持商品的清洁，必然要保持货架、柜台及商品包装的清洁。其次就是商品的陈列，如地堆陈列、端架陈列、货架陈列等。地堆陈列：货堆如山，才能让顾客感觉到数量大的魅力，端架陈列：一般摆放的是品牌商品或者是季节性商品。季节性商品顾名思义就是要在特定季节中销售的商品，从而获得利润，同时带动整个超市的繁荣，此时我们必须用头脑和身体去感知季节性的变化。货架陈列：一般用来陈列品种繁多的商品，货架有很多层次，要注意商品的一物一签，品牌系列自上而下的排放，上货补货时要掌握先进先出的原则，新品的陈列，对于此类商品要关怀倍至。其次，门店中层人员的管理。门店中层管理人员领班，犹如店长的臂膀，他们应时时架起员工与店长之间沟通的桥梁。门店中层管理者必须提高自身素质和管理水平，尤其是要熟知和掌握日常考核标准和日常考核积分处理方法及程序、带动员工积极实施并做好业务辅

导、考核反馈等重要环节的工作，使自己成为积极合格的考评者。其次，员工考核细则实施的关键，是门店负责人要高度重视，必须身体力行，严格地督促中层对员工考核的程序，并认真计划、组织实施，安排布置和检查，将此工作纳入门店中层管理人员的考核内容中。从而使得中层及员工的工作积极性和主观能动性进一步提高。最后，如何提升淡季的销售业绩。淡旺季的交替好似季节之间轮换，在淡季中，怎样使得门店销售淡而不淡，淡中有升呢?可以通过对消费者需求的了解，并经过科学的营销策略来引导需求，进而扩大需求，才能够最终实现在淡季提升销售业绩。其方法是：首先，要改变经营的理念，树立销售无淡季的意识，和厂家及供应商积极联系，取得他们的支持。淡季的价格优势是吸引消费者的一大因素，打折、买赠，提高产品附加值等做法可吸引众多对价格反应敏感的消费者。其次，门店在旺季结束淡季来临之际，一定要注重与团购客户的沟通，对老客户做好前期的销售结算和后续的销售服务工作。再次开拓销售市场，挖掘门店潜力，发展新的团购客户，取得他们的信任并加以巩固，同时也是为了旺季更好地销售奠定了基础，扩大了团购客户的队伍。达到淡季与旺季销售共同提升的双赢目的。

哥弟女装店铺管理手册

1:目录：店长岗位概述----------------------------------- 店长要求----------------------------------------- 店长职责----------------------------------------- 店长权利----------------------------------------- 店长利益----------------------------------------- 店长应知应会----------------------------------- 店长日常须知----------------------------------- 店长管理标准----------------------------------- 经营管理委托书-------------------------------- 专卖店目标经营管理责任书----------------- 公司传帮带政策-------------------------------- 内部保险政策----------------------------------- 公司奖励政策----------------------------------- 公司5153政策---------------------------------- 员工星级考核方案------------------------------ 成功训练------------------------------------------ 第一部分：店长（店铺经理）概述：公司采取品牌代理的方式进行经营，而各品牌以专卖店形式存在。店长是一个专卖店的最高领导，负责管理整个店面。处理店上日常事务，完成销售任务及达到管理要求，与公司保持联系，促成专卖店成为公司重要经济增长点。第二部分：店长要求： 1、道德要求：公平公正、吃苦在前、享受在后。诚实，不弄虚作假。爱国守法，明礼诚信，团结友善，勤俭自强，敬业奉献。 2、身休要求：女：身高160厘米以上，身材匀称，五官端正，有亲和力。能适应长时间工作，身体健康，无背部及腿部疾病。男：身高170厘米以上，身体健康，五官端正。 3、学历与经验要求：

门店管理运营手册

同泰母婴店营运手册

目录第一章、公司企业文化与组织结构………………………………………………………第３页第二章、营运组织与职能第一节、门店8项基本通则 (5) 第二节、连锁营运处组织结构与职能描述 (5) 第三节、门店的基本职能描述 (7) 第四节、门店的具体职能工作 (7) 第五节、门店各岗位职责说明书 1、门店店长岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (12) 2、班长或组长岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (16) 3、营业员岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (18) 4、收银员岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (19) 5、助长助理店/储备干部岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (21) 第三章、门店礼仪服务标准 1、门店整体环境标准要求及责任人 (22) 2、个人仪容仪表标准要求及责任人 (23) 3、个人表情标准要求及责任人 (23) 4、个人举止标准要求及责任人 (23) 5、个人服务用语标准要求及责任人 (24) 6、门店服务过程中行为标准要求及责任人 (24) 第四章、门店营运管理制度 1、顾客投诉管理 (25) 2、门店交接班管理 (28) 3、督导管理 (29) 4、顾客退换货管理 (36) 5、商品损耗管理 (38) 6、会员管理 (38) 7、顾客订货管理 (40) 8、赠品管理 (41) 9、资料档案管理 (41) 10、备用金管理 (42) 11、发票管理 (42) 12、突发事件的管理 (43) 第五章、门店营运作业流程 1、营业员营业中作业流程与标准要求 (44) 2、收银员作业流程与标准要求 (44) 3、盘点管理流程 (46) 4、商品优化管理流程 (49) 5、促销管理流程 (51) 6、陈列管理流程 (54) 7、传帮带培训管理流程 (56) 第六章、门店考核制度 (70)

某专卖店管理手册

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锦上名家经营管理手册吉林锦上名家家居有限公司 2012年1月

绪言吉林市是中国唯一一个与省重名的城市。境内居住汉、满、蒙、回、朝鲜等35个民族。吉林是一个依山傍水的美丽城市，位于长春市以东124公里处。吉林原名“吉林乌拉”，满语的意思是“沿江的城池”。环绕的群山和回转的松花江水，使吉林形成“四面青山三面水，一城山色半城江”的天然美景。2006年11月，锦上名家公司正式进驻吉林市。经过公司五年来在吉林的发展，在吉林高端建材市场众安居家居建材共有三个一线品牌店面。在家具、瓷砖和洁具方面都有较高的市场占有率。引领行业风向。其在专卖店方面做到六统一：即统一模式、统一形象、统一营业管理、统一价格、统一人员培训、统一营销策划。专卖店经营管理手册专卖店展厅环境标准一、室内地面 1、地面清洁时间：早会后及下班前。（工作时间内必须请示营业经理，同意后方可打扫） 2、地面清洁标准： a.扫地时应手压扫帚防止起灰。 b.保持地面清洁光亮、地毯整洁平整，人在直立视线内无灰尘、无纸屑、无脚印、无水渍等污染物。 c.主要注意家具底部、T角线及墙角不可有杂物、污渍。 d.地面缝隙要整齐美观，瓷砖表面不可有填缝剂痕迹。 3、地面上所有摆放的物品（展架、宣传架、装饰物等），按公司统一标准摆放，力求达到展示效果美观和谐且保持通道畅通。 4、地面有无法清洁的污渍或破损划伤必须在2天内更换完毕。二、玻璃门窗 1、保持玻璃门窗光洁明亮，在半米视线内从各个角度不能看到或摸到灰尘和污渍。 2、门窗张贴的宣传品必须按公司统一规定张贴。更换时必须及时清理胶带痕迹。 3、每周玻璃、门头必须彻底擦拭一次。三、天花板

费用和利润控制制度

1. 0目的：为明确财务部门职责，充分发挥财务部门的功能和作用，特制定本管理规定。 2.0适用范围：公司财务部适用。 3.0相关文件：（无） 4.0名词解释：（无） 5.0职责：（无） 6 ? 0作业程序连锁超市企业的费用控制直接关系到盈利的水平，有人说：“超市利润是省下来的”是干真万确的。 6?1门店费用的控制门店费用的控制要细化并引起高度重视，否则随着连锁门店的不断增加势必造成费用失控、利润下降甚至亏损。 6 ? 1 ? 1门店营运费用开支门店营运费用开支包括的内容有：店铺租赁费、水电费、设备折旧费、电话费、装修摊销费、物料费、开办费摊销、商品缺损、工资与奖金、钟点工工资、加班费、低值易耗品摊销、修理费等。 6 ? 1 ? 2门店费用控制的重点 6? 1 ? 2 ? 1店铺租赁费：店铺租赁费是门店营运费用的大项，必须制定企业在各个区域所设店铺的租金标准，发展部要严格执行，除特殊需要可超标租赁外，一律不得越限。 6 ? 1 ? 2 ? 2电话费：随着I店POS S统的建立，电话费呈明显上升趋势，因此要制定门店与总部信息联系的时间、次数和频率，严格控制非公务性电话。

6? 1 ? 2 ? 3商品短缺损失：这是一种无法弥补的损失，一般可用承包制的办法制定商品的缺损率。 6? 1 ? 2? 4人工费用的控制：严格制度正式员工的数量，大量使用钟点工以降低人工费的支出。一般可用按销售额百元数所含工资奖金数来进行控制，并在劳动用工制度上进行配合。 6? 1 ? 2 ? 5严格控制不合理加班：提高劳动效率，加班费只按证式员工必须支出的加班工时支付。 6?2总部费用的控制总部的费用不能够由总部本身来消化，必须由门店的销售毛利来进行摊销，总部摊销费用过大，无疑减少了整个连锁企业的利润。 6 ? 2? 1总部费用的主要项 6? 2 ? 1 ? 1配送中心营运费用 6? 2 ? 1 ? 2总部租金或建设费用摊销 6? 2 ? 1 ? 3总部人员工资奖金 6 ? 2 ? 1 ? 4办公费用。 6 ? 2 ? 2总部费用的控制重点 6? 2 ? 2? 1配送中心费用的控制。配送中心的营运费用一般要占到总部费用的90，控制好配送中心费用就可大幅度降低总部费用。 A ?进物流方式，消灭巡回运输、往返性级配货，使用选拣式货架（可减少库存面积15、人员往返行程75）。 B ?加强运输单品核算，控制车耗、油耗。 C?实行库存商品单品管理，减少不必要库存量。 D?朝供应链物流方向发展，即实现供应商向配送中心的自动补货（沃尔玛采用此系统提高了效益10 ? 8）。向通过式组配的配送中心发展。巴向社会配送中心发展。 6? 2 ? 2 ? 2控制总部人员不断增长。规模扩大了，总部人员增加要控制在一个有限合理的范围内。 6? 2 ? 2? 3理智地控制总部大楼的建设，建设费用巨大对企业增长产生压力，心理状态要平静。

奥迪4s店管理运营手册

精心整理奥迪4S店运营策略一、汽车销售4S店模式解析 1、什么是4S店？ 4S，是四个英文单词的首写字母。这四个以S开头的英文单词分别代表如下含义：整车销售Sale、零配件Sparepart、售后服务Service、信息反馈Survey。 4S表述了一种整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈“四位一体”的汽车经营方式。它是由汽车生产商授权建立的，4S店是“四位一体”销售专卖店，即包括了整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈四项功能的销售服务店。4S店从1999年以后才开始在国内出现，强调一种整体的、规范的、由汽车企业控制的服务。 4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂的统一店内外设计要求建造，投资巨大，动辄上千万，甚至几千万，豪华气派，环境舒适。 2、4S店获利模式国外4S品牌汽车经销商的收入是多渠道的，来源于新车销售、二手车销售、银行贷款返回利润（或叫做贷款经理的佣金）、汽车内饰、汽车维修、批发和零售零部件、销售汽车额外质量保证的佣金。而中国大部分经销商的收入主要来自新车销售、保险返利、汽车维修和汽车内饰。随着轿车的普及，人们自己修理汽车的势头将要开始，到经销商购买标准的厂家制定的零件将成为未来中国经销商的利润来源之一。 3、目前国内4S店存在问题：（1）投入庞大：在中等以上的城市4S店的固定投资在1000至1500万元。（2）回收期长：有的4S店可能要耗费8～10年的时间才能回收投资。（3）名不副实：有些4S店在实际运作中有专卖之形而无专卖之实。（4）4S店对厂家有极为明显的依附性，缺乏自主品牌。二、奥迪4S店SWOT分析 Strength（优势） 1、奥迪品牌作为中国汽车市场的一线品牌强大的号召力，也是中国“官车”并演绎成为成功人士专车，具有成熟的品牌基础。 2、本店坐落在城市快速交通干道旁，基础设施现代，豪华，标准的现代4S店完全满足目标客户的消费心理需要。 3、专营奥迪品牌汽车的整车销售、维修服务和配件供应，同时提供与汽车服务相关的信贷、保险、装饰、救援、俱乐部等全方位汽车服务。 Weakness（劣势）（1）进入重庆市场相对正典公司较晚，未能在目标客户心中形成强大的口碑和品牌效应，自身缺乏品牌意识，宣传不足导致知名度不高。（2）所在位置不理想，相对于其他市场，南坪机动车交易市场是从二手交易市场发展起来的，相对于轿车特别是高档车的交易号召不足甚至带来负面效应。 Opportunity（机会） 1、社会整体经济水平的提高，家庭轿车的需求正在释放，不断涌现出的城市精英越来越追求成功带来的成就感而购置高档轿车。 2、成熟的奥迪轿车品牌拥有一大批的忠诚消费者，中国加入WIO后，汽车关税的下降导致合资品牌轿车整车成本的下降刺激消费的增量。 Threat（威胁）

从哪几个方面做好门店的利润控制

2015年，可能会成为超市生鲜合伙制的真正起源之年。华润万家、永辉、苏果等超市集体推进合伙制，永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”，东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试；其他行业比较突出的是万科，那种更像创业型合伙，与零售业讲的有很大的区别。不了解具体的方案细节，从大致内容来看，多数所谓的合伙制，核心是“超额利润分享”，员工与企业其实还不是一“伙”，无非是企业增加奖励了，员工积极性高点！这样的操作，估计很难给超市生鲜质的变化。因为关键的“超额”，要不与“目标”比，要不与“历史同期”比，这两种比事实上都缺乏更多空间，更缺乏持续性！我们先看生鲜合伙制的本意：（1）增强员工积极性，稳定员工队伍；（2）因为1的原因，提升销售，提升现场表现；（3）因为1的原因，降低损耗，提升毛利空间从这个角度，合伙制所有的逻辑全部压在“员工积极性”改变上，这中间有多少价值空间呢？无疑，首年可能是有效的：（1）实施首年的员工人员优化效益，超市可能做到发一个人工资做两个人的活；（2）员工积极性提升效益，如损耗率提升贡献2~3个点；（3）员工更加积极的销售促进。拿蔬菜组概算举例，如果一家店12名员工，日均销售2万，按销售综合提升3%，平均每人月均多得1500元，员工首年应该会有比较高的积极性；但第

二年呢，如果没有足够的增量，员工的积极性往往会有毁灭性的反弹，工资的刚性原则会让员工觉得亏了！更不要提为了先保障企业利益而设置的分享前提，如现场表现、毛利达标率、销售完成率等扣项。缺乏持续性的增量空间，可能是超额利润分享式的“合伙制”难以为续的主要原因！在具体的实施过程中，很多问题决定了企业多数只能小范围试点实施：首先应该是企业的让渡空间。选择与同期增幅做基准核算相对简单，但对于增幅突出的新店考验企业是否舍得多发，对于缺乏成长性的老店对员工的激励又有不足，企业愿意拿出什么样的逻辑进行激励，考验的是企业的员工政策：先保障员工积极性，还是先保障企业收益；选择每月确定指标考核可以权衡增长率的问题，员工对目标的认同度要有个博弈的过程，要定的恰到好处即是水平，也是胆量。其次是合伙制范围的问题。员工很多时候对公平性的关注会超过额度本身，某一岗位的薪资增长可能会带来其他岗位的嫉妒，这对生鲜整体经营或多或少都有影响，一般生（蔬果肉鱼）的一类需要全上，熟（熟食面点面包）的一类也需要考虑。三是合伙制方案本身。生鲜的每一类可能需要的方案都是有差别的，生类可能销售增量空间更大，熟类可能毛利增量空间更大，侧重点需要平衡。很显然，就超市来说，合伙制只是生鲜经营局部改善的内容之一，很难完整的解决超市生鲜经营的系统再提升问题。

直营店经营管理手册

陕西双鑫珠宝有限公司直营店经营管理手册 (内部资料)

目录 1．店址的选择确定4? 1.1.店址的评估4? 1.2.相关表格5? 2.店面装修5? ３.?人员配备和管理 ....................................................................................................... ５3.1.直营店组织结构图5? 3．2.?员工职位与职责5? 3.２.1.?店长5? 3.２．２............................................................................................................................. 营业员6?3．2．3.?库管............................................................................................................................... ６3．2.4. 投资顾问 (6) 3.3.员工守则?６ 3.4.人事管理规范8? ３.5.员工薪资管理制度.............................................................................................. １０３.６.?员工招聘11? 3.6.1.?招聘流程11? 3.６.2．招聘要求 1１ 3.7.?员工培训制度 (12) ４．............................................................................................ 销售及商品管理制度?１2 4.１.进货和接货管理................................................................................................. １２4．１．１.?配货流程.................................................................................................................. 1２4.1.2．直营店检验接收货品流程.. (12) 4.2.货品管理............................................................................................................. 1２4．2.１．?直营店的商品管理12? 4.2．2．........................................................................................................... 专柜的商品管理13?4.2.3.?商品销售13? 4.2.4.?盘点管理 (13) 4.2.5．?班次交接........................................................................................................................ 1３4.2.6.对帐流程 (14) ４.２.7.?相关表格 (14)

专卖店管理完全手册范本

专卖店管理手册目录 1、总则 2、组织结构 3、岗位职责 4、作业标准 5、仓库管理 6、售后服务 7、人事管理 8、奖罚条例

第一章总则 1.1 服务宗旨：让进店的顾客都享有一份收获。 1.2 管理方针：务实、严格、规 1.3 管理目标：①硬件设施形象统一，维护优良 ②软件配套完善，作业有序，服务规第二章组织结构 2.1单店结构专卖店经理店长会计出纳营业员 2.2多店结构专卖店经理 A店长 B店长 C店长会计出纳仓管员配货员

营业员营业员营业员说明：对于3个以上的大型专卖店（>80m2）应考虑设置一名总店长进行监督。第三章岗位职责

第四章作业标准 4.1专卖店现场营运规 1、日常营业流程考勤签到→服饰清核→早班会→清洁整理→开始营业→交接班→营业结束→离店 2、流程作业标准 a.考勤 ·签到时间：营业时间前20分钟 ·每位员工必须更换好工作服，化妆完毕方可签到，签到时填注到岗时间。 ·签到由店长监督执行。 ·病假、事假要填写请假单（提前一天），1天由店长批准执行；2-3 天由专卖店经理（注直营店为专卖店管理员）；3天上以由市场部

经理（直营店）批准执行。病、事假累计6天取消当月奖金。因急事临时请假，必须电告相关主管，并于事后补填请假单，无请假单均视为旷工。调班每人一个月累计不超过3次。一个星期不超过1次。 b.服饰清核 ·到岗后，各人按片区负责清点辖区服饰数目，并填定“服饰校核清单”·服饰数量出现溢缺，要马上报告店长，由店长处理，并填写“货品管理事故清单”。 c.早班会 ·由店长主持进行每天的早班会，时间限定5分钟以。 ·班会容：* 当天工作调整与安排。 * 昨天工作总结，产品知识和服务规的指导与抽查。 * 店长完成早班会日记。 d.清洁整理 ·执行人员：店长、营业员 ·清洁对象：货架、货柜、墙面、地板、厨窗、模特、试衣间、收银台、公共设施、衣架、衣服、裤子、配件、包装、饰物等。 ·清洁整理要求：1、所有硬件设备上无明显落尘，干净明亮，试衣间无异味、异物。 2、所有设施，用具摆放有序、整齐。试衣间无私人衣服和其它杂物（如：清洁卫生用具）。 3、服饰平整有序，颜色协调（对有皱折服饰要进行整烫处理）。 4、收银台及各种货架，货柜上无私人用品或杂物

2020年(店铺管理)店面盈利计算公式

（店铺管理）店面盈利计算公式

您的店铺会赚钱吗？——店铺盈亏平衡计算公式每个经销商于开店伊始均会遇到这样的问题，面对越来越昂贵的店铺租金，越来越大的运营成本，怎样才能知道这家店铺是不是赚钱？怎样才能有效控制成本？这些问题已经成为了我们非常关心的话题。通常情况下，我们判断店面的好坏首先计算的可能是店铺的面积和租金价格，很少有人首先计算客流量，我们需要首先转变观念的是：通常壹个店铺价钱贵，且不仅仅是因为面积大，店铺选择的首要四项核心指标的第壹项是客层，第二项是客流量，第三项是面积，第四项才是价格，这四项决定了店铺选择的关键点。于这里我们就介绍店铺选择得第二项核心指标客流量对店铺选择的影响作用。客流量的大小是判断店铺所于地段好坏的重要因素，客流量大，店铺的销售业绩才会高。因此，于这里我们要用壹个计算公式来教您计算客流量和您开店赚钱多少的关系！店铺盈亏平衡公式中基本概念的解释

以壹家店铺为例，该家店铺的店面积是150㎡。壹年的店铺租金是16万元、人员管理费是1.5万元、水电费3万元，税费1.2万元、装修费2.7万元、交通费1.6万元、投入成本的利息及其他费用3.3万元。进货折扣率是45%，且且春夏季营业额占年总营业额的40%，壹件春夏季的衣服平均是300元/件，库存率为15%，那么我们怎么判断这家店的预期营业情况呢？这家店铺门口前的客流量达到多少才能保证店铺不亏本呢？计算过程如下：这家店铺运营壹年的成本为： 16万元+1.5万元+3万元+1.2万元+2.7万元+1.6万元+3.3万元=29.3万元为了达到不亏本，这家店铺壹年的营业额至少要和运营店铺壹年的成本持平，才能保证这家店铺存活下去。因为进货折扣率是45%，说明，可假设壹件衣服原价是100元，折让后的价格是55元，从而得出：进货折扣率=（100-55）/100=45% 即壹件零售价是100元的衣服，如果进货折扣率是45%时，经销商需要花

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