促销管理-贝昌以业绩为导向的人力资源管理 精品

《以业绩为导向的人力资源管理》

山东贝昌人力资源有限公司

第1讲业绩导向人力资源管理的环境

【本讲重点】

CEO的眼光与决心

人力资源管理的工具

公司HR的素质和能力

部门领导的认同与配合

CEO的眼光与决心

管理的本质

1.管理是个过程

这个过程具体包含两层含义：

管理是在一个不断变化的环境中，通过自己的工作参与，依靠他人来实现组织目标的一个过程。

管理是有效且高效地使用有限资源，达成组织目标的过程。

管理追求的境界和目标是使用最少的资源，产生最大的效益。全世界没有一个绝对的标准，但是全世界的管理都追求这个目标，即怎么用最少的资源产生最大的效益。要达到这一目标，要具备两个依靠力量：第一要自己参与；第二要通过他人。

【案例】

效果和效率

什么是效果和效率呢？有一个比较通俗的比喻可以帮助我们理解。假如在电脑屏幕上有一只苍蝇在飞，我们的目标是要把苍蝇打死。打苍蝇有很多的方式。有一个人找不到合适的东西，情急之下，就找了一个杯子砸了过去。苍蝇是打死了，但是结果怎么样呢？从效果来看，苍蝇死了，我们的目标实现了，这个结果是有效的，但从效率的角度看呢？虽然苍蝇死了，但是杯子把电脑砸坏了。砸死苍蝇这一目标是在消耗了很多资源的情况下实现的。可见其效率是很低的，因此并不值得提倡，同样是打死苍蝇，如果用手拍或者用苍蝇拍去打都是高效率的，是值得提倡的。因此，在做一件事情，采取一种措施实现一种目标的时候，不仅要考虑它的效果，还要考虑它的效率，用较高的效率来实现目标是我们追求的目标，而不是不计代价的实现目标。

2.管理的关键是对人的管理

管理的目标是实现高业绩，而管理第一自己要参与，第二要学会通过他人来做自己想做的事情，其中第二点是最重要、最关键、最核心的部分。通俗的说法就是：管理就是自己不干活，让他人干自己想干的活。因此，怎么样让他人主动地做自己想做的工作，实现高业绩就是管理的关键问题，而这个问题就是对人的管理问题。

3.人力资源管理追求的三个目标

人力资源管理的三个目标是：获取、挽留和激励。具体地说，就是是否能招到需要的人，是否能留住需要的人，是否能够激励这些人。

CEO 是公司第一人力资源总监

公司业绩的好坏依赖于人，而对人如何认识是企业文化的重要组成部分。我们经常说企业文化是老板的文化，所以说公司的CEO或老板怎样去认识人，对于企业的人力资源管理具有决定意义。CEO或老板对整个公司的所有业绩负责，也就是对整个人力资源，包括对如何做人的负责、他对人的看法，以及他的决策权力决定了他是公司的第一人力资源总监。

建立业绩为导向的人力资源管理，首先要求作为公司第一人力资源总监的老板或者CEO 具有这样的认识：公司的业绩是靠人创造的。这一认识体现在他的职责上就是他要参与人力资源的整个规划。

人力资源管理的工具

效率提升的前提是系统

从大的方面讲，人力资源管理是企业管理的一个有效的组成部分；从小的方面讲，人力资源管理包括员工的选、用、留以及退出等一系列的过程，每个过程又都具有一整套技术和操作程序。因此，要提高人力资源管理的效率，必须实现人力资源管理的系统性，以及包括人力资源管理在内的企业管理的系统性,实现企业的信息化管理。

人力资源部工作的“三角分析”

1.人力资源管理工作的三个层面

人力资源管理部门是一个专业性的部门，应该成为人力资源管理的专家。具体而言，它包括三个层面的工作或者说具有三种角色。

行政事务的管理

虽然是专业的部门，但现在很多的人力资源管理部门做着许多行政性事务，比如日常招聘、薪酬发放、员工培训、劳资关系处理等。这些工作虽然很简单，但现在仍然是很多企业人力资源部的主要工作。

咨询和顾问工作

咨询顾问，是相对于其他管理部门或者一线的管理者以及员工而言的。他为其他管理部门或一线管理者，甚至是员工提供有关如何处理人的问题、如何与人互动、员工职业的发展、劳动法咨询等一系列有关人力资源管理的专业性意见。

业务伙伴

所谓伙伴关系，就是各个职能性的部门为了公司业绩的成功而一起努力工作。就人力资源管理部门而言，就是在业绩实现中，为了公司目标的实现，与所有的直接业务部门形成一种伙伴关系，共同努力工作。公司部门之间是有分工的，就像人体一样，每一个器官都有它的功能，但是只有各个器官合作起来，才能使人体正常存在，公司部门间也是这样。

2.人力资源管理工作的误区

人力资源管理有三层工作，但是现在的很多企业却本末倒置，将绝大部分时间花费在日常的行政事务上，而花在咨询工作和伙伴关系上的时间和努力几乎不值得一提，投入的时间和人力都很少。

正确的做法是将时间和精力分布的这种正三角，转变为倒三角，把很多的时间、资源用在做伙伴、做咨询顾问上。

3.做人力资源管理专家的三个条件

作为人力资源部，招聘员工、发放工资、档案管理，都是其应有的职能，那么怎么在处理好这些行政事务的同时，成为一名专家呢？

利用系统工具，将这些日常事务信息化，实现员工的自助管理。

很多人力资源管理的日常事务可以实现信息化，比如请假、工资的发放等很多工作。通过信息化，将相关的内容放在网上，员工就可以通过上内部的网络，了解日常事务的管理程序。这样对于很多关于人的事情，山东贝昌人力资源有限公司专业从事劳务外包、劳务派遣、代理招聘、代缴社保等各种人力资源服务业务。员工都不需要打电话或者到人力资源部来问，员工可以直接从内部网络中找到想要的信息，如公司的政策、表格、程序以及个人的档案信息。这样就实现了自助服务，人力资源部就可以从日常事务中解脱出来，集中精力做专业性较高的工作。

利用外面的专业公司，将这些日常行政事务外包，集中精力做专业性强的工作。

提高人力资源管理部门员工的素质与能力。

公司HR的素质和能力

要很好地承担起三项职能，人力资源管理人员需要具备以下素质和能力。

1.了解公司业绩模式

人力资源管理部门要做好业务部门的伙伴，最重要的一点是要对整个公司的业务模式或者赢利模式具有清楚的了解，要知道公司的利润从哪里来。然后人力资源管理部门应该制定相应的战略来支撑这一赢利模式，支撑业务部门的战略。

很多人力资源管理者对业务模式不了解，有时候只知道狭隘的人力资源的管理，不知道如何通过自己的工作来支撑业务模式和业务部门，这样要成为业务部门的伙伴也就很难了。

2.具备全局观念

人力管理者具备全局观念是十分重要的。人力资源管理部门的一个重要能力就是平衡能力，所以人力资源管理者需要站在CEO的高度，关注公司所有部门的需要和发展，这样才能够保障公司平衡发展，不发生偏颇。

人力资源管理者要具备全局观念，应该经常问自己几个问题：自己站在哪里？自己经常考虑的事情是什么？是整个公司的事情吗？部门之间平衡吗？自己是否以身作则做到了公正？

3.较高EQ

其实要做到平衡很困难，因为自己也需要平衡。因此，这就需要人力资源管理者有较高的EQ。EQ就是情商。人力资源管理者与人打交道，员工可能因为不理解一些管理措施而与其争吵，这时管理者就要做到宰相肚里能撑船，山东贝昌人力资源有限公司专业从事劳务外包、劳务派遣、代理招聘、代缴社保等各种人力资源服务业务。包容各种人，要能够听进去各种意见。如果情商不高，就不能去包容一些持不同意见者，这样，就很难做到平衡。人力资源管理者应该包容所有对公司业绩和赢利模式有帮助、有贡献的人，所以需要具有很高的情商。

4.具备较强的专业知识

人力资源管理者应该具备较高的专业知识和能力。这里的专业能力是狭义上的，即应该懂得怎么去选人、用人，怎么样去培训、考核人，怎么样去留人等等，掌握有关的技术和方法。此外，人力资源管理者还应该懂得管理心理学。人的行为受人的心理支配，因此，只有懂得管理心理学，才能有针对性地管理员工。

部门领导的认同与配合

如果说企业管理是企业经营中的一个供应链，那么人力资源部的管理体系，包括人力资源部，就是这个供应链的一个有效的组成部分。它负责处理关于人的问题，研发、生产一些与人有关的工具，提供给各个部门和管理层级上的责任人使用。人力资源部下面有分销商，比如总监下面是经理，或者直线经理，最后到员工。人力资源部的产品——人力资源的策略，通过这条分销渠道影响员工的行为。

所以人力资源部的管理活动要得到这些分销商——部门领导的认同和配合，就要与他们保持密切的关系，否则一切产品都会成为无用武之地的废品。

图1-1 人力资源部产品销售环节

【自检】

人力资源部门应该承担的三种职能是什么？请就人力资源部门如何很好地承担起这三项职能谈谈自己的看法。

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

见参考答案1-1

【本讲小结】

本讲重点讲述了业绩导向的人力资源管理所需要的环境。要想建立以业绩为导向的人力资源管理，企业需要具备四个条件。第一，公司的总经理或者CEO要有第一人力资源总监眼光和决心；第二，人力资源管理应该有相应的系统工具支持，实现信息化；第三，人力资源管理者应该具备四种专业的素质和能力；第四，人力资源部门的活动要得到部门领导的认同和配合。

【心得体会】

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

第2讲业绩导向人力资源管理的载体

【本讲重点】

公司通往业绩的路径分析

硬数据与软数据的关系

企业业绩的微循环

人力资源管理的主要责任人是直线经理

公司通往业绩的路径分析

美国盖乐普公司从组织行为学的角度，对公司业绩的路径进行了60多年的研究，得出了以下结论。

1.业绩的好坏取决于公司的可持续发展

以上市公司为例，股票是否增值，取决于公司实际利润的增长，实际利润的增长反映着

业绩的好坏。业绩好，利润持续增长，说明公司值得投资，大家就会去买公司的股票。实际利润是不是持续增长，取决于企业能否可持续性发展，即是不是今天把利润用完了，明天还有希望。

2.可持续性发展需要有忠实的顾客

公司要持续性的发展取决于什么呢？公司的生存依赖于能够生产出满足顾客需要的产品，但仅有满足需要的产品还不够，山东贝昌人力资源有限公司专业从事劳务外包、劳务派遣、代理招聘、代缴社保等各种人力资源服务业务。可持续发展需要可持续的购买，这就需要有忠实的顾客，因为忠实的顾客不仅能够反复地购买公司的产品，而且能够推荐新的顾客购买公司的产品，从而给公司到来持续的收入和利润。

3.顾客忠实取决于员工的敬业

顾客的忠实又取决于什么呢？通过行为学研究，发现顾客的忠实完全取决于员工敬业与否。这里的员工指的是窗口员工，也就是直接与客户接触的人，比如，饭店里面的普通服务员、公司的保安或者接线员。顾客与老板以及经理接触的很少，甚至不接触，他们直接与窗口员工接触，通过窗口员工了解公司，因此，客户是否满意，是否忠诚，是否重复购买，不是取决于老板有多么高明，经理有多么的伟大，而是取决于窗口员工的服务。窗口员工的服务首先取决于员工是否敬业，除此外，还受其服务技能的制约。因此，公司要重视对窗口员工的培训、教育和规范，提升他们的素质能力和敬业精神。

4.员工是否敬业取决于其顶头上司

敬业的员工来自哪里呢？是不是公司付的报酬高了，员工就敬业了呢？实践证明，高报酬并不会必然带来高敬业。有一个企业家这样说道：“我们公司的员工，发工资都没有感觉了，都不知道银行账户上有多少钱了，员工不但不敬业，而且还每天和领导吵架。”

研究证明员工的敬业与经理，山东贝昌人力资源有限公司专业从事劳务外包、劳务派遣、代理招聘、代缴社保等各种人力资源服务业务。特别是直线经理是否优秀有很大的关系。在公司内部运作中，员工和直线经理关系最密切。员工每天做什么，做的怎么样，只有直线经理最清楚，企业老板可能很优秀，提供的薪酬也很丰厚，但是如果直线经理经常批评自己的下属，经常给他“小鞋”穿，那么员工就不可能高高兴兴地工作，更谈不上敬业了。相反，他会将坏脾气发泄到顾客身上。

【案例】

女儿为什么有这种行为？

一位妈妈下班回到家，发现三岁的女儿坐在沙发上，严厉地对面前的小狗说：“你要给我坐好，你要听妈妈的话，你不坐好我就打你。“小狗当然听不懂，女儿就打小狗。令妈妈吃惊的是，这个小女孩在她面前是个乖乖女，怎么会残忍地打小狗呢？后来仔细一想，原因在于自己。妈妈经常跟女儿这样说：“不吃饭就要打你“，“要你坐好，你就坐好，别到处跑“。孩子的这些行为全部都是受妈妈影响的。因为女儿不能反抗她妈妈，所以只能发泄到另外地方——小狗身上了。员工就相当于故事中的女儿，他的行为与他顶头上司平时的修养和工作习惯息息相关。所以说每一个部门的员工是否敬业，第一责任人就是直线经理。

5.直线经理是否优秀取决于是否做到因材适用

怎么样去使直线经理变的优秀呢？方法就是适用，也就是说选人的时候要选最合适的人，他有什么样的才能就用在什么样的岗位。山东贝昌人力资源有限公司专业从事劳务外包、劳务派遣、代理招聘、代缴社保等各种人力资源服务业务。每个生命来到这个世界上，上帝一定赋予了他某些优点，或许我们没有发现，或许没有挖掘，但一定有。在用人的时候，一定要发现他的优势和长处，将其放到能发挥其优势和长处的地方。

图2-1 企业经营业绩的路径

硬数据与软数据的关系

1.硬数据具有滞后性

企业的股票是否增值、利润是否增加，企业是否实现了可持续发展，都可以用数据清楚地表明。这些数据是硬数据，山东贝昌人力资源有限公司专业从事劳务外包、劳务派遣、代理招聘、代缴社保等各种人力资源服务业务。可以从财务报表中看出来，但是因为这些数据是经营的一种结果，所以它具有滞后性，而且这些数据发布出来后就不能改变。

2.硬数据需要软数据支持

硬数据具有滞后性和刚性，一旦公布就不可改变，所以这些硬数据的获得需要软数据的支持。人是软数据的主要掌握者和主体。因此，在关注财务报表中的经营结果这一硬数据的同时，需要关注人这一软数据的载体。

企业业绩的微循环—员工与直线经理的关系

1.企业微循环的运行影响企业与顾客的关系

企业软数据依赖于企业的微循环。微循环就是指员工与经理的关系。企业中的微循环状况如何体现呢？主要体现在员工与顾客的关系上。如果微循环运行的不好，员工与客户握手时候，手是凉的；即便员工面带笑容，但是只要一接触，顾客会感觉到员工的冷漠。

2.关注微循环关键在于关注人

员工与顶头上司、直线经理的关系这一微循环影响着员工的敬业精神，它的运行最终影响到企业整个肌体的循环。作为企业的老板，要关注企业的微循环，而关注微循环，关键是在关注企业硬数据的同时，关注数据背后的人的因素。

人力资源管理的主要责任人是直接经理

1.正确设置人力资源管理工作的考核指标

有职责就应考核，以便实现权责的对等。对人力资源管理的考核有很多指标，其中一个重要的指标就是员工的流失率。山东贝昌人力资源有限公司专业从事劳务外包、劳务派遣、代理招聘、代缴社保等各种人力资源服务业务。但是这个指标的设置是有问题的，因为它不能反映企业的人才需求变化，因此也就不能反映人力资源管理工作的好坏。

我们知道，假如一个组织要改组，要将一些业务外包出去，这时人员流失率会很大。再比如，企业生产力的提高会减少人才的需求，员工流失率也会提高，这时流失率的增加并不能说明企业的人力资源管理出现了问题，相反正是企业发展的需要。另一方面，如果总的流失率很低，但核心人才的流动率很高，也不能说明人力资源管理是优秀的。

正确的衡量标准应该是主动辞职率，因为主动辞职的员工都是在市场上很有价值、很容易流动的人，往往也是企业的核心员工，所以用核心员工的主动辞职率来衡量人力资源工作更为科学。

2.加强对直线经理人力资源管理职责的考核

很多企业认为人事管理和人员管理都是人力资源部的工作，仅需对人力资源部进行考核，但事实证明，直线经理应该成为其部门人力资源管理的直接责任人。因为如果每一个部门的人力资源状况都很好，那么整个公司的人力资源管理就会有一个很好的基础。人力资源部对整个公司的人力资源管理负责，直线经理应对直接负责部门的人力资源管理负责。

对直线经理人力资源管理职责的考核可以参照对人力资源部考核的指标。

【自检】

为什么说以业绩为导向的人力资源管理的载体是直线经理？如何使直线经理

担当起这个职责？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

见参考答案2-1

【本讲小结】

直线经理是业绩导向的人力资源管理的载体。企业业绩的获取有一条固有的路径，直线经理在这条路径中起到了关键作用。企业优秀的业绩需要软数据的支持，而员工与直线经理的关系决定了软数据的微循环。这一切都说明，直线经理是以业绩为导向的人力资源管理的载体，应该对他的这一职责进行考核。

【心得体会】

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

第3讲业绩导向人力资源管理的基石（一）

【本讲重点】

1.公司的业务战略、模式与组织和岗位的关系

2.岗位分析

3.岗位描述（上）

公司的业务战略、模式与组织和岗位的关系

对岗位具有清晰的认知，是业绩导向人力资源管理的基石。

每个公司都有自己的业务战略或业务模式，并有相应的组织机构来支撑这一战略或模式。这一组织结构可能是直线式、矩阵式或者事业部制。山东贝昌人力资源有限公司专业从事劳务外包、劳务派遣、代理招聘、代缴社保等各种人力资源服务业务。组织结构的框架决定了岗位的需求和设置，岗位决定了人员的需求。公司的业务战略、模式与组织和岗位的关系如图3-1所示。

图3-1 业务战略模式与组织和岗位关系图

岗位认知的技术—岗位分析与描述

岗位分析

1.岗位说明书的作用

岗位说明书首先应该告诉员工向谁请示，向谁汇报。其次应该清晰地表达员工的责、权、利关系。岗位说明书要达到的一个目的就是：员工通过看岗位说明书，就知道如何开始工作了。

说明书十分重要

美国的一位老太太养了一只波斯猫。有一阵子，那里的天气很不好，阴雨连绵。老太太很爱干净，经常给波斯猫洗澡。由于天气总是阴雨，所以猫不容易干，老太太很头痛。后来她看到了她家里刚买来的一个微波炉，那个时候微波炉刚刚兴起，很多人不知道它的功能。老太太也不知道微波炉究竟可以用来做什么。于是她就看说明书，结果发现，说明书并没有说不可以烘干动物。老太太就认为如果烤的时间短，就可以用来给猫烘干。于是她就把猫放进去烘。结果可想而知，波斯猫被烤死了。后来老太太与微波炉生产商之间就引发了一场官司，原因是说明书没有说明不可以用来烘东西。这个案例告诉我们说明书是非常重要的。

2.岗位分析的含义

岗位分析是指收集和分析岗位信息，如任务、职责、内容、所需技能等方面的过程。岗位分析要解决一个岗位所需明确的七个问题：“6W+H”， Who(用谁)、What（做何事）、When(何时)、Where（何地）、How（如何）、Why（为何）、For whom（为谁）。

岗位分析对于人力资源管理非常重要，它是发挥人力资源职能的第一步，为关注岗位本身提供了一个工具。它使岗位职责清晰化，使不同组织中的岗位有了可比性。

3.岗位分析的步骤

岗位分析过程大致可以概括为六个步骤：

收集岗位分析的信息

发展岗位描述和岗位规范

决定岗位分析有用的信息

选择有代表性的岗位进行分析

收集背景信息

与参加者回顾信息/资料

对于新组建的公司而言，进行岗位分析需要借鉴专家或者其他同行公司的岗位分析。另外，在岗位分析过程中，人力资源部要加强与相应部门或者在岗人员的沟通，使得到的岗位说明书和做出的岗位评估得到大家的认可。

4. 岗位分析的技术

岗位分析主要有四种方法：直接观察法、面谈法、工作日志法、问卷法。在很多情况下，是将几种方法结合起来应用。

面谈法是最典型的方法

面谈时一般需要一个面谈清单，这个清单包括以下几个部分：被面谈者的姓名、职位的名称、职位的编号、职位的级别、所在部门、汇报对象、工作地点、工作目的、工作职责概要、工作所需资质。

灵活使用工作日志法，解决工作分析难题

针对某些不易分析的岗位，可以通过工作日志法来完成，即让在岗人员做工作记录，对他一段时间内，比如1 个月或者2个星期所做的工作进行详细的记录，然后由分析人员对他的记录进行归纳总结，归纳出他需要完成的任务和主要的责任。在归纳之后，与在岗人员和他的上级进行沟通，进一步完善，最后达成共识。

1. 岗位描述的含义和作用

岗位描述是该岗位履行的书面陈述，它包括岗位职责和任职者必须具备的资格。岗位描述是人力规划、招聘、薪酬、绩效管理、组织设计、培训、职业生涯规划等一系列人力资源管理活动的基础。

2.岗位描述的要素

岗位名称

岗位名称是为了描绘岗位的本质，它应该具体而清晰，首先应该描述出岗位的职责，其次要描述岗位职责的标准。考虑到岗位名称对人们情绪的影响，岗位名称最好用中性词来表示。比如用销售代表代替推销员，用保洁员代替打扫卫生者等。

岗位概述

岗位概述是对岗位主要职责或活动简洁、概要的说明。最好不超过一句话，它应该能用来解释岗位存在的理由。

基本内容

基本内容包括以下几项：职位的名称、职位的编号、职位的级别、所在部门、汇报对象等。

岗位职责

岗位职责应该详细描述每个主要职责。一个岗位有很多工作要做，但是不能将所有的职责都列出来，一方面员工不易记忆，另一方面也没有必要。按照20/80原则，20%的职责可以完成80%的任务。因此，应该按照逻辑顺序对职责进行归类，然后按照重要性对职责进行先后排序。所列职责应该是“有附加值的”，应该像“产品功能介绍”一样来思考如何编写岗位描述。

任职资格

必要的任职资格指的是担任岗位职责所需要的素质，包括以下几项：教育背景、具有的经验和基本技能（语言、计算机等）、所需的特别能力以及态度和智力等。

现在越来越多的企业用资质取代任职资格之说。资质指的是素质和能力，具体而言，资质模型中有18种能力。针对于某个岗位，有相应的层级和种类的能力与之相对应，所以分析出各个岗位所需能力的种类和层级对于一个岗位的描述十分重要。

【案例】

能力分层

分析能力的三个层级中，第一个层级是：能看出基本的关系，即根据以往经验，能够发现工作中存在的较为直观的问题，作出直接的因果判断，并找出可能的解决方法；第二个层级是：能够看出多层的关系，即能够看出直接关系背后的深层次关系，能够找出问题的根源，分析问题的各个方面，找出可能的解决方法；第三个层级是：当资料不够完整时，可以做出决策。

建立信任的四个层级中，第一个层级是履行承诺，即能够按公司的政策、标准程序来做，按承诺去做；第二个层级是言行一致，即说的和做的一致；第三个层级：公平对待和尊重他人，相互信任，诚恳并且尊重个体的差异性，即能够做到虽然不认同你的观点，但是尊重你的观点，能够信任你；第四个层级是培养他人的职业操守，就是说自己能够以身作则，起模范带头作用，教导别人去设身处地地替别人想。

每一种能力都可以根据做到的难易程度进行分层，具体可以通过访谈总结来建立。

工作环境

工作环境有物理环境和非物理环境之分。物理环境包括温度、噪音、有无放射性和化学物质。非物理环境包括是否频繁出差，团队工作还是单独工作，是否轮班等。

第4讲业绩导向人力资源管理的基石（二）

【本讲重点】

1.岗位描述（下）

2.岗位认知的回顾与强化

3.合适的才是最好的

岗位描述（下）

1.岗位说明书的内容

岗位说明书是岗位描述的规范化形式，是岗位分析的结果，一个完整的岗位说明书应该包括岗位描述的全部内容。山东贝昌人力资源有限公司专业从事劳务外包、劳务派遣、代理招聘、代缴社保等各种人力资源服务业务。此外，岗位说明书还可以将岗位的薪资范围、岗位晋升组织结构图、岗位的评估方式包括在内。岗位说明书会随着工作的需要而改变，所以岗位说明书是个不断

2.人力资源部与岗位说明书

岗位说明书是对岗位的具体描述，那么它的制作是由人力资源部还是由直线经理来完成呢？因为人力资源部在公司里负责人事的组织、协调、规范、监督、指导，所以它不具体填写岗位说明书，它由负责提供规范的模板，具体填写由直线经理来完成。需要说明的是，岗位说明书关系员工、直线经理和人力资源部，所以在制作岗位说明书时，充分的沟通非常的重要。

【自检】

请谈一谈如何使制作的岗位说明书更能支撑公司的战略。

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

见参考答案3-1

合适的才是最好的

业绩来源于人，因此选择合适的人是以业绩为导向的人力资源的关键。“一个萝卜一个坑”，是对人岗匹配的形象描述。现代管理学大师彼得·德鲁克说过，最难做的决策就是人事决策。几百年的管理实践证明，人事决策的平均成功率不大于1/3。实践证明，人事决策的原则是合适的才是最好的，也就是说，人才的选择要依据岗位和企业发展现状的需要。

【自检】

根据提供的情景，请作出您的选择，并给出理由。

某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两家分公司。甲公司管理规范、基础好，处于赢利的上升状态；而乙公司管理基础差，处于亏损状态，但市场前景很好，急需整改，扭亏为盈。公司总裁想到了两个人选：何涛和张素，何涛善于管理、有能力，但总裁放心不下；而张素是公司元老，忠诚但管理能力差。面对这种情况，您该如何建议总裁安排?为什么?

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

见参考答案4-1

【本讲小结】

公司战略或业务模式决定了组织的结构，组织结构决定了岗位。岗位分析对于认识岗位非常重要，它主要有四种技术、六个步骤。岗位描述是对岗位履行的书面陈述，它包括六项内容。岗位说明书是对岗位描述的进一步规范化，它是一个不断完善的过程，人力资源部和直线经理在制作岗位说明书时分别承担着各自的责任。因为岗位说明书牵涉到员工、直线经理和人力资源部，因此，三者的沟通非常重要。

【心得体会】

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

第5讲业绩导向人力资源管理的关键—选对人（一）

【本讲重点】

1.人才匹配的核心因素—才干

2.如何选拔人才

3.才干的作用

人岗匹配的核心因素—才干

1.通常的选才标准

通常情况下，企业在选择人才的时候，会关注三项内容：知识、经验和技能。知识是知道的事实，经验可以包括在知识之内。知识通常用学历来代替，而经验往往用经历来代替。技能回答的是能做什么的问题，它往往通过证书或者曾经的经历来验证。这三项内容构成了现在很多企业选才的标准，事实证明，这是有欠缺的。

2.才干是选才中最重要的标准

才干是一个人贯穿始终，并且能够产生效益的思维、感觉和行为的模式。我们知道，如果一个员工知识、学历、技能不够可以通过培训获得，经验不够可以通过多参加实践来获得，甚至随着时间的推移，经验欠缺问题可以自然得到解决。但是才干作为一种思维方式、一种感觉、一种行为习惯，它的培养是不能一蹴而就的，甚至有些是不能够通过培养来获得的，在某种程度上有天赋的成分，它影响到一个人的潜力。山东贝昌人力资源有限公司专业从事劳务外包、劳务派遣、代理招聘、代缴社保等各种人力资源服务业务。

才干是为人之本，是教不会的。技能和知识可以传播，但受场合的约束。才干适合于不同的场合，只要受到适当的刺激，它就会自我迸发。才干、技能、知识在一个人身上的独特组合可以产生巨大威力，而才干是其中的核心。

3.选才要更重视才干

一些优秀的直线经理在选人的时候往往从才干方面去选拔，敢于打破学历、经验的框框，并且取得了事半功倍的效果。在公司里，要敢于任用有才干的新人，选择有悟性的人才。对于有缺点但有才干的人才，要敢于通过制度进行约束，并大胆地任用。

【案例】

护士打针，为何感觉不同

打过针的人可能都有这样的经历，有的护士打针特别的疼，有的却让你感觉不到疼，打青霉素时这种感觉特别的明显。同样是护士专业学校的，同样是有5年或者10年工作经验的，同样是对你面带微笑，但是打针时的感觉为什么不一样呢？后来研究发现，她们的技能都很好，方法正确，关键的问题是她们这方面的才干。有的护士打针的时候会热心地与你说话，并用手摸着你的肌肉，以便让肌肉放松，这时候打针是不会感觉到疼的，但是这些并不是每一个护士都愿意做或者做得到的。护士的这种行为是受才干支配的，她会站在患者的角度思考问题，而不仅仅将打针看作是自己的任务。

所以护士打针疼不疼，在很大程度上既不属于她的学历、知识，也不是她的经验、步骤，而是取决于她的这种才干，即她是否能够自觉不自觉地站在患者的角度思考问题。

4.习惯往往是才干的表现

美国一位著名的管理大师提出了成功的七个习惯，成功的人一般都具有良好的习惯，可见，习惯与才干是不冲突的，在某种程度上，习惯是才干的表现。

第6讲业绩导向人力资源管理的关键—选对人（二）

【本讲重点】

1.前言

2.选人的技术

选拔合适的人

有效的招聘流程

有效的招聘流程包括内、外部流程。具体由以下步骤构成：岗位需求统计、岗位分析、部门招聘需求统计、招聘、选拔、录用、员工试用期考核、正式录用。其中要注意岗位说明书的使用和员工使用期的考核，招聘时要清楚岗位说明书的内容，试用期的考核要对照岗位说明书来进行。

图4-1 有效招聘流程图

有效识别人才的方法

识别人才对于选择合适的人十分关键。识别人才的方法很多，具体包括：审核申请表法、电话面试/筛选、测试、评估、工作取样、背景调查、面相术或手相书、面试。其中几种有效而又常用的方法值得我们注意。

1.背景调查法

背景调查是用应聘者的历史性行为来验证他现在的说法。在很多情况下，说的和做的是不一致的，做的比说的更可信。背景调查还可以发现应聘者行为背后的深层次原因，以便更客观地对应聘者作出评估。

背景调查可以用两种技巧来完成：让应聘者留下所述事实证明人的联系方式，通过联系证明人获得；另一个，可以在面试的时候通过深层次的追问，来从逻辑上进行验证。

【案例】

做的更可信

在很多情况下，说的和做的不一致。国外很多公司，如麦当劳、肯德基早期进入中国的时候都进行了市场调查，结果调查报告认为中国市场很难去拓展，因为中国人不喜欢吃煎炸的东西，特别是中国的南方。从市场调查报告发现，洋快餐在中国投资是不可行的。但是进来以后经营的结果恰恰和调查的结果相反。这说明，说的和做的在很多情况下不是一致的，做的可信度更高。

2.人才测评法

人才测评法在中国还处于发展阶段，它可以用来测评应聘者的人格、心理素质、动机等等。但是因为这种方法的开发是基于心理学和对行为调查统计分析的基础上的，而我国的人才测评工具很多是从国外引进的，不太符合我国的实际，因此可以作为一种参考，特别是对

应届生，参考价值更大。

3.面试法

面试法是比较有效的选拔人才的方法，在使用面试法时，应该注意以下问题: 面试的时间安排

一般用3～5分钟，作为面试导入阶段；然后开始提问，并跟进问题。

面试问题与技巧

通常面试中需要询问14个方面的问题：

有关学历和专业、有关工作经验、有关领导能力、有关销售能力、有关合作态度、有关语言水平和电脑操作、有关家庭背景、有关特长及爱好、有关应聘动机、有关解决问题的能力、有关待人处事的成熟性、有关条理计划性、有关意志品质、有关自信心。

这些问题可以进行有选择的询问，并不需要每一个都问到。

面试记录与评估

在面试中人力资源部与用人部门应该分工合作，做好对应聘者的评估工作。

①HR评估的内容：外表、谈吐举止、逻辑思维、应对能力、理解力、背景核实、应聘动机、学历、语言等。

②用人部门评估内容：工作经验、技能水平、发展潜力、对应聘职位的认识、专业术语等。

面试中需要注意的问题

面试中需要注意的问题有：

①面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工作范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。

②面试人在面试前必须详细阅读被面试人的简历。

③挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。

④事先做好提问的书面准备，并及时做好记录。

⑤面试人应注意自身形象，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及自身修养。

⑥尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分钟，对面试很有帮助。

⑦在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是很有参考价值的。

⑧对不满意的或不适合的应聘者，不要显示烦躁的态度，或无耐心对被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。

4.行为面试法

行为面试法是面试法中的重要方法，也是面试的重要技巧之一。行为面试法需要注意以下两点。

注意四个方面

四个方面是：S,T,A,R。S代表事件当时的情形，T代表实现的目标，A代表应聘者采取的行动，R代表行动得到的结果。依据这四个方面进行提问，或者检验应聘者所述事件的完整性。

聆听时做到以下三点

对完整的行为事件事例——记录并得出其技能与素质水平

对不完整的行为事件——引导挖掘成完整的行为事件

对于理论性、虚假的行为事件——及时制止，有效避免或结束考核

人力资源部和直线经理的责任

由于职责的不同，人力资源部和直线经理在选人的时候关注点和方法有所不同，因此他们应该分工合作。

1.HR的关注点和方法

人力资源部在人才招聘和选拔过程中的具体工作有以下几项：

审定需求信息

发布信息，收集应聘信息

初步筛选（简历）

基本素质面试（公司入门标准）

审核考核记录，确认录用意见与水平

沟通录用条件

办理录用手续

人力资源部是站在公司的角度来处理人员招聘与选拔的，它在某些情况下有否决权。如

果发现应聘者所说情况不属实，此时可以否决录用决定。此外，如果录用过程与公司的原则相违背，也可以否决录用。

2.直线经理的关注点和方法

直线经理是所招员工的具体使用者，所以他对人员的录用有更多的主动性，他主要关注应聘者能否承担起岗位职责，工作效率如何。在招聘和选人过程中，他的主要工作有： 提供需求，获得职位设置与用人指标

精选简历—知识与经验

专业资格考核：知识、技能、专业素质

提出录用意见与任职水平

因为不同的人有不同的职责，关注点和方法也不同，所以在选拔人才的过程中，人力资源部和直线经理应该进行更多更及时的双向沟通。

【本讲小结】

人才选择的标准是合适的才是最好的，即选的人要与岗位和企业发展的现状相匹配；而人岗匹配的核心因素是才干，它应是选人的第一个考虑的标准；合适的人才需要通过选拔来发现，这就需要掌握几种选拔人才、识别人才的方法；选拔合适的人才是人力资源部和直线经理的共同职责，两者的关注点不同，因此应该注重合作，进行充分的沟通。

【心得体会】

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

第7讲业绩导向人力资源管理的催化剂（一）

【本讲重点】

1.引言

2.认识人性

3.激励理论概述

认识人性

对于人性的研究，从古到今都没有中断过。对于人力资源管理的激励而言，人性的研究是它的理论基础。古今中外有关人性的论述，主要有以下几种。

孟子：人之初性本善。人生下来本性是善的，愿意承担责任。

旬子：人之初性本恶。人生下来就是邪恶的，总爱偷懒，逃避责任。

老子：人性不分善与不善。人生下来没有善恶之分，后来变成善还是恶，完全靠后天的发展。

X理论：人是经济人。人一生下来就不愿意承担责任，想做少一点，拿多一点，他对什么都没有兴趣，只对钱有兴趣。所以说只有钱才能够激励他。

Y理论：人是社会人，他希望有一些社会交往，仅有钱是不够的，他希望得到一种尊重、交往。

复杂的人：人性是复杂的，他不仅仅是社会人或者经济人，他希望有一种成就感。

【案例】

鹭鸶为何不停地抓鱼？

过去，在农村打鱼的渔夫都会养一群黑鹭，又叫鹭鸶，用来抓鱼。渔夫去河边抓鱼的时候，会经常带着它们。开始的时候，鹭鸶是不愿意下河抓鱼的，都站在船沿两旁。渔夫就用竹杆把它们赶下去。这个时候鹭鸶们不得不钻进水里。很快，鹭鸶们会陆陆续续地抓到鱼，但是只见每一个鹭鸶抓到鱼后，都用嘴巴衔着鱼露出水面，它自己并不吃，为什么呢？因为渔夫在每一只鹭鸶的颈部都栓了一条绳子，太大的鱼，根本吞不下去。那为什么鹭鸶们吃不到鱼还抓鱼呢？事实上，鹭鸶们抓到鱼后是能够吃到鱼的，只不过是用大鱼换小鱼。在船舱里边，渔夫准备了很多小鱼，在鹭鸶抓到大鱼努力吞下之前，渔夫抓起鹭鸶的脖子，

鹭鸶不得不将大鱼吐到鱼舱里边。紧接着渔夫会拿出一条小鱼，扔给鹭鸶吃，然后用竹杆拍拍它，只见鹭鸶尾巴摆几摆，又跳到河里继续抓鱼了。可见，鹭鸶抓到鱼时能够及时得到奖赏和鼓励，是它继续抓鱼的动力。

作个不恰当的比喻，假如渔夫是管理者，鹭鸶是员工，那我们有没有这个激励的动作呢？该怎么做呢？是不是员工干好了就给钱奖励呢？事实证明，靠钱是根本不可行的。那么激励来源于哪里呢？理论上，激励来源于动机，动机来自于需求，由需求产生动机，动机产生激励。但问题是，假如说一个鹭鸶受到激励是因为渔夫及时地给予了物质奖励的话，那我们的管理者能不能够做到这一点呢？这个故事给我们的启示是怎么去看待人的问题，认识人性的问题，动物和人的联系和区别在哪里，是值得我们挖掘的深层次的东西。

激励理论概述

1.马斯洛需求理论

激励来源于动机，动机来源于需求，那么需求来自哪里呢？按照马斯洛的需求层次论，人有五大需求层次，第一是生理需求，包括衣、食、住、行，还有对异性的追求；第二是对安全的需求，就是有没有安全感；第三是社交需求，即交往的需求；第四是尊重的需求；第五是自我实现的需求。

人的需求的满足是有层次的，首先要解决基本温饱问题，生理需求满足以后才产生安全需求，然后产生社交需求、尊重需求和自我实现需求。

2.赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格按照是否对人的行为产生激励性，将各个因素分为两类，一类是保健因子，比如满足生理和安全需求的因素，一类是激励因子，比如满足社交、尊重和自我实现需求的因素。保健因子的存在不可能让员工产生满意，但是可以消除不满意，但消除不满意不等于满意。比如，报酬，也就说物质保障只会降低员工的不满意，但是不会让员工产生满意。如果保健因子这类问题解决不好会产生负激励，让员工产生不满意。只有激励因子，才能产生正的激励性。

3.人的两面性

生物学家认为人性有两个层面，一个是文明层，一个是原始层，这两个层面每一个人都具有。在很多情况下，人们的原始层处于隐蔽状态，不爆发，文明层居于第一位。当受到某种刺激后，原始层可能爆发，这时文明层就居于第二位了。我们经常说一个人文明、素质好，说明他的文明层开发的好。比如，生理与安全需要就是人的原始层，而社交、尊重和自我实现就是人的文明层，后者就是激励因子。激励应该更多的关注后三个层次，关注员工能不能够得到尊重或者自我实现，企业是否有一种平等交往的氛围。

【案例】

孩子行为给我们的启示？

例一：

通过日常观察我们可以发现，小朋友走路时不喜欢走大马路，喜欢走像台阶一样坎坷的路，他们非常喜欢走路障，骑单车时也喜欢过路障。小朋友出去玩的时候，第一个想到的就是伸手要父母抱。如果这个时候你给他做思想工作，说：“哎呀，宝贝很乖的，你长大了，应该下来走着，妈妈也很累的。“这个时候大多是没有用的。但是如果这个时候你给他找一个有挑战性的事情，他就会去主动的下来去做。比如，告诉他前面有个独木桥，或有个很狭窄的水泥杆。越有挑战性他越在上边走，然后走着走着，他就忘记要抱了，会快快乐乐地跑起来。这给我们的启示是：人的本性是喜欢挑战的，没有挑战性的事情，就不会产生激励性，因为只有从挑战性的事情中，才能得到一种成就感。

例二：

孩子也需要肯定。如果一个孩子高高兴兴的拿着一个刚买来的手电筒跑到楼下玩，这时候，他会到处照，不管旁边的行人他是否认识。如果有行人很恼火，说：“你这个小朋友，乱照啥？“这时候，你会看到他很不高兴。相反，如果有行人说：“哎哟，这个小朋友好乖哟，哇，你的手电好漂亮哟。“这时，他会特别来劲，高兴地边走边跳。如果他照了很长时间，但没有人理他，他也会觉得没了兴趣。从这个例子可以看出，人取得了成就时需要及时肯定，这也是一种激励。

例三：

我回家的惯常动作就是在楼下按门铃，然后走上去。这时候，孩子第一个来迎接我，他把门一开，很开心地跟我拥抱，每次都这样，每次都开心。可有一次，我带了钥匙，回来时没有按门铃，就自己开了门。这时他看到我不但没有很开心地跑过来拥抱我，反而哭起来了。边哭边把我往门外边推。我开始很迷惑，后来突然想起来，他的惯常动作没有做。然后我规规矩矩走出去，按了门铃，他开了门拥抱着我，一下子变得开心起来。这种例子很多，有时候他要参与煮饭，要参与拖地板，不让他干时，他反而不高兴。这个例子说明，孩子需要一种参与的感觉。他做的饭可能根本不能吃，擦地板时会将地板弄得很乱，但是他参与其中会很兴奋，会受到一种很强的激励。

第8讲业绩导向人力资源管理的催化剂（二）

【本讲重点】

1.激励的两个特性

2.激励的六大原则

激励的两个特性

1.激励的及时性

激励的及时性又称时效性，即激励是具有时效的，如果不能够在员工取得成就或者取得进步的时候给予他及时的肯定或奖赏，那么激励的效果就会减弱。

2.激励的双向性

激励是双向的，也就是说在给予对方以肯定和鼓励的同时，自己也会感到愉悦。我们经常说帮助一个愿意接受帮助的人，在这个过程中间，自己也会得到一种快乐，所以我们不要啬惜自己的肯定与鼓励，要给予进步和取得成就的员工以激励，在给予的同时自己也在享受快乐。

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法

企业人力资源管理创新

企业人力资源管理创新 随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代，人力资源管理对企业的发展起到了举足轻重的作用。在新一轮的企业竞争中，人才成为企业中唯一不断增值的资源，只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时也是企业成功发展的根本。 建立积极的人力资源管理模式 人力资源开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多学科的知识，因此，进行人力资源开发与管理咨询需要有与解决各方面问题有关学科的知识准备。人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作，特别是工资、奖励管理工作，政策性很强。在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的。目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。值得注意的是，在企业中，人力资源部门与其它部门相比应处于中心的地位，像一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其它部门建立人力资源岗位。 实现积极的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，企业的利益能与员工分享。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工做职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。 在学习和管理创新中不断开发人力资源 要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。一个组织必须拥有如何学习的能力，并且比对手学得更快的能力将成为企业的竞争优势。在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。 在学习的同时，当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到 职业安全保障。企业终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容，如考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。

尔雅《人力资源招聘与选拔》考试答案培训课件

《人力资源招聘与选拔》期末试卷一、单选题（题数：50，共 50.0 分） 1 人力资源的起点是（）。 A、 改革企业 B、 了解企业 C、 扩大企业 D、 重塑企业 正确答案： B 我的答案：B 2 怎样解决内部员工推荐的弊端？（） A、 按照正规程序走 B、 跟踪推荐者的推荐情况

C、 以上两者都是 D、 都不对 正确答案： C 我的答案：C 3 中国文化当中，最重视的人格特征不包括（）。 A、 内外向 B、 宽容性 C、 领导力 D、 诚信 正确答案： C 我的答案：C 4 整个招聘和选拔的关键环节是（）。 A、

计划 B、 考核 C、 招募 D、 录用 正确答案： C 我的答案：C 5 根据每个人来安排他们最合适的位置的国家是（）。 A、 美国 B、 日本 C、 中国 D、 德国 正确答案： B 我的答案：B

6 无领导小组讨论产生于（）。 A、 美国独立战争 B、 日本明治维新 C、 一战 D、 二战 正确答案： D 我的答案：D 7 从简历中能否看出应聘者的价值观？（） A、 能 B、 很少能 C、 不能

D、 一定不能 正确答案： B 我的答案：B 8 招聘和选拔的战略视角需要考虑的问题不涉及（）。 A、 组织需要招聘人员吗 B、 招聘和选拔新人是为了弥补职位空缺还是新业务的需要 C、 外包业务 D、 组织的人员现状怎样 正确答案： C 我的答案：C 9 内部招聘的方法不包括（）。 A、 临时工的转正

B、 岗位轮换 C、 提前退休 D、 内部晋升 正确答案： C 我的答案：C 10 以下哪项不是沟通能力的考察点？（） A、 表达清晰程度 B、 分析问题把握本源 C、 声音甜美 D、 主动打破僵局 正确答案： C 我的答案：C 11

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。

2019人力资源管理最全重点

人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

人力资源管理创新的实践与启示

人力资源管理创新的实践与启示 ［摘要］本文采用理论分析、比较分析、文献研究、模型分析的方法研究了厦门思巴克运动用品有限公司人力资源管理创新内容的实践过程,并分析实践过程中遇到的困难以及解决措施,也得到了人力资源管理创新的启示,这为中小型企业进行人力资源管理创新提供了可以借鉴的经验。 ［关键词］人力资源管理创新；实践与启示；厦门思巴克运动用品有限公司1人力资源管理创新 人力资源管理创新是具有划时代意义的组织行为,企业是为了适应知识经济时代的竞争而进行创新。企业人力资源管理创新的实质在于方法、模式、理念的创新,根据企业自身所处环境的变化,对人力资源管理的现状、方式以及组织管理制度等进行根本性改造与变革。企业人力资源管理创新的内容是全方位多元化的,创新目的在于更好地实现企业目标,即企业利益的最大化和员工的全面发展［1］。企业通过学习先进的管理机制和模式,结合自身实际,创造适合自身发展的管理方法、方式和理念。 2厦门思巴克公司人力资源管理创新 21背景 西方经济学家认为,发达国家企业是“三分靠技术,七分靠管理”。全球500强的企业,如GM、TOYOTA、三星和APPLE等富可敌国的企业,在人力资源管理方面都特别的成熟和优秀,这为企业持续稳定的发展,注入了巨大的动力。人力资源管理的理论,最早是从发达国家开始萌芽,经过近一个世纪的不断发展创新,逐步形成了较为完善的理论体系。该理论在实践中总结和修正,发达国家的企业已受益其中。而中国经济快速发展的起始时间比较晚,长期以来,企业并没有充分认识到人力资源管理的重要性,所以在管理机制与管理模式上早已落后于发达国家。随着中国加入WTO,国际市场的竞争更加激烈,将国外企业先进的人力资源管理模式与中国企业自身发展特点相结合,增强企业的核心竞争力已是迫在眉睫［2］。 22人力资源管理创新目的 221提高员工的综合素质 如今是知识经济时代,企业发展的方向是知识化、现

2019尔雅人力资源招聘与选拔考试及答案

人力资源招聘与选拔（一） 1 关于做事和为人，说法正确的是（）。 A、偏重做人 B、偏重为人 C、寻求极端 D、不能有偏颇 正确答案：D 2 对一个人的要求，是随这个人的（）的不同而不同的。 A、思想 B、层次 C、家境 D、学历 正确答案：B 3 以下哪个问题体现的是“心态”方面的思考？（） A、你是否时时刻刻都在为提高自己基本素质而思考和努力 B、你是否具备用人单位所需要具备的基本素质 C、你是否具备用人单位所需要具备的能力 D、你的专业学的怎样 正确答案：A 4 大学生中的两个极端的右端指的是（）。 A、社会性方面非常好 B、侃侃而谈 C、扎实的专业 D、沉默不语 正确答案：C 5 现代企业对一个新入职的员工的最大要求是他的（）。 A、专业知识和技能 B、人际关系 C、自我反思 D、管理能力 正确答案：A 6 为人做事中要学习的主要问题不包括（）。 A、心态的问题 B、人际交往的问题 C、如何把握形式的问题 D、自我管理的能力 正确答案：D 7

“学以致用”是大学毕业的目标之一。（） 正确答案：√ 8 对于人们的价值观，应该是在20岁之前完成的。（） 正确答案：√ 9 当代企业希望招聘到所有极端方面的人才。（） 正确答案：× 10 个人的专业知识和技能不会影响就业。（） 正确答案：× 人力资源招聘与选拔（二） 1 做事过程中什么最重要？（） A、好快 B、合作 C、理解 D、诚信 正确答案：A 2 抱怨的心态有无价值（）。 A、有 B、有一点 C、有的时候会有 D、没有任何价值 正确答案：D 3 大学生的核心竞争力还基本没有。（） 正确答案：√ 4 在为人过程中，最最需要关注的是修己。（） 正确答案：× 5 批判能够解决问题。（） 正确答案：× 人力资源招聘与选拔（三） 1 以下哪类管理更多强调未来的、整体效率的人力资源管理？（） A、人事管理 B、人本管理 C、战略人力资源管理 D、信息人力资源管理 正确答案：C 2

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：

●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景

人力资源管理知识点汇总

1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要

（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作

人力资源管理与创新方案.docx

人力资源管理与创新方案 摘要：本文以当前我国人力资源管理现状为出发点，从完善人才管理体系、提高员工创 新意识、淘汰机制运用、引入科技手段四个方面，提出人力资源管理的新思路，希望给相 关人员以参考，为事业单位人力资源管理提供新的策略。 关键词：人力资源管理事业单位创新 随着“十二五”的到来，国家的全方位发展进入到新的时期。gdp的稳步提高意味着事业单位有了更大的发展空间，但这也对事业单位面对新形势的发展提出了更高的要求。人力 资源管理作为事业单位管理中的重要内容，应该在创新改革上走在事业单位管理的前方， 为事业单位发展提供人员保障，为事业单位发展保驾护航。 一、我国人力资源管理出现的问题 1、人力资源管理的定位不明晰 对于人力资源管理在事业单位中的定位，我国与发达国家本来就有明显的差异。在我国，人力资源管理部门是个相对独立的部门，而在发达国家，人力资源管理渗透到各个部门， 业务经理也可以参与到人力资源管理的工作中来。我国人力资源管理地位不明晰一方面表 现在其涉及的工作范围限制在人员档案管理等一些基础的工作中，而较少的参与到员工技 能开发等实施性工作；另一方面表现在其没能融入到事业单位的战略发展中，员工应该是 事业单位的核心，员工的发展直接关系到事业单位的发展。很多事业单位在制定发展战略时，没有充分考虑人力资源管理的影响。 2、人力资源管理体系不完善 人力资源管理是个庞大的体系，方方面面都要不断优化才能满足事业单位发展的需求。 当前，我国有些事业单位将人力资源管理单纯视为员工职位的升降管理，根本忽视体系的 建立。有些事业单位虽然明确了概念，却不完善。比如员工的岗前培训上，只求满足当前 的工作需要，而缺乏战略性，这直接导致新进员工在就职过程中工作呆板，无法跟着事业 单位的发展轨迹做出相应的调整和改变。这不仅浪费了人力物力，还影响人力资源部门的 执行力。 二、人力资源管理创新方案 1、完善人才管理体系 人力资源管理实际上就是人才管理。人才管理体系的优化首先需要事业单位进行战略性 思考。事业单位领导人应该充分把握事业单位的发展方向，根据事业单位的发展需要配合 人力资源管理部门制定长期的人才管理方案，将人才的培养过程细化到未来三年或五年。 其次，事业单位要稳步建立事业单位文化，并将其融入人才管理体系。事业单位文化对优 秀员工的去留起着至关重要的作用，同时也是事业单位稳定发展的基石。事业单位文化的 建立是个长期的过程，完全可以将其融入到人才管理体系。用整个事业单位的氛围去感染、激励每个员工，可以全面的提高员工的归属感和工作热情。最后，将优化工作具体到人才 管理各个步骤。人才管理包含员工培训、技能开发、岗位测评、考核等，每个步骤的专项

人力资源管理重点总结归纳

名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。

需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；

双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理

人力资源管理创新论文

人力资源管理创新论文 促进企业技术创新的人力资源开发策略 经济全球化促进科学技术突飞猛进，企业资本力量的竞争变为技术力量的竞争，这种趋势使经济活动国际传递明显加快，企业间不约而同地把技术创新与人力资源开发放在工作的首位，依托技术创新求得企业的生存与发展，依托人力资源的开发获得技术创新的保障。 一、人才是企业技术创新获得成功的关键 技术创新是企业家抓住市场潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强，效率更高和费用更低的生产经营系统，从而推出新产品、新的生产(工艺)方法，开辟新市场、获得新的原料或半成品供给来源或建立企业的新组织。企业技术创新是一项复杂的系统工程，涉及到企业战略发展、组织结构、生产制造、市场营销等各个方面，但在技术创新过程中，人力资源的重要性明显超过资金和物质资源。高素质的人才是企业技术创新获得成功的关键，因此对人力资源的管理，尤其是对知识型人才的管理成为企业技术创新的核心内容。技术创新作为一项知识高度密集的经济活动，必须要有多学科、多专业、多种技术人才的通力合作，才能顺利进行产品开发、生产和销售等一系列工作。在整个创新过程中，主要包括以下几种人力资源：

企业家。企业家是在市场经济中表现杰出管理能力和优秀经营手段的企业经营者，具备开拓、创新精神，这也是创新的特征表现。任何一个取得技术创新成功的企业，其中必然存在优秀的企业家。企业家和企业家精神从企业内部促进、引导、带动了企业技术创新，企业家创新意识越强，企业就越会积极主动地去寻找创新的机会，并进行有效的创新活动，企业家是技术创新的推动者。 信息员。技术创新源于市场需求，技术创新人员中信息员主要从事创新工作所需要的各方面市场信息和技术信息收集与传递工作，他们往往是科学家、工程师，也可能是具有技术背景或重视相关市场信息并能有效地从事技术工作的营销人员。信息员对竞争信息比较敏感，善于捕捉市场瞬息万变的信息与动态，是创新组织与外部源连接的中间人。 创新构思者。创新构思者通常是富有创新性的科学家或工程师。这种人具有创新精神，受过良好的技术教育。他们能够在综合分析有关的市场技术、生产等方面的基础上，提出解决挑战性技术难题的新方法或新产品构思。 技术攻关者。技术攻关者是具有较高专业修养和技术能力的专家，他们精通技术，通晓业务流程，善于解决技术创新中的技术难题。 项目管理者。项目管理者的职能是对创新活动进行计划、组织与协调，项目管理者具有较高的技术水平和管理能力，能有效地实施项目，并且能够激励创新人员努力工作。他们往往是经验丰富、资历较

人力资源管理创新的管理理念

人力资源管理创新的管理理念 随着社会经济与科学技术的不断发展，传统的管理方式与工作方式过于落后，无法满足社会发展的趋势。若想保证自身竞争能力向更好的方向发展，就需要加强人力资源管理，打破以往的管理方式，保持创新。在人力资源管理方面，需要加强技术创新，从专业的角度展开分析，找到传统人力资源管理方面存在的突出问题，并积极寻找解决方案。通过这种方式能够解决人力资源管理存在的问题。为众多管理提供大量经验，因此对创新型管理理念进行研究，是一项十分重要的工作。 1.人力资源管理创新的管理理念内涵 人力资源管理理念在中有着重要的作用，是在用人方面综合能力的考量。的稳定持续发展需要人力资源管理理念的支持，依靠这种方法使的整体素质得到提高。中的人力资源管理不单单指员工的学历和工作能力，还包括思想品质与综合素质等等。只有加强人力资源管理才能在激烈的竞争中，取得不败地位。如今，随着社会经济水平的不断提高，也应该摆脱传统的人力资源管理方式，用更加现代的眼光来进行创新，找到存在的不足之处，使其更具价值。人力资源管理创新的管理理念已经成为未来发展的主要动力，起到重要作用。现代中人力资源管理理念的创新包含许多方面的内容，具体包括以下几个方面，第一个方面，管理理念的更新要从观念入手，打破传统管理方式的束缚。传统人力资源管理通常以管理员工为主，在这一基础上，员工的自身创新意识就受到限制，应由管理向启发转变。以员工为中心，在对员工的专业技术进行开发的同时，也要注重对员工综合素质的培养。这种管理观念符合当代社会需求，应在之中推广使用。第二个方面需要对管理者与员工之间的关系进行创新，增强管理者的服务意识。并不断更新服务方式，使人力资源管理更加多元化、全面。如今，市场竞争日益激烈，人力资源管理成为发展的重要环节，越来越受到管理者的广泛关注。 2.人力资源管理创新的管理理念方式 改变传统管理旧观念 传统管理观念在很多方面都与现代有着不相适应的方面，必须进行变革。传统人力资源管理是指对中人事关系的处理，员工在管理过程中必须服从管理者安排，没有自己表达意见的权利。很大程度上影响了员工个性与创造力的发挥。从创新的角度来看，人力资源管理需要更加新颖的管理模式，将人力资源管理的成

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

人力资源管理最全重点

人力资源有哪些性质: 能动性, 时效性, 增值性, 社会性, 可变性, 可开发性。 简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: ( 1) 联系: 人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系: 一方面, 人力资源管理是对人事管理的继承, 人力资源管理是从人事管理演变过来的, 人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能; 另一方面, 人力资源管理又是对人事管理的发展, 它的立场和角度完全不同于人事管理, 能够说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: ( 1) 传统人事管理的特点是以”事”为中心, 而现代人力资源管理是以”人”为中心, 管理的根本出发点是”着眼于人”。 ( 2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种”工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种”资源”, 注重产出和开发。 ( 3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其它职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能: 人力资源规划、职位分析和胜任素质模型, 员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理, 培训与开发, 职业生涯规

划, 员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位, 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一, 职位分析为其它人力资源管理活动提供依据。( 为人力资源规划提供必要信息, 为人员的招聘录用提供明确标准, 为人员的培训开发提供明确依据, 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础, 为科学的绩效管理提供帮助) 第二, 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。( 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献; 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位; 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象, 对职位进行及时调整, 从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法: 定性方法: 访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法; 定量的方法: 职位分析问卷法、

企业人力资源管理创新发展措施的创新

企业人力资源管理创新发展措施的创新 科学技术在不断的发展,市场竞争越发的激烈,市场竞争归根结底就是对人才的竞争。因此,要想在市场发展中占据一定的地位,首要任务就是要做好内部人才的管理,做好人力资源管理工作。人力资源管理逐渐成为发展过程中重要的影响因素。 一、人力资源管理创新的重要性 随着社会经济的不断发展,市场竞争激烈的不单单是产品和服务质量,还有技术的竞争,也就是人才的竞争,这就对人力资源管理工作提出了更高的要求。现在更多的已经认识到人力资源管理工作的重要性,也已经着手于人力资源管理工作的实施,逐渐完成由传统、落后的管理模式向新型管理模式的转变,并且取得了一定的成果。但是人的创造价值是无法进行估量的,随着科学技术的不断发展以及人们知识文化水平的不断提高,人力资源在发展过程中起到的作用越来越明显。随着不断发展,其对于人力资源管理的要求也在不断改变,只有不断进行创新完善才能为发展提供服务,才能更好地适应市场发展的需要,才能在日益激烈的市场竞争中占据一席之地。 二、人力资源管理存在的问题 1.管理机构设置不健全。较之国外对于人力资源管理的建设,我国起步较晚,很多内部并没有设置专门的人力资源机构,主要是由总经理或者是行政部门直接实施,工作体系不完善。即使有的设置了专门的人力资源管理机构,在具体实施时也存在一定的问题,例如没有专业的人来负责,或者是在负责人力资源工作时还要兼顾其他工作,工作人员任务比较重,工作压力大。就我国人力资源管理现状来看,大部分还是按照传统人力资源管理模式在进行工作,不能形成一个单独的工作体系,工作结构混乱,不能有效发挥其具有的功能。 2.管理体制落后。随着市场竞争力的不断增强,对人力资源管理工作模式逐渐向多样化发展,不断在尝试是否可以通过改变人力资源管理体制来增强的综合竞争能力。但是,就人力资源管理工作现状来看,工作机制并没有在根本上进行改善,只是在工作规则、奖惩制度以及员工考勤等浅显的地方做出了变动。基本上还是沿袭了传统的管理模式,不能得到员工的认同,进而不会调动员工的积极性。另外,因为管理制度的设定不合理,并且具有一定的强制性,不能得到员工的认同,员工只是强制性地参与,使与员工之间的发展不能做到同步。

人力资源HR不可不知的10个职场测评工具

【人力资源】HR不可不知的10个职场测评工具 明阳天下拓展 在工作中，许多HR们不免会需要用到众多的测评工具，帮助企业迅速筛选到合适的人才。同时很多时候HR自己进入职场也可能被这些大大小小的测评工具测过。作为一个HR，以下10个在职场流行的测评工具必然是需要知悉的。 1、DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。应用： DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2、Facet5 意志力、控制、爱心、精力和情绪性这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。世界上许多研究结果都一致表明，这五大因素是全面描述个性的五个原子因素。

Facet5通过对这五个方面13个子因素对个性进行分析和描述，从不同的视角来观察高管领导特质的不同方面。英国学者Norman Buckley博士几十年精心研发和创新的Facet5体系，是此Facet5理论的典型代表。 应用： facet5体系作为近代权威性的心理测评学术成果，可以使企业管理人员更客观地识别，员工们在行为、动机、态度及期望等方面存在的个性差异和能力特点。通过数十年的实践、发展和完善，Facet5体系已在世界五大洲的十四个国家得到广泛应用和认可，目前，Facet5已成为选拔、筛选、招聘和团队整合等工作中对高管特质作出分析的标准化工具。为了让学员快速理解Facet5的理论模型，每年很多企业如倍智人才等会举办关于Facet5的培训，有意向的朋友们可以点击原文链接查看最近培训信息。 3、CPI 全称为California Psychological Inventory。加利福尼亚心理调查表，CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。 应用： 它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作

做好人力资源管理的几个重点

做好人力资源管理的几个重点 ?人力资源管理概述 人力资源管理，（Human Resource Management，简称HRM），人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。也是公司一个重要的职位。 学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块（普遍划分为六大模块）：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。 ?“战略导向”是关键点 很多部门管理者在对人进行管理的时候，往往只对下属强调你要做事情，你要有工作积极性，这是我们传统的人力资源管理观。更次一点的，至于下属做不做事情，“革命”全凭自觉，工作全凭良心，你爱干不干，几乎没有对人的主动管理。人上班，犹如“放羊”。 而现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务！而不是各自为阵。比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门，生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了。 至于学校，我们应该是这么理解的，学生就好比我们雕琢出的一个产品，每个学生走向社会，若这个产品好，则造福社会，造福企业；如果这个产品假冒伪劣，那么多少单位多少企业，会因为这个伪劣产品，由此跟着受害啊！若把学生比喻成产品，我们学校所有部门的工作都要聚焦在如何雕琢出一个好的产品上来，都得思考：我这样做是否有助于雕琢出一个