海尔集团的领导理念

海尔集团的领导理念

不断创新，以人为本：新经济时代的领导理念——海尔集团

海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一，它由一间亏损147万元的集体小厂经过17年艰苦卓绝的奋斗，成为一个国际知名的企业集团，被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也因此登上过哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。

在新经济时代，海尔没有落在其他企业后面。海尔从1998年开始转向国际化，目前已在国外拥有9个工厂、14个海外贸易中心、175个海外专营商、3.8万个海外营销网点和1.2万个售后服务中心，另有意大利等地的10个工厂正在建设之中。2000年海尔的“全球营业额”达406亿元，并保持80%的平均增长速度。在这个基础上，海尔提出其最终目标是要进入世界500强。1995年海尔销售收入是世界500强入围线的1/19，1996年是1/12，1997年是1/6，1998年是1/4，1999年是1/3，2000年已经达到世界500强入围线的1/2。应该说，现在海尔已经站在了世界500强的门槛边上。按17年来平均增长率约为80%来计算，近两年再翻一倍，海尔集团进入世界500强大有希望。

海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起，并最终占据国内执牛耳的地位，其基本经验就是“不断创新，以人为

本”。正是这种领导理念的树立和贯彻推行，才使海尔集团逐步走向

成功。而这个基本经验则来源于张瑞敏的文化理念，以及他的人格魅力。

1999 年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最受

尊重的企业家”排名，海尔集团总裁张瑞敏名列第26位。位居这项排名前三名的有GE的韦尔奇、微软的盖茨和IBM的格斯特纳。确实，正如某些媒体惊呼的那样——张瑞敏正在成为一种文化！杰出的领

导人是海尔成功的核心条件。美国《财富》杂志这样评价道：“张瑞

敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。” 海尔成功之后，许多中国企业开始仿效海尔的成功经验，但往往学不像，甚至反映根本就学不了。这其中最大的原因就在于海尔总裁张瑞敏所具有的与众不同的领导

资质。首先，他对中国传统文化有着深刻的理解，尤其深谙老子学说，常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省，追求一种“宠辱不惊”的境界。其次，他有着多数中国企业领导人所没有的远大目标。张瑞敏的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。这样一种崇高的理想使张瑞敏能够站在一个更高的平台上发展企业，也使海尔拥有激动人心的企业远景。再次，张瑞敏有着独到和超前的眼光，当别人都在通过大规模生产劣质产品牟取暴利时，他却可以做出“砸冰箱”的惊人举动；当其他企业还在痴迷技术方法的改进时，他已经在关注西方的管理革命，并将文化管理引入海尔的经营管理实践。

对管理的重视和提高使海尔拥有了坚实的管理基础，远大的目标给海尔以强大的激励，而富于中国传统智慧的哲学思想则使海尔能够在竞争激烈的市场环境中保持自己鲜明的特色，立于不败之地。这三方面的独到之处，使张瑞敏在与他同时代的企业领导人中独树一帜，也直接促成了海尔今日的发展。可以说，张瑞敏的成功领导是海尔最值得称道的经验。

领导人自身的素质固然重要，但更重要的是他能否把自己先进的领导理念贯注到企业的经营管理当中。作为一名企业家，张瑞敏的成功之处在于他把“不断创新，以人为本”的领导理念融于各种领导行为之中，在海尔集团内部形成了良好的氛围，从而推动企业取得一个又一个的成就。

创新并不是一个新的概念，著名经济学家熊彼特早就把它纳入了经济发展理论。在熊彼特看来，所谓“创新”，就是建立起一种新的生产函数，即把一种从未出现过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。按照他的定义，创新包含下列五种情况：（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性。

（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上；并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。

（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。

（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。

（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。创新还有时空上的范围。对处于竞争中的企业来说，也许它所应用的某种理念或者方法本身并不是首创的，但在一定的竞争范围内却是竞争对手没有的，那么也可以看作是一种创新。张瑞敏的很多成功的领导理念和方法并不是他自己首创的，但在同期的企业当中，只有海尔能够认识到并将之贯彻落实到企业活动中，这就是创新。

张瑞敏的创新活动首先体现在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家，张瑞敏深知企业理念的重要性，他曾经说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”张瑞敏在理念上的创新非常多，限于篇幅，在此仅举其中最有代表性的几例来说明。

1．生存理念——“永远战战兢兢，永远如履薄冰”

我国最早的儒家经典《周易大传·系辞传下》说：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。”海尔的这种生存理念正是上述传统忧患意识与现代市场竞争相结合的产物。它

吸取了传统“忧患意识”的理念内核，又掺入新的时代内容，成为指导海尔经营管理活动的重要方针。当今时代，企业之间的竞争炽热异常，市场变化一日千里，失败和成功往往仅在一线之间。在海尔不断取得骄人成绩的时候，许多与海尔同时起步，同时辉煌的企业却逐渐暗淡下去，最终消失在公众的视线范围之外。海尔能够在市场竞争中拔得头筹，取得骄人成绩后也没有因为骄傲自满而裹足不前，其原因很大程度上就在于张瑞敏以及集团上下有着这种“忧患意识”。张瑞敏对市场竞争的残酷性和不确定性有着清醒的认识，即使是在海尔已经取得巨大成就的今天，他仍然告诫自己和员工“海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局”。这种理念实际上是对中国古代“居安思危”生活态度的创新。张瑞敏把它应用到了现代的企业活动之中，无论是他自己个人的行为做事还是海尔集团的经营活动都体现出这样的危机意识。树立“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的生存理念至少有三个好处，一是使企业领导和职工都能保持清醒的头脑，养成自省的习惯，为以后的发展奠定基础；二是使企业上下始终处于紧张状态，保持对市场环境变化的敏感性，而不至于落后于市场；三是避免企业由于取得成绩和规模扩大而产生的各种自满自大、固步自封的病症。张瑞敏和海尔始终走在同行业的前列，创造出举世瞩目的成绩正得益于此。

2．机遇理念——“三只眼”

机遇对于现代企业来说至关重要。海尔之所以能在短短17年间发展成为国际知名的大型企业集团，就在于张瑞敏能够抓住企业经营

中稍纵即逝的机遇，在关键时刻使海尔的发展及时上台阶。对于抓机遇，张瑞敏有个著名的“三只眼”理论，即“在计划经济向市场经济转化时期，企业家只有两只眼睛不行，必须要有三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工的积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇超前发展”。这个理论实际上涉及了企业家在经营管理中所必须具备的系统观念和权变观念。在管理学的知识体系中，按照系统管理学派的观点，组织可以被看作是一个开放系统，它与其环境相互作用，它由五个主要部分组成：目标与价值分系统、技术分系统、结构分系统、社会心理分系统和管理分系统。该学派认为，组织要获得良好的发展，还必须建立权变的观念，应该在组织与其环境之间以及在各分系统之间保持一致性。组织的发展只能建立在组织与环境超系统的和谐关系之上，任何组织都不可能离开外界的影响而存在。因此，企业家除了关注与企业经营活动直接相关的领域，还应该注意本企业所处的政治、经济系统，必须对环境变动给自己带来的影响和机遇具有敏感的触觉。海尔过去的17年正是靠着这样具有系统性和权变性的机遇观，在我国多个关键的政策调整时期实现了跨越式发展，为集团在新世纪的发展创造了良好条件。在全球化的背景下，张瑞敏近期又根据海尔国际化发展的实际对这个理论进行了创新，主要是认为第三只眼睛不但要盯住国家宏观调控政策，还要盯住世界性的趋势和潮流。这是对“三只眼”理论的丰富和提高。在实践上，海尔走出了国门，成为中国跨国公司的先行者，并且已经取得不俗成绩。2000年海尔

在海外的销售额已达到58亿元。可见，“三只眼”理论对于海尔集团

把握机会超前发展，始终走在同行前列起着多么巨大的作用。

3．人才理念——“人人是人才，赛马不相马”

海尔认为它的职工人人都是人才，不存在什么学历和出身的区别，只要能表现出自己的价值，为企业带来效益就都是人才。对海尔来说，每个员工都有他的长处，企业最需要做的就是通过各种方法去发掘和提高各类员工的素质，并根据他们各自不同的特长，配置到不同的工作岗位上，最大限度地发挥作用。在张瑞敏看来，企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。因此，海尔实行的人才选拔机制与众不同，即“赛马不相马”。这是一种动态管理机制，它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境，实现能者上，平者让，庸者下。这种人才观是对传统人才观的创新，特别是“赛马不相马”，它依靠人才之间的竞争来判断人才，而不是仅凭“伯乐”的“一相定终身”。“赛马”

不但增强了员工之间相互竞争的气氛和竞争过程的开放性，还避免了“伯乐”的局限性，以及被选人员未来发展的不确定性可能带来的消极影响，可谓一举数得。“伯乐相马”是中国传统的择人之术，但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“赛马”之道，形成了海尔独特的人才理念及与之相配套的人才选拔机制。这种人才理念上的转变对海尔大有裨益，集团内部逐渐形成人人争先、优胜劣汰的良性循环氛围，有力地推动海尔不断前进。

除了在企业理念上有所创新外，张瑞敏还将他的创新思维落实到企业的各项制度，建立了一系列具有“海尔特色”的制度。这些颇具新意的内部制度给海尔带来了无穷的活力，成为海尔取得辉煌成就不可缺少的坚实基础。其中，最具有创新意义的就是“三工动态转换”制度和系统化的激励机制。

“三工动态转换”制度，是海尔集团在“赛马不相马”的人才理念指

导下建立的内部人才流动制度。在这一制度中，海尔将全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，在全厂公布。在海尔内部有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，比如由试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的则实行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗，同时每月由各部门提报符合转换条件的员工到本部门的人事部门，并且填写三工转换建议表，然后由人事部门审核和最后公布。通过这样的动态管理，海尔的员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力

找工作”的忧患意识和奋斗意识，调动了工作积极性。在这个竞争循

环中，一部分员工三工上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我；另一部分员工三工下转，成为试用员工，既保证了企业的工作岗位适得其人，又给这部分员工以充分的时间提高素质，为日后重新上岗打好基础。“三工并存，动态转换”的制度，一方面解决了员工在短

时期内得不到升迁，其积极性必然受到影响的问题；另一方面，通过三工转换，对优秀员工的工作表现及时加以肯定，对不称职员工及时做出处理，起到了良好的激励作用。在海尔集团内部，三工的比例保持在4：5：1（优秀：合格：试用），这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养员工的忠诚度。建立企业内部动态的人才流动机制并不是什么新的思想，但张瑞敏的创新之处就在于把其他企业长期想做但做不到的事情变成了现实的制度，而且使之固化为海尔引以为豪的动力之源。

管理学的各种理论以及管理实践中的制度，都建立在对人性的假设基础之上。海尔在这方面超越了片面强调经济人或者社会人的阶段，在复杂人的假设基础上，建立了系统化的员工激励机制，满足员工各种不同的需求，借以调动员工的工作积极性。首先，海尔实行与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。目前，海尔已经形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制等十余种工资形式。无论哪一种工资形式，海尔都采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性。其次，在满足员工基本需要之后，海尔更注重员工的自我实现。海尔在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合，并以内在激励为主，收到了良好的效果，使员工心甘情愿地为企业努力工作、勤于思考。具体来说，一是鼓励员工的创造发明，使员工在为企业创造效益的同时实现自身价值；二是设立海尔奖、海尔希望奖，对做出成绩的员工及时进行富于企业文化色彩的奖励，真正激发员工

的事业心。再次，海尔十分注重员工的充分参与。这主要是开展三方面的活动：一是劳动竞赛与班组升级达标；二是合理化建议与课题攻关工程；三是岗位轮换与内在激励。最后，海尔还结合感情激励，利用企业的资源尽力为员工解决后顾之优，比如设立排忧解难小分队等，使广大员工能够安心工作。所有的这些制度和措施，在海尔内部形成了多种激励手段相互配合、互相促进的系统化激励机制。这种“多管

齐下”的激励制度，满足了员工从低级到高级的各种需要。特别值得

一提的是，海尔最为强调以工作本身的意义来激励和触发员工的积极性，这就使得海尔的员工表现出突出的积极性和主动性，为海尔的发展做出了卓越的贡献。

“倾向于变革取向的CEO们坚持这样一种信念，那就是，作为CEO，其最重要的职能就在于营造一个能够持续创新的环境，即使

这一环境可能会产生某种紧张和困惑、导致某种战略失误，甚至暂时地有损于财务绩效。”作为一个领导者，张瑞敏从事的创新工作并不

仅仅是也不应该只是在理念和制度上的创新，更为重要的是在企业中营造一种创新的环境。这就要求企业努力提高每一个员工的素质，培养他们的信心、技巧、责任心，使海尔的每个人都变成企业创新的源头。张瑞敏认为，在新经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。从这样的认识出发，他用“以人为本”的领导理念来看待员工和设计各项组织制度。海尔的“以人为本”主要体现在以下三个由低到高的层次上：

1．关心、尊重每个员工，视他们为家庭成员

海尔与那些只是想从员工身上榨取最大利润的企业不同，张瑞敏倡导的是一种家庭的感觉。每一个海尔的员工与企业之间不是单纯的雇佣关系，而是家庭成员之间血肉相连的温馨关系。为了使员工安心本职工作，海尔集团总是多方位多角度为员工着想，创造一种家庭般的工作环境，如走访员工家属，解决员工面临的实际困难；在每个员工生日之际，赠送生日礼物；提供优质的工作餐；提供良好的医疗保健条件，每年为员工免费体检一次等。这些措施看起来很琐碎，但事情往往是细微处起大作用。所有的这些“小事”集合起来就形成了良好的氛围，使员工能够真切地感受到企业对自己的关心和尊重，从而激发他们为海尔努力奋斗的热情。

2．充分利用企业资源帮助员工实现自我价值

按照美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论，作为

个体的人拥有生理、安全、感情、尊重和自我实现五个层次的需要。马斯洛认为，人类行为由上述五个层次的需要所驱动，而这些需要又是分层次、由低级到高级发展并依次提高的。从这一理论出发，海尔“以人为本”的领导理念认为，企业的发展与员工的自我发展紧密联系。企业不能仅仅满足员工在物质层面的需要，更应该关心员工个人的发展，尽可能地满足他们自我实现的需要。只有为员工提供一个尽展所能的舞台和广阔的发展空间，才能最大限度地提高企业的核心竞争力。对此，张瑞敏提出了自己的人才发展理论，即所谓“斜坡球体”理论。

他认为，员工的发展如同斜坡上的一个球体，惰性和不自信、困难阻力使球体有下滑的趋势。企业对员工个人发展的各种支持就是推动球体上行的支撑力。当支撑力大于下滑力时，球体便会沿斜坡上行。在滚动过程中，员工能力素质不断提高，球的半径不断增大。从个体角度来看，员工经过适应服从、充分参与阶段，最终自我实现，获得成功；从企业整体角度看，员工素质不断提高，企业活力发挥得更充分，企业的规模与实力也就不断地发展壮大。斜坡倾角越大，表示人才竞争越激烈，人才素质要求越高，对企业人力资源开发管理工作要求也就越高。斜坡球体人才发展理论表达式为：成功=能力×活力×机遇。成功的取得，离不开员工自身素质和能力，更与企业内部环境休戚相关。海尔在人才发展方面的理念就是：你有多大能力，企业就为你搭多大的舞台。正是这样一种帮助员工发展自己，实现自我价值的理念和做法使海尔的员工个个奋勇争先，将个人的目标与企业目标很好地结合起来，创造出惊人的成就。

3．培养创新意识，建立学习型组织

在帮助员工实现自我的基础上，海尔力求提高员工作为个体的创新意识，使每个员工都能在一定程度上为企业的创新发展发挥作用。张瑞敏提出了一个公式：创造的动能=员工群众（致力于提高业绩的成果的员工人数）×速度（能够实现成果和形成新倡议的速度）。他认为，“企业的动能是由这两个因素相乘得到的，缺少或减少哪一个都不行。所以管理要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工认

同并且主动去做才能够推进。”也就是说海尔的发展不是仅仅建立在领导层的决策之上，而是以广大职工源源不断的创新行为为坚实基础的。要实现这样的全员创新，必须把海尔变成一个学习型组织。海尔集团在1998年就把“建设互动的学习型团队”作为其工作方针的重要内容。这种互动的学习型团队在海尔内部形成了学习和创新的“能量场”，员工们的智慧相互激荡，各种创意、合理化建议喷涌而出，有力地推动了企业整体的创新活动。为了加强对员工的培训，海尔还于1999年建立了海尔大学，以此来不断提高员工的创新和学习能力。有了这两方面的能力，海尔才能始终勇于创新进取，成为行业的领导者。

由上可见，张瑞敏“以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富，而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质，培养他们的创新意识和技巧，在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这一理念符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。

二十一世纪是新经济的时代，但这种新经济绝不仅仅是开展电子商务这么简单。新经济展开了人类历史的一个新时代。它要求各类企业不断地创新，提供各种各样的新概念、新技术、新产品给日益难以满足的顾客。只有时刻保持对市场的敏感性，坚持创新进取，引领时代潮流才能在变幻莫测的新时代生存和发展。与此同时，新经济也是

人的经济，它既表示一种市场取向，即要生产出人性化的产品、提供人性化的服务，更是对企业人的高层次要求，此时的企业人必须通过不断地学习和创新来实现自我价值，而不再只是追求金钱或者情感的满足。张瑞敏及其所领导的海尔集团正是抓住了这两条核心的领导理念，在新经济的开始阶段取得了优势地位。

在刚刚结束的一年一度的《北京青年报》年度财富人物评选中，海内外110位评委一共有72张票投给了海尔集团的张瑞敏。该报对他的评价是：至少到目前为止，这位崇尚“创造性破坏”的山东人建立了中国历史上最具全球性格的公司。现在的海尔之所以具有其他中国企业欠缺的全球性格，关键就在于张瑞敏抓住了新经济时代领导理念的本质，依靠“不断创新、以人为本”来改造和建设海尔，使之符合新世纪对企业的要求，从而取得更大的发展。

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培

海尔集团管理模式

海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依

然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理

海尔管理模式精髓

海尔管理模式精髓 当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻大名。因此，当听说公司要组织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一直激动不已。向往海尔，不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。8月10日，我终于走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学，徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动，也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习，海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象，也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。 一、“OEC管理”模式 被誉为“海尔管理之剑”的OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清体系和激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S 自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。 二、“SST”模式 海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业

海尔管理理念和模式

海尔管理理念和模式 1、OEC管理法 “OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。 “OEC”内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 2.三个基本原则

●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而 且要螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没 有比较就没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改， 提高全系统水平。 PDCA P——PLAN计划D——DO实施 C——CHECK检查A——ACTION总结 P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 3.管理提示： 80/20原则 80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。

因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。4.问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 5.九个控制要素5W3H1S 干什么工作都要考虑5W3H1S—— 5W——why 目的3H——how 方法 what 标准 how much 数量 where地点 how much cost成本 who 责任人IS——safety安全 when 进度 6.6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

管理学角度看海尔集团的组织结构图

海尔集团的组织结构图

组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。 关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。 从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有

海尔的SWOT分析

SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势＼劣势＼机会＼威胁的英文首写字母．案例如下： 海尔的SWOT分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析： 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩 劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上

海尔公司理念

海尔理念 有生于无——海尔的文化观 ? o海尔企业文化 o海尔企业精神、工作作风诠释? 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观? o人人是人才赛马不相马 o授权与监督相结合 ? 先谋势，后谋利——海尔的战略观 ? o发展战略创新的四个阶段 o吃“休克鱼” o三个方向的转移 o东方亮了再亮西方 o先有市场，再建工厂

? 企业如同斜坡上的球 ? o OEC管理法 o斜坡球体论 o什么叫做不简单？什么叫做不容易？o日事日毕，日清日高 o6S o管理的三个基本原则 o九个控制要素：5W3H1S ? 市场无处不在，人人都有市场 ? o市场链 o市场链流程再造的三个阶段 o市场链流程再造的“五要五不要” o市场链流程再造的“三主”原则 o“SST”机制 o拆掉企业内外两堵墙 o零库存、零距离、零营运资本

o做正确的事和正确地做事 o速度、创新、SBU ? 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销 ? o优秀的产品是优秀的人干出来的 o砸冰箱的故事 o国门之内无名牌 o打价值战不打价格战 ? 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观? o先卖信誉后卖产品 o浮船法 o只有淡季的思想，没有淡季的市场 o市场不变的法则是永远在变 o创造感动 o用户永远是对的

o市场的难题就是我们创新的课题 o紧盯市场创美誉 o绝不对市场说“不” o用户的抱怨是最好的礼物 o您的满意就是我们的工作标准 o对内“一票到底”，对外“一站到位” o核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力? 走出去、走进去、走上去——国际化的海尔 ? o先难后易 o无内不稳，无外不强 o三个三分之一 o三位一体 o三融一创 o三个国际化 o五个全球化 o竞合 o走出去、走进去、走上去 ?

海尔集团客户管理

海尔集团客户管理 一、概述 1、海尔集团的简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009 年，海尔集团在全球建立了29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过6 万人。2009 年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182 亿美元），品牌价值812 亿元，自2002年以来连续8 年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129 所希望小学，制作了212 集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008 年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。2、客户关系管理的概述 （1）含义CRM 是一个通过选择和管理客户为企业实现长期效益的商务策略，它要求企业在有一个以客户为中心的理念和文化的基础上来有效的实施产品研发、市场营销、销售和服务等流程客户关系管理（CRM）包含三个方面的层次。 首先,作为一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源来管理，通过完善客户服务和深入客户分析来满足客户需求，保证实现客户的最终价值。其次，客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制， 它存在于市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。 再者,客户关系管理也是一种基于特定管理软件与先进的管理方法。

（2）功能与作用 A、整合客户信息：打破部门信息封锁的壁垒，通过现代信息技术和CRM 系统整合各部门分散管理的客户信息；为企业合作伙伴提供信息支持，保证生产、供应、销售、服务的良性运行。 B、稳定客户关系：根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境状况和客户变化情况，使企业处于主动地位，稳定客关系 C、协调企业资源：进行“一对一”个性化服务，提高客户满意度。通过实现前端的供应商伙伴关系管理和后端的客户服务，使企业与上游供应商和下游客户之间形成良性互动。 D、提高企业竞争力：合理化物流的实现和客户与企业互动关系的良好运行，有效整合资源，规避市场风险，提高企业竞争 E、提供协同互动的平台：客户可以不受地域和时间限制，随时访问企业，通过呼叫中心自动进入CRM 信息库，获取相关信融受得到服务指导。二、海尔CRM管理系统 1、海尔CRM理念 （1）一个中心：以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务; （2）两类用户：外部客户用户和内部业务人员用户; （3）三种服务：面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务；面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服

海尔集团业务流程再造模式分析报告

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模 式 海尔集团 二000 年八月

目录 容提要 一.海尔集团基本概况 二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果

容提要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来

管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。 回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非

海尔集团的产品特点以及生产管理中的优势与不足

海尔集团的产品特点以及生产管理中的优势与不足 一、海尔集团的产品特点 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。 海尔产品的最突出的特点是富含高科技含量，能够与时俱进，不断创新，不断的推出性能优异的产品。其中比较有代表性的有海尔冰箱、洗衣机、电视机等家电产品。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。 二、海尔集团生产管理中的优势 海尔的国际化生产战略：海尔的国际化生产战略是遵循着产品生命周期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，在国内外有着较高的声誉。 首先，我们来了解产品生命周期的概念：产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大

1-3--海尔战略人力资源管理

1-3--海尔战略人力资源管理

1-3 海尔战略人力资源管理 战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。 公司简介 海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。图1-10为海尔2009-2012年销量图。 1.海尔企业使命 1.1经营主线 如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。 1.2经营目的 首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发

海尔_管理信息系统

海尔信息管理的创新 发布人：圣才学习网发布日期：2010-10-23 14:53 共374人浏览[大] [中] [小] 海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。在2001年8月的《福布斯》排行榜上，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。美国AHA M统计结果显示，海尔在美国230—280升容积段冰箱占35%的市场份额。 海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，海尔现已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，以此带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本以及和用户零距离的目标。 1．海尔组织结构的创新 海尔集团在重组之前，先进行了企业组织结构调整。企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织的各要素相互联结的框架。组织结构是产生组织效率的重要因素，有效地开发社会资源的一个必要条件是“有效的组织结构”。而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，它是组织管理模式和业务流程的最直接的反应。企业流程再造，其组织结构也必然随之重组，以适应再造后流程的需要。如果仅仅在原有流程上进行信息化，那只是把手工劳作换成了电脑操作而已。 企业流程再造，就是将传统的基于分工理论的组织结构所分隔的流程重新回归成完整的流程。因此，要求对传统的基于职能的组织结构进行重组，以满足再造后流程的需要。在企业流程再造的理念中，根本的一条就是“顾客导向”。重组后的组织结构中各部门、各工序的员工完全直接面对顾客，为顾客提供全过程的服务。员工业绩的评价标准转变为：对内，是否完成了完整的价值增值的业务流程；对外，是否满足了顾客的需求，是否为顾客解决了问题、创造了价值。

海尔-管理信息系统

海尔集团：信息化助力创造世界名牌 海尔集团：信息化助力创造世界名牌 1.海尔集团简介 海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。 2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶 海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。 第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。 第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用： （1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。 （2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。 （3）集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。 （4）生产的跟踪与控制：2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。

海尔管理模式简析

海尔管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。 (二)企业发展历程 1984年海尔集团在青岛创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。 （三）企业文化 1.海尔的核心价值观 (1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。 (2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；

(3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障 海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。 (4)企业精神:创造资源、美誉全球 (5)企业作风:人单合一、速决速胜 2、海尔发展观念 (1)海尔人才观—人人都是自己的CEO (2)人人能在海尔创业 (3)员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人 (4)世界就是我的人力资源部 3、创新文化 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 二、企业经营状况 盈利模式 1.海尔定制了层次分明的价格组合 海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。 2.认知价值定价法 海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。

管理学案例分析——海尔复习课程

海尔管理案例分析 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效 果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这

海尔管理经验给我们的启示

海尔管理经验对我们的启示 一、海尔公司的发展历程； 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 二、海尔的管理模式； 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。 ①“OEC”管理模式 OEC，即每天对美人每件事进行全方位的控制和清理。 ②“市场链”管理 市场链是指以海尔文化和计算机信息体系为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。 ③“人单合一”发展模式。 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是“人单合一”模式。 三、海尔管理模式对我的启示。 (1) 海尔T模式； 海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。何谓“T模式”？所谓T即Time(准时)、Target(目标)、Today (日清)、Team (团队)，更深层、更具体的供求机制便是在特定的日期，特定的时间点上实现企业供给价值同客户需求价值的对接。 1、人单合一与T模式 T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。 2、T模式的推进 T模式的推进，是人单合一理念下的推进；是从T模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。 3、T模式的“4T” T(Time)，是时间，要准时； T(Target)，是目标，要有第一竞争力的市场目标； T(Today)，是日清，每天的工作要日清日高； T(Team)，是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。 (2) 海尔T模式与木桶原理 众所周知，管理学上有个“木桶”理论：最短的一块木板决定木桶的容量。 而在海尔正在推行的“T模式”中，对“木桶”理论有了全新的理解：木桶的容量由多方面因素决定，一是木板的高度，二是木板间的严密度，三是桶的底部面积，另外，木板必须是闭合的，木桶还要有铁箍扎紧才行。 张瑞敏对“T模式”下的“木桶理论”作了更为形象的解释：第一，你有没有这么一个“桶底”，能够保证盛这么多的水。中国市场只是一只小水桶，世界市场才是大水桶。第二，水桶盛进去的水，如果木板之间有很大的缝隙，多少水也漏光了。木板与木板之间要严密，就需要彼此主动咬合的SBU。第三，一个企业如果没有自己的企业文化，也就是木桶的箍，也难保木板不会分崩离析。

海尔集团公司的服务理念

海尔集团公司的服务理念 从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。海尔的服务理念——“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的内容。 “九五”期间海尔的工作目标是：“以开展星级服务成为中国家电第一名牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的跨国集团公司。”这是海尔二次创业的核心目标。在星级服务上，海尔提出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 “消费——服务——生产”这一结构已成为当今先进企业的基本经营框架。在这一框架中，服务起着沟通和连接消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的；没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者和占领市场，也就无法扩大再生产。当前，海尔已确立了“高标准、精细化、零缺陷”星级服务战略，“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”、“靠服务拓展国际市场”、“靠服务驱动产品创新”等已成为海尔二次创业的主体思想。 海尔的服务体系包括： （1）售前服务——真实地介绍产品特性和功能，通过耐心地讲解和演示，为顾客答疑解惑。如海尔产品质量好在哪里、功能全在何处、如何安全操作、用户享有哪些权利等，尽量使客户心中有数，以使顾客在购买中进行比较和选择。 （2）售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。例如，广州用户陈志义写了一封求购海尔玛丽特洗衣机的信，公司驻广州安装服务人员毛宗良在送货途中由于车出问题，万般无奈之下，毅然背起重约75公斤的洗衣机上路，两公里路走了2个小时送到了用户家中。 （3）售后服务——通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一失误。 例如，1994年3月，青岛一位老太太买了一台海尔空调，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉走了。海尔得知此消息后，便免费提供给老太太一台空调，并上门安装；同时要求下属冰箱、冰柜、空调、洗衣机等四个事业部自找服务上的盲区和制定解除用户烦恼的措施。空调事业部从“丢失空调事件”发现，用户在购买空调时存在着自己拉货和找人搬抬等不便因素，于是便完善了服务内容和提出“无搬动服务”理念，也就是用户购买海尔空调时只需交款，以后的所有事情都由空调公司来办，消费者只等享用就是了。 为了保证星级服务的全面落实，海尔还提出了服务的“一、二、三、四模式”，即一个结果——服务圆满；二个理念——带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制——服务投诉率小于10PPM、服务遗漏率小于10PPM、服务不满意率小于10PPM；四个不漏——一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，