移动互联网七要素商业模式及启示

移动互联网七要素商业模式及启示

2013-10-11 来源：人民邮电报作者：胡世良

面对迅猛发展的移动互联网市场，移动互联网企业能否立足市场，关键取决于商业模式的创新。成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的变革和创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。

移动互联网商业模式的内涵

商业模式决定了企业的不同命运，成功的企业有成功的商业模式。平台是移动互联网的最大特征，打造成功的平台，说明其商业模式的成功。如苹果公司成功推出iMac、iPod、iPhone和iPad系列产品，开创了终端与服务相结合的“软硬一体化”商业模式。简单地说，商业模式就是怎么赚钱。但赚钱只是结果，要实现盈利必须通过一系列价值创造活动，显而易见，盈利模式只是商业模式中重要内容，但不是全部。移动互联网商业模式不同于盈利模式，那什么是移动互联网商业模式呢？

成功的移动互联网商业模式，需要提升平台价值、聚集客户，针对其目标市场进行准确的价值定位，以平台为载体，有效整合企业内外部各种资源，建立起产业链各方共同参与、共同进行价值创新的生态系统，形成一个完整的、高效的、

具有独特核心竞争力的运行系统，并通过不断满足客户需求、提升客户价值，建立多元化的收入模式，使企业达到持续盈利的目标。

可以看出，移动互联网商业模式满足三个必要条件：第一，以打造平台为目标，建立价值网络至关重要；第二，商业模式是由多种要素组成的整体，并具有一定的结构；第三，各组成要素之间具有内在联系，相互作用，形成良性循环。从商业组织的角度来看，商业模式是企业为客户、合作伙伴、第三方开发者创造价值的活动，企业通过准确界定自己在价值链中的位置而获得应有的收益，为了获利而建立一定的组织结构，与合作伙伴共同组成价值网络，维护能够产生效益并继续维持的客户资源。

移动互联网七要素商业模式

商业模式的核心在于：你能给别人提供什么样的价值？因此，商业模式都是围绕如何提供价值并获得回报来开展的。

从移动互联网商业模式的内涵出发，结合移动互联网的特点，笔者提出了移动互联网七要素商业模式模型（见图）。可以看出，战略定位是商业模式成功的先决条件，打造开放平台是业务平台运营系统的核心，构建良好的产业生态系统是商业模式创新的关键，盈利模式是商业模式的输出结果，同时也是商业模式成败的重要判断标准，它们相互联系、相互影响，共同构成移动互联网商业模式这个整体。

百度、淘宝、奇虎360、大众点评网、小米、豆瓣、UC优视科技等成功的互联网公司，都是围绕以下七要素进行系统创新，从而使这些企业成为行业成功典范的。

战略定位：

面对移动互联网诸多机会，企业确定其市场定位，明确企业为哪些客户服务，提供什么产品；坚持有所为有所不为，聚焦重点、集中资源，使企业能在移动互联网市场竞争中成功。战略定位的关键在于企业做好内外部市场环境分析，做好市场细分并充分发挥资源优势，从而使企业能在市场竞争中保持优势。

价值定位和需求创新：

移动互联网企业要找准目标市场以及客户尚未满足的需求，通过其产品和服务向消费者提供独特的价值。为什么客户找你而不找别人？价值定位和需求创新就是帮助客户解决问题，满足客户的需求。做到这一点，关键是要洞察客户需求，充分利用互联网，深入挖掘并分析客户数据和信息。

最好的产品：

产品谁都能做，关键要做到“最好”。所谓“最好”的产品，就是通过技术创新，为客户提供最佳客户体验，切实满足客户需求。产品和服务的最佳客户体验主要体现在：独特性、便利性、切合需求、直达人心、良好的形象等方面。

平台开放：

打造开放平台是移动互联网的重要特征，也是移动互联网商业模式创新的核心内容。开放平台的本质就是构建围绕主导企业的生态链，通过API能力开放，将自己不擅长的事情开放给合作伙伴们来做，通过丰富的应用来吸引用户，最终将用户黏在自己的平台上。打造开放平台不能一蹴而就，而要遵循移动互联网平台开放规律，对于如何开放、开放哪些能力、自己要做什么、什么由合作伙伴来做等问题作出明确的回答。

生态系统：

移动互联网的竞争已从单一技术、产品和服务的竞争演化为整个产业链上下游生态系统的竞争。平台所涵盖的终端数量、用户数量、应用数量和开发者数量，基本上决定了一个平台的前途。围绕一个平台所建立起来的生态系统的经济价值，则是一个平台活力、市场竞争力的直接反映。移动互联网企业应围绕打造开放平台、为客户创造价值为中心，打造良好的产业生态系统。

社会化营销：

移动互联网企业利用互联网、微博等新媒体进行产品分销，开展与客户互动，向客户进行产品推广和品牌传播，建立和维护客户关系。同时，还可通过社会化

媒体了解客户需求和反馈，从而更好地为客户创造价值，最终达到获取客户、保持客户、提高客户收益的效果。

盈利模式：

主要是指企业的收入模式，就是企业通过为价值链各方创造价值并满足客户需求而获得的收入。成功企业的收入来源应多元化，收入流可以是一次性的，也可以是长期的。盈利来源主要有：终端销售收入、内容收费、专利费、交易分成、广告收入、会员费、数据咨询服务费等。

七要素商业模式的启示

缺乏有效的商业模式是当前移动互联网面临的最大挑战。从移动互联网商业模式七要素模型来看，主要有以下几种原因：

一是战略定位出现问题，导致诸多移动互联网企业没有做好企业定位、客户定位和产品定位，在移动互联网市场难以形成差异化。此外，部分企业不懂得“集中优势兵力”的道理，什么都想做，不够聚焦、不够专注。

二是为规模而规模，忽视商业模式成功的关键驱动因素。企业规模应建立在需求洞察、优秀产品、客户体验、开放平台、生态系统等基础上，这才能为商业模式的成功奠定基础。规模大不一定盈利，那种为规模而规模的企业，必将受规律惩罚，其商业模式难以成功。

三是为了实现价值转化这一惊险“跳跃”，过于依赖短期行为，缺乏有效盈利模式。主要表现在产品体验不佳、未上规模就要收费，急功近利。移动互联网自身特点决定了传统互联网盈利模式不能简单移植到移动互联网，移动互联网企业还需继续探索盈利模式，要想稳定盈利，还有很长的路要走。

总之，移动互联网七要素商业模式为移动互联网企业进行商业模式创新提供了方向，应坚持系统推进，不可偏废，要有耐心。在业务发展不同阶段应有所侧重，如在创业阶段，为目标市场提供具有差异化的、客户体验佳的产品最重要；而在企业达到一定规模后，推进开放平台建设、打造良好的产业生态系统则更为紧迫。

商业模式八大核心原则

商业模式八大核心原则 1.持续赢利原则 企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要能“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。 持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。 2.客户价值最大化原则 一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大化的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足，当作企业应该始终追求的主观目标。 3.资源整合原则 整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 （1）优化企业内部价值链，获得专业化集中优势 企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。 （2）深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化 通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上下游企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切协作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中，提高产业链的整体竞争能力。 （3）强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能 具体的做法包括，由强势的高效率企业对低效率企业进行控制，或建立战略合作伙伴关系，或由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合。如蒙牛对上游奶站的收购，上市公司湘火炬对上游国外经销商的收购等等。 （4）把握关键环节，重新组织产业价值链 企业必须识别和发展所在产业价值链的核心价值环节，即高利润区，并将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，然后借助这种关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。 （5）构建管理型产业价值链，不断提高系统协同效率 作为行业领袖的领先企业，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持竞争优势。同时还要密切关注所在行业的发展和演进，主动承担起管理整个产业链的责任，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。 4.创新原则 时代华纳前首席执行官迈克尔?邓恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”

商业模式的八大要素

商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。

中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！

企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑] 商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑] 商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 ?业务模式；企业向客户提供什么样的价值和 利益，包括品牌、产品等。 ?渠道模式；企业如何向客户传递业务和价 值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

京东商城商业模式九大要素分析

京东商城商业模式九要素的分析 京东商城一直保持2004年初正式涉足电子商务领域以来，自摘要：。京东商城始终坚持以纯电高速成长，连续六年增长率均超过200%为消费者在第一时间提供优质的产子商务模式运营，缩减中间环节，万注册用户，京东商城目前拥有遍及全国各地2000品及满意的服务。家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装1200余万种优质商品，70服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌万。现在，京东3500日订单处理量超过15万单，网站日均PV超过个季度蝉联行业12商城已占据中国网络零售市场份额33.9%，连续万人，完成订单量达到头名。截止2013年，活跃用户数达到4,740。JD日，京东在22纳斯达克挂牌，股票代码：3,233亿。2014年5月是成为仅次于阿里、腾讯、百度的中国第四大互联网上市公司。 关键字：京东商城；商业模式九要素； 首先，京东商城是B2C的商业模式。 一.价值主张 京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩短中间环节，在第一 时间为消费者提供优质的产品及满意的服务。其商品不仅价格低，而且质量有保证。（一）目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司（二）使命：让购物变得简单、快乐！（三）价值观：诚信，

客户为先，激情超越，团队精神，杜绝浪费 二.消费者目标群体 集中资源服务好目标客户是京东商城的宗旨。主要做网上3C的京东的主要顾客为20岁-35岁之间的人群，而在其中每年走出校门的600万大学生群体也是京东的一个重点市场。尽管35岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”的客户 战略。京东的服务范围遍及全国，主要是北上广。 三.分销渠道 一、营销管道分析京东商城在发展初期就制定的管道战略就以用 户体验至上，满足顾客的需求，正品无假货，并且低价销售。另外一条线是采购线，一定要和厂商保持直接的联系。不要看刚开始供货的管道，当条件适当的时候，把管道做好，一个一个往上走。 二、京东分销管道的构建 1、提高对百货业务的重视程度，尤其在服装品类的扶持力度明显加大。 2、与供货商和品牌商的关系构建 3、特色的物流体系和售后服务 4、加强管道诚信建设保证正品无假货。 四.客户关系 （1）京东承诺在运输“保价费”上永久免费，在配送环节上承担保险费用，运输过程的风险一律由京东承担，客户收到货物如果有损坏、遗失等情形，只要当场提出声明，京东立即发送全新商品先行予以更换。“以人为本”的服务理念使顾客购买商品时更加放心。（2）“211限时达”服务使顾客在较短的时间内收到货物。（3）“售后100分”服务。“自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，

商业模式种要素

商业模式9种要素 商业模式包含9种必备要素： （1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。 （2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。 （3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。 （4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。 （5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。 （6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。 （7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。 （8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。 （9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。 9大要素间结构关系——商业模式画布（如何设计商业模式）

一个有效的商业模式不是9各要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述，如下图： 根据9大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分四步进行：（1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系。（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。（3）基础设施引发成本：确定成本结构。（4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新。 （此文档部分内容来源于网络，如有侵权请告知删除，文档可自行编辑修改内容， 供参考，感谢您的支持）

京东商城商业模式九大要素分析

京东商城商业模式九要素的分析 摘要：自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。京东商城目前拥有遍及全国各地2000万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌70余万种优质商品，日订单处理量超过15万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额33.9%，连续12个季度蝉联行业头名。截止2013年，活跃用户数达到4,740万人，完成订单量达到 3,233亿。2014年5月22日，京东在挂牌，股票代码：JD。是成为仅次于阿里、、的中国第四大上市公司。 关键字：京东商城；商业模式九要素； 首先，京东商城是B2C的商业模式。 一.价值主张 京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩短中间环节，在第一时间为消费者提供优质的产品及满意

的服务。其商品不仅价格低，而且质量有保证。（一）目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司（二）使命：让购物变得简单、快乐！（三）价值观：诚信，客户为先，激情超越，团队精神，杜绝浪费 二.消费者目标群体 集中资源服务好目标客户是京东商城的宗旨。主要做网上3C的京东的主要顾客为20岁-35岁之间的人群，而在其中每年走出校门的600万大学生群体也是京东的一个重点市场。尽管35岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”的客户 战略。京东的服务范围遍及全国，主要是北上广。三.分销渠道 一、营销管道分析京东商城在发展初期就制定的管道战略就以用户体验至上，满足顾客的需求，正品无假货，并且低价销售。另外一条线是采购线，一定要和厂商保持直接的联系。不要看刚开始供货的管道，当条件适当的时候，把管道做好，一个一个往上走。 二、京东分销管道的构建 1、提高对百货业务的重视程度，尤其在服装品类的扶持力度明显加大。 2、与供货商和品牌商的关系构建 3、特色的物流体系和

9商业模式理论体系｜商业模式画布

商业模式九要素 客户细分：定义所面向的顾客族群。 价值主张：通过什么产品和服务，解决客户的问题并满足其需求。 渠道：如何与目标客户交流，以传递价值。 客户关系：叙述组织与特定的客户之间是什么样的关系。 收益流：叙述组织自目标客户获得的收入。 关键资源：叙述为了执行商业模式所需要的资产。实体资产以及非实体资产，如人力资源等。 主要活动：叙述能够不断创造价值，并提供给顾客的重要活动。 关键合作伙伴：叙述对组织的活动而言至关重要的合作伙伴。 成本结构：叙述事业在营运时必要的成本。 如何使用商业模式画布设计商业模式 企业需要理解每个模块的含义以及相互关系，按照特定的流程来开展设计。 商业模式画布是以价值主张为中心分成左右两侧，左半侧是讨论效率，右半侧是讨论价值。商业模式画布分析从客户细分开始。确定目标客户后，企业需要明确价值主张，以及价值主张通过何种渠道传递给客户，并与客户建立怎么样的关系，再确定与客户建立的关系能带来什么形态的收入流。企业描绘商业模式画布的时候，还需要明确企业的关键资源是什么，这些资源能为客户提供什么样的主要活动，以及这些活动需要哪些关键合作伙伴，最终确定完成这些关键活动有哪些成本。 收入流 成本结构 客户细分 价值主张 关键合作伙伴 关键资源 主要活动 客户关系 渠道

核心：价值主张画布 因为了解客户以及价值主张是让事业成功的重要因素之一，所以需要针对价值主张进行价值主张画布的描绘。 价值主张画布中客户群像与价值地图相匹配，实现了通过什么产品和服务为客户解决问题或满足期望。在实际生活中，公司提供的产品或服务只能解决或满足客户的部分需求，并不能解决所有问题。 客户日常事务就是需要努力完成的工作或生活事项，它们或者是需设法履行或圆满完成的既定任务，或者是要尽全力予以解决的问题，或者是得千方百计予以满足的需求。 痛点指完成一项目标型事务之前、之中和之后的干扰因素或障碍，也指因办事不力或未执行某项事务而带来潜在不良结果的风险。 期望是客户想要的结果和收益，有些是客户要求、期待、渴望的，有些却是他们意料之外的。包括使用功能、社会收益、正面情感和成本节约。 产品与服务就是企业能提供的物件的清单。 缓解痛点解决的是产品与服务到底该怎样消除客户痛点的问题。 满足期望阐释的是产品与服务如何为客户创造利益。 关键合作伙伴 主要活动 价值主张 客户关系 客户细分 关键资源 成本结构 收入流 渠道 满足期望：产品和服务如何满足客户期望 期望：客户想要实现的结果或是他们正在追逐的具体利益 产品和服务： 价值主张提炼 的基础 客户的日常事物：客户自己确认的需要他们努 力完成的工作或 生活事务 匹 配

携程商业模式8要素分析

“携程”商业模式8要素分析 携程网作为成功组合高科技产业与传统旅行业的企业，向超过3400万会员提供集酒店预订、机票预订、独家预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。下面，我们就携程的商业模式8要素进行分析。 1、价值定位 携程作为中间商，建立针对上游企业（酒店、航空酒店）及下游顾客（携程会员、合作卡会员、公司客户）的电子商务平台，通过合作上游企业、服务下游顾客的方式，获取利益分配。 2、盈利模式 携程的盈利主要通过上游企业的合作产生的利益分成。相对于酒店，酒店须向携程缴纳的代理费平均约为销售价格的15%~20%。携程则需要为合作酒店在电脑网络及宣传品中提供免费宣传，并承诺携程售价始终低于酒店前台售价。同时，通过很好的客户服务，随时了解客户情况，做好实住审核工作。相对于航空公司，航空公司向携程缴纳代理费平均约为销售价格的5%~6%（除去附加费）。携程网需要及时提供航班机票信息，并向各大航空公司的配送系统提供技术支持，提供付款、异地送票业务和开通各大航空公司的电子客票产品。并可以获得在自助游的酒店、机票预订代理费以及保险代理费。 此外，公司网站的在线广告也是携程盈利中不可忽略的利润点。同时，携程

通过发展公司客户、携程会员、合作卡会员等方式，笼络大量的客户支持此赢利模式的运营。 3、市场机会 1999年，在网络尚未被市场熟悉时，携程作为一个资源整合平台，进入互联网市场，随着消费者偏好的改变，消费者逐步从面对面交易向电话交易再向网络平台交易过渡。至今，携程仍执着于商旅服务，但其业务范围除了传统的普通票务服务、酒店预订服务等旅游服务项目之外，还开展会展安排和接待、庆典组织、奖励旅游、员工培训等业务。通过咨询意见改进商旅流程，通过利用公司所拥有的资源使企业或个人商旅成本最小化，实现对商旅成本的控制，同时提高服务质量。 4、竞争环境 虽然携程的每年的经营收入总额是不断上升的，但趋势逐渐放缓。携程2009年所占网上旅行预订市场份额为55.6%，虽仍处首位，但随着众多不同背景的市场参与者，诸如艺龙网、芒果网、游易网等，逐步形成对携程合围之势。其中包括，电信运营商旗下号码百事通及12580展开强势宣传，2009年全球最大旅游评论网入华，以及来自上游供应商的威胁，如7天连锁酒店成为中国酒店业第一电子商务平台，格林豪泰因被携程封杀而与艺龙结成全面战略合作伙伴，2009年东航与支付宝签订协议支持在线支付直销服务。同时，市场的环境产生的变化仍不可忽视。首先，互联网用户的增多使得网络旅游市场容量扩大，但商业模式同时开始多样化并且市场越来越细分化，网络旅游市场竞争异常激烈。客

商业模式的七大要素

商业模式的七个要素 创业先从创意开始。创意的核心是商业模式，如何构建 有效、全面的商业模式。对照这篇文章中提到的商业模 式七要素，可以很好的完成这个任务。 每个在互联网圈的人都在讨论商业模式。但是我敢打赌，你如果在这些人中做抽样的随机测试，你会发现他们并不明白什么是商业模式。你明白什么是商业模式吗？在加州大学伯克利分校的课堂上，我曾这样问过大家，但没有一个人有一个清晰的概念。 由此可看出，人们对商业模式的理解恰如过去青少年对性的理解：每个人都在不停的谈论；每个人都在炫耀自己做的很好；每个人都觉得其他人都在做这件事–尽管根本没人在真正的做;仅有的一小撮人在笨拙的摸索中。 现在让我们来谈谈商业模式的问题。各位青少年朋友们对不住，你们需要从其他人那儿受到性教育，因为我只教创业和全球化两门课程。 建立成功商业的第一步是了解什么样的商品或技术是你的顾客真正需要的。这是一个反复的过程，我将另写文章阐述。 大量的技术创业型企业倒闭因为太少的用户购买或使用他们的产品。所以千万不要忽视验证自己创意的过程。

开发恰当的产品是很困难的，但更困难的是建立一个好的商业模式。幸运的是，商业模式本身并无神奇之处。它只是阐述一门生意如何产生收入和利润，只是将你的长期策略和日常运营具体化。 创业者们总是将市场份额所带来的利润想的过于乐观–哪怕 仅占一个十亿元市场规模的百分之一，都是利润丰厚的。然而真的是这样吗？愿望很美好，然而当你建立自己的商业模式之时，你需要现实一点。各个行业所面临的问题不同，但是商业模式有以下七个基本要素： 1、接触用户。常言道“酒香不怕巷子深”。但现实是哪怕你做的再好，没人知道。甚至于当你知道自己的潜在用户在哪时，接触用户也是一件费时费力的难事。你必须通过电子邮件或互联网找到他们，或者用老套的方法–通过广播、打印广告、直邮、电话营销、上门推销。这些潜在用户往往不愿意聆听你或者对你说的话毫无反应，所以你必须明白如何找到并接触你的潜在用户。 2、差异化产品。你认为你拥有最好的产品，其他人也会认为自己的产品是最好的。不论你是否意识到，竞争永远存在。聪明的市场营销人员知道如何推广自己独一无二的产品–定 位策略将突出产品的真正价值。你必须在激烈的竞争中有效阐述自己产品的独到之处。

商业模式设计5大步骤与22条经验

商业模式设计5大步骤与22条经验 1.商业模式定义 我们对商业模式的定义是利益相关者的交易结构。这一定义虽然清晰准确，但却并不容易理解。不论是从地区经济体角度，还是从商业生态、行业的角度来观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。 利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称之为业务交易和治理交易。 首先是业务交易。比如，甲将某种产品卖给乙，这个过程就是业务交易。那么相应的，业务交易也有两种，一种是交换，一种是合作。交换相对比较容易理解，那么合作呢合作是指，在交易的过程中，假如我贡献了资本，而你贡献了智力，那么，双方就形成了一个共生体，并按照一定的盈利模式来共同分享产出。合作与交换一样，都属于业务交易。 第二，治理交易。它是指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权，或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权。 不管是业务交易还是治理交易，都包含两种典型性质，一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息，市场是能够出清的。还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等等互动方式来进行的活动。 每一个利益主体都有一定的资源禀赋，并且能够在这个经济体或者行业当中从事特定的业务活动，即基于价值链环节的活动。这种利益主体既包括独立的企业，也包括企业的内部利益单元，如部门、业务单元或者是员工，他们都是我们所说的利益相关者。 在这样一个基于交易的网络结构当中，你会发现，利益相关者所采取的盈利模式是各不相同的。第一，两个利益主体之间进行收支的来源和方式不同。收支来源即谁给谁钱，收支方式包括，固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金；拍卖；顾客定价；组合计价等等。 第二，交易方式不同。如线上交易、线下交易就是不同的方式；针对商品所有权的交易和针对商品使用权的交易也是不同的交易方式；是通过卖产品的方式来交易，还是通过提供服务的方式来交易这些都是不同的交易方式。 2.商业模式六要素模型

解读商业模式核心要素

解读商业模式核心要素 商业模式的兴起 在管理学界，“商业模式(Business Model)”是一个广为使用却一直存在争议的范畴，尽管上世纪50年代就已提出，但直至90年代电子商务浪潮兴起后才备受关注。上世纪90年代中期计算机互联网开始在商业世界普及应用，互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，标志着“数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能，一批基于它的新型企业应运而生。新涌现的一些企业，如Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就获得巨大发展，产生了强力的示范效应。它们的赚钱方式，明显有别于传统企业，于是，商业模式一词开始流行。它被用于刻画描述这些企业是如何获取收益的。这些基于互联网的新型企业的出现，对许多传统企业也产生了深远的冲击与影响。新型商业模式显示出强大的生命力与竞争力。 到2000年前后，商业模式的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，而是被扩展到了其他产业领域。随着2001年互联网泡沫的破裂，人们认识到，在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变得更加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。 2003年前后，创新并设计出好的商业模式，成为商业界关注的新焦点，商业模式创新开始引起人们的普遍重视。商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。2006年，在对IBM全球765位经理人就创新主题的调查中，已有近1/3把它放在比产品或工艺等其他创新类型还重要的地位，并且重视商业模式创新者的业绩表现更好。如今，商业模式受到越来越多企业管理人的重视。 商业模式的定义 商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的与商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。 商业模式最通俗的定义，就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展的“故事”。在网络热潮时期，硅谷的许多创业者曾通过给投资者讲一个好的“故事”而获得了巨额融资。

商业模式的构成的六要素

商业模式的构成的六要素 1、定位 一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。 关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。 相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。 科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。 我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。 2、业务系统 业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。 业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定

KFC商业模式分析 九要素分析

零售业的商业模式分析 ——以KFC为例 商业模式是指企业为获取收入以维持经营而采用的开展业务的方式，即“指产品、服务、信息流、供应商和客户收益及效益来源的组织方式”。成功的商业模式不一定是企业技术的创新，也可能只是企业运营过程中某一个环节的创新，商业模式的创新贯穿于企业经营的整个过程中，对企业的发展至关重要。 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC，来自美国的着名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。 本文将从商业模式的9构造块分析KFC的商业模式。 1、客户细分 肯德基以家庭成员为目标客户群，主要是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。同时肯德基在儿童身上也花费了很大的心血，如开辟儿童就餐区，游戏区，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。 2、客户关系 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个?星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，?肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说肯德基已经成了生活的一部分。??????? 对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度?消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们在质量和服务上感到失望。??????? 对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。，这只有通过不断地开店来实现了。 3、渠道通路 选址： 通过平常的观察和资料查阅，我发现各个地区的肯德基都比较成功，这与它的选址至关重要。肯德基的选址主要包括以下几个步骤：1．划分商圈，肯德基如果计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，进行商圈的划分，可能会划分为市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。2.接下来是选择商圈，也就是要确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。要选择好聚客点，在其中心或周围开店，并且要注意周围是否有竞争对手，自己的顾客不能被竞争对手拦截。 服务： 肯德基在日常的销售中，注重顾客的利益，最大程度快捷、便利地服务客户，点餐、收钱、取餐都是由同一个销售员完成的，可以确保顾客在较短的时间里拿到食物。同时，餐厅的保洁工作及时到位，以保证顾客在干净整洁的环境中就餐。 促销：

商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型

商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。 Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。 Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 ●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； ●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；

成功商业模式的六大要素

成功商业模式的六大要素 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《成功商业模式的六大要素》的内容，具体内容：商业模式是一种客观存在，它一定能帮助你百分之百获得创业成功，但创业者建立自己的商业模式却是必要的，或者说没有商业模式就一定不会成功。... 商业模式是一种客观存在，它一定能帮助你百分之百获得创业成功，但创业者建立自己的商业模式却是必要的，或者说没有商业模式就一定不会成功。 创业者能不能打动投资人，首先你一定要搞清楚自己的商业模式，先不说商业模式是否成立，说的清楚是前提。投资人因为太多的项目，分析研究过太多的项目，所以他更看重商业模式背后的潜力和风险。 商业模式怎么设计?先从商业模式的要素说起，一个成功的商业模式，必须包含六大要素： 1、商业模式设计的第一要素是产品和服务。创业者必须回答，你的产品和服务解决了人类什么样的需求，简单说你的顾客群体是谁?是刚需还是改善性需求?比如吃饭就是人类的刚需，但具体吃什么也能分出刚需和改善性需求，回锅肉和鱼香肉丝是可以天天吃的，而是鲍鱼海参就是一种改善型需求。是高频还是低频需求?滴滴打车几乎天天都需要，而e代驾却是一种低频需求。 2、商业模式的第二要素是盈利模式。对初始创业企业来说，盈利模式几乎就等同于商业模式。任何不以赚钱为目的的创业都是在耍流氓。商业

模式的核心命脉就是收入怎么来，你的钱是怎么赚到的。一百块钱给到你，通过你的公司转一圈，然后变成101块，那么新增的一块钱是从何而来就是你的盈利模式。 3、商业模式的第三要素就是团队。毕竟事业都是人做出来的，每个领域的创业者都很多，项目也很雷同，凭什么你们做就能做成?团队整体组合对实现目标能否匹配?团队是偏管理还是偏技术?团队的领袖人物是谁?如果没有在团队里占绝对地位，甚至控股地位的核心领袖，对投资者来说，商业模式就存在重大的缺陷，没有做大的可能。因为往往是团队领袖人物决定了能进行怎样的资源整合，能将内部资源和外部资源整合到什么程度。说穿了就是我们能说服谁成为我们的合作伙伴，谁愿意为你的项目背书并注入相应的资源。 4、商业模式的第四要素是市场规模。也就是说市场需求的总量，决定了商业模式的发展空间和回报。往往很多成功的创业都是在小市场中，通过商业模式的设计变成一个大生意。任何小的需求放在一个全国乃至全球市场来看，都将成为大生意，所以往往在小投资领域，一旦出现创新的商业模式设计，就会带来颠覆性的成功。 5、商业模式的第五要素是竞争对手。所谓知彼知己，百战不殆，你所提供的产品或服务，是一种新品类的创建，还是原有品类中的红海?如果是新品类的创建，短期内你没有竞争对手，从长远看，你的潜在竞争对手什么时候出现，他会有什么样的实力?竞争对手决定了你创业的难度，能活多久。所以不能回答你的竞争对手是谁的商业模式就是在闭门造车。 6、商业模式的第六个要素是品类壁垒。你的商业模式能否让你的产品

商业模式的六个要素

商业模式的六个要素 如何将此价值转化为商业利润。不过， 优异的技术并不等同一定能够获得利 润。 如何为新事业创建一个最为行之有 效的商业模式？六个不可或缺的要素也 许会破解这一谜思。 新事业开发所遭遇的最大挑战，就是如何将此价值转化为商业利润。不过，优异的技术并不等同一定能够获得利润，例如英特尔要将WiMax转化为商业利润，就要涉及到极多有待解决的商业营运问题。以下，我们从新事业开发的角度探讨商业模式六项要素的内涵。 创造市场与顾客价值 一般而言，创新幅度越大的新事业开发项目，将具有越高的价值创造潜力。不过，所谓价值创造的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。也就是说，创新幅度大小属于次要问题，主要还是究竟这项创新技术(产品或服务)可以为顾客创造哪些价 值？这些价值是否是迫切需要的？是否无可取代的？ 例如，维他命是补充体力所需，但对于一位遭受疼痛折磨的病人，维他命的价值却远远不如一颗止疼药。顾客很难评断维他命的价值，因为它的效果很难立即显现，但顾客却十分容易知道止疼药的功效。所以当一项产品的需求是明确的、迫切的、难以取代的，那么这项产品的价值相对较高，也比较容易呈现。这是为何在设计商业模式的时候，需要进行市场区隔分析，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现创新价值的顾客群。 有时纵然是很小幅度的创新，也可能经由适当的商业模式运作，而产生巨大的顾 客价值。例如，复印机市场的后进厂商佳能在1976年推出简便型桌上复印机。这项新 产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也 极为有限。不过来自市场端却是一项能带来重大顾客价值的成功创新产品，因为它能 提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专

最新整理商业模式三要素主要是什么

商业模式三要素主要是什么 几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。小编为你带来了商业模式的要素，欢迎阅读！ 商业模式的由来商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式?它包含什么要素，又有哪些常见类型呢? 用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱?简言之，饮料公司通过卖饮料来 赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击 率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和 仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。 商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念

性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(R e l a t i o n s h i p C a p i t a l)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式的要素客户价值最大化、整合、高效率、系统、赢利、实现形式、核心竞争力、整体解决这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：整合、高效率、系统是基础或先决条件，核心竞争力是手段，客户价值最大化是主观追求目标，持续赢利是客观结果。 中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞 争! 企业经营也有道、法、术、器四个层面，商业模式

商业模式六要素之盈利模式

商业模式六要素之盈利模式 什么是盈利模式？ 定位确定了，你发现了令人激动的顾客群；也找到了怎样为他们提供“独特的价值”的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但作为一个企业，如何从中获得利润呢？ 盈利模式就是要解决企业自身如何获得利润的问题。盈利模式指企业利润来源及方式。从谁那里获取收益？谁可以分担投资或支付成本？相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同。即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也可以千姿百态。 长期以来，不少企业管理者都关注收入增长和市场份额，想当然地认为利润会随之而来，忽略如何盈利。也许你会想，我生产出让顾客喜爱的产品，或者提供了这么好的服务，直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？我要提醒你，这种盈利模式会导致你变得越来越难过。 为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，往往依赖主营业务的直接销售获得收入，并且主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品/服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异。随着行业内企业普遍扩大规模和产能，竞争加剧。当你与对手争夺顾客群时，多轮价格战，往往导致主业利润越来越薄，甚至亏本，净资产收益率和投资价值递减。例如，家电制造行业经过多轮日益激烈的竞争，剩下几家规模大的品牌家电企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下，公司的股票价值低于账面净资产价值。 如何构建好的盈利模式？

我们可以设定成本支付和收入来源两个维度，横坐标表示收入来源分别来自于直接顾客、直接顾客和第三方顾客及第三方顾客；纵坐标表示成本来源，即成本由谁支付，可以分为来自于企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样，产生了12个区域，如图所示。 从图可以看到，盈利来源可以不是直接客户或者主营业务，而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移给其他利益相关者。 挖掘注意力价值的盈利模式 为什么大城市的晚报内容越来越丰富，人工成本、设计成本、纸张成本、印刷成本、水电费等明显上升，但报纸零售价格一直没有上涨，仍然只需支付0.5元？除了竞争因素外，更重要的是报纸的内容吸引了广大读者的注意力，具有广告价值。因此，报社并不直接从读者身上获取利润，而是从广告客户那里获得真正的收入和利润。再如电视，我们长期免费看电视，电视台实际上也是出售内容，获取巨大的注意力，从而提供了巨大的广告价值，诱导广告客户增加广告投入。中央电视台每年黄金时段的广告标王出价不断创新高。因此，电视台特别关注收视率。

设计商业模式的五大要素

发表由0702 48 天之前 (2010-01-27) 分类: 职场 | 标签: 商业模式顾客价值链劳斯莱斯核心竞争力微软 商业模式的五大要素，它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。 出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段，商业模式的五大要素。它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。无论是设计还是完善企业商业模式，都必须遵循商业模式设计完善的五步法。 第一步，界定和把握利润源—顾客 企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。 设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。 如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，与在上世纪60年代投入于录放机新事业开发，事