班组长现场管理的要素(最新版)

( 安全管理 )

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班组长现场管理的要素(最新

版)

Safety management is an important part of production management. Safety and production are in

the implementation process

班组长现场管理的要素(最新版)

作为港口装卸企业，前方生产作业班组是企业的命脉，而班组的领头羊－－班组长，既是生产现场的直接指挥者，又是各项安全指令的具体实施者，因此，他们在安全生产中的责任十分重大。笔者认为，要实现班组安全生产，班组长必须重点抓好现场安全管理不放松。

一是打铁先要自身硬。班组长是带领一个班组安全地完成各项生产任务的核心和关键人物，一个好的班组长应该是安全生产的行家里手，对本组本岗位的所有作业工艺及各项环节都必须熟悉，做到心中有数。班组长要具备良好的心理素质，能随时正确处理生产过程中出现的各种问题，要有大将风度，做到遇事不慌，处变不惊，忙而不乱，有条不紊。只有练就过硬的本领，并在安全生产上以身作则，言传身教，才能潜移默化地教育影响全组人员搞好安全生产。

二是咬定现场管理不放松。作业现场是各项管理工作的出发点

和落脚点，作业的一切规章制度和操作规程以及各项安全防范措施最终都落实到作业现场。班组长要以不管东南西北风，咬定现场不放松的坚强决心，带领全组人员真抓实干，严细管理，堵塞漏洞，及时发现并排除隐患，按照作业现场实际，科学地、有计划地组织装卸作业。在现场管理上，班组长要做到“四勤”即眼勤、手勤、腿勤、嘴勤。也就是说在作业现场中要勤看，善于观察，及时发现不安全因素和薄弱环节。手要勤快，及时处理隐患，就地解决问题。腿要勤快，经常性地在各个岗位点来回走动，发现各作业点作业人员有不规范动作出现，立时指出纠正。同时嘴要勤，要有一个“婆婆”嘴，走到哪儿就要把安全讲到哪儿，看到哪些岗位或部位不安全，就要督促有关人员及时整改，消除隐患。班组长要做现场管理的“显微镜”，见微知著，不留死角，对问题不论大小，一抓到底，避免现场管理出现“盲区”，努力做到作业现场“小隐患不过班，一般隐患不过天”。

三是居安思危常反思。班组长要把安全工作当作头等大事来抓，要牵住安全工作这个“牛鼻子”不放松，要常常反思现场作业中还

有哪些隐患，存在哪些薄弱环节，哪些地方仍有不足需要改进，安全措施是否真正落实到位，要真正树立起“安全第一、预防为主”的安全意识，堵塞班组员工思想上的“跑、冒、滴、漏”。

四是众人拾柴火焰高。作为一名班组长，必须懂得，要搞好班组安全生产，仅仅依靠自己是不够的，要深知“众人拾柴火焰高”的道理。因此，班组长充分发扬民主，集思广益，真正做到“四保”即：保证不伤害他人，保证不被他人伤害，保证不伤害自己，保证按章作业。只有这样，“安全第一”的口号才不至于成为一句空话。

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班组长如何管理好一个班组

班组长如何管理好一个班组 基层管理 以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。 当然还有常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。 一、“队长”的角色。 基层管理着是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。 二、承上启下的作用： 承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键不在企业的中层，而在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。 三、具备的能力： 既然基层管理人员扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力： 第一、过硬的业务能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具

班组长现场管理的六大任务

一、 一、班组长现场管理的六大任务 一般而言，现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等，概括为以下六大任务。 1、人员激励 提升人员的向心力，维持高昂的士气。 2、作业控制 制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。 3、质量控制 控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。

4、设备维护 正确地操作设备，维持生产作业零故障。 5、安全运行 采取必要措施，保证人员、产品的安全。 6、成本控制 节约物料，杜绝浪费，降低成本。 要点提示 现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。

现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。 二、班组长现场管理的职责 1、生产控制

（1）执行每月生产计划 ①安排作业人员，使生产流畅。 ②训练及协助作业人员的工作。 （2）准备每日的生产活动 ①点检机器设备、工具、零件和材料。 ②执行主管所交付的工作任务。 ③启动机器并确认其能运作正常。 （3）跟催作业 ①调查出现异常的原因。 ②向主管报告。 ③采取临时措施。 ④设计永久对策。

⑤依指示协助主管。 （4）作业完成后的工作 ①准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。 ②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。 ③准备班组日报表。 （5）处理停线事务 ①调查外部停线事件。 ②调查内部停线事件。 ③确定原因及采取对策。 （6）准备新产品导入生产线 ①协助主管。 ②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。

班组长如何管理员工

班组长如何管理员工 班组之间的竞争归根到底是员工之间的竞争。做事情要先有规划，在有规划的基础上去一步步地执行。万不可学“邯郸学步”。再者，做事情要认真，而且还要有耐心，不可存在“一口吃成大胖子”的心理。管理员工也是如此，管理工作不可过紧，这样压力会过大，积极性也会被打压;但也不可太松，这样员工就会产生懈怠心理，懒惰之心就会悄然而生。 班组长如何管理员工 一、尊重员工 作为80后的班组长，我们应摒弃那种把管理职位当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风。取而代之的应是：尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，合理地设计和实行新的员工管理机制。作为同龄人，我最大的优势就是：与大家年龄相仿，沟通之间没有代沟。所以，做决定之前，应先召集大家商量探讨，掌握大家思想动态，发挥自己的“领头羊”作用，带领大家一起向前跑。 二、关注员工细节 关注员工细节，尤其是90后员工，他们不顾及工资多少，他们工作有百分之七十看得是心情是否开心，所以在严厉管理的同时还需要精细化管理，从工作到生活，从情感到家庭，从喜欢到习惯都要做到精细化了解，只有这样才能真真正正把握员工的一切，才能在工作上提高效率。对于他们的了解，我会

采取说服教育。如果他们做错事了，严厉的教训是起不了作用的。你得先听他说说事情的起因、经过，等他唠叨完了，你再以过来人的身份让他换位思考这个问题，将事情的严重性再讲给他听，他就会认识到自己的错误到底出在哪里?只是，90后的员工是非观念很重要，必须要有充分的理由才会让他心服口服。 三、设立高目标 留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现。作为一个班组长，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助班组并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对班组更加忠诚。因此，我们针对加油站的三大任务“办卡、打水、燃油宝”设立自己班组的目标，让大家在工作的时候好有个奔头，俗话说的好“没有压力，何来动力”，只是压力不可过大，也不可无足轻重。 四、经常交流 员工之间、员工和领导之间最需要经常的交流，征询员工对班组发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?只有这样，班组才会形成和谐，大家才会感觉到亲如一家;只有这样，大家才会把班组的事情当成自己的事情，把班组的荣辱与自己挂钩。

《班组长如何管理现场》读后感

《班组长如何管理现场》读后感 《班组长如何管理现场》读后感 说道车间现场，大家脑海中都会浮现出车间现场整洁，无杂物，设备一排排摆放整齐的样子，可是现实却不是如此。物品随意摆放，堵塞安全通道;废物废料遍地都是;设备摆放随意工序不连贯，影响产能。那如此脏、乱、差的现场怎么样能够管理到6S 这样要求? 那什么是现场管理?现场管理指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的管理过程。 那怎么样做好现场管理?本书在第三篇：核心直击里介绍到从现场设备管理，现场员工管理，物料管理，现场环境管理，看板与目视管理，现场团队建设，现场问题深层次探究。从这7个方面进行研究，来进行现场管理。 那作为一个班组长如何管理好现场?我通过了这本书了解到作为一个班组长如何管理现场是一门很大的学问。要通过人、机、法、料、环来对现场进行管理： 1. 要了解自己生产线进行了解，只有对生产线有足够的了解才能更好的管理生产，管理人员。

2. 了解设备生产工序，了解生产工序的设备运转，流程才可以合理安排人员。 3. 了解人员技能，对新人进行指导，对群体进行培训，调动员工的积极性。 4. 对物料的的存放进行合理安排和适用。 5. 对现场环境的整理、整顿、清洁、清扫，把6S的现场活动做好。 6. 打造团队氛围。 7. 深层次的探索问题，用PDCA问题解决办法进行解决。 读完这本书我认为作为企业现场的管理者，应该做到1.当有异常情况发生的时候，班组长要立即深入现场，亲自查看。2.及时检查现场中的现物。3.当场采取暂行处理措施，并追溯问题的根源4.标准化以防再发。 车间是企业的器官，那么班组就是车间的核心，企业的动力。如果班组现场管理不到位，那么车间生产出现问题，物料堵塞，安全问题频发导致企业运转不畅，发生管理问题。所以作业企业现场的管理者应该把努力奉献给现场管理，只有现场管理的好，才能对得起员工，对得起企业，才能让企业有运行的动力。

优秀班组长的准则(通用版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 优秀班组长的准则(通用版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

优秀班组长的准则(通用版) 班组长是煤矿企业从事生产活动的一线指挥者和组织者，是生产现场的直接管理者和班组安全生产的第一责任者。因此，充分发挥班组长的作用对煤矿企业安全生产具有举足轻重的意义。那么如何当好一名优秀的班组长那？ 一、以身作则的模范带头作用 俗话说：“己不正，焉能正人？”一个好的班组长，应该以身作则，严于律己，时时刻刻、事事处处做出表率，带头钻研业务，带头遵章守规，带头抵制“三违”，切实起到模范带头作用。火车跑得快，全靠车头带。在班组成员眼中，班组长就是本班组的火车头，就是本班组安全生产的带头人，班组长的一言一行具有很强的导向作用。在日常生产、学习和生活中，要求班组成员做到的，班组长必须自己首先做到，这样才能赢得班组成员的尊重和信任，顺利实现班组安全生产目标。

二、铁面无私的安全把关作用 安全管理的基础是现场管理，其成果归根结底要通过班组来实现。班组长身在一线，亲临生产现场，是治理隐患、治理“三违”的第一责任者，必须起到良好的安全把关作用。作为班组长，应该牢固树立安全零理念，切实明白“隐患可控，事故可防”的道理，真正理解“安全工作零起点，执行制度零距离，安全追求零目标，发生事故零效益”的涵义，有计划、有秩序、有步骤地组织生产，坚持按章作业，上标准岗，干放心活，坚决做到“系统零隐患，设备零缺陷，生产零违章，操作零失误”，安全措施不到位不生产，安全隐患不排除不生产。煤矿生产点多、线长、面广，工人素质参差不齐，使得现场安全治理工作难度较大，这就要求班组长做到眼勤、嘴勤、手勤，及时发现并排除隐患，堵塞漏洞，对安全隐患要抓源头，灭苗头，一抓到底，不留死角，努力做到生产现场“小隐患不过班，大隐患不过天”。在治理“三违”方面，班组长最接近工人，对每一名工人的素质和安全意识最了解，对“三违”现象看得最清，发现的最早，这就要求班组长铁面无私，严反“三违”不留情，对

优秀班组长的工作方法及工作职责

班前计划五方面内容： 班组长在生产准备工作中的任务、班前交接管理、 班前会议管理、生产派工管理、机动人员管理和职务代理人制度 班组长在生产准备工作中的任务： 1、制定生产计划，分解周计划 2、细化作业指导书 3、培训员工 4、设备、仪器、工装夹具安装调试 5、人员岗位配置、产能设定 6、物料、设备、工艺异常的发现和反馈 班组长在作业过程中应把握的内容（班中控制） 1、生产作业计划是否明确合理 2、计划调整对人员、设备及其它方面的影响 3、培养员工的工作技能（交叉式多能型） 4、缺料、设备故障等引起的停产时间 5、不良发生的原因和对策、不良品的善后处理 6、工装夹具、生产辅料是否足够齐全 7、生产是否正常、能否完成生产任务 8、是否需加班 9、工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处 班组长的地位在公司整体中是一个中坚力量，靠班组长带领员工完成产品的质量、成本、交货期，是公司的灰领阶层。 班组长的作用：是承上启下的桥梁，员工联系领导的纽带，全面管理产量、质量、消耗的综合人才和多面手。 班组长的职责和权限 职责：事务管理生产管理辅助上限 权限：班组绝对指挥管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖励建议和分配权 推举员工权 合理化建议权 班组长的素质和技能 素质：专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际能力倾听能力幽默能力激励能力指导员工的能力培养能力控制能力 自我约束能力概念化能力 技能：对新老设备、新老技术、新老工艺、新老产品都要了解，是生产现场的全才。 转变员工观念，给为老板打工，转变到为自己打工，再转变到为团队做事，再上升到

为信仰而战，从没有执行力，到有执行力，再到有执行力有敬业精神，再到有执行力且无私无畏的转变。 2、班组建设分为组织建设、制度建设 班组组织建设：选配合适班组长，并从生产现场六大要素出发，配备必要的人员。 生产现场六要素： 人员人力资源{合格的人才和人力} 设备动力资源（枪) 材料供应资源（子弹） 方法技术资源（标准） 环境保证资源（方位） 信息沟通资源（传递） 根据以上要素，配备工艺技术员、设备管理员、物料管理员等。 制度建设：早会制度、月末总结制度、质量巡检制度 岗位职责 1、负责组织召开班组会议，根据生产计划安排员工的工作，宣导公司各项规章制度，传达和执行上司指示事项 2、熟悉产品的生产操作流程，产品及所用物料的特性与质量要求，熟悉工具操作规范 3、负责本班组员工劳动纪律和管理及生产进度，严格按照操作流程进行生产，以及生产线水电气的开启与关闭 4、维持生产的正常运作，按时、按质、按量的完成生产任务，确保准时出货 5、发现生产过程中出现异常情况（如质量、生产、成本问题，必要时汇报上司） 6、班组现场7s的管理，员工月度绩效考核 岗位职责： 1、对本组各项工作负责，严格按照上级要求落实各项生产任务，特殊情况下，及时向车间主管汇报 2、全权负责生产小组的日常工作，本小组人员的安排调动 3、完成生产部的生产计划，保质保量按时完成本组的各项生产任务 4、负责本小组的现场改善，解决在生产中出现问题。提高本组的生产效率 5、及时反馈本组的物料信息，负责本组的物料跟催，反馈生产异常、反馈生产计划完成情况 6、做好员工的技能培训，7s、tpm工作开展落实，员工月度绩效考核 7、协助主管制定各岗位的说明书、作业指导书 8、严格执行公司规章制度、监督、约束本组人员执行公司要求

如何做好班组管理工作 (如何带好自己的员工)

如何做好班组管理工作（如何带好自己的员工） 作为一名基层管理者，既要当好上级的参谋与助手，又要当好班组的带头人，做到站好岗、把好关、尽好责。经理把班组管理的重任交给了主管，作为“兵头将尾”应热爱本职工作，从严管理，以身作则，一碗水端平，凡事多带头，一定能带好。其实，要管理好一个班组并不难，不是不可为，就怕不作为。俗话说：打铁还需自身硬。主管必须必备思想好，安全责任感强，技术精，懂业务，会管理，作风正，干劲足，有威信等特性。才能带领班组成员完成各项工作任务，在管理方面我虽然没有足够的水平经验，但我可以借鉴学习其它班组好的经验，弥补自己的不足；也可以向公司有经验的师傅和领导们取经，为自己排除前进的障碍。我自己也需要不断的学习充电，提高文化知识和管理水平。当然，要做到这些，并不是像从嘴里说出来那么轻松，要切实落到实际的行动中可能有一定的难度。那么，我该怎么做，有该从何做起？ 我认为做好班组的管理工作应做好以下几个方面: 第一、随时而有意识地调动员工的工作积极性 比如我参加了上级部门组织的会议：首先，我应该在会上认真地做好笔录; 然后，在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。这样，一方面，让他们也参与到会议的内容中去; 另一方面，这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。再如: 当有工作任务时，我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商，征求一下他们的意见。如果意见不多，问题不大，那就按照自己的意思来办; 否则，该改的改，该重新分配的就重新分配。这样，不但符

合了组员自己的心意，也给自己创造了一个和他们沟通、了解的机会。只要员工的积极性提高了，班组管理就有了蓬勃的生机。 第二、和组员加深相互的理解 在工作过程中，可能会遇到各种形形色色的问题。比如说，工作过程中有人因私事想请假这个小问题，我想我肯定要根据事情的重要性及工作的紧迫性两方面来考虑了。如果事情确实重要，工作有人可顶替或者说现在工作进度并不很紧的话，我当然会同意。否则我就会向其说清情况或向上级请示。再如: 工作任务重，人员不足怎么办？面对这一问题，首先，我应该让组员有思想准备，激励他们，提高他们的工作积极性; 然后向上级反映情况，要求进行相应的人员调动。我的思想就是: 能完成任务的，我就积极地、尽力地完成，哪怕是加班加点; 加班加点还是不行的，那就要向上级反映了。 问题多，但我处理问题的宗旨确只有一个: “能解决的，我就和组员一起现场解决; 不太好解决的，大家一起想办法解决; 实在棘手的、解决不了的，那我就及时地向上级反映。”通过问题的发生和问题的解决，使自己和组员走进“…有福同享?，…有难同当?”的境界，共创出“上班要尽职，下班要尽兴”的思想理念。除了在工作过程中是如此，我想，休息时间也该多加强一下思想交流。比如: 下了班，和组员们一起吃顿饭、聊聊天; 放了假，可以一起出去散心、旅游。这时，我们可以撇开工作和各人的身份，谈天南地北之事，论古今中外之人。当组员有困难时，要伸出自己的援助之手。这样，可以缩短自己和组员之间的距离，论公论私不都是很好吗？当问题、困难多的时候，我坚信: 答案、办法会更多。因为此时我们已不存在心灵

《优秀班组长管理能力提升》

优秀班组长管理能力提升 课程背景： 在大环境下，2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的85、90、00后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，这对于我们一线班组长的管理能力提出更高与时俱进的要求。 车间和生产线上的班组长，是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者，需要管控产量、质量、成本、交期，提高士气等众多重要工作。 课程收益： 1.理清管理者的角色认知 2.提升班组长的沟通与激励水平，改善团队绩效 3.掌握日常管理基本手法，提升个人工作能力 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：领导力管理/班组长建设/ 生产管理/精益管理/质量管理 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。

班组长在现场质量管理中的职责

一、班组长在现场质量管理中的作用 班组是企业生产活动的第一线，是企业工作的落脚点，是企业质量管理体系的基础环节。班组长是班组实现质量控制、质量改进的领导者和组织者。班组长应该在以下8个方面积极发挥领导和组织作用，将本班组建设为先进的班组。 （1）领导本班组职工不断追求高质量、低消耗和高效率。 班组是企业的基层细胞组织。企业要不断提高经济效益和社会效益，实现企业的经营目标，就必须充分发挥各个班组的作用。班组长应根据企业方针、目标的需要，结合本班组的任务，领导、团结全体成员不断地追求高质量、低消耗和平演变高效率。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量；低消耗就是要不断地减少生产班组内人力、物力、时间的浪费现象，降低废品率，次品率、返修率，降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平；高效率是低消耗的另一种表现形式。如在保证质量的前提下不断单位时间的产量，人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。在充分分析需要和可能条件的情况下，班组长可以分别确定各个成员、各机台、各个岗位的目标，并组织实施。 （2）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识 组织班组成员学习质量管理学的基本理论，概念和方法，是不断提高质量意识，提高班组质量控制能力，盲目性，增强自觉性的必要途径。组织学习要达到以下几个目的。 ①掌握全面质量管理的基本知识。正确理解质量和质量管理的基本概

念、产品质量的形成规律、产品质量和影响因素的关系、质量管理的基本思想等。②克服对质量和质量管理的偏见和错误认识。正确处理质量与数量的关系，质量与消耗的关系，自主保证与专职检查的关系，技术与经济以及生产与管理的关系。 ③不断提高质量意识。使每个职工牢固树立质量第一，对质量负责的思想；树立顾客第一，使顾客满意的思想；树立预防第一，着力于消除影响质量的隐患因素，以自己优异的工作质量来保证产品质量的思想；增强不满足于现状，勇于实践，不断改进的意识。 ④结合本班组、本岗位的工作，掌握预防缺陷、自我保证、自我控制质量的质量管理方法。 （3）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动 操作技能和基本功是保证质量的基本条件。班组长要结合工作需要，有计划地组织练兵活动，学习有关专业技术知识，开展操作竞赛，学习观摩先进经验等，不断全组人员的操作业务能力，使每个工人能用途自己的工作。班组长还要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，这是工人生产操作和评价工作结果的依据，也是保证质量的必要条件。班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因；分析应采取的措施，及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。 （4）不断寻找问题点，提出改进课题 质量管理的基本思想应着眼于不满足现状，要不断进取。如果满足于目前的工作状况，认为不存在问题和差距，那么工作就停顿不前了。所以

班组长如何管理“刺头”员工

班组长培训教材系列之班组长如何管理“刺头”员工在班组团队建设的过程中，我们难免会遇到“刺头”员工。如何让他们服从?这是对团队建设的一项挑战。 自古以来，“服从”就成为人类不断强调的守则。古书上有三纲，臣子要服从君王、子女要服从父母、妻子要服从丈夫。在班组，组员要服从班组长。 服从，已经成为一个颇具争议的词语，且不论其是与非。我们知道，一个组织或一个团体，必须有一个头，由一个领导者来统一指挥。 道理显而易见，试想在战场上，没有统帅的军队能够赢得战争的胜利吗?不能，没有统帅的军队就犹如“群龙无首”，军队肯定是如烂泥一堆、散沙一盘。 同样，在我们的企业班组里，如果没有班组长，班组便会如同失去了主心骨，组员必定是游离而无所事事，更别提达成目标、创造绩效了。 但是，事不如人愿，我们的班组往往存在着这样一些组员：你给他安排工作，他偏不按时完成、不遵守班组纪律、无视甚至是以公然对立来挑衅你的权威…… A是某公司生产部的一名班组长。提起班组管理，他就头疼。最近，他的一个组员小王似乎是和他杠上了：小王有一定的能力，但是却常常无视车间纪律，在上班时间找其他同事聊天，扰乱别人的工作进度，A 给他定工作任务，他也是一副爱搭理不搭理的态度，并且故意不完成工作任务，A批评他两句，他还挺不服气，并背后扬言要对立到底。 A对其几经劝导，摆明利害关系，但小王就是无动于衷，没有一丝改过的意思。最终，A对其处以严厉的罚款措施，但似乎还是不凑效。现在，A已经对小王彻底失望了，他正在开始考虑，是否应该将小王予以开除? 如果你是A，你将怎么解决小王的对立? 很显然，面对这样的组员，你如果是听之任之，只会更加助长他的嚣张气焰，令他在班组里更加肆无忌惮下去，班组必会被他搅得一团乱，同时，也可能抹杀你在班组中的领导威信。 将小王直接开除，事情一了百了。但是，这样不是一个从根本上解决问题的方法，你今天开除了他，明天你的班组内又出现了一个甚至更多的小王你该怎么办?况且，小王是一个有能力的组员。 治标还得治本，要真正完美解决这个问题，还得辨证施治，先从管理者自己身上找原因。小王是有工作能力的，但是他为什么不能把能力放到工作上，为什么要与我对立?是不是我在管理中有什么地方做得不够到位，引起了他的不满情绪才招致了他的对立? 如果不是，再从小王身上进行分析。前面讲到了，小王是有一定的工作能力的，但是他就是不服从管理。这反映了一个什么问题?他是不是在认为自己在班组中的工作地位是无人能替换的? 如果真是这样，我们可以尝试让另外的员工替换他的工作岗位，先将他冷置一段时间或将其调离到别的工作岗位。

班组长如何激励员工

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解激励的涵义； ●掌握针对一线工人的激励原则； ●了解激励的基本形式和运用； ●学会如何有效激励员工。 班组长如何有效激励员工 一、激励的定义 现在员工管理主要包括三个方面：管态度、管知识、管技能。态度是基础，知识是保证，技能是落脚点。对于基层管理者而言，要做到态度高于一切。态度不能只落实在口头，要有一套激励机制，适时提高员工的积极性。 1.激励的涵义 激励，简单来讲，是一种刺激。它的目的是激发员工的斗志，鼓励员工的上进心，所以好的激励叫激励力。激励力的公式为： 激励＝效价×期望值 也就是说，要想使激励的效果好，效价、期望值就要高。 效价 效价高是指激励的办法对员工有吸引力，员工心有所动。例如，如果现在仍然像过去一样，奖励员工20元或50元钱，就不能起到激励效果。 需要注意的是，企业在经济上的投入越高，效价力不一定就越高。提高效价要按需激励，切中员工要害，这就需要激励之前听取员工的意见，不能一言堂，明白员工关注什么。 期望值 期望值高是指激励实现的可能性高。如果奖励的办法、东西、结果很诱人，但是对员工的要求特别高，员工很难实现，激励效果也不会很好。 2.激励的方式 激励有两种方式：物质激励和精神激励。物质激励往往是奖钱、奖物；精神激励又被称为“不花钱的激励”，是老板最感兴趣的激励方式，有时往往效果比物质激励还要好。 3.激励的种类 激励有两种：正激励和负激励。正激励就是表扬人；负激励就是批评、惩罚人。所以说，将激励理解为表扬和赞扬，是一种错误的想法。 4.需求激励 激励需要用心，要结合员工的需求和动机。如果员工提出需求，企业不需要投入很多，但又能极大地满足员工，这就是双赢。激励员工需要结合马斯洛的需求理论： 生理需求 对于员工的生理需求，激励办法是给员工提供衣食住行的便利条件。 安全需求

班组长现场管理职责

班组长现场管理职责 一般而言，现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等，概括为以下六大任务。 1、人员激励 提升人员的向心力，维持高昂的士气。 2、作业控制 制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。 3、质量控制 控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。 4、设备维护 正确地操作设备，维持生产作业零故障。 5、安全运行 采取必要措施，保证人员、产品的安全。 6、成本控制 节约物料，杜绝浪费，降低成本。 要点提示 现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。 现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。班组长现场管理职责 1、生产控制 （1）执行每月生产计划 ①安排作业人员，使生产流畅。 ②训练及协助作业人员的工作。 （2）准备每日的生产活动 ①点检机器设备、工具、零件和材料。 ②执行主管所交付的工作任务。 ③启动机器并确认其能运作正常。 （3）跟催作业 ①调查出现异常的原因。 ②向主管报告。 ③采取临时措施。 ④设计永久对策。 ⑤依指示协助主管。 （4）作业完成后的工作 ①准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。 ②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。 ③准备班组日报表。 （5）处理停线事务 ①调查外部停线事件。 ②调查内部停线事件。 ③确定原因及采取对策。

（6）准备新产品导入生产线 ①协助主管。 ②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。 2、成本控制 （1）成本改进的计划 ①向主管提出口头意见及提案改进计划。 ②准备并提出“成本降低计划”进度表。 ③从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他协助改善事项（如新工具等）。 ④监督及跟催“成本降低进度表”的进展情况。 （2）降低人工成本 ①提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。 ②监督每月工数降低活动事项，并且跟催其进展情况。 ③若未达成目标，则需研究其原因，并采取相应的行动。 （3）降低直接成本 ①记录原料、物料耗用量。 ②研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。 ③监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。 ④将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。 （4）节约能源 ①确定有否任何泄漏之处，如气压、供水等，并采取措施阻止泄漏。 ②在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。 ③监督作业人员在设备使用完后随手关闭电源。 （5）日常改进事务 ①改善的准备。 ②准备监督工数改善的活动事项。 ③依据问题的状况，给予改善活动的指示。 ④协助主管指导班组人员改善工作。 （6）其他 ①与班组人员举行会议，说明成本降低的成果。 ②把握每一个机会，以强化每一个作业人员的成本意识。 3、质量控制 （1）维持和改进质量水平 ①对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。 ②监督及控制流程的质量输入信息。 ③分析原因，以及采取相应的对策。 （2）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念 ①检查每日生产的第一个和最后一个产品。 ②执行定期检查，以防止不合格品发生。 ③监督作业人员是否遵守作业标准工作。 （3）发现质量不合格时，能采取相应的对策 ①属于内部造成的不合格品，要修理好，并向主管报告及提出建议与对策。 ②属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求修理的指示。

班组长如何进行有效的员工关系管理

班组长如何进行有效的员工关系管理 一、员工关系管理的核心。 1、一个前提。 A、平等（摆正心态，放低姿态） B、尊重（敢于承认及承担过失与错误） C、公平（鼓励先进，兼顾公平） 2、三大原则。 A、有理有据——学会掌握有利证据。 B、避免对立——对立只会导致争吵。 C、先礼后兵——礼：体谅及耐心教育。兵：公司部门规章、法律及以前的例子。 （避免意气之争、了解他人的利益立场） 二、员工关系事件的分类： A、突发性的事件：打架、谩骂、火灾、工伤等。（有效隔离、及时通知、逐渐平息） B、有组织计划的事件：偷窃、怠工闹事等炒。（提高警觉，掌握证据、控制影响） C、一般性事件：迟到、早退、违纪、不从管理等。 （了解定义事件性质，才能有效控制处理，避免扩散性影响） 三、员工关系事件的管理。 1、日常管理——原则：以身作则。 A、日常良好员工关系的养成。 1）合理分配岗位。2）激励多于惩罚。3）关注员工身心健康。4）善于宣传企业愿景，对员工提出期望。（明确的指引和期望可降低员工压力） B、对员工表现和自身管理方式作更多观察和思考。 1）多与员工作更多沟通和交流。 a、新员工导向 b、会议 c、板报 d、员工反馈 2）形成适合自己的管理方式。 a、识人于微，用人于长 b、做好自身时间管理 c、敢管善管，形成良性循环 d、善于处理冲突 e、重视与离职者进行面谈。 2、事中处理。 A、注意谈话的场合与氛围。 1）避免公众场合讨论隐私及敏感性问题。 2）创造舒适的谈话氛围，表达诚意和解决问题的态度。 B、谈话前须做好准备。 1）是否要向其他人作更多了解再找当事人谈话。 2）当事人气急败坏需要平缓。 3）我的谈话思路是否清晰，有无感情用事。

如何做好班组长管理

如何做好班组长管理 如何做好班组长管理班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源的角度来讲，企业的领导层又可分为三层：决策层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。 如何做好班组长管理 (一)要有超前意识。 所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透上头，弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向;二要吃透下头，要掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数。 (二)要有监督意识。 一要加强对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患要及时处理，把事故消灭在萌芽状态。二要加强对本班人员上岗前安全防护准备工作的监督，发现忽视安全的现象及时制止。三要加强班组成员在生产过程中执行安全规章制度的监督，看每

个职工是否按安全规程操作。四要加强对重点人员、重点岗位的监督。 (三)要有事后总结意识。 班组长抓好安全工作，一要总结成功的经验，找出成功的秘诀;二要总结失败的教训，找准失败的原因，使二者上升为理论，以指导今后的安全工作。 (四)要以岗位安全操作为重点抓安全教育。 这是因为岗位安全操作规程十分具体，明确地规定了职工的安全作业规范，每一个职工不但要牢记，更应将其融入工作、指导工作。班组长要以此为目的持之以恒抓好安全教育，尤其对职工返岗与换岗的安全教育更应重视。 (五)要在班前做好确认。 班组长一定要想全局，作好包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认，这是保证安全生产的前提条件。 (六)要对危险因素的预知预防。 班组长对班组中可能发生或导致危害安全的因素要有前瞻性和预见。如进入作业环境复杂现场等情况，要对职工做出明确的提醒并布置防范措施。要利用安全活动时间及工前较短时间进行的群众性的危险预测预防活动。此类活动是控制人为失误，提高职工安全意识和技术素质，落实安全操作规程和岗位责任制，进行岗位安全教育，真正实现三不伤害的重要手段。 如何做好班组长管理

如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变

杰出班组长管理技能提升 2012年12月1-2深圳12月14-15上海 课程详细： “基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。 课程前言 班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 课程特色 1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。 3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。 本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。 专家介绍：康建平老师 华东交大经管经济学学士 中国科技大学管理工程学士 台湾生产力中心工业工程结业 中欧管理学院MBA 顾问师经历 江铃汽车供应商评估工程师

班组长现场管理心得体会3篇

班组长现场管理心得体会3篇 【篇一】 20xx年12月上旬，我有幸参加了公司组织的“现场管理方法”的学习，这次培训，反映了公司“重视人才，培养人才”的战略方针，我非常珍惜这次机会。 这次的培训主要讲的是现场管理方法工具的实际应用。以前也解除过类似的培训资料和培训教材，但那些大都讲的是精益生产的由来，精益生产的作用好处，这次学习与之前的大不相同。这次培训，老大主要从对现场管理的很多实际问题入手，教我们去认识问题，发现问题，然后通过理论联系实际的如何去解决问题。 现场管理的生产过程中，普遍存在着严重的浪费、现场环境差、5S不到位、无效劳动普遍存在等许多问题，这许多的问题使得生产效率低下、原材料严重浪费、管理混乱，因此就需要使用现场管理的工具来解决这些问题，通过现场设备的合理布置、物流路线的设计、工装夹具的设计、工作设计、劳动定额等工具来解决现场所产生的许多问题，这样才能使得生产效率化，资源浪费的最低化。通过这一次的学习，更使我认识到精益生产管理不是一次性就能完成的工作，要在做精益生产的过程中，合理的使用现场管理的各种工具，对现场进行持续不断的改造，对各种浪费的现象进行持续不断的改进，这样才能更贴合精益生产无限接近0浪费的核心思想。 现场管理的方法主要有以下几个方面： (1)现场严格实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，确保现场环境整洁卫生，文明生产; (2)加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量; (3)以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率; (4)建立健全各项规章管理制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等; (5)建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能; (6)搞好团队建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。 现场管理对一个企业的生存和发展至关重要，一个企业想要做大做强，发展到一定阶段，肯定会遇到制约发展的瓶颈，这样就需要领导转变思路，学习先进的管理思想，推行先进的管理方法，制定先进的管理制度，只有这样才能使得企业突破瓶颈，更快发展，而现在大多数企业为求发展，都是粗犷式的生产方式，不够精细，所以一个企业发展的好坏，只要去它的生产现场去看看就能有一个比较正确的结论，因此，我们企业需要推行精益生产管理，推行现场管理方法，这样才能使得我们的企业更好的做大做强! 【篇二】 6S管理是一种实用性极强的现场管理模式，将6S理念渗入进员工工作的每一个环节后，能够明显提高一个企业的整体形象和员工的整体工作效率，推进企业进入一个良性循环，在为企业创造更大利润的同时，也为员工提供了一个整洁、舒适的工作环境。 6S管理内容包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六个方面的内容。

生产一线优秀班组长评选制度

优秀班组长奖励制度 HRP-2016-14 一、目的： 为调动班组长管理的积极性。公司决定制定优秀班组长奖励制度。 二、适用范围： 苏州工厂任职的对作业员或检验员进行管理的班长和组长。 三、评选标准： 优秀班组长候选人应该态度端正、积极主动，好学上进，有发展潜力，认同企业的价值，能同甘共苦，共同发展。当月（1日至31日）优秀班组长应该按下列标准推选产生。 1）基本评分标准：班组长根据下列唯度，对本区域班组长管理情况进行打分。 2）否决标准：员工当月出现下列任一情况，不得评选为当月优秀员工班组长。 - 班组长个人被人事部进行任何形式处分。 - 所管理区域员工当月10人次以上被人事部处分。 - 所管理区域员工给公司造成重大损失。 - 所管理区域出现罢工，打架事件。 - 所管理区域出现工伤等安全事件。 - 其它人事部认为不合适情况。

3）评定打分表参考样式： 4）各区域班组长奖励预算和负责评定人： 四、评选原则和流程： 1）评选原则： 优秀班组长的评选应该公平、公正、公开。 优秀班组长评选应该实事求是，不得变相的用于其它目的。 优秀班组长奖励应该完全发给获奖者，任何人不得要求变相使用奖金。 2）评选时间： 优秀班组长的评选周期与薪资计算周期保持一致，即上月1日至本月31日为当月优秀员工。 优秀班组长奖金将在次月工资中发放，但发放日已经离职的员工将被取消优秀班组长资格。 (6月份开始首次评选,7月份工资中发放6月份获奖人员的奖金). 3）评选流程： 1）各区域负责人根据当月情况对所有班组长进行评定打分，然后确定优秀班组长人选。 2）各区域在预算范围内确定奖励类别和金额。 3）然后提交人事部审核、总经理批准。 *****科技有限公司 人力资源部 2016年6月19日

优秀企业班组长申报材料

优秀企业班组长申报材料 班组是生产型企业的最小生产单位,班组管理是生产型企业管理中的基础,班组长作为连接中层管理与基层员工的桥梁,在企业组织中具有举足轻重的作用。优秀班组建设是企业提升管理效率的重要手段。他不但要管物、管事,还要管人。在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。所以,越来越多的企业领导者意识到:班组长建设是提升企业管理水平的重要部分。一个优秀的班组长是企业不可或缺的人力资源。 作为一名班组长,一年来积极响应车间领导的号召,带领班内员工搞好班组建设、提高班组现场管理水平。主要做了以下几项工作:一、自觉加强理论学习,提高个人素质。首先,自觉加强政治理论学习,认真学习和贯企业文化理念,树立社会主义荣辱观精神,进而提高自己的政治素质,保证自己在思想和行为上始终与党保持一致。其次,在业务知识学习方面,我虚心向上级领导和车间工程技术人员请教,通过多看多问多听多想和多做,使自己的业务水平更上一个新台阶。为了不断提高自己的理论水平,积极参与车间生产工艺和技术革新制定和修改,利用业余时间学习焊工基本理论知识,让理论更好地为实践服务。二、踏实肯干,努力干好自己

的本质工作。提高员工对加强班组生产现场管理重要性的认识。我认为,生产现场管理是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏,即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平,产品质量的可信赖程度,企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,是企业自身发展的需要。自从开展班组建设工作以来,我们二期维修工序的现场定置摆放有了和大的改观,在班组生产现场管理中,通过导入“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全),形成以班组管理为活动平台,以人的素养为核心因素,以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素,以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统,从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。三、加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥(文章转载自民主监督作用。对班组员工提出的合理换建议进行整改,如:工房内员工在操作冲床进行作业时,由于设备没有安装防护栏,为防止员工在作业时发生机械伤害,我立即组织设备员、设备保养人进行了整改,添加了防护栏。这项工作得到了车间领导的极大好评。此外,我还带领班组五大员对工房内的其他设备及隐患进行了处理和整改,如:加大缝焊机的流水槽,避免设备周围出现积水,对组装出炉小车轮方法进行更改,大大减少了员工的工作量