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战略规划是彼岸 人才盘点是轮船

战略规划是彼岸 人才盘点是轮船
战略规划是彼岸 人才盘点是轮船

战略规划是彼岸人才盘点是轮船

2017年谢幕,企业除了总结一年的收获和经验之外,最主要的工作就是制定来年或未来几年的战略规划,所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。

一个有效的战略一般有以下特点:

(1)目标明确——战略规划的目标应当是明确的,不应是岐义的。

(2)可执行性良好——好的战略的说明应当是通俗的,明确的和可执行的。

(3)组织人事落实——制定战略的人往往也是执行战略的人,一个好的战略计划只有有了好的人员执行,它才能实现。

(4)灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变,但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。

一般企业在作战略规划时,在目标设定及规划方面的工作是做得不错,但往往在第3点的人事落实方面出问题。战略规划的执行要求一级级落实,直到个人,但人才配置没到位时,战略就执行不下去了。而人才盘点是一个很好地发现高潜质人才,将人才放对位置,使

之为战略规划和执行提供支持的一种方法。

人才盘点也叫做全面人才评价,是通过对组织人才的盘点,使人与组织相匹配,其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化,确定员工的能力水平,挖掘员工的潜能,进而将合适的人放在合适的岗位上。

对企业来说,在战略层面上,人才盘点有六个重要意义:

1.明确组织的需要。人才发展是支撑组织发展服务的,企业的战略需要通过什么样的形式来实现?所以我们在进行人才盘点时,首先要通过分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况,明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。

2.统一人才标准。如果企业内部对人才的标准认识不一致,那么人才的管理也就不易落地执行,人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。

3.摸清人才发展现状。通过人才盘点,可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展,明确人才队伍的优势和不足,掌握未来需要什么样的人才,如何去培养和任用人才。

4.发掘高潜人才。人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状,其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。高潜人才对企业的未来发展是至关重要的,尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位,都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。而在人才盘点中,我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。

5.形成人才规划。根据组织需要和目前的人才现状,人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划,包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等,形成人才管理的行动纲领。

6.整合人力资源。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来,使胜任力与任职资格,绩效考核与能力评价成为一体;使人才选拔和人才培养无缝对接;使人才发展支撑业务发展;使各个模块不再孤立脱节,形成一个系统,一个整体。总的来说,人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势,推动组织的发展,让人才来支撑组织的战略发展。

人才盘点的工具有哪些?

人才盘点的工具有很多,在对人才进行评估的工具:包括人才测评、九宫格、360度评估等工具。在这里我就不做过多介绍,主要介绍一下人才测评。

人才测评识别法

人才测评是这50年来发展最快的人才识别方法,它拥有精准度、维度全、效率高、易掌握、人才数据化等优势,近年来被企业广泛使用,成为发展极快的一种人才评估工具。人才测评的具体对象不是抽象的人,而是作为个体存在的人,其内在素质及其表现出的绩效。人才测评分为“测量”和“评定”。

人才测评在人才盘点中最有效的三个作用:

1、把合适的人放在合适的位置上;人才盘点主要盘4个方面:绩效、任职资格、素质能力、价值观。绩效、任职资格这些比较好盘,

因为收集一些信息和数据就可以了,但素质能力和价值观就比较难去了解。

那应该怎么做呢?以T12人才测评系统为例:

通过T12人才测评的人岗匹配功能,被评估人做完测评后,根据通用岗位模型或者自定义模型,马上就能得到测评者素质能力和岗位之间的匹配度。也可以得到被测者的优势及短板,再加上绩效和任职资格,就形成一个从外到内全方位的人才数据档案了。

2、发现高潜质人才作为培养选拔的对象。

说到要选拔高潜质人才,就更加要考虑一个人的素质能力和价值观了,特别是在中高层选拔的时候。因为有些人可能在之前的工作中他的潜力还没展现出来,如果单看绩效、任职资格就很难把高潜质人才识别出来;另外就算是绩效高的人,也许只是表明他适合做现在这个岗位,如果不考虑素质能力,就把他提拔到另一个新的岗位的话,就不一定合适了。通过人才测评可以帮企业去发现一个人的内在素质,在他还没去展现的时候就可以去发现他的潜质,这对企业发现高潜质人才是有非常实质的帮助的。而且人才测评中也会有价值观方面的结果,比如责任、动机这块,可以帮助企业去了解被测者价值观与企业

价值观是否匹配。

3、了解团队特性、敬业度和氛围

通过测评可以了解团队的特性,方便我们改善我们的管理方法和激励政策,了解敬业度和氛围让我们知道现在阶段的管理问题,从而

提出改良措施。通过个体的报告,还可以了解人员的稳定性,哪些人是马上要离职的,哪些人是比较忠诚的,哪些人可以长久在公司工作,这些也是我们要识别的。

可以这么说,战略规划与人才盘点的关系更像一个目的地和交通工具的关系,当战略知道你要去哪里之后,你需要的是一些合适的交通工具去到达那里,合适的人才就是那个合适的交通工具的关键部件。所以,使用合适的工具和方法做好人才盘点的工作,就是为企业的战略规划执行打下了良好的基础。

人力资源战略公司人力资源年战略规划

(人力资源战略)公司人力资源年战略规划

XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍,包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍;且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队, 构建企业文化:公司成立和动作多年来,已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异,仍存于壹些消极面。因此,需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程,壹方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系:作为壹家集团公司,壹个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学

(发展战略)中曼集团公司人力资源三年发展规划

中曼集团公司人力资源三年发展规划 2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择,其实质就是既要考虑当前发展需要,又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源,当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此,人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。 一、下大力气抓好人才队伍建设 (一)集团公司人才观 集团公司人才理念是“以人为本,人才第一”;用人原则是“重品质,重能力;重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格用人才;招用方法是“人才国际化,用工当地化”。集团公司要建成国内一流,国际知名的跨国公司,就要吸引和培养大批一流的人才,建功立业,共同拼搏。 (二)人才来源 要进一步解放思想,面向社会、面向国际开放式用人,不分国度、不分地域、不分人种,公开公正选聘高层次人才,主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干,要提供宽松的生活环境和创业平台,凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界,不能只局限于本行业内人员,相关、相近行业优秀人才,只要热爱石油行业,也可引进、培养,使其尽快顶岗,以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。 对内,要加强集团公司内部后备人才的培养工作,积极开展员工

职业生涯规划设计,促使员工个人发展目标与企业目标协调统一,引导员工树立与企业共同发展的理念,使优秀人才安心工作,最大限度发挥个人价值,提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作,建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划,开展人才盘点工作,建立人才库,重视优先从内部选拔人才,帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高,以适应集团公司发展的需要。 在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手,通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔,经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库,并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员,认真开展后备人才培养工作。 在做好骨干人才的引进储备工作的同时,对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则 一是整体性原则:无论从企业人才培养整体布局上,还是对人才本身知识、能力结构培养上,都要以整体为主,全面规划,系统考虑。 二是人本原则:以人为本,人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。 三是责任原则:人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事,而是

2020年(发展战略)中曼集团公司人力资源三年发展规划

(发展战略)中曼集团X 公司人力资源三年发展规划

中曼集团XX公司人力资源三年发展规划 2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择,其实质就是既要考虑当前发展需要,又要考虑未来发展的需要。人才是第壹资源,当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此,人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。 壹、下大力气抓好人才队伍建设 (壹)集团XX公司人才观 集团XX公司人才理念是“以人为本,人才第壹”;用人原则是“重品质,重能力;重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘壹格用人才;招用方法是“人才国际化,用工当地化”。集团XX公司要建成国内壹流,国际知名的跨国XX公司,就要吸引和培养大批壹流的人才,建功立业,共同拼搏。 (二)人才来源 要进壹步解放思想,面向社会、面向国际开放式用人,不分国度、不分地域、不分人种,公开公正选聘高层次人才,主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干,要提供宽松的生活环境和创业平台,凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界,不能只局限于本行业内人员,关联、相近行业优秀人才,只要热爱石油行业,也可引进、培养,使其尽快顶岗,以弥补集团XX公司迅速发展缺少的人才。

对内,要加强集团XX公司内部后备人才的培养工作,积极开展员工职业生涯规划设计,促使员工个人发展目标和企业目标协调统壹,引导员工树立和企业共同发展的理念,使优秀人才安心工作,最大限度发挥个人价值,提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作,建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划,开展人才盘点工作,建立人才库,重视优先从内部选拔人才,帮助他们于管理上、技术上有壹个很大的提高,以适应集团XX公司发展的需要。 于业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产运营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手,通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔,经过综合考核按规定程序进入集团XX公司各级人才库,且按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员,认真开展后备人才培养工作。 于做好骨干人才的引进储备工作的同时,对于壹时解决不了的紧缺人才能够采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则 壹是整体性原则:无论从企业人才培养整体布局上,仍是对人才本身知识、能力结构培养上,均要以整体为主,全面规划,系统考虑。二是人本原则:以人为本,人才是集团XX公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。

人才队伍建设战略规划

人才队伍建设战略规划 为适应将****建设成为世界一流的总体目标,建设一支适应企业发展的高素质人才队伍,根据区委、区政府提出的发展战略和****建设发展的实际,制定本规划。 一、公司目前的人才状况 (一)基本情况 截止 2010 年9月公司共有在岗员工 **人,其中:经理以上领导**人,财务人员**人,办公室人员**人,规划建设人员**人,后勤保障人员**人。 公司员工学历结构为:本科及以上**人,占**%;大专生*人,占**%;高中及以下**人,占***%。 公司员工年龄结构为:平均年龄***岁,其中45周岁以上****人,占****%;35-45周岁***人,占***%。35周岁及以下***人,占****%。 公司员工专业技术职称结构为:初级职称?人,中级职称?人,高级职称?人。 (二)公司当前存在的问题 目前公司刚在原有基础上组建成立,在人力资源结构、人员的选拔、培养和激励机制等方面还存在着一些问题,必须采取有效措施,转变思维观念,加强人才队伍建设,缓解目前面临的人力资源配置的压力。 1、人才培养机制还不完善 2、缺乏相关专业的技术人才

3、缺乏有效的奖惩制度 4、企业文化缺失 5、岗位设置不清晰 二、公司人才队伍建设规划 (一)指导思想 以企业稳步发展为指导,以“人才强企”为战略,完善企业人才培养、引进、使用机制,建立一支综合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应企业经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。以高层次人才和急需人才引进开发为重点,加快形成适应公司发展的人才群体和梯队,提高我公司人才整体素质和企业的综合竞争实力。 (二)发展原则 在加快公司人才队伍建设过程中,必须坚持以下几项原则: 1、坚持高起点、高标准的原则 人才高地的核心是高层次、高素质、高效用的人才。大力培养具有本科及以上学历,对企业发展具有较强适应性和支撑性的高层次人才。重点培养理论功底扎实,实践经验丰富,工作业绩突出的高级企业经济管理人才和工程技术人才,初步形成公司高层次人才群体。 2、坚持目标明确、重点突出的原则 以公司经营结构战略性调整对人才的需求为原则,重点围绕****创建,**项目引进、土地开发等****发展的具体抓手为目标调整专业结构,以有组织地引进、培养、选拔专业

集团公司管理系统十三五人才发展规划

XXXX(集团)有限责任公司 “十三五”人才发展规划 (2016—2020年) 为推进《XXXX(集团)有限责任公司十三五发展规划》提出的人才强企战略实施,为集团公司“十三五”战略目标实现提供强有力的人才支持,特编制《集团公司“十三五”人才发展规划(2016—2020年)》。 一、人才发展现状 截止2015年底,集团公司共有正式员工17421人,员工平均年龄31.38岁,其中男员工12163人,占比69.8%;女员工5258人,占比30.2%;少数民族员工3266人,占比18.74%。本科以上学历1967人,占员工总数的11.29%;大专学历4153人,占员工总数的23.84%。 三支队伍占比情况

注:集团公司现有管理人员671人,技术人员2131人,技能人员14619人。 管理人员队伍现状 注:管理人才队伍现有集团公司级管理人员120人,子公司级管理人员551人,其中女性82人,少数民族39人,80后管理人员(35岁以下)238人。 技术人才队伍各层级占比情况 注:集团公司现聘用高级技术人员3人,副高级12人,主任级37人,副主任219人,占技术人员总数的12.71%。 技能人才队伍各层级占比情况

注:集团公司现有高级技师7人,技师50人,高级工197人,中级工1485人,初级工1818人,高级工以上的高级技能人才占技能人员总数的1.74% 二、“十二五”期间人才发展取得的成绩 人才队伍作用发挥显著。“十二五”期间,在集团公司党委的领导下,推动人才发展工作取得新进展,为公司不断发展壮大、实现第二次腾飞,提供了强有力人才保障和智力支持。集团公司的三支人才队伍的总量不断增大,高端人才领军人才不断增多,人才的年龄、知识、专业结构进一步优化,各类人才在管理经营、新产品开发、重大项目建设、科技公关、技术改造等方面发挥了重要作用,形成了人尽其才,才尽其用良好的人才发展环境。少数民族各类人才数量逐年增长,发挥了越来越重要的作用。 人才培养、引进、使用机制不断完善。集团公司加快各类人才培养、选聘、使用等方式和机制创新,建立了培养引进的开发机制、竞争择优的选拔机制、客观公正的考核评价机制、科学有效的激励保障机制,有效地激发了各类人才的创新活力,人才发展环境持续改善。在“十二五”期间,建立了集团公司国家级博士后工作站,创建了国家级技能大师工作室1

公司战略人才培养方案

XX公司战略人才培养方案 §1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍,建立我们公司的人才梯队,为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主,外部培养为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成:战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养,使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养,使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条“雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划,逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 §3、战略人才的甄选

公司三年发展规划范文

公司三年发展规划 为更好的适应市场变化,正确定位企业奋斗目标,实事求是地规划企业建设和发展前景,充分发挥企业现有资源优势和潜力,不断激励制度创新和管理创新,增强企业凝聚力,鼓舞职工士气,全面推进企业规模发展、快速发展。结合公司当前发展趋势,特制定三年发展规划。 一、基本情况 我公司通过近几年的发展,目前已发展成为全国规模最大的专业生产陶瓷酒瓶的基地,现有员工近千人,与武汉理工大学、景德镇陶瓷学院建设立了长期的信息、技术及人才等方面的合作与交流,被酒文化专业委员会、中外酒器协会命名为“中国陶瓷酒瓶生产基地”,产量、产值、销售收入与同期相比,各项指标平均增长了30%。 二、指导思想 以党的十六届三中、四中、五中全会精神为指导,继续深入贯彻“三个代表”重要思想,坚持以企业发展为主线,以科学管理为重点,以深化改革为动力,以加强党建和思想政治工作为保证,以“做实基础、做精项目、做强企业”为目标,全面提高企业综合实力,努力把公司建设成为行业内一流先进企业。 三、总体目标 根据我县“坚持大上工业,上大工业不动摇”及利用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业,大力发展高新技术产业的总体思路及县委县府的指示精神,我公司今后三年的总体目标是: 1、20xx年,我们计划在东开发区征地120亩,投资8000万元,建设“年产7500万件陶瓷酒瓶项目”,项目达产后可实现销售收入2.1亿元。为提高我县的文化品味,同时我们将在新厂址建设中国第一家陶瓷酒瓶博物馆,建设设计为防古建筑,与新建龙门水库相对应,将成为我县开发区的一道新的风景线,为我县开发旅游事业打下良好的基础。 2、加强与武汉理工大学、景德镇陶瓷学院开展信息与技术研发合作,完善国家陶瓷包装行业标准。 3、招贤纳士,提高企业的核心竞争力。 4、以陶瓷包装为龙头,对客户提供瓶盖、木盒等全方位的服务,实现立体包装。 5、工艺革新。改造传统的人工注浆成型,建成自动化注浆成型生产线项目,开创陶瓷注浆成型的先河,提高产品的质量与档次。

Xxxx公司人才队伍建设战略规划

Xxxx公司人才队伍建设战略规划 公司在2010年—2015年将以发展为主线通过基础管理的完善、运营机制的调整、企业信息化建设、企业文化重塑等方面的工作来提升企业的知名度和信誉度。经营结构调整以铁路主营业务为主的四大板块铁路工程、路桥工程、城市轨道交通工程、以铁路站房工程为主的房建工程来增加竞争优势使公司进入一个更高的发展阶段—战略、文化、品牌一体化发展阶段。然而所有这一切工作的完成均需要有一个高素质的人才队伍作为保障因此公司的人力资源战略自然就摆在了公司发展战略的最重要位置。一、公司目前的人才发展状况近年来公司发展思路有了新突破。管理理念不断提升实施战略化发展推进产业结构调整稳步做大做强“铁路工程、路桥工程、城市轨道、房建工程”四大板块。公司正逐步向着“混凝土预制梁、运架设备运营、桥梁路基施工、现浇梁施工、轨道施工、铁路站房施工”这一产业链发展态势推进。同时根据板块结构、区域辐射对内部机构进行了大幅度的调整整合了各类资源为公司今后发展奠定了基础。截止2009年底公司共有在岗员工2256人其中工程技术人员481人质安人员163人物资设备人员157人测量人员81人实验人员122人法务合约成本人员149人市场营销38人其他专业人员526人。公司员工学历结构为研究生占0.29本科生占20.16大专占49.17中专占15.17高中及以下占15.21。员工的专业技术职称构成为教授级高工2人高级职称53人中级职称274人初级职称445人。目前在公司注册一级建造师57人其中建筑专业53人、公路专业7人市政、铁路、机电专业各1人二级建造师6名其中建筑专业4人、机电2人。注册造价师8人注册安全工程师9人注册会计师2人。随着公司营销、生产规模逐年的发展壮大人力资源总量不断增大专业技术人员在逐年增加人才队伍建设正逐步朝着知识型、年轻型、复合型的方向发展并不断得到优化。但是我们也应该清醒的看到公司在人力资源结构、管理人员的选拔和培养机制、管理人员的整体素质、人员的激励机制等方面还存在着一些问题必须采取有效措施转变思维观念加强人才队伍建设缓解目前面临的人力资源配置的压力。二、公司2010年—2015年人才队伍建设规划一指导思想以企业稳步发展为指导以“人才强企”为战略完善企业人才培养、引进、使用机制建立一支综合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应企业经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。以高层次人才和急需人才引进开发为重点加快形成适应公司“四大板块”发展的人才群体和梯队提高我公司人才整体素质和企业的综合竞争实力。二遵循原则在加快公司人才队伍建设过程中必须坚持以下几项原则1、坚持高起点、高标准的原则人才高地的核心是高层次、高素质、高效用的人才。大力培养具有本科及以上学历对企业发展具有较强适应性和支撑性的高层次人才。重点培养理论功底扎实实践经验丰富工作业绩突出的高级企业经济管理人才和工程技术人才初步形成我公司高层次人才群体使我公司在经济管理、工程技术、科研开发等领域处于八局较高水平。2、坚持目标明确、重点突出的原则以我公司经营结构战略性调整对人才的需求为目标以发展铁路工程、路桥工程、城市轨道工程、房建工程为目标调整专业结构以做大做强企业对人才的需求为重点有组织地引进、培养、选拔高级经济管理人才、高级工程技术人才、高级项目管理人才和高级技能操作人才促进我公司专业人才的储备。3、坚持递次培养、注重长效的原则遵循“长期开发重点培养以点带面”的人才培养策略注重公司七支人才队伍的建设采取多形式、多渠道的培养方式努力提高现有人才的学历层次大力培养具有发展潜力的年轻人才储备后续人才资源提高企业竞争实力增强行业发展后劲。4、坚持政策导向和市场机制相结合的原则按照“有利于优秀人才集聚有利于优秀人才脱颖而出有利于优秀人才发挥作用”的要求制定企业人才发展的相关政策建立健全我公司人才开发体系和运行机制。完善和优化用人机制以市场需求配置人才以市场机制开发人才建立人才资源库实行人才动态管理促进高级人才脱颖而出。三主要目标以适应公司经营结构调整为目标在现有

公司三年人才规划

公司三年人才规划

************公司 短期人才发展战略规划 2014年—2016年,是公司推行项目经理负责制,聚焦核心业务、促进管理现代化,实现公司健康、可持续发展的重要历史时期。为确保公司短期发展战略实现,必须促进人才资源开发和人才的全面发展,切实加强和改进公司人才工作。特制定本规划。 一、充分认识人才在公司发展中的关键性作用,明确指导思想,确立人才工作基本原则、工作重点和总体目标,为公司经济可持续发展提供智力支持和人才保障。 1、目前公司的人才状况 截止2013年12月,公司在册职工***人,平均年龄***岁,35岁以下的人员为***人,占全部职工的比例为**%,本科及本科以上的人员为*人,占全部在册职工的比例为**%。全国注册监理工程师**人,全国注册造价师*人,全国招标师*人,在注册类人才中,直接从事本岗位工作的仅占**%左右。现拥有高级职称人员***人(其中4人为聘用),中级职称人员**人(其中10人为聘用),中级职称中可能晋升为高级职称的仅有6人左右。监理岗位的持证率**%,造价招标岗位的持证率在**%(主要原因是近2年新进的大学生集中在这2个版块),从事管理岗位人员约占 **%,技能型作业人员占**%,其他辅助人员约占**%。 2、人才发展面临的形势 2014年是公司成立的第**年,也是公司发展历史上关键的一年,公司将扩大经营规模,突破发展瓶颈,并积极推行项目经理负责制,开创新局面。面对新形势和新任务,公司的人才发展还不能完全适应战略发展的需

要。突出表现为:人才总量、质量和各类优秀专业人才数量与企业发展要求不相匹配。特别是公司发展所急需,直接从事项目且能独挡一面的专业人才如注册监理工程师、注册造价工程师等缺乏,影响了企业提升和经营拓展;人才队伍的年龄、学历、专业和层次等结构不尽合理,没有形成科学的年龄梯队,注册类执业资格的人才有近***%不直接从事专业岗位,难以发挥优秀专业人才的作用,职业化的项目经理队伍还没有形成;人才队伍整体素质不高,干部队伍平均年龄相对偏大,本科以上学历在人员总量中所占比例比偏低;公司的相关人事管理陈旧,管理手段和方法比较落后,对于人才引进、培养、评价、流动、激励和约束机制不完善。因此,必须采取有力措施,加快实施人才强企战略。 3、指导思想 以服务于公司发展为中心,以提高人才综合素质为目标,有重点分步骤地推进各类人才队伍的建设,为加快促进公司又稳又好发展提供坚强的智力支持和人才保障。 4、基本原则 人才工作应遵循以下基本原则: ——坚持围绕公司发展原则。根据公司的战略目标来制定人事工作的目标和方向,要争取公司利益的最大化。 ——坚持以用为本原则。重点发挥公司主要业务的核心人才的作用,持续的培养和激励,促使其发挥更大的效应,为公司的发展服务。 ——坚持优化结构原则。在公司内部构建科学合理的年龄结构、学历结构和专业结构,同时加大直接参与项目的执业类人才的比重。

企业人才战略规划怎么做最

企业人才战略规划怎么做最佳 如何构建企业人才战略 第一步:企业文化 企业文化是人才战略的导向,为人才发展奠定了一个正向的基调,它是企业的价值观和员工的行为规范,是组织能产生什么样的氛围的基础,同时也是企业员工和企业使用资源的标准。忻榕认为,好的企业文化应该满足两个方面的要求:它对内要形成凝聚力,保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性,使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用:使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。 企业应该用自己的文化去吸引人才,并雇用认同自己文化的人才。员工入职后,企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样,企业才能使员工有归属感,从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段,通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式,将自己的价值观传递给员工。 第二步:团队建设 团队建设是人才战略的关键,因为它直接作用于人才战略的核

心要素人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标:企业需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此,对人才进行评估是首要任务。 在招聘之前,企业要建立岗位模型,而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过,总体而言,岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能,以及管理知识和核心能力,都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的,在招聘和甄选员工时,可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力,要注意从三方面加以考量:学习能力、进取心和能力的容量。 第三步:知识共享 知识共享是人才战略的助推器,它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识,并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流,提高了员工的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动:收集各类显性知识,寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识,并通过各种方式将其显性化,形成显性知识;通过各种平台和途径,实现以上各类显性知识在员工之间的共享。 企业只有建立相应的激励机制,才能保护知识拥有者的合理利

公司人才战略规划[1]

公司人才战略规划 一、人才战略规划指导思想:全面实施人才强企战略,贯彻落实科学发展观,以加快提升人力资源职业能力为目标,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,加快人才队伍建设步伐,缓解人才短缺的状况,为集团公司发展提供人才支持。 二、人才战略规划的原则 1、以人为本的原则。要以实现人的可持续发展为目标,强化中条人才理念,促进人才队伍建设与企业发展相协调。 2、能力建设为先导的原则。加快人才能力建设,做到高端拉动,引领发展。 3、实施终身教育和培训的原则。推进实施多层次、多样化的终身教育和培训,不仅满足数量上的供需平衡,并在人才结构方面实现协调和优化。 4、以职业能力为标准进行培养、认证、使用的原则。通过职业培训,实现人才职业能力由弱势向强势转变。 5、整体推进的原则。加强对人才的培养、评价、选拔、使用、流动、激励、保障的衔接和相互作用,建立符合社会主义市场经济,有中条特色的高效运行机制和高质量工作模式。 三、集团公司2015年人才发展预测 2009年-2015年集团公司人才开发处于跨越式发展的重要历史时期,面临着机遇和挑战。人力资源是发展生产力的第一资源,为了抓住机遇,迎接挑战,实现集团公司“做优做精做强,打造百年铜企”

的发展目标,必须增强集团公司的核心竞争力,提高职工素质,变人力资源为人才资源,这是集团公司人才培养应该牢牢把握住的战略方向。 随着产能扩大、产业调整,集团公司将面对劳动力转移安置、人员年龄老化等深层次问题,人力资源工作不仅要加大内部劳动力的消化,加大劳动力资源的合理配置,而且要加大所需各类人才的引进培养,加快人才结构优化的进度。要对人力资源的年龄结构、文化结构、专业结构的不平衡问题有一个根本性的扭转,集团公司的人力资源工作形势严峻,人才工作任重道远。 到2015年,集团公司人才规划的目标任务是:在职职工总数控制在13000人左右,其中,各类专业技术人员3000人左右,高技能人才350人左右(现有110人)。在各类专业技术人员中,高级职称达到300人左右(现有246人),中级职称达到1300人左右(现有1048人),初级职称达到1400人左右(现有1026人),较大幅度地优化职工队伍,提高职工队伍整体素质。 为完成目标任务,在现有的基础上,需引进招聘各类专业技术人员800人左右,其中,工程技术人员600人左右。要培养出100名左右高级经营管理人才,100名左右高级工程技术人才,50名左右优秀政工工作人才,200名左右高技能人才,800名左右的年轻技术工人。 到2015年,各类人才的主要来源有以下五个途径: 1、高校毕业生。 2、自主培养。集团公司将成为各类人才培养的主体,依托职业

人才发展规划

人才发展规划

佳时特2015-2016年度 人才发展规划 —2015年~2016年 为实施“人才兴企”发展战略和更好地做到吸引人才、留住人才、盘活人才,实现企业与人才双向共赢,加快企业发展,满足生产发展需要,根据总体目标要求,制定本规划。 一、人才发展现状及问题 (一)人才队伍现状 公司组建以来,经理部在公司高层的领导下,根据公司发展战略和实际情况,按照公司生产发展实际需要,采取切实可行的方式,积极为公司招募人才。 1、人才队伍不断壮大。截止2015年5月,全公司共拥有员工100名,且成立了20人的技术研发团队,其中包括高级工程师、博士、海归,硕士。并先后与南昌大学机电工程学院、华东交通大学签订了人才战略合作协议,接收培养两所大学优秀的毕业生为公司服务,逐步提升公司人才素质。2015年,与华中科技

大学段正澄院士合作筹建院士工作站,提升企业技术研发能力,为自动化生产线及高端数控机床制造储备技术力量。 2、人才素质不断提高。公司现拥有博士1名,硕士3名,本科毕业生26名,大专毕业生33名,中专技校毕业生24名,高中毕业生13名,相比往年,员工文化层次有较大幅度的增长。 3、人才发展环境不断改善。公司高层领导高度重视人才资源的开发,增加在人才招募和人才选拔、培养上的投资比例,不断完善人才的引进、培养、使用机制。在人才招募上,采用外部招聘和内部选拨相结合的方式;在员工培训方面,进行内部培训,主要方式是授课及讨论,培训内容主要有技术改进和相关管理知识。此外,在人才使用上,通过多种方式开展内部竞聘与选拔,为员工晋升提供便利条件,积极为稳定人才、吸引人才、激励人才提供支撑。 (二)存在的问题 由于公司正在快速发展,人才工作虽处于不断完善之中,在一些方面仍存在不足。 1、人才优先发展的理念和行动有待进一步加强。“人才是第一资源”、“人才投入是最有效的投入”等理念尚未完全树立。 2、人才队伍的整体素质不高,难以满足公司长远发展。虽然职工数量在不断增加,但高素质的管理人才、技艺精湛的技术人才和高层次的领军人才依然十分缺乏。 3、人才引不进、留不住、用不活的现象在一定程度内存在。

项目公司三年发展规划大纲5

项目公司三年发展规划大纲关于公司发展及管理建议 高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划,能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高企业的凝集力,使员工自觉融身于企业的发展目标中,群策共力。建筑装饰工程公司如何承受调整的压力,适应市场环境的变化,延长企业生命周期,涉及发展战略规划的制定等一系列问题。锐意进取,永攀高峰企业生存的关键是什么?说到底就是市场和利润,没有市场就没有利润,没有利润,企业就生存不下去。当领导要有威信,要有群众基础,就必须要有作为,能带领企业全体员工创造尽可能多的利润,让企业员工口袋里的钱一年比一年增长,做领导的才能得到大家的认可,说话才有份量。但是在公司发展的过程中,公司本身目前也面临一些问题,对公司今后的发展形成制约,如企业发展方向模糊,战略目标不明确,机制不灵,公司内部人员结构失衡,技术管理人才匮乏,市场开拓较被动,内部机构设置不尽合理等,公司今后到底如何发展?怎么生存和做强?以下是我对公司发展战略规划今后发展的几点构想:一、发展战略规划---制订战略,明确目标,实现企业可持续发展“物竞天择,适者生存”,市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下,根据国家、省及本市的中长期宏观经济政策,结合本企业目前的实际情况,发展战略规划必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标,从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印,使企业能更好

的适应市场的变化,避免发展中的大起大落,实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划,能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高企业的凝集力,使员工自觉融身于企业的发展目标中,群策共力。鉴于此,编制公司 5 年发展战略规划,为公司发展进一步理清思路,明确目标,突出重点。二、发展战略规划---突出主业、多业并举发展目前甚至将来一段时间,公司虽然有良好的发展机遇,但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大,市场管理还不尽规范,为了提高企业的抗风险能力,有效化解市场风险,在公司的产业发展战略上突出装饰工程、装饰设计和机电安装这两块主打业务,将其做强做大,形成品牌优势,同时向其他产业领域延伸,具体有如下设想:1、本着公司装饰工程施工资质一级、装饰设计乙级资质以及机电安装工程二级资质、钢结构三级资质的机遇,合理利用各种渠道包装和宣传自己。一方面是公司要建立与有实力、有知名度的房地产商的主要客户(如万科、保利、万达等)成为其战略合作伙伴以及加强开拓有实力设计公司与设计院可以在装饰、机电项目施工合作,充分提高企业抗风险能力。另一方面公司应该加

公司人才队伍队伍建设规划

“十一五”期间公司三支队伍 建设目标及其配套体系建设构想 摘要 人作为企业经营的基础因素之一,是改革之基、发展之本。留住有用的人就是留住知识。在知识经济的环境中,拥有最多知识财富的人的集合,就有了最好的竞争力。因此,对于现代企业而言,高质量的团队将成为企业经济价值的源泉。 本文首先阐述建立人力资源体系的重要性和目的,同时对公司目前的人力资源结构现状进行分析,将目前的现状与兵器工业集团公司“十一五”目标进行了对比,分析存在差距的原因。然后根据公司“十一五”发展战略和集团公司的总体目标提出了我公司三支队伍建设目标。在人员总量、素质和结构上,要与企业发展的规模、速度协调一致,实现人才增长与企业发展的同步进行。 为实现目标建立相应的人力资源管理配套体系,具体包括:战略规划体系、招聘配置体系、绩效评价体系、薪酬激励体系和培训开发体系。提出基础体系全面建设、每年一个侧重突破、分层分类分步实施的新思路,以此培育和建设整体素质高、创新能力强、聚合效应大的三支人才队伍,使公司在人才的吸引、使用、激励、提高、留人等方面有新的突破,进而实现公司的发展战略。 关键词:三支队伍建设;目标;考评;激励;开发;职业生涯

目录 摘要 0 1.1本质和核心 (2) 1.2根本目的 (2) 第2章公司三支队伍现状分析 (3) 2.1人员结构现状及目标 (3) 2.2存在的差距 (3) 2.3原因分析 (3) 第3章“十一五”末期公司三支队伍建设目标 (5) 3.1总体目标 (5) 3.1.1人员结构 (5) 3.1.2专业结构 (5) 3.1.3学历结构 (6) 3.2员工素质建设目标 (7) 3.3创新考评激励机制 (7) 第4章实现“十一五”末期目标建立的配套体系 (8) 4.1人力资源规划体系 (9) 4.2招聘配置体系 (10) 4.2.1公开招聘制度 (10) 4.2.2岗位管理制度 (11) 4.2.3岗位合同管理 (11) 4.3绩效考评体系 (12) 4.3.1绩效考评的目的 (12) 4.3.2三支人才队伍绩效考评内容 (12) 4.3.3三支人才队伍绩效考评指标设定 (13) 4.3.4绩效考评结果应用 (13) 4.3.5绩效面谈和改进 (13) 4.4薪酬激励体系 (13) 4.4.1工资管理 (14) 4.4.2福利管理 (14) 4.5培训开发体系 (15) 4.5.1培训方式 (15) 4.5.2培训内容 (15) 4.5.3职业生涯设计 (16) 4.5.4创新团队建设 (17) 1 / 20

人力资源三年战略规划

人力资源三年战略规划 编制单位:集团人力资源管理部 编制时间:二〇XX年X月X日

人力资源三年战略规划 第一部分集团部门规划 1、人力资源部职业定位 人力资源视为企业发展的第一资源,伴随社会对人力资源认识的不断提高,不同时期,对人力资源赋予的意义也不尽相同,历史发展中,人力资源经过四个时期,三个阶段,现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段,即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。根据企业发展时期不同,人力资源定位则不同,但最终都会向着战略人力资源方向发展,即目前人力资源发展的最高级形式。 战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为:企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。 具体到公司人力资源管理部的定位,处于何种阶段,如何发展,从以下几个因素来考虑:战略目标的实现程度,基础工作的健全程度,组织系统的完善程度,决策层观念程度,工作创新程度,工作精细化程度。 基于此,我们人力资源部定位可基本概括为: “促进企业战略目标实现,推动组织发展,理顺管理秩序,夯实人力资源基础,干部和核心人才的管理与培养,人才梯队建设,职业生涯管理,赋能驱动,保证人力资源满足企业经营发展的需要。” 2、人力资源部现状问题 目前我们人力资源部工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡,有痛点也有难点。具体如下: ⑴定位不清晰。上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰,导致很多工作产生重叠,重复工作。

⑵分工不明确。三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地,但在具体工作中,仍然存在分工不明确的情况。 ⑶规划不落地。人力资源规划与实际情况差距较大,加上人员素质问题,导致很多规划的工作与现实严重脱节,虎头蛇尾,制定的方案、制度无法落地,甚至在无谋略的情况下硬推的政策,招致员工的反感和抵触。忘掉了初心,失去了意义,达不到目的。 ⑷岗责不清晰。去年组织手册在短时间内完成,体现了集团管理的效率,但是缺乏细致化,今年重新修订的时候,由于生产大干时期,大部分部门没有经过认真的讨论,导致今年的组织手册仍存在很多问题。 ⑸制度不系统。人力资源的很多制度不成体系,缺乏系统性,很多规定是口头的,加上现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期,很多工作出现问题。 ⑹招聘不创新。招聘工作缺乏创新,缺少重视,投入的人力、物力、精力太少,导致中高端人才引进停滞不前,难以有突破。校招工作难以形成核心竞争力和良性循环,数量和质量无法保证。 ⑸培训不实用。缺乏一线的调研和论证,不能就员工的真实需求开展培训,无法做到学以致用,常常是学完就忘。培训的形式僵硬、固化,缺乏创新。 ⑹绩效不管理。缺乏任务的沟通、过程的辅导,绩效面谈的效果欠佳,更多的绩效管理体现在目标宣贯和对标上,绩效提升计划几乎没有。 ⑺薪酬不领先。集团现行的薪酬体系在XX位于跟随的水平,没有处于领先地位,特别是管理干部和核心人才,同行公司可以高50%的薪酬从集团挖人,说明我们对此类人才的薪酬设计存在问题。同时集团职能部门的薪酬出现倒挂现象,集团职能部门从工作压力、工作强度和工作时间上均高于分公司,并且调到集团的一定是经过层层筛选和考核的优秀员工,是重点培养的人才,但是现行向一线倾斜的薪酬体系导致集团的收入低于分公司的

集团公司十三五人才发展规划

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 XXXX(集团)有限责任公司 “十三五”人才发展规划 (2016—2020年) 为推进《XXXX(集团)有限责任公司十三五发展规划》提出的人才强企战略实施,为集团公司“十三五”战略目标实现提供强有力的人才支持,特编制《集团公司“十三五”人才发展规划(2016—2020年)》。 一、人才发展现状 截止2015年底,集团公司共有正式员工17421人,员工平均年龄31.38岁,其中男员工12163人,占比69.8%;女员工5258人,占比30.2%;少数民族员工3266人,占比18.74%。本科以上学历1967人,占员工总数的11.29%;大专学历4153人,占员工总数的23.84%。 三支队伍占比情况

注:集团公司现有管理人员671人,技术人员2131人,技能人员14619人。 管理人员队伍现状 注:管理人才队伍现有集团公司级管理人员120人,子公司级管理人员551人,其中女性82人,少数民族39人,80后管理人员(35岁以下)238人。 技术人才队伍各层级占比情况

注:集团公司现聘用高级技术人员3人,副高级12人,主任级37人,副主任219人,占技术人员总数的12.71%。 技能人才队伍各层级占比情况 注:集团公司现有高级技师7人,技师50人,高级工197人,中级工1485人,初级工1818人,高级工以上的高级技能人才占技能人员总数的1.74% 二、“十二五”期间人才发展取得的成绩 人才队伍作用发挥显著。“十二五”期间,在集团公司党委的领导下,推动人才发展工作取得新进展,为公司不断发展壮大、实现第二次腾飞,提供了强有力人才保障和智力支持。集团公司的三支人才队伍的总量不断增大,高端人才领军人才不断增多,人才的年龄、知识、专业结构进一步优化,各类人才在管理经营、新产品开发、重大项目建设、科技公关、技术改

中曼集团公司人力资源三年发展规划

中曼集团公司人力资源三年发展规划?2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择,其实质就是既要考虑当前发展需要,又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源,当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此,人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。?一、下大力气抓好人才队伍建设?(一)集团公司人才观?集团公司人才理念是“以人为本,人才第一”;用人原则是“重品质,重能力;重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格用人才;招用方法是“人才国际化,用工当地化”。集团公司要建成国内一流,国际知名的跨国公司,就要吸引和培养大批一流的人才,建功立业,共同拼搏。 (二)人才来源 要进一步解放思想,面向社会、面向国际开放式用人,不分国度、不分地域、不分人种,公开公正选聘高层次人才,主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干,要提供宽松的生活环境和创业平台,凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界,不能只局限于本行业内人员,相关、相近行业优秀人才,只要热爱石油行业,也可引进、培养,使其尽快顶岗,以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。 对内,要加强集团公司内部后备人才的培养工作,积极开展员工职业生涯规划设计,促使员工个人发展目标与企业目标协调统一,引导员工树立与企业共同发展的理念,使优秀人才安心工作,最大限度发挥个人价值,提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作,建

立长远的人才梯队。根据企业的发展规划,开展人才盘点工作,建立人才库,重视优先从内部选拔人才,帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高,以适应集团公司发展的需要。?在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手,通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔,经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库,并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员,认真开展后备人才培养工作。 在做好骨干人才的引进储备工作的同时,对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则 一是整体性原则:无论从企业人才培养整体布局上,还是对人才本身知识、能力结构培养上,都要以整体为主,全面规划,系统考虑。?二是人本原则:以人为本,人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。 三是责任原则:人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事,而是公司主要领导乃至每一个员工的大事,因此必须合理分工,明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任,这是做好人才培养工作的关键。 四是目标考核原则:管理是追求效益的过程,效益是管理永恒的主

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