搜档网
当前位置:搜档网 › 丰田生产运作管理案例分析

丰田生产运作管理案例分析

丰田生产运作管理案例分析
丰田生产运作管理案例分析

二战以后,丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时,这个厂日产7000辆轿车,比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式,他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后,丰田和大野进行了一系列的探索和实验,根据日本国情(社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神),建立了一整套新的生产管理体制,采用精益生产方式组织生产和管理,使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶,变成世界汽车之王。与此同时,其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式,使日本经济得到飞速发展。

与技艺性生产和大批量生产不同,精益生产组合了前两者的优点,避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的,精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。

与大批量生产不同,精益生产的一切都是“精简”的:与大批大量生产相比,只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上:大量生产强调“足够”好的质量,因此总是存在着缺陷;而精益生产则追求完美性(不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种)。

4.6.1 丰田公司的精益生产

1、精益生产的出现

由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下,制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高,模具的更换即昂贵且费时,需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题,西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件,于是,他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司,这种办法却行不通,他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产,他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是,大野发明了一种快速更换模具新技术(SMED法──Single Minute of Dies),这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟,也不需要专门的模具更换工。随后,大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因:第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存(当然包括设备和人员);第二个原因是在装配前,只有少量的零件被生产,发现错误可以立即更正。而在大批量生产中,零件总是被提前很多时间大批量地制造好,零件的错误只有到最后装配时才会发现,造成大量的报废或返修。根据后一个原因,大野得出一个结论,产品的库存时间应控制在两个小时以内(JIT生产和零库存的起源)。而为了实现这个目标,必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。但是,如果工人不能及时发现问题并随时解决,整个工厂的运行就会变得一团糟。

2、改变劳资关系,同舟共济

在40年代末期,由于整个经济形势不佳,丰田公司面临巨大的经营困难,公司的经营者提出解雇1/4的工人,但是收到工人和工会的强烈反对。后来,公司与工会达成协议:1/4的工人被解雇,公司的总管者丰田辞职,作为对公司经营失败的惩罚;其余的工人则得到双倍的保证,一个是终身雇用,另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。换言之,工人成为公司的一员,享受公司的一切福利。对工人来说,四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作,则他的工龄从零算起,比20年工龄的工人还要少得多(因为其他日本公司也同时开始实行这种制度)。在这种情况下,工人将自己的利益与公司的利益联系在一起,有主人翁的感觉,迫使他们毕生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工作,随时解决生产中出现的问题,还主动提出合理化建议,大家都积极维护公司的利益。而公司亦将工人看作自己的资本,而且是比机器设备更重要的资本。公司为了充分发挥这些资本的作用,就不断对工人进行培训以提高工人的技能,并充分发挥他们的作用,以从雇员身上获得更大的收益。

1、发现问题随时修改

在大批大量生产企业,组装线上的工人只重复地执行一些简单的动作,领班人不承担组装工作,他只需保证组装线工人按照规定工作。这些规定和要求是由工艺师制定的,并由他负责提出改进工艺的办法。其他像维修工、清洁工、检验工均各司其职,发现问题无权当场处理,必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。还有一类工作属于“万能工”,用来顶替那些临时缺勤的工人。在大批大量生产工厂里,为了保证产量,组装流水线一般不应停下来,否则无法保证产量,有问题的产品允许继续在流水线上走下去,直到组装完成后进行返修。大野认为,这个制度会造成惊人的浪费,这种浪费是两方面的:首先,组装线以外的任何一个专职人员都没有对汽车生产产生一点增值,都是人力浪费。在这种制度下,组装线上的工人被置于无足轻重的地位,其他人员则重要得多。大野认为,组装线上的工人能够完成其他专职人员的大部分工作,甚至可以完成得更出色,因为他们最了解组装线上的一切;其次,为了保证组装线不停下来而允许有错误的产品继续组装下去,将会使错误不断倍增。而组装线上的工人只要完成自己的工作即可,反正错误后来总会被纠正。对他们来说,放过错误并不会使他们受罚,但任何使流水线停止的行动都会受到惩罚。这样做的结果是:或者造成错误的累积,或者由于最前面工序的一个错误导致在返修现场大量拆卸返修工作。

大野的做法截然相反,首先他把工人分组,组长不仅要协调全组的工作,他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序,要求大家共同努力,搞好他们的工作。其次,大野把清理工作现场,工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。他还要求小组定期集体讨论,对改进工艺流程提出建议。这种小组化工作方式就是Team Work和QC小组工作方式的来源,并被认为是未来制造业的主要工作方式之一。接着,大野在每个工位都设置了一个拉线,并告诉工人,一旦发现问题,只要他们当时解决不了,就立刻让整个组装线停下来,然后大家(整个小组)都过来一起解决这个问题。与大批大量生产中只有专门负责流水线的高级管理人员才有权让生产线停下来相比,这是一种革命性的措施。另外,在大批大量生产工厂里,倾向于把出现的问题看成是随机事件,其思路是单纯的修复。大野则采取了另外的措施,他制定了一套解决问题的制度,叫做“五个为什么”,告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因,要层层深入地找问题的根源,对每个不明白的问题都要问个为什么,最后找出改进问题的措施,使这种问题不致于再发生。这是全面质量管理的思想之一。

不难想象,在大野刚把他的想法付诸实施时,组装车间一片混乱,组装线老是停下来,工人

们也多半感到沮丧。但当所有的工作小组在识别问题、并找出其根本原因方面取得经验后,差错的数量就大为减少。在今天的丰田组装厂,每个工人都有权让生产线停下来,但生产线几乎从来没停过。相反,在西方大批大量生产厂里,除组装线的主管以外,其他任何人无权让生产线停下来,但生产线却经常停下来,并不是为了纠正错误,停止的原因是由于材料供应和协调问题。开动率达到90%已被认为是管理良好的标志。

更惊人的是生产线的终端,随着大野实验的进展,返修工作量不断减少,使得出厂汽车的质量稳步上升。理由很简单,因为专职质检人员,不管如何努力,他也不可能发现象汽车这样复杂产品(10000多个零件)的所有差错(特别是组装后)。

今天的丰田组装厂里,实际上已没有返修场地,几乎没有返修作业。相反,在今天的许多大批大量生产厂,有20%的厂房面积和25%的工时是用于返修的。最有说服力的是实际交到用户手里的汽车质量。根据美国顾客的报告,丰田汽车的缺陷是世界上最少的,可与德国豪华轿车的最佳水平相媲美。但是,这些德国豪华轿车是在总装厂里费了大量的调试工时才达到这样质量的。

2、供货环节

汽车制造包括生产超过10000个零件,并把它们组装成100多个主要部件,最后组装成产品。要使所需要的零件具有高的质量、低的价格,并在正好需要的时间到达装配工位,这是一个复杂的供货大系统。在大批大量生产厂,最早的企图是建立一个集权的订货系统,所有订货命令都来自最高决策者。但是,即使是斯隆创造的管理方式也无法圆满解决这个问题。因此,零件应自制还是外购,是大批量生产厂至今尚未从理论上解决的问题。但大野和他的同事们却在考虑其他解决方法,他们认为解决汽车总装的货源时,不论总装厂和协作厂的法律关系如何,问题的实质在于双方共同努力,顺利合作,以降低成本、提高质量、共同受益。

在美国汽车公司里,汽车上的一万多个零件和总成,都是由公司总部的技术人员负责设计,然后公司把图纸交给协作厂,再采用招标的方式选择合作厂家。在所有投标单位中,报价最低,质量满足要求、交货时间短的中标。在汽车厂和协作厂之间的关系属于临时性质的,因为汽车厂常常在协作厂之间变动定货单,事先并不通知对方。当汽车工业的市场出现衰退时,每个公司都各自为自己打算,都以短期行为来处理业务上的联系。

而丰田公司采取的却是另一种办法,把厂内自制的配套部分也分离出去,成为准独立的第一层次的协作单位,丰田公司保留了一部分股份。丰田公司与它们的关系,就和其他协作厂一样。这样经过一段时间,丰田公司与第一层协作厂之间都相互有对方的股份。此外,丰田公司还和它的协作厂(集团)在人员方面进行交流。当短期内负荷太大时,把自己的人员借给协作厂,有时,把丰田公司的高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。同时,各协作单位都需密切参与丰田的新产品开发,持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份。这样,各协作厂与丰田公司之间互相依赖、生死与共。于是,丰田公司内部推行的一些管理体制,象JIT,也可以推行到其协作单位,构成一个一环套一环的有机整体。在这种环境下,丰田公司以天为基础的实时供货制才得以顺利推行。只有当下一个工序需要时才向上一个工序提出供货要求,上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工

序。这就是著名的“拉动”式实时供货系统。与大批大量生产中的“推动”式(采用MRPⅡ系统)具有本质性的区别。但是,这种系统的推行既很困难也面临着极大的风险,因为它几乎取消所有库存,当一个很小的部分发生故障,整个生产系统都会停止。但对于大野,他认为这正是JIT系统的优越性所在,由于取消了所有的安全措施,它就要求所有的人都时刻密切注意寻找系统可能出现的问题,将它们消灭在“萌芽“状态。这与我国历史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧。总之,经过20年的努力,丰田公司终于成功实施了实时供货制,在生产率、产品质量以及对市场的应变能力方面都取得世人瞩目的成就。

3、新产品开发

汽车是一种极其复杂的制作品,它的设计需要许多不同专业人员的共同努力。因此,在组织工程设计的过程中,很容易发生这样的错误,即最后结果要比各部分的总和差(根据系统工程的观点,总体大于部分之和)。在大批大量生产企业,人们试图通过细分任务来解决这个问题,例如,汽车门锁的设计工程师可以花费毕生的精力去设计门锁,但是他却不是制造门锁的专家,因为制造是制造工程师的任务。门锁设计工程师只知道设计它的外观,如果制造无误,门锁应该正常工作。这种详细分工带来大量的问题,西方公司试图通过组织新产品开发小组的方式来解决问题。但由于组长权力有限,他实际上仅是个协调者,每个成员仍对他所从事的专业的上级负责,否则就会影响到他的升迁。

丰田和大野则不然,他们早就认定生产工程内本来就应包括过程和工业工程。因此,他们所组织的工作小组里包括各方面的专业人员,并且赋于组长强大的权力。在职务晋升方面也是提拔那些在小组内工作出色的成员,而不是那些不关心小组工作的人。这种打破部门界限的并行工作方式,对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户的需求等方面都取得巨大成功。

4、品种和批量

用户对汽车的需求量是变化的,人们目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本,因而能提供多样化的产品,买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年,尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半,但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前,汽车的平均市场寿命只有四年。日本汽车每种车型每年生产12.5万辆,四年更新换代,共生产50万辆。西方公司每种车型每年生产20万辆,十年更新产品,共生产200万辆。另外,西方工厂的组装厂一般只生产一种车型,而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型,差距是巨大的。

5、与顾客的关系

如果不能满足顾客的要求,所有前面提到的精益生产的优越性将会毫无用处。因此,丰田公司早就开始考虑生产系统和顾客之间的关系。

对于福特,这种关系是简单的,因为产品品种单一,买主可以进行大部分修理工作,供应商只需要存储足够多的汽车和备件即可。在西方,汽车制造商将他们的汽车零售商作为产量增减的缓冲对象。而零售商则把顾客当作自己的临时“榨取”对象,不断改变价格和供货来获取最大利润。这种系统的特点是相互不信任,缺乏长期行为。

丰田系统采用了完全不同的供货体系,这种体系类似于前面提到的“供货环节”,大大改善了他们与客户的关系。丰田公司逐步取消在不知道顾客是谁之前就大批生产汽车的做法,转向按定单组织生产。他们通过将零售商集成进生产系统,将顾客结合进产品开发过程而与零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。零售商作为“看板生产”(JIT的一种管理方式)系统的第一个环节,他们把预管的定单送交工厂,一至三个星期内将汽车交付给定购的用户。按照定单安排生产是可能的,首先丰田的生产方式满足这种需求;其次,丰田的销售人员不是等顾客上门,而是到顾客家里去拜访,和顾客直接联系。任何一个家庭,只要对丰田的产品感兴趣,丰田公司就把他们的情况存在数据库中,以便于经常与他们联系,介绍公司的新产品。有了这样一个信息资源后,销售人员也可集中力量去寻找最有可能的潜在顾客。

丰田公司将顾客融合进产品发展过程的又一举措是将注意力放在回头顾客身上。这在目本是很重要的,因为日本政府的车辆监视部门要求汽车的寿命是6年,6年后必须报废。丰田公司通过跟踪以前的顾客,预测以前顾客的新需求(根据收人情况,家庭成员情况的变化、日常喜好等),以此来确定自己的新产品开发方向。

丰田公司战略分析

一、丰田公司简介 丰田汽车公司,简称“丰田”(TOYOTA),创始人为丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年,1974年成立了丰田集团,目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主;业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7,234,439辆,继续领先于全球。1 (一)公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司,1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部,从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史,1936年开始生产AA 型轿车,同年5月KARIYA支配工厂开始运转,同年6月,设立SHBAURA实验室。1937年8月,丰田汽车公司正式成立(资本金1,200万日元)。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢,只是到了二战之后,丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术,在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下,很快掌握了先进的汽车生产和管理技术,并根据日本民族的特点,创造了著名的丰田生产管理模式,并不断加以完善提高,大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年,丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期,从1972年到期1976年仅四年时间,丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车,年产汽车达到200多万辆。进入80年代,丰田汽车公司的产销量仍然直线上升,到90年代初,它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆,击败福特汽车公司,汽车产量名列世界第二。

生产运作管理案例

案例1-1 宜家家居 凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场,宜家售出“大多数能买的起,品种繁多,设计精美、功能使用的家庭装修产品”。宜家的这一原则,渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。另一方面,这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。 宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)姓名的第一个字母I与K,再加上她的农场(Elmtaryd)与村庄(Agunnaryd)的名称的首字母。在20世纪50年代,坎普拉德采用邮购的方式来销售家居,生意非常红火,并在斯德哥尔摩建了一个展示厅。她并没有选择市中心那些身价不菲的地段,而就是将其设在了城镇的郊区。她也没有购买昂贵的展台,而就是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。宜家的家居常常以“平包”的形式储存与销售,需要顾客在自己将它组装起来。同样,宜家的家居商场也就是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。挑选货品的整个过程都力争做到“简洁、流畅与顺利”。每家商场的入口处都设有大型的布告栏,不仅宣传宜家的理念,还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。在这里,您还可以获得产品目录,上面有宜家产品的细目、图片展示。公司还为孩子们设有一个专人瞧管的儿童游乐区、一个小型的电影院、一个母婴室与专用卫生间。这样,那些爸爸妈妈就可以将自己的孩子放在游乐区,然后离开一段时间。此外,父母还可以领取一个婴儿车,这样就可以一直与自己的宝宝在一起了。 为了方便顾客进行比较,宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区,而在其她展区中集中展示某一类产品。宜家提倡让顾客自己自由自在地选购。如果顾客确实需要咨询的话,展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助。每件家居都有一个带着编号的标签,以指示其在仓库的位置,顾客可以凭编号在仓库中找到(对大件家居,顾客可以到咨询台获取帮助)。逛完展示大厅以后,顾客就可以进入了“小件家居陈列区”,顾客可以直接取货。接下来顾客要经过的就就是自助式仓库。她们可以挑选那些在展示厅里瞧中了的产品。最后,顾客将购买的大小物件放在一个倾斜的传送带上,交给收银台的工作人员办理结账手续。出口处备有咨询台与服务点,通常还有一个专门出售各种瑞典风味食品的小商店。由于宜家独特的营销模式,顾客一般会在店内逗留两个小时左右——远远超过了其她家居零售企业。宜家公司还设置了一个大型的装载区。顾客可以将自己的车开到这里,把购买的家居装上去。此外,她们还可以在这里买到或租到车顶行李架。 对于任何类型的企业来说,运营管理都就是决定其成败的关键因素。而宜家的成功,就就是一个很好的例子。首先,宜家知道对于它的消费者来说,什么才就是最重要的。其次,也就是重要的一点,宜家针对正确的市场,采取了正确的生产、销售以后服务的策略。这正就是运营管理中至关重要的一点:根据市场的需求,采取相应的生产、销售与服务策略。这不仅对于宜家,而且对于所有企业,都就是最为关键饿运营原则。在宜家的运营管理中,我们可以找到的运营要素有: ●店内布局合理,有利于消费者在店内有效、顺利地进行购物。 ●产品体现时尚特点,易于组装 ●选择最有效的店址,并采取适当的店面规模

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代,当时的情况明显显示,日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处,日本制造的汽车比美国汽车耐用,需要的维修明显较少。到了20世纪90年代,更明显的迹象显示,相较于其他日本汽车制造商,丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹(尽管这是事实,丰田车开起来流畅顺手,其设计也多半非常精致),而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速,可靠性更高,同时,即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下,丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是,每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时,它总是能奇迹般地解决问题,并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆,仅次于美国通用汽车公司,超过美国福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上,是丰田方式的成功。 20 多年前,丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗,占领北美市场,对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹,引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本,考察丰田生产方式,总结出准时生产制(Just - in 一Time , JIT ) ,无库存生产方式(Stockless Production ) ,零库存( zero Inventories )等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播,使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”,取得了一定成效。但是,学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外,主要是未能把握丰田生产方式的实质,因此只能做到“形似”,而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念,一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费?丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多,也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动,都是浪费。不增加价值的活动不是要做好,而是要消除。按照这种观点,很多我们常见的活动并不增加价值。

生产运营管理的演变历程

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解全球生产运营管理主题的演变历程; ●知道生产运营的六大管理指标; ●学会运用降本增效的运营管理思路。 生产运营管理的演变历程 一、生产运营管理主题的历史演变 1.全球企业生产运营管理主题的演变历程 从世界范围来看,自第二次世界大战后到20世纪70年代末,世界制造型企业竞争的主题是“产量”;从1978年到90年代前后,企业竞争的主题是“质量”;1990~1996年,企业竞争的主题是“成本”;1996~2003年,企业竞争的主题是“市场反应速度”;2003年后,制造企业的竞争主题则是“整合”。 综合而言,全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。 产量 第二次世界大战后,生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多,怎样把生产的经济规模做得更大。 【案例】 美国的成功 第二次世界大战后,各国家都准备进行战后重建,需要很多物资。美国是少有的没有受战火波及的国家,当全球开始进行战后重建时,美国的产品只要生产出来,基本上都能够卖出去。 中国企业的“好日子” 中国从改革开放前到1994年,一直处于“求大于供”的状况。企业只要有产品,就不愁卖不出去。在这个阶段,经常看到的情形是各地的供销员求企业发货,因为产品肯定能卖出去。中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的 “好日子”。

质量 1978年,全球生产运营管理思想产生了变化,即从过去追求产量,进入既要追求产量,也要兼顾产品质量的竞争主题,这种情况一直持续到1990年。 【案例】 日本的经济“奇迹” 日本在第二次世界大战后短短30年内,竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。日本之所以能够取得如此成就,原因就是懂得寻找市场的夹缝,避 开与国际市场的正面交锋,利用产品的质量、性能、功能等特征创造差异化。 为什么诸多企业会集中垮台 1995~1997年的三年间,中国众多著名企业像多米诺骨牌一样陆续垮台。上海、海南等地也出现了很多“烂尾楼”。 究其原因,一方面是1992~1993年,我国进行了大力度的宏观调控,另一方面更重要的原因是伴随着产品的极大丰富,消费者质量意识增强,在消费者有选择 余地的情况下,企业必须提高产品质量,产品才可能被消费者接受。 成本 成本竞争是指企业在组织生产时,既要追求产品的产量和质量,又必须保证成本是所有竞争对手中最低的,只有这样才可能获得利润。 【案例】 日本经济衰退 1990年的海湾战争,导致石油价格大涨,造成全球经济衰退。与此同时,日本的经济泡沫开始破灭,整个经济开始走下坡路。直至今日,日本经济也未能恢复 到鼎盛时期的状况。在此情况下,人们开始反思,企业生产经营中不仅要考虑产量 和质量,在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈的社会中,只有将生产成本降低,企业才可能生存和发展。 速度 1996年以后,随着市场的瞬息万变,意味着企业必须具有对市场的快速反应能力,而互联网的广泛应用意味着企业获得资讯的途径和时间更容易。可见,当时除了在产量、质量、成本之外,对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。

丰田公司的成功营销策略

丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球,中间由两个椭圆垂直组合成一个T字,代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主,创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部,从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年,丰田AI型汽车试制成功,第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢,只是到了二战之后,丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术,在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下,很快掌握了先进的汽车生产和管理技术,并根据日本民族的特点,创造了著名的丰田生产管理模式,并不断加以完善提高,大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年,该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期,从1972年到期1976年仅四年时间,该公司就生产了1000万辆汽车,年产汽车达到200多万辆。进入80年代,丰田汽车公司的产销量仍然直线上升,到90年代初,它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆,击败福特汽车公司,汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期,80年代之后,开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在,美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业,并将汽车研究发展中心合建在当地,实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力,而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品,而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京,现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆,出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时,我们不禁要追其原因: 1、品牌效应 品牌效应顾名思义,由品牌为企业带来的效应,他是商业社会中企业价值的延续,在当前品牌先导的商业模式中,品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力,将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用,为品牌的使用者所带来的效益和影响,是品牌使用的作用。品牌是区分的标志,这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说,品牌犹如蒙娜丽莎的微笑,每个人都可以感受到她的魅力,却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时,我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构,一种产品的象征,更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。

(运营管理)生产运作管理案例题题库及解答

(运营管理)生产运作管理案例题题库及解答

生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来,在全球电脑市场不景气的大环境下,戴尔却始终保持着较高的收益,并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈,正如谈及沃尔玛成就商业王国时,“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道,几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿?该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天、45天,甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说:“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面,2000年这方面的总开支高达210亿美元,如果我们能在物流配送方面降低0.1%,就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间,2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%,在其他工业部门更是高达4%~5%。 问题: 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例,分析提高企业库存周转率的作用。 答:1、库存的作用:使企业获得规模经济,保持生产活动的连续性和稳定性,应对不确定性、随机性的需求变动,降低制造成本,提高作业效率,实现区域专业化生产。 库存的弊端:占用大量资金,增加企业费用支出,腐烂变质的损失,麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间(一年或半年)库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转,提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见,缩短库存天数,加快

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介: 公司名称:丰田汽车公司 (TOYOTA MOTOR CORPORATION) 成立日期: 1937年8月28日 员工人数: 68,240人 (集团员工总计338,875人) 注册资金: 3,970亿日元(约为192亿人民币) 经营状况(2013年4月-2014年3月) (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出,丰田在全球28个国家和地区(不包括日本本土)总共设有54家工厂,而这其中,美国一个国家就有12家工厂,占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质:丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题; 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷; 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知,KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商,地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式,但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来,我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题,需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决,KFS方面,认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进,而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准,保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题,避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认,在安装操作环节,也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上,我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员,新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题,要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训,同时加强部门抽查和监管制度,派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT(just in time)生产方式。顾名思义,JIT的核心是“准时化”。而显然,如果某个环节或者零部件出现了潜在问题,就此停止生产线开始审查检测流程的话,必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则,“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”,这

运营管理之丰田案例(中文版)

丰田汽车制造、美国公司。 运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦,肯塔基州,植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。他听到一阵欢呼声。团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌,上面写着“不加班的转变。“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比。 工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。除了这些直接的问题,越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。 座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上,1992年5月1日。在会议上,弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目。在一天结束的时候,很明显,弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次。但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。 背景 早在1980年代,日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力,而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。当时,然而,目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉。这个问题还远未解决1985年,丰田汽车公司(TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。(见表1)因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。 1988年7月,丰田汽车制造、美国(TMM)开始批量生产1300英亩网站在乔治敦,列克星敦附近。工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车,这将取代日本进口的大部分相同的模型。预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。新凯美瑞加入的中型家庭轿车,这构成了三分之一的美国汽车市场,并返回平均17%税前利润margin1平均标价18500美元。第一次,在1992年3月,TMM开始生产新凯美瑞的旅行车版本只在丰田的全球网络。 丰田生产System2

生产与运作管理案例9个

案例来源:自编案例规模:小 王裁缝的难题 王裁缝是某服装厂的退休工人,因技术水平高,经常被人请去做技术指导。时间一长,经不起别人劝说,就自己开了家小服装店。虽然生意十分火暴,但也令王裁缝非常烦恼。原因是来的人太多,他自己根本赶不出来。以下是他今天的顾客情况。其中,任务A、B、C、D、E是他给顾客所要求内容的编号。分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等;时间(天)是他干每一件活儿的工作时间;交货期是顾客要求的时间。 按照正常的工作时间,王裁缝根本不可能按期完成这些工作,以下是他老伴为他做出的几种选择: 其中,准则中字母的含义如下: FCFS— First-Come, First-Serve SOT — Shortest Operating Time EDD — Earliest Due Date LCFS— Last-Come, First-Serve STR — Slack Time Remaining(距交货期日期–加工时间)除此以外,他老伴还反复叮咛他对一些老邻居(D)和街道主任(E)的活儿一定要提前做(PCO — Preferred Customer Order)。这使王裁缝在为难的情况下,又加了几分气愤。 那么,王裁缝到底应该怎样选择呢?你能为王裁缝提出更好的建议吗?

案例来源:选编案例规模:大 电容制造部的难题 罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业,其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容,共100多种规格,从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。自96年初投产以来,由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因,经过两个多月的努力,仍未能达到月产量1亿的设计能力。日本总部对此非常不满,经常对电容制造部的有关部门提出指责。对此,电容制造部负责人尹先生十分苦恼。这一天,他又一次召集有关部门负责人员开会,研究如何解决所面临的生产问题。 会上,大家列举了最近出现的各种问题,普遍反映加班实在太辛苦,有些操作人员已十分疲乏。会议进行到一半,负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说,刚才又接到日本总部打来的电话,对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满,严令这个月必须完成,否则将进一步追究各部门责任等等。 这个消息立即引起了与会人员的不满,设备科长李先生首先按捺不住,愤愤地说:“这活儿没法干了,日本人有本事,就让他们自己来干,我就这点本事了。”这些天一直陪着李先生加班的车间监督 申先生则息事宁人地说:“老李,你先坐下,别那么激动。”接着又转过头对尹先生说:“老李说的也有道理,现在,咱们部的工人加班加点成了家常便饭,可产量还是完不成。工人们已经尽了最大努力,产量完不成的责任看来不在我们,是不是跟总经理反映一下?”其它人也纷纷附和。会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上…… 尹先生看着大家疲惫而又激动的神色,知道这些人说的都是实话,并且工作中也都尽了最大努力,但如何能达到设计生产能力,完成计划任务,又是不得不解决的难题。日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题,但关键问题估计还是在车间管理内部,那么,这个问题究竟出在哪儿呢?于是,也不知不觉叹了一口气,随手拿起了会议记录,又仔细研究起来。 会议记录 时间:1996年4月2日 地点:电容部会议室 参加人:电容制造部门负责人尹科长 生产管理陈主任 设备科李主任 工程监督申主任 质管科周主任 议题:如何提高编带月产量

丰田公司战略分析[1]

丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前,在汽车产业的王国里,美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守,其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而,几十年间,丰田公司已今非昔比,光芒四射。自2008年起,丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商,并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而,在丰田快速发展的进程中,我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩,很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划,同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同,并被同行们纷纷效法。因此,我们不得不承认,在全球汽车产业的发展和革新进程中,丰田公司功不可没! 但是,世事难测。就在“丰田模式”大行其道,丰田公司如日中天的时候,2009,丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场,召回数量逾千万的找回风波,恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而,在为这一行业领军惋惜的同时,在召回事件渐渐平息的今天,似乎我们更应该吸取教训、总结经验,以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发,在简要介绍丰田公司相关背景的基础上,细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略,最终结合丰田召回事件,解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司,简称“丰田”(TOYOTA),创始人为丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年,1974年成立了丰田集团,目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰

运作管理生产运作管理案例题题库及解答【精选资料】

生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来,在全球电脑市场不景气的大环境下,戴尔却始终保持着较高的收益,并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈,正如谈及沃尔玛成就商业王国时,“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道,几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿?该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天、45天,甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说:“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面,2000年这方面的总开支高达210亿美元,如果我们能在物流配送方面降低0.1%,就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间,2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%,在其他工业部门更是高达4%~5%。 问题: 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例,分析提高企业库存周转率的作用。 答:1、库存的作用:使企业获得规模经济,保持生产活动的连续性和稳定性,应对不确定性、随机性的需求变动,降低制造成本,提高作业效率,实现区域专业化生产。 库存的弊端:占用大量资金,增加企业费用支出,腐烂变质的损失,麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间(一年或半年)库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转,提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见,缩短库存天数,加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。 案例2 超级食品有限公司是一家新加坡独资企业,由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期,以麦片饮料类的生产为主,随着麦片市场的竞争日益加剧,逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品,完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前,国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲,正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场,为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品,也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时,也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期,超级食品公司的产品从来不用为销路发愁,生产管理也相对简单,开足马力生产即可。采购更是单纯,物料数量有限,订购批量尽量大,根本不可能有冗余的库存出现;供应商也是趋之若鹜,谈不上管理,更没有战略;物流配送也用不着,基本都是上门送货、提货。但是,由于商家的趋利性,一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家,麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币,而在此期间,为了缓解市场竞争的压力,公司管理层决定增加产品类别,并且在原有的基础上,针对不同的消费群体,将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种,以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类:咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品,具有相当的技术开发实

丰田汽车公司案例讨论

案例资料一:深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲,精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神,而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司,至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期,从1972年到1976年仅四年时间,丰田就生产了1000万辆汽车,到20世纪90年代初,丰田汽车年产量近500万辆,击败福特名列世界第二。此后,经过近20年的努力,丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车,同比减少12.9%,这相比2008年丰田892万辆的成绩,已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发,成功地将美国通用赶下了圣坛,成为了世界汽车业的霸主,不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语,丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火,深陷召回泥潭 早在2009年11月,丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日,丰田汽车宣布,因油门踏板存在质量问题,丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日,丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆,共涉及五款车型。同在28日,天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告,宣布召回75,552辆国产RAV4,几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日,丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计,丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速,引发危险。 到2月1日,此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆,超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日,召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道,丰田已经决定在日美两大市场召回该车,总量预计为27万辆。 据悉,被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下,制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前,日本国土交通省共接到14宗投诉,丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称,公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施,在生产中更改了控制防抱死制动系统(ABS)的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为,在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际,其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题,这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸,丰田遭受重创 据海外媒体报道,来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元,不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算,丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。

生产运作与管理案例分析

生产与运作管理 案例分析 班级: 名字: 学号:

案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖,重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括:社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容,即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品,设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品,其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言,其不断推出新产品,社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品;互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学(QQ 阅读)等产品;移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品;其他产品有财付通等。腾讯十八年来,不断推出新产品,其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略: 1、联合战略:挟庞大用户群的优势,迅速跟进,与移动运营商合作,推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略:主要体现在互联网增值业务,相继推出微信、微店等新业务。

跟随战略:通过免费注册获得庞大用户群,腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略:通过品牌授权,获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化,加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上,用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略:产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期,其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时,采取免费试用、下载的策略,获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务,推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品,退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期,也就是今天,他加强了与通信运营商的合作,如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品,如在日益流行的手游APP,斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进,在原来的基础上,考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ,在不断的更新改进中,其运行速度得到提高,在功能上进行增加和修改,在外观上进行多样化,更加注重用户隐私问题,满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷,需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化,其更新速度很快,如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求,那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的,其实力不可小觑。 (注:文档可能无法思考全面,请浏览后下载,供参考。可复制、编制,期待你的好评与关注)

【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析

【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称,到2050年,丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车,全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年,其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年,丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看,到2050年,丰田计划混合动力汽车销量占一半,其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走: 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统,全部转向混合动力。 第二步:向更丰富的新能源形式转向,主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段,丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底,丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车,降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统:包括更高效的混动发动机,更轻的混合动力系统以及更加优化

的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步:继续深化混合动力系统 的同时,利用更多的能源方式。油电混合,氢电混合,纯电动,是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看,丰田是坚定地要走混合动力的路线,并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车,混合动力适配于一般乘用车,而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此,丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦:氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为,在未来5年之内,他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时,丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利,所以,这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展,那 么在未来的新能源汽车领域,丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整,让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响,但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅

生产运作与管理案例分析

西南航空公司:低成本的经营者 (一)西南航空公司总体状况 成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的,到1993年,它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机,年营业额达到12亿美元,净利润接近7500万美元。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005年的统计数据,以载客量计算,是美国第二大航空公司。西南航空公司利润净增长率最高,负债经营率较低,资信等级为美国民航业中最高,是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。 西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。 西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的 成本仅为6.5美分,而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再 与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。 低成本战略:低成本战略是三种通用战略之一,在这种战略的指导下企业 决定成为所在产业中实行低成本。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。 低成本战略(運作競爭力要素:成本) 飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55分钟。正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。

市场细分明确,目标人群明确:资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。 低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然,就连登机牌也是塑料做 的,用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元,甚至比城市之间的长途 汽车票价还便宜。 低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福 利费,平均为43707美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816美元,而产业的平均 水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南 航空公司的资产负债比仅为49%,是美国的航空公司中最低的。 西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求:低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 美国西南航空还成功地实行了双重票价-高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。 高質量战略(要素:質量/時間) 朴实无华在西南航空公司的飞机上,不设头等舱座位,就像在公共汽车上一样;检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡;在飞机上不供应 餐点。这种“不加装饰"的方法,使旅客上下飞机所用的时间很短一一-大约15分 钟左右,每天每架飞机平均飞11个班次。 西南航空的设备利用率高,该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是

运营管理之丰田案例分析

Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc. 一、丰田简介:

从上图中可以看出,丰田在全球27个国家和地区(不包括日本本土)总共设有53家工厂,而这其中,美国一个国家就有10家工厂,占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表

丰田品质:丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。 通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。 二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题; 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷; 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知,KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商,地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式,但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来,我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题,需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决,KFS方面,认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进,而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准,保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题,避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认,在安装操作环节,也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上,我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员,新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题,要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训,同时加强部门抽查和监管

相关主题