价值导向定价的中国实践(doc 15)

价值导向定价的中国实践(doc 15)

价值导向定价的中国实践

一、价格，市场营销的双刃剑

很早有人总结过，这个世界上一个人要获取物质的方法不外乎有四个：自产、乞讨、掠夺或交换。而前三个已经被当今人类文明所抛弃，剩下的似乎唯一的而合理的方式就是交换。那么，交换就意味着你获取东西的同时要付出些什么。对顾客而言，付出的就是他辛辛苦苦攒下的钱。

所以，货架上那些一连串的看似不起眼的标价签，对企业而言也许不算什么，但对顾客而言很重要。因为它向顾客展示一个产品和品牌能够交换的价值，也就是你的产品到底能值多少钱的信息。

我们承认，有些顾客对价格很敏感，有些顾客却不太敏感，但总的来讲，毫不在乎价格的顾客是不存在的。否则，就不会出现“超市一打特价顾客蜂拥而至”的景象；也不会出现经销商窜货、砸价，企业偷工减料，卖场店大欺客等让人不愉快的行为。

所以，在市场营销领域，价格已经成为促进供求双方货物交换的利器，也成为供求双方彼此争夺利益的工具。故在4P组合里，价格也理所当然成为最敏感的要素之一。

如果要从本质上去分析，这个“敏感”二字背后，其实只有一个因素在“作怪”，那就是利益。自私是人性的一种本质，商业组织也不例外。所以，为了获取更多利益，似乎所有商业组织把价格当作法宝，无论面对顾客，还是面对合作伙伴，价格

总是“Yes”or“No”的重要标准。

有些企业为了谋取高利，把价格抬得很高，但一旦遇到竞争的时候，就上演“骑虎难下”的尴尬；有些企业为了“过河拆桥”，刚开始就是把价格定得很低，但一旦出现“薄利”不能“多销”时，规模不支撑利润而立刻陷入困境。

所以，我们总结：价格是市场营销的双刃剑。用好了，你可以让企业海阔天空，让品牌魅力四射；用不好则会使企业鲜血淋漓，甚至断送生命。

二、“性价比好”不一定真的好

很多企业，在其产品和品牌的宣传上都喜欢用“性价比好”这个概念。尤其耐用消费品更为突出。意思是，我这个产品没收你多少钱，很实惠，收的也都是血汗钱。表面上看，这很人性，也很有诚意。

然而，笔者认为，这是不懂营销的人要干的事情。因为，很显然，单纯强调性价比，就意味着你的品牌并没有起到重要作用，达成生意的唯一手段就是降低价格。如果，一个企业就靠“同等质量价格最低”的方式来生存，前提必须是有足够的成本优势。但实际上，很多企业都没有那么幸运，没有在低成本和低价格上找到真正的快乐，结果都是不惜血本的牺牲利润来维持交易。笔者看来，这不是真正的营销。

营销的本质是什么？通俗的讲，就是让更多的人用更高的价格心甘情愿地去买我们更多的产品。其背后的哲理就是“获得持续盈利的能力”。如果大家认同这个观点，那问题就显然了，单纯强调“性价比好”真的那么好吗？答案是不言而喻的。

所以，中国企业要制定价格时，首先把需求与产品之间的关系建立好，也就是说，你给哪一部分人提供什么样的价值（利益）？然后把这个价值要用价格来体现的时候，能否找到一个相对高而目标顾客乐于接受的价位？

2004年，可以说牛奶市场价格战打得最火的一年。这次“战争”的两大主角就是伊利和蒙牛。但当我们在2005年初看到他们公布的财务报告时发现，他们并没有亏损，尤其伊利的盈利能力反而名列前茅。为什么会这样呢？不是说价格战会导致企业亏损吗？

原因很简单。现在的老大、老二们打价格战，比以前理性多了。他们有着严密的价格与盈利模式之间的互动关系：要么不同品类进行利润互补；要么同一品类锁定边际利润。

利润互补的概念较简单，就拿伊利和蒙牛来说，他们打价格战时，参与价格战的品类只是纯牛奶，而且以利乐枕为主，但他们的乳饮料、酸奶、奶粉、冰其淋并没有参与价格战，所以就算在纯牛奶上损失利润，可以从其它品类上再赚回来，算总账并不亏损。

锁定边际利润，不太好理解，但可以解释。通俗的讲，边际利润就是企业增加或减少产品销量的时候能够获得的利润的增减量。也就是你把一个产品的销售量做到一定规模时，你产品的单位总成本开始下降，再到一定规模的时候，你就算以成本价卖这个产品也能赚钱。拿伊利和蒙牛的纯牛奶来说，合起来已经占领中国纯牛奶市场60％左右的份额，边际利润已经达到了一个制高点，他们不打价格战，谁打呢？

2、价格战使竞争更加有序。

也许有人会问，你刚还讲“性价比好不一定真的好”，现在又给“价格战”说好话，这不是自相矛盾吗？不是的。前者是针对需求的价格弹性和顾客的价值体验而言的，也就是我们不能光靠“让价、让利”来维持生存；而后者是针对清理门户

来讲的，就是通过“让价、让利”的方式在最短的时间内把那些“不三不四”的企业端出市场，营造一个更加有序的市场环境。

大企业打起价格战时，首先站出来反对的往往是中小企业。他们以“不正当竞争”为由，把老大、老二告到行业协会或相关机构。意思是“你们这么干，我们还怎么活？”但老大、老二的本意就是把这些企业至于死地，为什么不打价格战呢？

价格战对中小企业确实不利。但这也从另一个侧面给中小企业带来两个警示：第一，竞争一定要靠差异化，而不是盲目跟进；第二，一定要按照游戏规则出牌，不要总想投机取巧，弄虚作假。如果，成长中的中小企业，不守上面两个原则，老大、老二“收拾”你的最佳手段就是价格战。它可以在不到一年的时间里把你“扫出门外”。

3、经受住价格战的企业才能真正步入正轨。

早期的家电行业，现在的乳制品行业，我们看到前所未有的繁荣景象。经历价格战后留下来的这些巨头们，品牌定位更加清晰，产品创新更加科学，而且更加遵循游戏规则。其实，对顾客、对企业，乃至对社会，这都是愿意看到的。

如果说无序竞争是同质化的终点，那么价格战就是差异化的起点。价格战不仅有清理门户的作用，还有教育企业如何做好营销的作用。

我们高兴的看到，数年前被认为“价格杀手”的长虹，现在已经在数字高清和背投彩电上遥遥领先，不仅成为规模大的企业，更成为懂得赚钱的企业。我们也同样的看到，蒙牛主动推出早餐奶、晚上好奶，还有“特伦苏”高档纯牛奶、益生菌酸奶牛奶，悄然改变和推动着中国乳业的发展方向。

所以，我们完全有理由得出这样的结论：只有经受住价格战的企业，才能真正

懂得营销的本质，回归到消费者需求上，在品牌和产品层面进行实质性的创新，创建一个真正的可持续发展平台。

四、如何做好价值导向的定价策略

通过种种现象得知，我们正处在一个错综复杂的市场环境，顾客、合作伙伴、股东、员工以及竞争对手都关注着我们，甚至影响着我们。那么，就定价而言，我们到底如何做才好呢？如果做才能摆脱所谓“性价比好”的陷阱？避免企业“进退两难”的尴尬呢？笔者浅谈以下四个方面的体会：

1、遵照细分市场的属性定价。

传统的营销教科书会告诉我们，定价有三个导向：需求导向、竞争导向和成本导向。没错，要总结其导向问题，这三个都很经典。但这些导向的前提是你到底想做什么样的细分市场？服务什么样的消费人群？这些属性决定你到底采用什么样的定价策略。

也许不少人对宝洁9.90的漂柔和2.90的佳洁士感到不理解：宝洁不是国际公司吗？怎么会推出价格比本土公司还低的产品呢？原因就是以前的宝洁做的是次主流市场或非主流市场，但自从近几年开始，他们决定进入主流市场。所以，他们理所当然要推出低价产品。因为，主流市场的一个共同的特征就是目标顾客希望他所买到的产品“物美价廉”。宝洁的品质、纳爱斯的价格，哪个顾客不会心动呢？

当然，面对不同的细分市场，会遇到品牌延伸的问题。笔者认为，你只要决定要进入一个细分市场，定价是首要考虑的因素，而品牌是次要考虑的因素。因为，定价决定“做不做”的问题；品牌则决定“怎么做”的问题。你将进入的细分市场，不太适合用现有品牌，但发展前景良好时，可以用其它品牌来做。比如，欧莱雅进

入低端护肤品市场，收购“小护士”；蒙牛进入高端纯牛奶市场，启用“特伦苏”等。

2、在完整产品上挖掘价值。

只要不准备打价格战的情况下，找到一个目标顾客乐意接受的更高价位是所有懂得营销的人应该去做的事情。也就是要走出单纯强调“性价比好”的陷阱。但大家感到烦恼的事情是用什么办法把价位提上去，而且让顾客心甘情愿地接受？

不知大家有没有听说过这样的顺口溜“三流企业卖产品，二流企业卖服务，一流企业卖思想”。这实际上从某个角度回答了大家的烦恼，就是在完整产品上挖掘价值。

提起4C，大家都知道，但也许没有太注意到“Cost”的真正含义。它不是你产品的生产成本，而是消费者愿意给你付出的价位。通俗的说，你的产品生产成本也许是1.00元钱，但消费者愿意支付10.00元钱，除了生产成本以外的那9.00元钱就是你产品的核心价值以外的价值。我们营销人员要去挖掘的价值其实都在这里，如果你找到了，你的价格就能提上去；如果找不到，就算降价也不会有什么好的“下场”。为了让大家了解更清晰，我们可以从产品的三大特征来分解和细化这个概念：

1)产品的基本特征。

就是产品的物理属性，比如对牛奶来说，纯天然、高蛋白、好品质等。如果你把这个特征做好了，你的产品也能卖个不错的价钱。我们将其简化为“卖品质”。

在这一点，伊利和蒙牛做得确实淋漓尽致。刚开始伊利说“我是纯天然、物污染的”，蒙牛就说“我是闪蒸的”；伊利接着说“我是3.15标志产品”，蒙牛则说“我是航天员专用牛奶”。眼看着蒙牛“飞上天”，伊利实在坐不住了，沉默了一段时间

却惊人的喊出“我是奥运会专用牛奶”（奥运会赞助商）。他们为什么这么攀比呢？其实就是向公众证明：我们的产品是值得信赖的。

2)产品的性能特征。

是产品除了品质以外的具有与众不同的价值。优化这种特征，是需要投入的，有可能是技术方面的，也有可能是服务方面的。不管怎么说，如果你把这个特征做足了，你的产品就能卖更高的价钱。我们把它叫做“卖功能”。

空调行业的竞争也十分的激烈。但其中有个品牌总是特立独行，那就是海尔。他们不断刷新产品的性能，这些年相继推出了“聪明风”空调、“氧吧”空调、“双新风”空调等，在“健康”上大做文章，赢得了目标顾客的青睐。

“我们家的房子会呼吸”。海尔的这条广告不知大家有没有看到？你看，人家的房子都会呼吸了，而有些品牌还在喊“冷热双高效”，是否有些落后了？

3)产品的愉悦特征。

与上面两个特征相比，这是个很微妙的特征。它给顾客带来意想不到的“惊喜”或难以拒绝的“诱惑”。所以，我们把它叫做“卖感觉”。

经济学家们总认为“消费者是理性的”，而营销学家则认为“消费者是感性的，有时他们也会表现出理性的一面，但真正理性的消费者几乎不存在”。正因为这样，产品上才出现了愉悦特征。如果我们的营销人员在自己的产品上把这个特征做足了，卖出“天价”都有可能。

经典的“雷克萨斯（凌志）挑战奔驰”的案例就能说明这个问题。当时丰田推出高档轿车雷克萨斯，并声称“一样的功能，一半的价格”。人们议论纷纷，面对雷克萨斯的挑战奔驰到底要不要降价。但后来奔驰给处了精彩的回应：“奔驰，地

位的象征”。意思是说，物质层面我承认你雷克萨斯和我一样，但心理层面我就是一种“权力”、“地位”和“尊贵”的代名词，真正上流社会的人哪怕多花些钱也会买我奔驰，而不是花更少的钱去买你雷克萨斯。

3、做好价值链成员的利益分配。

价格，看上去就是个简单的数字，但它却牵动着价值链上所有成员的“心”。就像笔者曾经提到的，如果你要提高售价，顾客不干；如果你要减少利润，股东不干；如果你要降低成本，供应商不干；如果你要压缩费用，员工不干。怎么办呢？科学的把握价值链上的各成员利益分配是关键。

1)“孝敬”顾客的前提是“剥削”供应商。

上面我们提到，一个企业就靠“同等质量价格最低”的方式来生存，前提必须是有足够的成本优势。那所谓的成本优势，到底靠什么达成呢？在价值交换的各个环节，只要有一方特别享受，另一方肯定特别难受。如果你要超低价格来“孝敬”顾客，你必须“剥削”供应商，也就是你的利润实际上不是从消费者身上赚的，而是从供应商身上赚的。

做过销售的人都会说“家乐福不讲道理”，做过经销商的人都会说“宝洁不讲道理”，现在又有人说“国美不讲道理”。怎么会这样呢？很简单，他们向消费者提供超低价格的产品，必须对供应商的原料提供有严格的控制，从而把成本降下来。否则，他们不可能赚钱。所以，你准备以超低价渗透市场时，必须要考虑好，有没有具备“剥削”供应商的能力。

2）“剥削”顾客的前提是“孝敬”人性。

如果你已经认清自己不适合做低端市场，必须要往高端走。但需要考虑的是，

你让那些有钱人怎么掏腰包。上面我们谈到在完整产品上挖掘价值。比如，万宝龙、劳力士等品牌主要在人的虚荣心、权力和地位的需要来定位自己的品牌，从而保持极高的价位。

单纯从产品上看，这些产品的毛利率确实令人羡慕，但不要忘了，维持这个价位是需要极高的营销费用来支撑的。比如，万宝龙要保持极品价位，就不能进入家乐福，因为没有人愿意在家乐福推着购物车来购买万宝龙。所以，必须选择高档的写字楼、高档的综合商场和机场等地方开设专卖店或专柜；你要做广告，绝不能花2万元就拍摄一支TVC，至少要花200万元以上的拍摄费用，甚至2000万元以上；请明星代言也不能请二、三流明星，必须是国际顶级明星。这就是意味着你比普通产品付出了数十倍，甚至数百倍的推广费用。这么巨额的费用谁出？当然厂家自己出。

所以，也不要简单的认为，做高档产品就能赚钱，为了“孝敬”人性所付出的代价也是昂贵的。

3)“资金周转率”比“单品扣点”更重要。

人们总是幻想，如何彻底消灭“店大欺客”与“客大欺店”现象。这是不太可能的。因为市场经济就是强者生存、弱者灭亡的经济，你长大了可以不“欺负”人，但比你强大的人却会来“欺负”你。

不过，对企业而言，不管你是强者，还是弱者，和你中间商合作时要倡导这样一个生意理念：“资金周转率”比“单品扣点”更重要。

经销商也好，卖场也罢，他们特别愿意和企业谈“单品扣点”，因为，扣点高，利润率就高。但企业一定要从“资金周转率”来考虑合作。原因很简单，A产品扣

点很高，但一年只能卖1件；而B产品扣点很低，但一年就能卖100件。中间商卖

哪个更合算呢？如果你能这样说服你的经销商和分销商，那么你的生意就好做很

多，而且你可以在中间商的扣点上可以节约部分费用。

4、做好价格体系管理。

把方向和规则搞清楚了，我们再谈谈定价的具体方法和工具以及价格维护的相

关技巧。

1)充满博弈的“两大环节8大因素”。

谈定价，必须把价格体系分为两大环节来考虑：一是，从成本价到出厂价，可以叫内环价格体系；一是，从出厂价到零售价，可以叫外环价格体系（如图1所示）。这样分的好处在于，能够清晰的看到两个环节中的影响因素，并找到他们之间的平衡点。

影响内环价格体系的因素有四个：成本、销售费用、其它期间费用和利润。其中，

哪个因素的影响力都不能忽略，不过最让人头疼的是销售费用。因为，提取销售费

用的大小直接影响企业战斗力的大小，直接影响企业利润的大小，也会影响外环价

格体系的稳定性。所以，在企业，一个新产品上市前，往往把焦点都集中在销售费

用上。

影响外环价格体系的因素也有四个：出厂价、经销商出货价、分销商出货价和

终端零售价。与内环价格体系的影响因素相比，这四个因素的控制难度更大。因为，

你的产品已经被人买走了，进入别人的仓库了，到底如何出货，人家不一定全听你

的。

在实际工作中，这两大环节是互相影响，相互促进的，环节内部的各因素也充满着博弈关系。所以，企业要对产品定价时，一定要先把这两大环节8大因素的关系描述清楚，然后在每个因素之间找到平衡点。进而做到价值链成员的相对满意。

2)有效定价的两种工具。

按理说，定价应该从成本价到零售价，把所有环节的所有因素要设计好。但在企业里，往往对外环价格体系的制定成为定价策略的重点。原因是，不少企业的产品单位成本不太好计算，单位营销费用的提取也基本华而不实。

对成本而言，虽然对每个产品有明确的成本计算，但固定成本的分摊，基本采用平均分摊的方法，难以考虑一个产品的销量大小、档次高低和市场操作的难易程度；部分变动成本也因为通过大规模的招投标来产生，分摊也不一定那么精确。所以，对企业而言，产品单位成本的实际意义一直不明朗，就是把它算出来，也只是账面上的、看似漂亮的数字而已。

销售费用更糟糕，如果你按照产品单位价格来提取，有些产品的销售费用，就算把单位利润全部搭进去也难以满足市场推广的需要，而有些产品的销售费用，提取后却没地方用。所以，企业比较喜欢算总销售费用，年底算账时，总销售费用比例没有过分膨胀，总的利润率稳中有升，就算胜利了。

中国企业的这些做法不一定符合精细化管理原则，但在实践中，我们还是遵循大部分企业的常规做法，在此只是谈谈外环价格体系的制定。

A、内扣法。

内扣法是从产品的出厂价开始累加各渠道成员的扣点，一步一步推算出零售价的做法（如图2所示）。

这有点像成本导向定价法。但所不同的是，一般情况下，零售价是相对固定的，出厂价也是相对固定的，所以把更多的文章做到经销商扣点、分销商扣点和终端店扣点上。根据企业规模和讨价还价能力的大小，各环节扣点设计也有所不同，这里也难以给出标准扣点的参照值。

一般情况下，企业比较喜欢用内扣法，因为相比之下，内扣法从一个相对低的基数往上累加，在同样的扣点上，给渠道成员的绝对额相对少，久而久之会给企业节约很多费用。比如，你的产品出厂价10.00元，按照图2中的扣点来计算，经销商出货价为11.20元，二批出货价为11.87元，终端零售价约13.30元。但我们从13.30元再往出厂价用同样扣点比例倒算就会明白，最后你的出厂价不是10.00元，而是9.68元。也就是说，同样的游戏规则，正因为一个基数的不同，就有可能每单位产品损失0.32元。如果这个产品能卖10个亿，那你损失多少呢？

B、外扣法。

实际上在上面的举例中已经提到了，外扣法就是从产品的终端零售价开始逐个缩减各渠道成员的扣点，一直推到出厂价的做法（如图3所示）。

这有点像需求导向定价法。但所不同的也是，把文章做到渠道成员的扣点上。笔者不太建议企业使用外扣法，除非你企业的实力太小，和渠道成员的合作完全处在被动局面才能使用。由于同样的基数问题，渠道成员，尤其终端零售店特别愿意采用外扣法来算。这个时候，你就有必要和渠道成员谈判一个合理的扣点比例。

3)常用的价格维护措施。

其实，在不准备打价格战的前提下，价格维护的真谛在于稳定终端零售价。但做到这一点却没那么容易。我们虽然看到有些企业的产品零售价很稳定，但其背后并不是风平浪静的。常用的维护措施有三个：

A、产品层面要避免同质化。

价格维护的前提是价值维护。也就是说，你想稳定终端零售价，就尽可能避免你产品的同质化。早期的农夫山泉矿泉水、前两年的金龙鱼食用油、今年的五谷道场非油炸方便面，可以说都曾遭到很多人的批评，在其行业里引起不小的风波。但这些企业的可取之处是，他们想尽一切办法，走出一个与众不同的路子，在最大限度上避免了产品的同质化。

笔者认为，虽然他们的个别做法值得商榷，但这种敢于走差异化道路的思

想是值得嘉奖的。如果想维护好你的价格，就得在价值上提供和别人不一样的东西。

B、渠道层面要防止恶性窜货。

虽然不能绝对的说“窜货不好”，有时候适量的窜货行为有利于产品的销售。但窜货的本质就是销售管理的不到位。而且，对大部分企业而言，适合窜货的地区越来越少，不适合窜货的地区越来越多。所以，防止恶性窜货是维护价格不可忽视的重要措施。到底如何防止？这是另外一个P，渠道管理层面的问题，在此不做重点解释。

C、促销层面要防止侵蚀品牌价值。

很多企业抱怨，我们的价格怎么就维持不住呢？其实不少根源都在自己。不妨好好检讨我们所采取的促销活动。特价、买赠、加量不加价、返利、经销商铺货奖、年终特别奖等等，都意味着什么呢？其实都是变相的降价行为。你在经销链上已经把这样的促销活动做绝了，你的价格还能维持住吗？

所以，企业要组织策划一些促销活动时，多想想如何给产品和品牌增值？如何给消费者带来新的价值？而不是仅仅想如何快速的把货甩出去、如何把这个月的奖金拿到手等。这个问题的解决必须从机制入手。也就是，如果企业有一套能够让员工看得更远的机制，策划人员的心态会得到更正，他们的心态被更正过来，我们的促销活动也就变得更加有效，价格的维护也就变得更加容易一些。