ERP基本理论教材

第一章ERP的基本理论

一． ERP的基本概念

ERP─Enterprise Resource Planning 企业资源规划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：

1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；

2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言

（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；

3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下：

1. 企业资源与ERP

厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。

ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。

2. 调整运用企业资源

企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。

3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程

计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。

信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:

A. MIS系统阶段( Management Information System)

企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。

B. MRP阶段(Material Require Planning)

企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。

C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)

在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。

D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)

进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。

E. 电子商务时代的ERP

Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。

由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。

。

二．企业为什么要上ERP系统

?相似的过程：都要从企业外部购买原材料和零部件，在企业内部组织生产，制造出适销对路的产品，销售到国内外市场。

?相同的追求：最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等。

ERP正是优化此类过程、达成企业追求的理想工具

ERP的最基本功能：促使企业的所有资源合理有效的利用

事实上，ERP 所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会APICS （美国生产与库存管理协会American Production and Inventory Control Society Inc. 创建于1957 年）统计，使用一个MRP II/ERP 系统，平均可以为企业带来如下直接经济效益：

定量分析：

1．库存下降30％～50％。

这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5 倍，库存周转率提高50%。

2．延期交货减少80％。

当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP/MRPII 企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。

3．采购提前期缩短50％。

采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。

4．停工待料减少60％。

由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。

5．制造成本降低12％。

由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。

6．管理水平提高。

管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。

定性分析：

1．提高工程开发效率由于使用了统一的数据库，所以很容易获取工程开发所需要的数据。而且，数据恢复和维护所花的时间也大大减少。又由于诸如“模块化物料清单”技术的使用，可以从根本上减少生成和维护物料清单的时间。这样一来，MRPII/ERP提高了工程开发的效率，从而有助于新产品的开发。在引入新产品较多的企业可以大有作为2．提高产品质量在MRPII/ERP环境下，企业的员工在自己的岗位上按部就班地按统一的计划做着自己的工作，使得企业的生产摆脱了混乱、摆脱了物料短缺，井井有条地进行着。企业的工作质量提高了，产品质量肯定可以得到提高。3．提高管理水平把MRPII/ERP作为整个企业的通信系统，使得企业整体合作的意识和作用加强。通过准确和及时的信息传递，把大家的精力集中在同一个方向上，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，而不是把企业看做是一个一个部门的组合。在这种情况下，特别是在市场销售和生产制

造部门之间可以形成从未有过的、深刻的合作，共同满足客户需求，赢得市场。4．为科学决策提供依据通过MRPII/ERP，把经营规划和销售与运作规划这样的高层管理计划分解转换为低层次上的各种详细的计划。这些计划要由企业的每个员工去遵照执行。因此，合在一起，企业的所有员工执行的是一个统一的计划。以统一的计划指导企业的运作，上层的变化可以灵敏地传递到下层，而下层的情况也可以及时地反馈到上层。从而使得有计划、有控制的管理成为可能。

5．运用ERP管理思想和计算机系统，使管理和业务流程得到了规范和优化

6．坚实了管理基础，规范和统一了基础数据，实现了数据共享。

7．实现了物流、资金流和信息流的统一。在物料变化的同时，资金的变化也随之得到反映。

8．使物料管理的透明度大大增加，从而压缩了库存资金，减少采购费用，规范了生产计划管理，理顺了物流。9．为管理人员摆脱简单、重复劳动提供了工具，为管理人员从事更高层次的管理活动创造了条件。

10．培训和锻炼了一批既懂计算机知识，又懂管理的专业人才，使职工素质得到明显提高。

11．为企业持续不断的改进提供了工具。

12．ERP项目的实施，绝不仅仅是实施一个计算机系统，最重要的是通过引进、消化、吸收ERP管理思想和原理，全面提高企业的管理水平，使企业在竞争中立于不败之地

三．ERP系统的管理思想

ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1.体现对整个供应链资源进行管理的思想

现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业

的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供

应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。

ERP 系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。

2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP 系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP

（Lean Production）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体

系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制

造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满

足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性

供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程

（SE，Simultaneous Engineering）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保

持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3.体现事先计划与事中控制的思想

ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销

售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已

完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP 系统通过定义事务处理（Transaction）相关

的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流

与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去

脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。

四．E R P系统实施成功的关键要素

以下是根据国外企业实施应用MRP-II/ERP的经验，加上我们自己的实施经验总结出来的要点。

最高领导始终如一的直接支持

MRP-II统筹安排企业的物料、资金和人力等各种资源，与生产和经营息息相关，它涉及到企业各个部门的各个关键业务人员，在实施期间，涉及到企业各项基本业务的改进、重整和人员调配，因此必须有来自最高领导人（在实施应用所涉及的各项业务范围上的总负责人/班子）的直接支持。企业最高领导层应当：

1.选定适当的项目负责人并授予业务改造，实施计划与人员安排、督察的全权；

2.在业务改造方案，人员重新调派等方面，全面授权或建立迅速灵敏的审批机制。

3.不抱怀疑、浅尝心态，在日常出货等业务之外，给以实施工作最高优先权，必要时亲自协调、检查关键实

施人员的工作、资源；

4.带头学习，与实施顾问建立定期的沟通，随时帮助实施人员协调好实施期间的困难。

选定恰当的实施项目负责人

1.实施项目负责人选择条件：

●有革新精神和魄力，坚定不移地推进该项目进行；

●对应用范围上的业务有全面的理解和深入经验；

●在实施所涉及的各业务部门负责人面前有威信和说服力，有领导和协调跨部门的骨干业务人员的能力；

●能在内、外实施参与人员、上下级间建立充分的信任、理解和良好合作关系；

●能够安排充分的时间（例如在主要实施期间1/3 – 1/2的工作量）；

●对电脑系统及应用有足够的理解力和兴趣。

2.如果高层领导自己亲自担任项目负责人，必须仔细评估自己的时间安排，和准备介入的深度，如果经常不

能及时参加实施会议和在关键项目上及时在场参与，就应当考虑委派另外的人员参与，减轻自己深入具体业务的程度。

3.勿用行政管理人员做实施项目负责人；普通业务部门负责人通常也不具备足够的权威。

4.实施负责人与小组的人选，应当与实施顾问仔细讨论，慎重决定。

由相关业务骨干参加，不用缺乏业务经验人做实施

1.能干而经验丰富的人总是忙得不可开交。要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智。在实施期间，领导

必须对此给以足够的体谅，作好相应的协调安排。

2.如果所有这些人都不可能抽出足够的时间来参与实施，说明此时不是适当的时机，宁可延迟上马，切莫让

有时间无经验的“南郭先生”参加项目实施的关键工作。

高度重视数据的准确性，建立制度，落实到人

“以数据决策”，这是TQC的一句基本格言，也是ERP/MRP的基本思想。

国外同行有句成语叫“废进废出”（GIGO -Garbage In Garbage Out）。其实问题有时更严重：错误的数据可能会“一粒老鼠屎坏了一锅汤”。

因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节责任落实到人，关键数据必须有审核确认。

摆脱原有的手工作业方式的思维

●将目光集中在业务的最终目的上，摆脱原有的手工作业方式的思维，随时准备按基于电脑的ERP/MRP的方

式改变现行工作方式或其中的某些环节。

●不要轻言修改电脑系统系统去套用现行的手工方式；完成同样的任务，手工的便捷方法在照搬在电脑上就

可能是笨拙的方法。

●如果对现行方式颇为满意而不愿改变它，那么搞ERP/MRPII将是浪费金钱和时间。

●实施ERP/MRP也是一个借助外力，打破陈规，吐故纳新的难得契机。

寻求专家的帮助

●纵使实施支持人员年轻、没有太多的企业管理资历，但他们是系统地学习和研究ERP/MRPII系统及其业务

方法、流程的专业人员，并且有一个团队在后方支持；在实施、应用方面他们足以作为指导者，为企业带来效益。

●自己做将比聘请有经验的专家花费更大。凡是可能出错的地方必定出错，其代价将数倍或数十倍于聘用专

家的费用，这是统计规律。

●领导要带头虚心学习，协助树立实施支持人员的威信；不能用好实施支持人员，是企业自己的损失。

确立系统的目标并对照衡量系统的性能

●确定明确的目标，说明要作到什么。企业的基础的改造不可能一蹴而就，确立恰当的分阶段目标并衡量其

效果。

●即使世界级的制造企业的管理也必有可改进之处。

要给以足够的时间和资源

要给大家时间，和必要的相关资源。让各级人员有足够机会、时间参与、学会使用新工具、新方法来完成自己的本职工作。

不要压缩培训费用。忽视培训总是要付出更多的代价。

重点项目，从容计划，步步紧跟

实现ERP系统可以分解为一系列具体的工作任务。有些任务枯燥繁琐，却必不可少。对此要从容计划，不要急于求成，否则欲速则不达。

计划虽然要从容，但仍应当以重点项目、集中改造方式安排，紧迫感是十分必要的。经验证明，将ERP/MRP实施作为一个普通的基层改进运动，必定无法成功。

尽量将各项工作协调安排，比如选择生产淡季，避开其它较大的改进项目。

而计划一旦制定，就要坚决执行，步步紧跟。

不能包医百病

ERP/MRP可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如不能消除质量退货的问题，交货期不准的问题，点错数量的问题，等等；但是，训练有素的用户借助系统提供的准确数据，对许多业务问题可以更迅速准确地做出判断。

第二章 MPS基本理论知识

主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。

通常主生产计划是根据客户合同（订单）和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。MPS最终将可作为生产部门执行的目标，并成为考核工厂服务水准的依据。在MRP系统中，主生产计划是作为驱动的一整套计划数据，反映企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。

企业计划的阶梯结构

制造企业中的计划过程是对或多或少紧密地一体化的多层计划的一系列修订。由于种种原因，各家公司在他们的阶梯结构中采用不同数目的层次并给这些层次以各种名称。在20世纪70年代里，由于经理、顾问与教育家们对这一计划过程的密切关注，导致了标准名称的开发并对要求作计划的诸功能有了更明确的识别。

图1：企业计划系统的阶梯结构

（1）战略计划（５－１０年）：我们现在是在什么行业之中？我们要到什么行业中去？为了作好准备现在必须做成什么？下一步将要求什么？

战略计划(Strategic plans) 从企业基本性质与管理者希望它在下一个五到十年间采取的方向的考察开始，指出总的方向，而非达到彼岸的具体道路，而且通常并不设定详细的目的。这种计划工作是有关总的业务的。

企业（经营或业务）计划（Business plans）着重于产品与市场。最高管理者的角色是去协调各个别部门的计划。

（2）生产计划（1－５年）：现在工厂利用得如何？对它有什么要求？涉及什么新技术？将引进什么新产品？将淘汰什么产品？将需要什么新工厂、新设备？

生产计划（Production plans）开发支持着企业计划的下一个详细层次。它的视界通常与企业计划相同，但着重在为支持企业计划所要求的设施与生产方面。

生产计划有三项功能：

１、更详细地去定义企业计划中的制造部份

２、设定制造产品系列的产量

３、为作业的管理控制提供基础

（3）主生产计划（1周—1年）：要制造什么具体产品？多少？何时？需要什么其它物料？多少？何时？存在什么能力制约？存在什么物料约束？

由于主生产计划要驱动集优先级（物料）、能力与成本的计划与控制于一体的正式系统，它比生产计划要更加详细些。MPS中规定的产品必须由具体、个别的BOM来描述。

MPS有三种功能：

１、把企业计划同日常的作业计划连锁起来。

２、为日常作业的管理提供一个“控制把手”。

３、驱动正式的、一体化的计划与控制系统。

MPS的要点

主生产计划（MPS）是一个非常重要的计划层次，类似于手工管理中的产成品计划。主生产计划需要考虑可能不均衡的市场需求和企业关键资源的能力负荷情况，通过人工干预，均衡安排，从而得到一份即可满足市场的总量需求，也相对稳定、均衡的计划。主生产计划的稳定和均衡，可以保证物料需求计划的稳定和匀称，从而生产计划既可满足市场需求，又是相对稳定、均衡，因此主生产计划是一个非常重要的计划层次。

MPS着重于要被制造的产品，而且通过详细的计划系统，识别所需资源（物料、劳力、工厂设备与资金）及其需要时机。MPS的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资源。注意着重点是发起而非完成获得所需物料、人员、设备、资金等等的过程。计划阶段推测何时需要多少什么东西的估计量；执行阶段最后地确定——通常要晚得多——将具体地得到与生产出什么。

图2：MPS在企业制造资源管理中的位置

如前所述，MPS为企业管理提供一个控制把手，它是通过提供下列手段、机制与方法而做到这一点的：

１、一种授权与控制支持着客户服务、获利能力与资本投资目标的劳动力水平、库存投资与现金流的手段。

２、一种协调市场营销、销售、工程设计、制造与财务活动以开发一共同计划与改进集体协作的机制。

３、一种调和市场营销及销售方面的需求与制造能力的方法。

４、一种度量每一群体在执行共同计划中的绩效的手段。

不同企业的MPS类型

主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。

（1）“备货生产型”（make-to-stock）

其中的最终产品是对于企业来说最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要是指大多数“备货生产型”的企业而言。在这类企业中，虽然可能要用到多种原材料和零部件，但最终产品的种类一般较少，且大都是标准产品，这种产品的市场需求的可靠性也较高。因此，通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货。

（2）“组装生产”（assemble-to-order）

在另外一些情况下，特别是随着市场需求的日益多样化，企业要生产的最终产品的“变型”是很多的。所谓变型产品，往往是若干标准模块的不同组合。例如，以汽车生产为例，传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型，但在今天，一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的。

对于这类产品，一方面，对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的，很难预测，因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。而另一方面，由于构成最终产品的组合部件的种类较少，因此预测这些主要部件的需求要容易得多，也精确得多。所以，在这种情况下，通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达以后，才开始按订单生产。这种生产类型被称为“组装生产”（assemble-to-order）。这样，在这种生产类型中，若以要出厂的最终产品编制MPS，由于最终产品的种类很多，该计划将大大复杂化，而且由于难以预测需求，计划的可靠性也难以保证。

因此，在这种情况下，主生产计划（MPS）是以主要部件和组件为对象来制定的。例如，在上述汽车厂的例子中，只以26种主要部件为对象制定MPS。当订单来了以后，只需将这些部件作适当组合，就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。

（3）“订货生产”类型（make-to-order）

如特殊医疗器械、模具等生产企业，当最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品和主要部件、组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的数量可能要多得多。在这种情况下，类似于组装生产，主生产计划（MPS）也可能是以主要原材料和基本零件为对象来制定的。

MPS的建立方法

提出MPS时必须考虑许多因素，既有技术性的也有非技术性的，包括：

（1）产品是备货生产的还是订货生产的还是两者结合的。

（2）仓储与生产设施的数目与地点。

（3）服务件政策。

（4）客户服务目标。

（5）组件的厂际转移。

（6）自制与外购的政策。

（7）客户订单与需求预测。

（8）安全存货水平。

（9）关于雇佣稳定性与工厂利用方面的政策。

（10）由物料清单定义的产品结构。

显然，准备MPS一种高层次计划作业，应被高层经理透彻地理解并由他们来指导。在为MPS开发输入数据时，对备货生产与订货生产产品二者，分时段订货点法的逻辑提供一种同时考虑多个存货地点、需求预测、安全存货水平、已收客户订单与已在进行加工的生产批的有效方法。

主生产计划的计算过程如下：

（1）确定预测需求量

（2）受到订单后，将订购数量增加到实际需求中，并减少相同数量的预测需求

（3）计划生产数量减去实际需求量和安全库存量，得到预测库存

主生产计划的主要输入是客户订单和生产预测，生产的提前期则包括总装、组装、加工、购买的时间。当产品能从现有产品库中提供或客户的交货期小于提前期时，主生产计划根据预测的需求制定。制定步骤如下：

（1）挑选在主生产计划中的产品

（2）决定主生产计划的时间长度和单位

（3）获得计划中的每个产品的需求信息

（4）准备一个初步的主生产计划

（5）按此初步主生产计划进行粗资源平衡，解决优先权和能力冲突

（6）修改主生产计划，使能力得到平衡

主生产计划的格式是一份按某时间跨度编排的矩阵表，表的横向是计划时间，纵向是产品。计划时间跨度尽量与MRP系统的时距相一致。

表：MPS的输出结果例

MPS的问题

对于MPS，人们常常抱有以下几种错误看法：

（1）销售预测不是MPS

它推测客户的需求，而MPS陈述满足这一需求的生产。当间歇地成批生产以满足持续的需求时，当生产平稳而需求是季节性的或起伏不定的时候以及当成品库存正被显著地提高或降低之时，这两者就会有大的区别。只有难得地，当这些情况不存在时，MPS 才会与销售预测相同。

（2）MPS也不是一个装配或包装日程计划

后者是执行活动。对于消费产品、药品、化妆品、食品、精细化工产品及简单的产品（BOM中层次与组件少的物品），MPS与完工日程计划在所用数字上可能相同，但在心目中必须明确保持它们的不同概念，以便恰当地为最大利益来应用它们。

（3）认为当物料迟到时，必须更改MPS

已计划的提前期中包含了对排队时间的容差，它为返回到进度计划提供机会，即使当物料被延误时。只有客户决定的更改是例外，更改MPS应被看成是对失败的认可。

（4）认为MPS中的计划量就是“订单”

MPS中指明了计划生产的最终物品的数量，但该物品实际上可能根本不予投产。当涉及计划用（模块式）ＢＯＭ时这一点是显然的（如图７－５中的例子）。发放订单去确定装配、完工与包装日程是执行阶段的事，但具体数字往往不同于MPS中的数据。使用“订单”这个术语混淆了计划与执行之间的区别，所以不推荐这样使用术语。

另外，有五个问题破坏MPS及其所驱动的计划系统的有效性：

１、夸大（Overstating）或过负荷（Overloading）：把一个过期的时间期间包括在内；把头几个期间过负荷（叫头重front ending）；在整个视界上普遍地过负荷

２、过分的神经质（紧张不安、摇摆不定）

３、无效的数据

４、不均匀的加负荷办法

５、过分的自动化

MPS的用途

MPS很可能是在管理者控制之下最重要的一组数据，主要有以下功能：

１、把较高层次的生产计划与日常的日程计划连锁在一起：这就确保后者支持前者，而且在二者不可能保持同一步伐之前会生成早期警告信号。

２、驱动若干种明细计划：包括物料需求、能力需求（人力与设备）这些明细计划建立物料、人员、机器、机床安装、供应、检测与用来生产MPS中最终物品所需的其它设备的恰当时机与数量。其结果是连接一家制造厂及其供应商的一套充分一体化的计划。

３、驱动财务计划：导向组件存货与制品库存、采购与承诺、直接劳务与售出货物的成本等的弹性预算。这些是可从该作业计划直接计算出来的财务分析中的主要因素。正式的利润计划所需的间接劳务、工厂管理费与销售净收益可从二次性计算得到。

４、为订货生产产品做出客户交货承诺：当客户订单被记载入册时，倘若它们被转换成MPS中的模块与最终物品并从MPS中某一适当的时间期间减去的话，这些订单就可看作是消耗了MPS。剩下的余额，常称为可供销售量，为对新的客户订单做出交货承诺提供了可靠的基础。在一种健全的计划与有效地执行的环境中，做出承诺比较容易，而且可以达到及时交货的较高水平。这些比之各种提前期公式或经验性规则要强得多，因为后者对现存负荷不能做出充分的考虑。

５、监督各项实际绩效：市场营销，通过评价市场需要与期望；销售，通过获取客户订单；工程设计，通过坚持设计与开发工作的进度；计划工作，通过开发健全的计划；以及制造，通过执行该计划。通过这一手段，失败的根源与原因得以澄清，指责可以消除而绩效得以改善。

６、协调诸多管理人员的活动：开发与维持MPS的工作迫使大家一致同意一项最好地满足他们各自的需要与期望的操作计划。这为执行该计划中的集体合作奠定了基础。在克服每一名经理试图以牺牲团体中其它人为代价来突出自己这种“全明星综合症”

方面没有其它过程如此有效的了。

总结

在ERP系统中，主生产计划模块的作用是通过模拟方法进行粗能力平衡，建立、更新和查询按照时间阶段的主生产计划，以及通过主生产计划得到一些统计数据。

MPS为高层管理者提供了一个真正的把手去管好业务。为了最大限度地发挥这一极好工具的作用，他们必须：

１、充分理解其功能与用途。

２、为在计划与执行中作明细决定的人们建立政策与方针。

３、解决具有不同见解者之间的矛盾

４、坚持计划要有现实性

５、有规律地并严格地检查MPS，把它同作业中的实际绩效相比较

第三章 MRP的基本理论

ERP 是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先必须从最基本的MRP原理讲起。

一．MRP的基本原理

我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。

MRP的基本任务是：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。

MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本MRP的依据是：⑴主生产计划(MPS)；⑵物料清单(BOM)；⑶库存信息。它们之间的逻辑流程关系见下图。

二、MRP基本构成

（1）主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS)

主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。

（2）产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM)

MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成：

图1自行车产品结构图

当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。

表1 自行车产品的物料清单

注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。

（3）库存信息

库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。

①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。

②计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。

③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。

④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。

⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。

⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。

根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量

三．MRP的运算逻辑

基本MRP的运算逻辑图如图所示：

图1 MRP运算逻辑图

下面结合实例说明MRP的运算逻辑步骤。如图2是产品A的结构图。

图2 A产品结构图

于是，现在我们就可以计算各个产品及相应部件的需求量。

要注意的是，由于提前期的存在，使得物料的计划交付时间和净需求的时间有时会产生不一致。另外，我们为了简化计算，也暂时没有将安全库存量考虑在内。

表1 产品A的需求量计算（产品A，提前期=2，批量=10）

以上计算过程表明虽然1，2，4，6周均需要A，但实际A只要3及4周交付10个即可以了。这个计划下达时间和数量就是部件B 和C的毛需求的时间和数量。

表 2部件B的需求量计算（部件B，提前期=1，批量=20，1A=2B=2′10=20）

表3部件C的需求量计算（部件C，提前期=3，批量=60，1A=3C=3′10=30）

从这一层的分解可以看出，对于部件B，它还在需要在第3周交付个10个，为此我们还要按照产品结构展开下一层的分解。分解方法和步骤如前，这里我们就不一一展开了。

经过了以上的展开计算后，我们就可以得出产品A的零部件的各项相关需求量。然而，现实中企业的情况远没有这样简单，在许多加工制造性的企业中，由于产品种类繁多，并不只是产品A要用到部件B、部件C以及零件D和E，可能还有其他产品也需要用到它们，也可能零件D、E还有一定的独立需求（如作为服务件用的零件等）。所以，MRP要做的工作是要先把企业在一定时段内对同一零部件的毛需求汇总，然后再据此算出它们在各个时段内的净需求量和计划交付量，并据以安排生产计划和采购计划。这里为了解释它的原理，我们可以假设，企业还有产品X要用到零件D，此外，零件D还有一定的独立需求。则对零件D的总需求计算如图3所示。

求得了零件D的总需求量，我们就可以根据前面介绍的原理，进一步计算出该零件总的净需求量和计划交付量，由此，有关的生产计划和采购计划就能够在适当的时间给予安排。这样，我们就完成了一个基本MRP的运算循环。当然，这一切都是在计算机的帮助下，遵循分层处理原则（ERP系统是从MPS开始计算，然后按照BOM一层层往下进行，逐层展开相关需求件的计算，直至低层）完成的。应该说，这种借助于先进的计算机技术和管理软件而进行的物料需求量的计算，与传统的手工方式相比，计算的时间大大缩短，计算的准确度也相应地得以大幅度地提高。

图3 相关需求与独立需求同时存在时的需求量计算

第四章能力需求计划

能力需求计划（CRP）是ERP系统中的重要部分，是一个将生产计划和各种生产资源连接起来管理和计划的功能。

能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。

能力需求计划将所有订单按照确定的工艺路线展开，将工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。

ERP中的能力计划

MRPII系统的能力平衡一般分为两种：无限能力计划和有限能力计划，前者不考虑能力的限制，而将各个工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷；后者则根据优先级分配给各个工作中心负荷。目前大多数的商品软件并没有解决有限能力的问题，即按MRP生成的计划是无限能力计划，虽然进行了能力计划，但是在解决能力冲突上并没有提出更好的解决方法，这样产生的计划在实施中必然与实际产生偏差，有些偏差可以通过车间的实时调度排除，但是如果不能排除则对生产产生不利的影响，从另一个角度讲，这种偏差是由于计划的不合理性引起的，它导致了生产的混乱、无序。因而如何产生合理的MRP计划将是系统成败的关键，也是系统是否实用的关键。

由于无限能力计划在这些方面的局限性，人们开始重视对有限能力计划策略的研究和开发。同时JIT和OPT等思想的涌现和应用也促进了有限能力计划的研究和发展。目前有限能力计划的研究内容和范围已经不局限于对MRP计划的能力评估，它已经扩展到解决制造系统的资源、能力和物料的实际可用性，实现生产计划和资源利用的优化。

能力需求计划(Capacity Requirement Planning，简称CRP)是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。该模块帮助企业在现有生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。

能力需求计划的分类

能力需求计划子系统帮助企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划，估计可用的生产能力并确定应采取的措施，以便协调能力需要和可用能力之间的关系。能力需求计划子系统能帮助计划员分析生产能力负荷情况，以便及早采取措施，解决能力与需求之间的冲突。

（1）粗能力计划（ＲＣＣＰ）可用来检查主生产计划（ＭＰＳ）的可行性，它将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。

（2）详细能力计划（ＣＲＰ）可用来检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂现有生产能力进行能力模似，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。

能力需求计划子系统能帮助企业平衡需求和能力之间的关系，制定出切实可行的生产计划，并能尽早发现生产活动的瓶颈所在，提出合理的解决方案，实现均衡生产与快捷生产。

能力需求计划的制定流程

图1：能力需求计划在ERP体系中的位置

通常，编制能力需求计划的方式有无限能力负荷计划和有限能力负荷计划两种。无限能力负荷计算是指在不限制能力负荷情况下进行能力计算。即从订单交货期开始，采用倒排的方式根据各自的工艺路线中的工作中心安排及工时定额进行计算。不过，这种计算只是暂时不考虑生产能力的限制，在实际执行计划过程中不管由于什么原因，如果企业不能按时完成订单，就必须采用顺排生产计划、加班、外协加工、替代工序等方式来保证交货期。这时，有限能力负荷计算方式就派上了用场。有限能力负荷计算就是假定工作中心的能力是不变的，把拖期订单的当期日期剩下的工序作为首序，向前顺排，对后续工序在能力允许下采取连续顺排不断地实现计划，以挽回订单交货期。

一般来说，编制能力需求计划遵照如下思路：首先，将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷；然后，再同各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。最后，由企业根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。

（1）收集数据。

能力需求计划计算的数据量相当大，通常，能力需求计划在具体计算时，可根据MRP下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘上各自的工艺路线中的定额工时时间，转换为需求资源清单，加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，成为总需求资源。再根据现有的实际能力建立起工作中心可用能力清单，有了这些数据，才能进行能力需求计划的计算与平衡。

（2）计算与分析负荷。

将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。

（3）能力/负荷调整。

解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有3种：调整能力，调整负荷，以及同时调整能力和负荷。

（4）确认能力需求计划。

在经过分析和调整后，将已修改的数据重新输入到相关的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。

图2：CRP工作流程ERP中能力需求计划模块的功能

（1）实时维护资源清单，同时提供直接由工艺流程数据生成的资源。

（2）可变的能力核算展望期定义及维护

（3）灵活的粗能力需求计划报表(分时间段汇总及明细)

（4）精确的细能力需求计划，考虑车间在制品，考虑工种

（5）支持正向(Forward)及反向(Backward)两种排序方法

（6）工作中心能力的输入／输出控制的实时维护

（7）可变的时间周期长度和周期数

（8）具有反查功能的能力需求查询／报告，可反查到主生产计划和物料需求计划

第五章： ERP系统的数据管理

很难想像没有数据的ERP是什么样子的。然而，实际情况又是如何的呢？

根据有关专家的研究，在那些上线不成功或者上线后掉线的案例中，有高达70％的项目都有一个共同的直接原因，那就是在数据上出了问题。有的是在数据还没有准备好，诸多数据不准确、不完整的情况下就仓促上线；有的则是业务没有理顺，出现一数多据的情况，不知道该相信哪个数据；还有的是上线运行后操作人员未及时更新业务数据导致系统内的数据失真等等，虽然数据问题的表现不尽相同，但最终的结果都是一样的，那就是大家忙了数月得到的是一个没有数据的ERP系统。

这确实是一个让人笑不起来的笑话。

于是，人们在惊愕、困惑、迷茫后，终于发出了这样的呐喊：不要让数据毁了ERP。

数据的重要性

经验表明，作为管理改造工程的ERP项目，花在系统实现和技术准备上的时间并不多，80%以上的时间是花在了贯穿全程的三大任务上，即全程的宣传培训、全程的数据准备和全程的管理变革。这三个全程缺一不可，其中尤以数据准备工作量最大。

说到数据在ERP项目中的重要性，恐怕没有人会否认。大家最常挂在嘴边的一句话是“三分技术、七分管理、十二分数据”，以此来表达对数据的高度重视。然而数据问题成为ERP项目高失败率的主要原因之一这不争的事实，又不得不让人反思症结到底在哪儿。

为什么数据是一个大问题

很多企业在没有上信息化之前使用手工方式进行管理。手工方式下的数据，更多的是以部门为单位进行管理的。部门之间用单据进行业务数据的流转，部门内用台账进行数据记账，月底通过对账保持部门内和部门之间数据一致。这种延用了几十年的管理方式，与利用信息化进行数据管理的思想和实现手段有很大差距。

手工数据的特点是：分散、口径不一致、冗余、不规范。这样一来，同一数据在同一时间点上，会在不同部门、以不尽相同的描述和内容表现出来，在时间和空间上也是不一致的。这显然与ERP所追求的同一数据在系统中保持惟性、共享性的理念有很大差别。再加上由于历史的原因，企业中的很多数据要么不全，要么账实不符，企业往往要在上ERP的同时清产核资工作，这无形中加重了ERP数据准备的难度。

如何进行数据准备

数据准备是一项庞大而繁琐的工作，所以越早进行越好。并且应该贯穿ERP项目实施的全过程。那么一个ERP项目应该如何从一团乱麻中理出头绪，在ERP系统上线前后分步骤地做好数据准备呢？为了说明问题，先讲一个成功推进数据准备的案例吧。

老李是某钢铁集团信息部的负责人，在公司的多个业务和管理岗位上供过职，对公司上上下下的情况都很熟悉，也算是一个老钢铁了。公司的ERP项目刚刚启动，他就隐约感到数据是一个大问题，因为企业几十年沉淀下来的数据量巨大，且有很多不全、不准、不一致的现象，要想在上线之前将这些情况搞清楚，就必须尽早下手。在咨询公司的帮助下，他抽调专人组成数据组，与ERP项目实施并行开展工作。按照计划，他分为三大步骤，首先是让各业务部门先盘点统计一番，摸清家底，这花了大半个月；之后是对收集上来的数据分类整理，制定统一的编码规则，这花了两个多月的时间，这步完成后，基础数据也就基本完成了；第三步是下发编码规则，并要求业务部门按新编码重新整理现有数据，并在上线之前一个月内实物盘点，在上线之前拿出期初数据。经过一番周密的安排和大量的工作，数据准备终于和项目实施同步完成，并且数据的质量是有保证的。

从这个案例中我们可以看出数据准备的步骤和一般规律。

第一步：搞清楚有哪些数据要准备

我们可以简单地将ERP实施所要准备的数据分为两大类：即静态数据和动态数据，也可称为基础数据和事务数据。

静态数据是指开展业务活动所需要的基础数据，如物料基本信息、客户、供应商数据、财务的科目体系等。静态数据的特点是它在整个数据的生命周期中基本保持不变，同时它是动态数据的基础，公司所有业务人员通过调用静态数据来保持同一数据在整个系统中的惟性。

动态数据是指每笔业务发生时产生的事务处理信息。例如销售订单、采购订单、生成指令等。动态数据按照时点来分，又可以分为期初数据和日常数据。其中上线时点的数据对ERP上线前的数据准备尤其重要，它代表系统在期初上线这样时间点上，公司动态数据的当前状态，我们称其为期初数据（或者称为初始数据）。期初数据既包括上线时点所有物料库存的数量、金额，财务科目的

余额，也包括那些未完未结的业务单据，象未交货的销售订单、未付款的采购订单等。

不论是静态数据还是动态数据，在ERP系统中都必须是惟的。为了保证数据的惟性，就要给这些数据编码。所以，在进行两大类数据准备之前，另一项更基础的工作必须先完成，那就是编码规则。

我们可以将数据的分类和数据准备的先后次序列表如下，并对每项数据设计一个收集表，下发到各部门，摸底调查。

在所有的数据中，物料数据是数量最多、分布最广的。这里所指的物料包含的范围很广，既包括原材料、半成品、产成品，也包括设备、固定资产等。物料分类则是根据物料的某些属性对物料进行归类，例如一个机械厂将其物料分为：产品、部件组件、零件、铸件、锻件、刀具、量具、夹具及其他工装等。

所以要首先把工作重心放在物料数据准备上。

第二步：制定编码规则和完成基础数据收集

在明确有哪些数据要准备后，就可以着手编码了。实际上，数据准备工作中最难的是制定编码规则，这也是最占用时间的工作。一个考虑周全的编码体系需要跨部门反复讨论。不同的数据可能有不同的编码结构，但必须遵询共同的编码原则：

1）惟性

必须保证一个编码对象仅被赋予一个代码，一个代码只反映一个编码对象。

2) 实用性

编码体系应当符合企业的业务特点和管理需求，既充分考虑企业发展对信息编码的需求、又兼顾企业的现状。要从实用性出发，掌握好编码的颗粒度，过细的编码不实用，过粗的编码不管用。

3) 统一的编码结构

编码由一个或者若干不同分类角度的分类码构成，统一的编码结构含意如下：

任何对象在其整个生命周期内标识码保持不变，所有分类码具有相同的编码结构。

图示为三段柔性分类码结构，并且采用顺序码作为二级代码，以确保编码的惟性。

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ERP系统 对于ERP原理的初步了解是我们认识ERP的基础，接下来，为了使大家对ERP产品有一个感性的认识，我们就要从它的功能上再给予进一步的介绍。 以往我们总是以某个产品为背景来介绍ERP系统，但是由于各个厂家产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，我们撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么，它的模块功能到底包含哪些内容。 特点 ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。 ERP系统的特点有： ?企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。 ?物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法；人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。 ?ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。 ?对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。 ?采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS 界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。 ?集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。 功能标准 美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面: 1. 超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。 2. 支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。 3. 支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。

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以上位置一般默认即可，直接按＂下一步＂ 按上述提示进行服务器信息的设定，设好点击＂联机测试＂，如果出 现 测表示设定正确，然后再点击＂下一步＂，否则需检查相关设定直至测试成功为止； 然后设置易助客户端更新位置，一定要改为 ＂\\服务器名\TPA ＂（TPA 为服务器共享出来的共用目录），这样当服务端有文件更新时，客户端可自动更新．

关闭此界面，联机设置完成，就可正常登录进入系统了。 备注： 1、此联机向导在系统安装好后，一般由系统管理员完成联机。 2、联机只是客户端在系统安装好后第一次使用时用到，以后直接登录系统即可，无需联机。 2、系统登录 2.1操作目的：让系统授权人员通过系统管理员分配的用户名和密码进入系统。 2.2操作路径：当系统安装好后，系统会在卓面自动生成此图标 ，双击此图标 即进入系统登录界面。 2.3操作界面：

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ERP系统培训教材 第一讲MRPII/ERP 介绍与实施 MRPII/ERP原理与实施之重要性。 (1) 系统定义 MRP-M ATERIAL REQUIREMENT PLANNIN 物料需求计戈 MRPII-M ANUFACTURING RESOURCE PLAN制造资源计划 ERP-ENTERPRISE RESOURCE PLANNING^业资源计戈ij (2) ERP 是什么 ERP企业资源计划系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。通俗地说，它是一种管理 信息系统、一个数据库，同时也是一种管理工具，其内容可分为三大部份： 1. 管理思想。(企业文化) 2软件产品。 3.管理系统。(管理体制规范化和管理流程程序化) 我们把ERP系统就比作工厂的注塑机，把规范的表格比作模具，准确的数据资料比作原料，注塑技工比作资料输入员，通过电脑系统的自动运行就会 产生我们所需要的资讯，由此我们可以把ERP系统看作是种管理工具。 ⑶实施ERP的目的是什么？ 实施ERP之目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法、信息技术的基础上尽快改变本集团、公司管理粗放、落后的面貌，建立起一套 符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨 越式发展，从而提高企业管理水平。

（4） MRP、MRPII与ERP有什么不同？ MRP物料需求计划：是指根据订单资料和物料存资料及产品BOM利用电脑系统进行自动计料的一个过程。 MRPII-制造资源计划：其功能包含经营目标、经营策略、行销策划、生产策划、财务策划、主生产计划、产能需求计划、物料需求计划、采购管理、存量管理、现场管理、运输管理、绩效管理等内容MRPII强调 人、财、物等资源的管理。 ERP企业资源计划：其功能涵盖MRPII的所有内容外尚有其它系统不可具备的如下功能和内容： 1.工厂管理。（财务管理、人事管理、分销、服务与维护及配方管理等） 2.质量管理。 3.实验室管理。 4.设备维修管理。 5.过程控制管理。 &数据采集接口。 7.电子通讯。 8.法规与标准。 9.项目管理。 10.金融投资管理。 EPR系统与MRPII相比其功能更强大，管理层次更细化。（如人事管理方面之工作和工会报告、劳动法规、安全健康等。） ERP系统强调以供应链为管理方式，将客户、工厂、供应商用电子商务连为一体，实现数据共享，全面实施信息化管理，在工作中既方便又省时。 （5）发展历程 60年代后期由美国IBM公司的管理专家及其合作者在不断探素装配型产品的生产与库存问题上创建MRP系统，经美国的APICS（美国生产与库存管理协会）的大力宣传和组织推动下得到普及和广泛应用。 80 年代日本企业开发出JIT 管理系统（丰田汽车公司） 80年代中期美国企业界揉合MPF和JIT之功能相继开发出MRPII和 ERP系统，其发展可分四个阶段：第一阶段：开环MRP阶段第二阶段：闭环MRP

用友ERP培训教程

用友ERP 1、ERP叫企业资源计划，美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc定义ERP为:ERP是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 ERP系统涉及财务、销售、计划、人事和生产等，以“供需平衡”为目的，以计划为中心思想，并将各管理职能紧密集成，ERP的原理就是将企业资源进行整合，实现共享，达到最佳的企业运作状态。 ERP体系包含以下几个组成要素。 （1）管理思想：科学的管理方法与技术、先进企业的管理最佳实践总结和本地化应用。 （2）软件：管理技术转移的载体和平台。 （3）软件应用前的选型：参与选型人员既有企业内部的。也有外部专家。 （4）咨询与实施：突出服务价值，具有管理与技术领域的专家级顾问团队的现场支持。 （5）客户价值分析：软件应用实现客户的投资回报。 （6）持续改进：及时反馈客户的需求以改进软件产品和实施服务。 2、ERP发展历史 ERP在国外的发展开始于20世纪的五六十年代。

我国的ERP已发展了10多年，从20世纪80年代后期开始，按顺序可分为4个阶段：会计核算、财务管理、一体化企业管理和全面企业管理。 国内的企业实施ERP系统会有两种情况：一种是直接引进国外成熟的ERP系统，但国外的系统背景与我国的情况差别较大，还有其也因素的影响（比如资金投入等），所以实施结果不是很理想；另一种是先从企业的财务信息管理开始，获得成功的实施经验之后，再推广至整个ERP系统的实施。 3、成功实施ERP必要条件 ERP的实施成功与否，不仅在于ERP实施前的ERP供应商选择（要选择有实力的成功用户，或能与企业共同成长的供应商）和企业内部条件（信息系统的硬件配置人员素质等），而且还在于实施过程中的各项努力。ERP的失败案例不绝于耳，吃一堑，长一智。下面总结出ERP实施过程中的几点建议，以供应业参考。 （1）人为因素。企业的上层领导必须重视全员参与，这不是哪一个部门或哪几个人的事而是全企业的事；企业和ERP供应商要选择有经验、有能力的人员来参与ERP项目的实施。 （2）重视数据的规范性、准确性和及时性。实施ERP系统有一个说法：如果进去的是垃圾（数据），则出来的也是垃圾（数据）。所以只有规范、准确、及时的数据流入，才能有企业需要的规范、准确、及时的数据流出。

ERP基础知识培训教材

ERP基础知识 培训教材 引言5 一、什么是ERP？5 二、ERP发展的几个阶段5 三、企业为什么要用ERP6

1.企业的外部竞争环境6 2.企业的内部管理需要7 第一章 ERP基础知识9 一、ERP的基本原理9 1.从定货点法到MRP9 2.闭环MRP9 3.制造资源计划MRPII10 4.企业资源计划 ERP10 二、与ERP有关的主要管理概念10 1.供需链10 2.增值链10 3.JIT（准时生产制）11 4.精益生产（Lean Production）11 5.敏捷制造（Agile Manufacturing）11 6.约束理论（Theory of Constraints）11 7.BPR（企业业务流程重组）12 8.资源12 三、ERP的管理思想12 1.供需链管理与精益生产12 2.供需链管理与敏捷制造12 3.供需链管理和约束理论（TOC）13 4.供需链管理与全面质量管理（TQC）13 5.供需链管理与准时制生产（JIT）13 第二章 ERP的基础数据概念14 一、管理数据的分类14 1.静态数据14 2.动态数据14 3.中间数据（或称中间信息）14 二、物料分类与类型16 1.物料类型16 2.物料分类16 三、物料编码：16 四、物料清单(BOM)16 1.物料清单的作用17 2.物料清单与零件明细表的关系17 3.建立物料清单的方法18 4.物料清单的种类18 5.虚拟件18 6.模块化物料单19 7.设计变更通知19

五、提前期19 1.提前期的类型19 2.生产提前期的5种时间构成19 六、工作中心20 1.工作中心20 2.工作中心的作用20 3.工作中心的设置20 4.关键工作中心20 5.工作中心的数据21 七、工艺路线21 1.工艺路线21 2.工艺路线的作用21 八、库存信息21 1．库与货位22 2．物料可用量22 九、供应商信息及客户信息22 1．供应商信息22 2．客户信息23 十、需求信息23 1. 需求管理的重要性23 2. 预测23 3. 合同23 4. 其他需求24 十一、工作日历和工作班次24 1. 工作日历24 2. 工作班次24 第三章ERP主要管理内容概述24 一、市场信息与产品开发管理24 1. PDM的基本功能24 2. PDM在ERP系统中的作用24 3. PDM的新动向25 二、计划与控制管理25 1. 企业特征与计划方法26 2. MRPⅡ系统的时间概念27 3. MRPⅡ的计划层次29 4. 经营规划29 5. 销售与运作规划31 6. 主生产计划31 6. 物料需求计划33 8. 生产作业控制（production activity control，简称PAC）35 9. 重复式生产形式36