房地产成本管理 要点

房地产成本控制要点

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摘要：房地产项目经营的效益取决于销售收入的大小和成本支出的多少。房价调控的市场环境下，房地产开发企业对成本费用的控制提出了更高的要求。对于全过程成本控制的理论研究业界已经较为深入，现就全过程控制的实践得出的经验进行总结。

一、项目成本控制阶段划分及主要任务

根据项目的开发过程，按照全过程动态成本控制的管理思路，我们可以将控制分为以下三个阶段：

1.事前控制。及时、科学的编制各阶段成本指标，提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。成本指标的编制划分为三个阶段：

(1)决策阶段的成本测算。根据项目的地价、规划设计要点、配套情况、行政性收费标准、项目初步定位、概念规划草案等资料编制，为项目的可行性决策提供成本测算及赢利预测方面的数据。

(2)规划阶段的成本概算。根据修详规批复资料、营销策划建议、项目统一技术标准编制。该阶段指标将检验成本测算中技术经济指标的落实情况，并作为方案设计的成本限额。

(3)方案阶段的目标成本。根据单体方案、园林景观方案、营销策划方案等编制成本指标。该指标经审批后将作为项目的总控目标成本，也是对进行动态成本控制的依据。

2.事中控制。主要体现为项目实施过程的招标采购、变更、签证、付款的成本控制。加强招标过程中定标价与成本指标核对，强化通过设计优化控制成本；通过资源整合，加强集中采购控制施工成本；控制变更、签证产生的不可预见成本；加强项目安全、进度、质量管理

减少隐性成本；审核付款计划及金额，既要保证项目推进也要保证资金的支付安全。

3.事后控制。主要体现在结算中的成本控制及后评估。统筹安排加快结算的推进，保证与供应商的合作关系以降低机会成本；通过结算数据及时编制项目成本后评估，积累成本历史数据库，更好的指导新项目成本指标的编制，达到循环改进的目标。

二、事前控制阶段的注意事项

(一)项目决策的成本控制

决策阶段的成本控制是宏观的、战略层面的，也是决定项目成败的，必须深入调研，慎重决策。项目销售成本归纳为地价、建安成本、融资成本、费税。根据产品类型的初步定位及成本历史数据库可框定建安成本，融资成本及费税也容易框算，土地有无瑕疵，地方政府有无特殊规定是影响成本较大的不确定因素，是该阶段要重点调研的。因此买地决策前应组织设计、工程、成本人员对地块进行实地查勘，收集地形、地质、三通一平、外水外电等市政配套条件资料进行成本评估。

(二)项目定位的成本控制

项目前期产品定位对成本及盈利预测影响较大，准确的市场定位是指导设计顺利开展，避免设计反复的有力保障。产品的定位也要结合市场的变化相应调整，保证项目预期效益的实现。

(三)设计过程的成本控制

设计阶段是控制建安成本的切入点，设计要根据营销定位快速反应，成本控制部门要及时核算限额设计的落实情况。

1.通过设计标准化控制成本。产品的标准化带动设计标准化，是

实现项目快速开发，提高周转的有效途径。市场变化时，及时主动的调整设计方案，优化成本投入。

2.成本也可分为结构性成本、功能性成本、敏感性成本。严控结构性成本(限额设计)，保证基本使用功能成本投入(户型、配套)，合理配置敏感性成本(立面、园林、装修)。敏感性成本可调整空间大，市场变化时要重点研究。

3.通过设计方案比选控制成本。结构施工图出图后一般都要立即投入现场生产，大规模的修改调整对工期影响大，而且会造成资源、成本的浪费。加强方案阶段的成本概算与指标的对比，将结构性成本控制在施工图出图前是控制结构性成本的有效手段。

4.通过材料选择控制成本。设计过程中应仔细研究材料特性，选择适合的材料及施工工艺。材料选择不当会导致质量问题，增加维修成本，也会导致安全隐患。设计选材不当造成的质量问题往往因责任界定不清，最后开发商只好承担。

三、事中控制阶段

(一)招标过程的成本控制

招标的目的是选择合理低价的合作伙伴。供应商是我们的客户，是项目效益实现的参与者。施工单位有合理利润水平是双方良好合作的基础，也是项目顺利推进的保证。公正的投标结果是判断合理利润水平的最好途径。

1.加强招标工作计划性。应注重招标时的成本控制，与相关部门紧密配合，提前编制计划，项目开发节点出现重大调整时及时调整；并组织相关部门进行会审，确保招标的计划性的可行性。整体招标计划增加责任主体、招标方式的界定。做到计划清晰、分工明确。

2．规范招标行为，招标前指造价指标编制好标底，作为评标依据。项目的招标必须按责权分工有计划、有组织的完成，不规范的招标行为是不允许的，也是对成本控制不利的。同时应加强招标结果与标底对比，提高主动控制成本的意识。

3．加强集中采购，与相关供应商建立战略伙伴关系，利用规模化降低成本。集中采购是控制大宗成本支出的有效途径，结合设计的标准化，集中招标是保证品质，降低成本，避免重复招标，提高效率的有效措施。

4．选择最合适的供应商。加强对供应商的管理，供应商选择不当，会带来管理上的诸多问题，延误工期，增加成本。

5.重视合同管理。加强对合同的管理，签订合同时注意合同条款及清单的完整性与严密性。

(二)施工过程的成本控制

现场施工管理对成本影响是直接可见的，把关不严格会产生不必要的额外成本，我们要从施工方案、质量安全、签证、付款、结算等方面加强控制，在保证项目推进的同时也要注重控制成本。

1.施工方案控制成本。通用项目的施工方案请设计中心根据过往的施工总结，编制统一做法供选用；对于非常规的施工方案应组织工程及成本管理部门进行审核。

2.加强甲指乙供材料的现场管理，避免货不对板。部分材料采用甲供方式会带来管理上困难，项目管理人员要加强材料进场前与合同清单的对比检查，保证质量。对因监管疏漏已施工不能整改的，项目管理部门应主动发出变更单，作为结算扣减的依据。

3.质量问题导致成本增加。工程质量问题产生原因比较复杂，而

且时效性比较强，问题发生后如果不及时处理，手续办理不到位，很容易无法界定落实责任单位，最后发生的成本只能由开发商承担。

4、从源头及过程中严控签证。对施工过程中的设计变更进行控制，与设计院签订合同时约定奖罚制度。对施工过程中发生的变更、签证，坚持先算核算后施工的原则

5.进度款支付的成本控制。主要是审核施工单位申请付款与现场进度是否相符，既要保证项目正常推进，也要保证不会出现超额付款的情况。

四、事后控制阶段。

工程竣工验收后及时办理结算是项目财务结算、成本后评估的需要，结算不及时也可能会导致开发商违约的法律风险。因此，完工后及时催促施工单位报送结算，结算接收后及时录入成本系统。结算是成本支出的最后把关，同时应注意以下几方面：

1.对竣工图的质量严格把关，确保与现场一致。竣工图作为结算的依据，即使只多了一条线条，也可能却会对造价产生影响，因此，竣工图与现场的一致性是十分重要的。

2.加强甲供材料的管理。签订甲供料合同时，预算工程量要根据图纸计算；使用单位在下单前提供数量的计算依据，超出合同预算量的必须报成控部门审核后方可下单采购；甲供材料合同在供货完毕后及时结算，不得出现领用合同先结算，供货合同后结算的现象。

3.对损耗计算常出现争议，相对多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定厂家，指定材料价格、采保费率以及损耗率，由乙方直接采购，按竣工图结算。

4.坚持甲方资产登记制度，以项目公司为单位统筹使用施工中购

置的资产，对资产的处理进行记录。

五、结语

成本控制贯穿于项目的全过程，成功的成本控制是全员参与成本过程管理，不是仅依靠成本控制部门的核算，不是靠招标的压价。成本控制管理应该是一种花钱的学问，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什么标准投入，投入能否带来效益。

房地产全成本管理

房地产投资全成本管理 一、可行性研究分析 1、含义和目的 房地产开发项目可行性研究是在项目投资决策前，对与项目有关的社会、经济和技术等方面情况进行深入细致的研究；对拟定的各种可能建设方案或技术方案进行认真的技术经济分析、比较和论证；对项目的经济、社会、环境效益进行科学的预测和评价。 可行性研究的根本目的，是减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 2、成本管理中的意义 a．作为申请项目核准的依据 b．项目申请投资的依据 c．是筹集建设资金的依据 d．是开发商与有关部门签订协议、合同的依据 e．是编制下阶段规划设计的依据 3、可行性研究分析构成 一般来说，一份正式的可行性研究报告应包括封面、摘要、目录、正文、附表和附图6个部分。 ①.封面 ②.摘要 ③.目录 ④.正文：通常包括的具体内容有：项目总说明、项目概况、投资环境研究、市场研究、项目地理环境和附近地区竞争性发展项目、规划方案及建设条件、建设方式与进度安排、投资估算及资金筹措、项目评估基础数据的预测和选定、项目经济效益评价、风险分析、结论与建议等12个方面。项目可行性研究报告如用于向国家计划管理部门办理立项报批手续，还应包括环境分析、能源消耗及节能措施、项目公司组织机构等方面的内容。 ⑤.附表 ⑥.附图 4、可行性研究投资分析案例 二、项目总投资组成 1、项目总投资 包括项目全部投资成本费用，不含房地产各种所得税费用。 项目总投开发建 设成本 开发产品成本（占开发建设成本98.4%） 固定资产投资（占开发建设成本1.6%）经 营 经营资金 运营费用

资成 本修理费用 经营税金及附加其它经营成本费用土地增值税 2、开发建设成本 包括土地费用、工程成本、销售成本、管理费用、财务利息等，具体组成见下表： 开发建设成本费用 工程开发成本一、土地费用 二、前期工程费用 三、基础设施建设费 四、建筑安装工程费 五、公共配套设施建设费 六、开发间接费 管理费用七、管理费用销售成本八、销售费用 财务费用九、开发期税费 十、其它费用及不可预见费十一、利息 3、经营成本 经营成本经营资金 运营费用 修理费用 经营税金及附加其它经营成本费用土地增值税 三、开发建设成本控制 1、工程开发成本 1.1、成本控制相关名词解释 ①、目标成本：指对将要发生的项目预先确定的在一定时期内和经过努力所要实现的成本 和利润目标，是项目成本的控制线。 ②、责任成本：将目标成本进行责任分解，结合各专业岗位的职责，明确在成本管理中“谁 来做”，“做什么”的关系，将目标成本落实到实处。 ③、进度成本预警（动态成本）：动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。指 项目实施过程中的预期成本，通过适时反应目标成本和动态成本的差异，帮 助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制，并在项目整个生 命周期任一时间点，都能适时分析。

房地产公司成本管理制度

********有限公司 成本管理制度 第一章总则 第一条为了规范********有限公司（以下简称公司）成本管理工作，加强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力， 根据国家有关法规政策和********集团公司成本费用管理的有关要求、结合公司实际，制定本制度。 第二条本制度适用于公司本部及所属全资房地产开发子公 司。 第三条本制度中的成本包括项目成本、行政费用、营销费用、财务费用等。 第四条公司成本管理坚持“预算先行，过程控制，指标预警， 考核奖惩”的原则。 第五条公司成本管理的基本任务，是通过对成本费用的预 测、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司的经营成果， 挖掘降低成本费用的潜力，努力降耗增效。 第二章项目成本管理 第一节管理机构及职责 第六条本制度所指项目成本主要包括土地成本、建安成本、 配套费用、开发间接费用等。项目成本管理坚持“以市场需求为导

向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的”。 第七条成本管理机构 第八条公司本部的项目成本管理职责 （一）制定、修正公司项目成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 （二）进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给公司和各子公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解，协助子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 （三）组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听

证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。 （四）组织进行项目立项审查，审查的重点是： 1、立项资料是否齐全、规范； 2、市场定位是否明确、恰当； 3、投资成本估算是否经济、合理； 4、投资回报是否符合公司利润目标要求； 5、投资风险能否有效控制。 （五）跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编公司成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 （六）建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。按季度组织召开成本分析会，就项目建设过程中涉及重大成本问题进行研讨、分析。 （七）组织公司项目成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广公司内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。 （八）根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产

万科房地产项目成本控制研究--毕业论文

万科房地产项目成本控制研究 摘要 (2) Abstract (2) 第1章绪论 (4) 1.1研究背景及研究意义 (4) 1.2 国内、外相关研究综述 (5) 第2章房地产项目成本控制相关理论 (7) 2.1房地产项目成本控制概述 (7) 2.2房地产项目成本控制方法 (7) 2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7) 2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8) 2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8) 第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8) 3.1万科八阶段成本控制 (8) 3.1.1立项成本控制 (8) 3.1.2 规划环节 (9) 3.1.3 招投标环节 (9) 3.1.4 施工环节 (10) 3.1.5 材料及设备采购环节 (10) 3.1.6 销售环节 (10) 3.1.7 工程预决算 (10) 3.1.8 物业管理成本 (11) 3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11) 3.2.1项目发展部 (11) 3.2.2设计部 (11) 3.2.3工程管理部 (11) 3.2.4项目部 (12) 3.2.5营销中心 (12) 3.2.6 财务管理部 (12) 第4章结论与展望 (12) 致谢 (12) 参考文献 (12)

摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively

房地产企业成本管理的特点

房地产企业成本管理的特点 一、房地产企业的成本特点 房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。 1、土地、土建、设备费用 这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。 2、配套及其他收费支出 主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，

运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。 3、管理费用和筹资成本 房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。 二、房地产企业加强成本管理的措施 1、针对不同房地产企业特点进行成本管理 根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。 （1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条

房地产企业成本管理方法

房地产企业成本管理的四步法 随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？我们根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 一、制定目标--目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

影响目标成本制定准确性的原因 1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。 另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。 2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 规范的目的： 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 规范的方法：

万科房地产目标成本管理

房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或

房地产成本管控学习心得

成本全过程精细化管控培训的学习体会 两天的房地产成本全过程精细化管控培训已经结束了，虽然时间不长，但两天下来我的收获却是比当初想像的要多的多，以前也学过成本管控方面的知识，但自己对于成本管控的理解还仅限于财务预算上，通过这次的培训，对于成本管控有新的感悟，有了更深刻的理解。下面将自己的一些体会与大家一起分享。 培训的内容让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，企业想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。成本管控不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的方法实现既定成本目标。成本管控是以效益目标为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，从而把成本由传统的事后算账发展到事前控制，形成全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。成本管控的中心工作就是如何在保障质量符合设定的目标所花费的系统成本最优或较优的创造性管理活动。地产集团层面成本控制工作，最主要的任务就是着眼于大成本的统筹策划、目标管理、监督管理、协调控制，包括项目运营成本、人工成本、能源成本等。 成本控制好坏，关键在于成本管理能力，关键在于管理理念思路、方法措施。

成本管控首先要做好财务预算，培训使得我们懂得一个优秀的预算的重要性，一个优秀的预算将在企业的运营过程中起到非常重要的作用，好的预算将使得企业的运转完全掌握在决策者手中。 预算应加强计划性、讲究科学性、强化实用性。预算是根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是年度内资金来源和各方面支出的合理统筹，是进行各项财务活动的前提和依据，是一定时期内发展的保障。随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见年度财务预算的作用与地位也显而易现。 没有事前的财务预算，就对财务收支心中无数，全年资金运作也无从知晓;没有事中的严格控制，预算执行就得不到保证;若没有事后对预算执行的分析，则会看不到工作中的成绩和缺点，不能吸取经验和教训，从而也不能进一步提高管理水平。可见，对预算执行结果的全面分析是预算管理各环节中重要一环。在预算年度终了时，应当清理核实全年预算收入，支出数字和往来款项，做好决算数字的对帐工作，系统地整理和积累财务基础资料，通过系统资料分析，可以总结一年预算执行，平衡收支，资金使用效益等方面的经验，同时对于与预算指标有较大差异的收支项目要进行分析，找到问题的症结所在。比如，当年维修费比上年度增加较多，如果是老小区，房屋，建筑物等按计划进行普遍的维修，开支多一些是正常的，也是必要的;如果是新小区，则可能存在问题。还有差旅费，招待费开支方面，都是有节约的潜力可挖的。预算执行结果报告主要包括预算收支的实际完成

关于房地产行业成本管理

关于房地产行业成本管理 随着经济的发展及社会的进步，房地产成本管理在房地产开发过程中起着越来越重要的作用，成本管理伴随着项目全过程，是企业经营的重要组成部分，加强成本管理，降低成本成为提高企业经济效益的关键。 1我国房地产市场现状 目前正值房地产的低迷期。在整体交易量萎缩的情势下，CPI指数居高不下，地价、劳动力价格、原材料价格等等这些硬性成本都在上升，房地产开发企业的利润空间不断缩减。在不久的将来，地产业将逐渐成暴利一微利一薄利行业转变，房地产企业要想在这种激烈的竞争环境中谋求生存和发展激必须提高自己的核心竞争力.加强企业的成本管理。同时，在目前的房地产生存环境日益恶化的情况下，越来越多的企业开始关注和重视成本管理和控制这个和经济效益（利润〉直接挂钩的重要环节。 2房地产成本管理的概念及组成

房地产成本管理就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中,可能发生的预计成本以及变动成本。“成本管理”的最终目标是将成本合理的揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益〈利润、品牌等〉最大化”。成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。 成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化，成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益提升价值。 房地产成本主要由土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费、其他费用等组成。 3房地产成本管理的原则

房地产成本管理全案(完整版)(1)

浅谈房地产成本管理 经营管理部刘工房地产实施阶段的项目管理包括成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。而成本控制管理是房地产项目管理中重要的组成部分。 什么是房地产的成本?房地产开发企业在城市规划区内土地上通过基础设施建设、房屋建设，进行商品房销售等生产经营活动，以达到盈利的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所耗费资源的货币表现称之为成本。也就是说要想盈利，就必须要进行生产经营活动，而进行生产经营活动就必然带来成本的消耗。 什么是房地产成本管理？充分调动和组织公司全体人员，在保证工程质量的前提下，对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理，力求以最少资源消耗来获取得最大的利润。成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费，花得少不一定就节省了，我们要的是价值的最大化，花多花少不是重点，花的有效才是关键，就是我们通常说的“物有所值”。 从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。

房地产开发整个项目的成本构成：时间上是从立项到竣工各个阶段发生的总成本，空间上是各个阶段每个部门生产经营过程中各个环节所产生成本的总和。成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位，即成本管理的三全性，所以从理论上讲成本管理是一种全面的管理方法。 建立成本管理体系，就是按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的工作运行职责进行分解，分解到执行主体，落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。 目标责任成本管理体系中主要的要素是目标成本和对应的责任人，明确工作目标成本，目标成本是公司基于市场状况、经营计划及产品的市场定位，根据预期市场售价和目标利润进行预先确定的，分解到各阶段和各部门的目标成本。明确责任人，责任人就是各阶段工作运行中动用资源的各个部门或员工，成本管理体系建立的目的：令全员实施自觉的成本管理行为，其要素：（1）目标成本和责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人。 请休息一下，广告时间到啦：） 见见呗是首款可以让用户找到对的人的社交APP 见见呗先通过展现用户学历，毕业院校，职业，颜值，兴趣勾勒个人形象。 再通过契合度测试，匹配用户的人生观，价值观及生活理念，展示个人性格特点。 增加相知板块，深入了解对方想法，问你想问。 对的人就在这里，你不来试试么？ 目标责任成本管理体系是在“组织架构”建立时就形成的基本框架，这样各部门的工作流程可以根据各自的目标成本自我约束地运行。成本控制过程中要有专门的部门跟踪检查其他各部门目标成本的

万科公司地产成本管理制度

目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份

房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；

目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性

目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性 目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。 （二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本 施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。 因此，这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理，经济方面可行，即可大大降低项目的

房地产企业成本管理完整版

房地产企业成本管理 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

房地产企业成本管理 随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平我们根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析：一、制定目标--目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。 影响目标成本制定准确性的原因 1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经

房地产企业成本管理的特点

一、房地产企业的成本特点 房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。 1、土地、土建、设备费用 这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。 2、配套及其他收费支出 主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。 3、管理费用和筹资成本

房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。 二、房地产企业加强成本管理的措施 1、针对不同房地产企业特点进行成本管理 根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。 （1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为%。五是对业务链条进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。

史上最全的万科房地产公司全套成本管理制度

史上最全的万科房地产公司全套成本管理制度

一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 1.万科房地产开发有限公司组织结构图

2 项目前期部组织结构与责权 部门 部门负 责人 直属领导 部门组织结构图部门编制 经理级 1人 主管级 3人 董事会 董事长 总经理 行政副 总经理 财务总监总工程师 行政办公室 人力 资源部 财物部审计部工程部商务部 销售部总经理 办公室项目前期部经理 投资发展主管项目开发主管项目规划主管投资发展专员各专项工作专员专业工程师

职责1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证 2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作 3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划 4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作 5．组织开展项目立项所有手续的报批、规划设计等工作6．组织拆迁办及相关人员做好征地拆迁手续的办理与拆迁协调等工作 7．负责开展企业项目联系单位的公关工作 8．配合商务部编制项目开工前相关合同（含规划、设计合同、委托市场调查合同、委托可行性分析合同及委托审计合同、环境评价合同、红线合同、勘察合同） 9．负责项目用地投标、立项报批、规划设计等文件资料的管理工作

权力1．对投资项目的建议权及对投资计划、投资方案的审核权2．房地产行业资讯调查经费的合理使用权 3．对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权 4．要求相关部门配合的权力 5．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权 相关 说明 3.设计管理部组织结构与责权 部门 部门负 责人 直属领导 部门组织结构图部门编制 经理级1 人 根据实际 而定 职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作 2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收 3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作 设计管理部经理 图纸审核员资料管理员 结构设计师

企业管理-世联房地产工程全成本管理讲座提纲

房地产 工 程全成本 管 理讲 座 房地产工程全 成本管理讲座提 纲 、房地产工程全成 本观念剖析 1 树立全成本观念 ①施工阶段 --- 承建商的全成本、开发商的阶段性成本 -- 开发商最关注。 ③产品寿命周期成本 --- 品牌开发商最关注（尤其是自己经营的 项目）。 对项目整个寿命周期 而 言，项目开发完毕，交付业主使用，成 维护、保养、运营、 法律风险等费用，要全盘考虑。特别是商 重要。 2 项目开发阶段与成 本控制的能动关系 2.1 可研阶段 2.2 设计阶段 2.3 招标阶段 2.4 施工阶段 2.5 结算阶段 5 成本型城市与产品型 城市 ②开发全过程（按控 制阶段分：可研、定位、设计、招标、施 工、结算；按成本类型分： 土地成本、工程成本 、财务成本、管理成本、营销成本） 本的发生还没完，后面还有 业地产项目，营运成本尤其 3 房地产成本管理的发 展趋势：核算型－控制型－创造型。 4 提升价值的五种途径 价值工程的基本公式： V=F/C 。

5.1 成本型城市是指建安 成本对项目的赢利有较大影响的城市，比 长沙、东莞等。成本 型城市的特征：房价普遍较低，房价差异 5.2 产品型城市是指 项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比 如： 成本型城市对工程建 安成本的控制要求较高，重点是控制设计 投标、现场签证等。 成本型城市对工程管理、工程成本管理的 5.4 产品型城市对工程建 安成本的控制要求相对降低，对项目档次 把握反而显得重 要。 5.5 对于一个新入行 的房地产企业，最好先在产品型城市试手 。 6 谁是控制工程成本 的核心部门 6.1 观点一：合约预 算部门是控制工程成本的核心部门 - 4 - 内部培训 机密资料 北京、杭州等。产品 型城市的特征：房价差异性大，产品差异 5.3 如：重庆、武汉、 性 小。 深圳、上海、广州、 性大。 阶段成本优化、招 要求较高。 定位、开发节奏的

AS房地产开发公司成本管理制度3

AS房地产开发公司成本管理制度3

AS房地产开发公司成本管理制度 一、总则 （一）为了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。 （二）成本管理的基本任务是：通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。 （三）公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。 （四）公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。 二、管理责任建立的原则 （一）公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。 （二）公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。 （三）公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。 三、成本管理责任分工： （一）经管部： 1.根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本； 2.董事会下达目标成本后，经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。 3.经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。 （二）财务部： 1.参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。 2.参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的

房地产成本控制案例

湖北工业大学土木工程与建筑学院 香港路8号成本控制计划

香港路8号成本控制计划 一、项目概述 1.项目名称：万科香港路8号 2.地址位置：香港路项目位于长江北岸江岸区的解放大道与香港路交汇处，东临模范路，南临解放大道，西至香港路，北临瑞发广场。 3.周边交通：有近20条公交线路经过，公交线路网覆汉口、武昌、汉阳的主要干道和商圈，武汉第一条轻轨离项目约500米，交通可谓四通八达。 4.项目配套：香港路上有工行、农行、建行、招行等众多的银行营业网点；离本项目三站路范围内，有武商商圈、江汉路商圈、集中购物和日常购物都十分方便。且在此范围内，有武汉市著名的中山公园、解放公园，还有儿童医院、协和医院等，市政配套比较齐全；在项目周边餐饮、休闲娱乐场所就更多了。生活在这里，可以尽情享受城市核心带来的城市公共配套。 5.建筑特点：将以现代、明快的外立面成为城市的一道风景。楼体的外墙面主色调为灰色，其中穿插橘色、黄色、绿色为点缀，漳显整个项目现代、时尚、简约的特点。 6.共公空间：万科-香港路8号注重公共价值的塑造，将社区广场提升到城市级广场公共广场的层级来打造。入户大堂面积约为110平米，超高挑高到8.15米。 二、项目优劣势分析 1.项目优势： （1）、宗地临近市区的区位，将有助于今后本案的营销、推广。 （2）、万科的品牌已经深得消费者认同，但由于万科在武汉市场一直有开发项目，故造成了一定的追随万科品牌的潜在客群存在，宗地的开发，将极充分的调动这部分潜在人群。 （3）、万科的品牌及开发手法在武汉处于一流水平，在竞争中处于有利位置。 （4）、本案所在区域的购买力较强，中高档市场发育较为成熟，据统计，今年上半年成交货值在30万元以上的产品占本区需求量的52%，占全市该档次产品成交的32%，占全市该档次产品成交之首。 （5）、香港路8号小区位于多路公交线路可直达小区，出行十分方便，小区周围生活配套成熟完善，生活十分方便，小区内风景优雅，建筑风格截然不同，与社区树