如何识别有人领导潜质的人才

很多人自以为懂得如何识别领导潜质。他们往往看那些显而易见的特质和技能，比如分析能力、人格魅力、表达能力以及对成功的渴望。这些要素的确很重要，但并不代表有领导潜质。我们必须观察他们的决策、实际篕以及行为方式，这些才能真正表明是否具有领导潜质。通过观察他们的决策方式、行动方式以及行为方式进行识别：

1、他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？

2、他的成就感源于何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，与人协作共同完成？

3、他对于个人专长之外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长的问题）

4、他是否具有商业头脑，懂得如何提升公司盈利？

5、他是否准确理解直接领导对他的胜任力要求？

6、他如何保证自己持续学习，不断成长？

7、他的工作业绩如何，是否非常优秀？

8、在营造外部环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？

9、在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，结识更多背景各异、能力超群的人？

10、他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？

11、他的追求目标是好高骛远，还是脚踏实地？

12、他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶尔的失败当成绝佳的学习机会？

13、否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断磨砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？

阻碍因子

目光短浅，过于关注目前的结果或技术专长，希望立竿见影。总是自认自己比他人聪明，这是与乐于学习相违背的，这种傲慢的思想会阻碍新知识的获得i能够耐心各正确的聆听他人的思想见解。而这种表现与理解他人截然相悖的，这种表现使他们看上去缺少自我控制、情绪低落、易怒和自我为中心等等，而这些表现都是情感不成熟的具体表现。其二太多所谓的“优秀”物质可能会产生不良结果。比如，太过于亲和可能会导致该员导致思想缺乏深度以及缺少战略眼光；太过于强调个人的成就会导致该员工缺少团队合作精神太过于聪明和思维活跃会导致该员工很难赢得别人的信任和支持有太过于关注高标准以及完美化会导耗时费力、效率低下太过于事事个人追求优秀，会忽略别人的成就，使别人笼罩在自己的阴影中受到冷落。

而组织也可能成为职业生涯发展的阴碍因素，这常常是由未及时指出员工缺点所致。主要包括：放任主义错误、轮岗的错误、彼得原理、频繁晋升的错误

九大阻碍因素，如过度自信、过度依赖、过度展现、过度封闭、自我中心等。

潜质变优质：人岗匹配

合适的岗位上

首先：将岗位的任职标准清晰地办公室出来，任职标准常包括：为确保员工胜任岗位工作，它所要求的知识和技能是什么？经验有哪些？素质要求是什么？越到高层级岗位，对经难的界定越为复杂，例如在很多成熟企业，其高层级管理人员必须有带过一个部门、管理过一个分公司或事业部、还必须有一个扭亏为盈的经历才能被提升不对劲特定岗位。素质要求是在同一个岗位上能够区别高绩效者与一般绩效者与一般绩效者的行为特征。

其次，则针对不同的方面、采用不同的方法对候选人加以量人评估。对于知识和技能评估常借助访谈或上级领导的判断实现；素质的评估多借测量的工具，越来越多的企业认识到采用独特的视角选拔、储存高潜质人才是企业成功的重要法宝、并在际实的企业管理中身体

力行。那么如何实现对潜质的评估呢？

参

紧迫需求的匹配度 长远发展的匹配度

轮岗培养模式的动作机制

决定采用轮岗培养模式的公司，应该建立以下动作机制：

不断调整识别领导人才的标准和方法，以适应外部环境变化带的人需求的改变。

指派领导人才担任一连串富有挑战、令人兴奋的职务，以培养他们未来所需的人领导能力，同时兼顾公司目前的需要。

严谨、用心地提出反馈，加速人领导人才成长。

提高领导人才在公司中的知名度，以加深他和公司的关系，并使得其他领导 者更深入地了解此人。

发现奖励业绩优秀者，对于未能达标者，调整他们的发展路径。

定期检查各级领导人才储备的数量与类型，评估当前的差距及未来可能的差距。

持续让董事会了解公司的领导人才储备状况，让董事成员接触公司中高层的领导人才，帮助他们更深入地了解接班人选。 人力资源部至少要确保以下几点：

上级领导及时向领导人才提供明确的、建设性的和可行的反馈意见。、

上级领导在挑选人才时，能超越他们自身的业务局限，了解更多的候选人。 上级领导根据明确定义的岗位任职资格（现在的和未来的）选拔人才。 上级领导者把领导人才视为公司资产，帮助领导人实现职务升迁，以考察和开放他的领导潜能。他们不能埋没人才，不能优柔寡断不敢对他们下注，更不能忽略人才的培养工作。

3.关注管理岗位任职者的当前绩效 典型方式：企业CEO 与人力资源总监、猎头公司基于目标岗位要求与候选人进行谈话确定候选人对岗位的适应性以及个人阻碍因素的有关做法

4.评估高层管理人员的信领导力潜质

典型方式：将当前绩效与目标要求对比；一线经理人员提名；基于素质访谈井将结果与标杆数据比较进行决策。需详细考虑成长因素、阻碍因素民及个人的职业期望

2.评估入门或低层级的岗位任职者当前的绩效

典型方式:实际绩效与岗位要求比较强调被说评估者在关键素质及在成长因素和阻碍因素的表现

1.评估从毕业生到中层管理者的广泛管理潜质

典型方式：通过一线经理提名测评中心详细考核选入在成长因素、阻碍因素表现；重视评估结果和任用决策之间的关联度。

人才招聘素质能力测评问卷(含答案)

人才招聘素质能力测评问卷（含答案） 第一部分健康测评 1.你患有慢性疲劳症吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 （1）不想吃油腻的食物。是否（2）早上起床时觉得精神很好。是否 （3）不知不觉地喜欢用双手托腮靠在桌子上。是否 （4）很乐意与领导或群众见面。是否 （5）眼看电车或汽车进站，也懒得跑几步赶上去。是否 （6）说话声音洪亮、滔滔不绝。是否 （7）对别人的谈话不放心。是否 （8）不想靠喝茶或咖啡来提神。是否 （9）上楼梯时容易绊脚。是否（10饭采中不喜欢加香辣调料。是否 （11眼睛总是睁不开似的。是否 （12自觉记忆力很好。是否 （13容易拉肚子或便秘。是否（14体重保持不变或略有增加。是否 （15与起文早来不顺利。是否（16很少失眠。是否（17总觉得两手发僵发冷变硬。是否 （18很少抽烟或喝酒。是否 （19坐下来总想把脚放在桌椅上歇歇。是否（20很少打哈欠。是否 2.你的身体健康吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 (1) 你是否抽烟？是否 (2) 你是否每天喝酒？是否 (3) 你经常吃蔬菜吗？是否 (4) 你每天都吃肉吗？是否 (5) 你喜欢吃熏腌制食品吗？是否 (6) 你经常吃水果吗？是否 (7) 你喜欢吃甜食吗？是否 (8) 你喜欢吃较咸的菜吗？是否 (9) 你在每次吃饭前都有点饥饿感吗？是否 (10) 你小便的次数是否比别人多？是否 (11) 你是否经常咳嗽、痰多或胸痛？是否 (12) 你白天辛勤劳动后，晚上能快速入睡吗？是否 (13) 你的头颈是否明显地比他人粗并容易出汗吗？是否 (14) 你是否不断地在消瘦？是否 (15) 你是否至少早晚刷两次牙齿？是否 (16) 你的指甲和眼结膜是否显得淡白色？是否 (17) 你是否很少洗手？是否 (18) 你是否每天大便一次？是否

留住关键人才与核心员工的方法

留住关键人才与核心员工的方法 “让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？” 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季 节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？ 有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍 的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！ 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住 他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看 好；高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。

对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资 源等重要部门经理或项目负责人；研究与开发人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员；其他极具发展潜力的高素质 员工。 为人才情报加密 人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公 司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。 可以从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保 密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电 脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训 工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。 租赁和共享 传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去， 节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。 从我国人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才 租赁形式演变得更加丰富多彩。

如何寻找高潜力人才之高潜力人才的特征

如何寻找高潜力人才之高潜力人才的特征 决策人不仅有自己的擅长领域，还要发展和培养高潜力人才，让这些人才每天都有进步，与公司共成长，实现他们的人生价值。 引进高层次人才是企业老生常谈的话题之一，在竞争愈演愈烈的今天，为了更好地应对外部环境所带来的冲击，企业需要引进、挖掘、培养出高潜质人才，尽可能使其成为未来企业接班人。尽早做好高潜力人才的培养工作,无疑将对企业未来的持续稳定发展有着深远的意义。 在当前新常态经济下，企业无疑会在他们认为有能力引领企业发展的人才身上投入更多的精力，因此，这项工作的重要性在当下是有增无减的，而摆在管理者面前的挑战是，高潜质人才的标准应该如何衡量?诚然，每个企业对“高潜质”人才的定义都有所不同，在这个群里中存在4大特征： 1.战略眼观：通常具有这种眼光的人才能将企业利益放在部门利益或个人利益之前，他们乐于倾听他人的观点，并与同事友好协作。 2.好奇心：在企业发展变化或变革时，他们能较快的做出新想法与新思路，愿意与企业共同投入到学习新知识中去，并且这类人才适应力极强，不惧怕变化。 3.同理心：这是指员工能否站在同事或领导角度考虑问题，获得相同体验。这也是所有素质中最难培养的，也是最珍贵的东西，它决定了一个人具有多大的柔软性，能都真正欣赏并采取他人的观点，具备这种素质的人才能否真正考虑一种新的文化或是工作挑战，并能全身心投入。最后一个支持它的特质便是成熟度，过去的经历的磨炼与挑战能否让人迅速成熟起来，因为人经历的越多，沉淀的就越多，在面临新问题时便能从而发挥。 4.情商：据了解，在专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。 潜力的一个重要指标是正确的动机。一个高潜力的人，他不是自私的人，他们的血液中流淌着一股强大的动力和正义感。他们有着对事业的长期承诺和投入，不完全是为了一己私利，他们有着更加长远、更加宏大的愿景。 知名猎头认为高潜力人才不仅仅局限在年轻人，还包括各式各样年龄段的人才，包括一些已经做到公司高管的人。

组织内高潜质人才识别_从_绩效人才观_到_潜力人才观_的转变_李爽

大讲坛 组织内高潜质人才识别 —— —从“绩效人才观”到“潜力人才观”的转变 ■作者／李爽■编辑／海尔城 谁是组织内最应该被关注、被委以重任的２０％的人才？自有人类社会存在开始，这个问题就一直存在，当然了，那时候没有这样的术语，但是“谁应该成为下一个部落首领？”“谁能成为本王的股肱之臣？”“谁可以不辱使命担此重任？”等问题无时无刻不存在着。从抽象的角度来看，这个问题不是一个“选王”的任务，而应该是“如何在一个群体正态或者偏态的分布中，将属于‘优秀’的那一小部分人识别出来”的问题。这里须要先明确两点：一是在一定的社会历史时期，选人的标准是由一些传统约定俗成的规则、社会制度所指导的。比如中国的世袭制、家族制，这种制度使得“候选人”范围相当有限，如果又碰上独苗的话，那么遵循规则的好处，就是不会碰到一些“选谁”的烦恼问题；二是选人历来就不是一个简单的、有着单一标准的事情。以“在企业中选择合适的人才”为例，在考虑“此人能力强不强”这个因素时，需要先考虑其他一些重要的前提条件，比如此人是否能够在组织的政治环境中生存，其心性（或者做人的底色）是否足够稳定，等等。在“能生存”和“能发挥效力”两个因素中，一定是有先后顺序的，只有先能够生存下来，才有机会展现效力。在明确了上述两点后，本文着重跟大家聊的就是这个永恒的热点话题，是历次对总经理、 ＣＥＯ的调研结果中，保证会出现在前 三位的问题：如何帮助企业识别出它 所需要的人才？或者说是如下问题：人 才的识别和管理？高潜质人才库的建 立？人才的发展和继任者计划？ １．基于胜任力的人才绩效观 １９７３年，著名心理学家、哈佛大 学教授大卫·麦克里兰博士在《美国 心理学家》杂志上发表了一篇文章 《需对胜任素质而非智力进行测验》。 在文章中他引用了大量的研究结果， 说明滥用智力测验来判断个人能力 的不合理性。并通过事例说明人们主 观上认为能够决定工作业绩的一些 人格、智力、价值观等方面的因素，在 现实中并没有表现出预期的效果。麦 克里兰将胜任素质界定为：能明确区 分在特定工作岗位和组织环境中杰 出绩效水平和一般绩效水平的个人 特征。胜任素质模型被定义为担任某 一特定的任务角色所需要具备的能 力素质的总和。 从其概念诞生到现在的４０多年 里，胜任力作为智力的替代者闪亮登 场，如今洪水般地覆盖欧美，并复制 到中国的企业中来。在带来新的理念 的同时，对于各类组织单位而言，这 种“拿来主义”拿来的往往都是一些 所谓的成品、产品，没有灵魂的各式 各样的、五花八门的、又可以无限细 致的一个个“胜任力”。说得通俗点， 每个胜任力都是一个大杂烩，包括了 产生优良绩效的一系列东西，也就是 说，如果说一个胜任力是一盘胡萝卜 和土豆炖牛肉的话，那么在里面你肯 定能找到胡萝卜、土豆、牛肉，还有葱 姜蒜、糖醋盐等。于是寻找人才的逻 辑就演变成这样：先定义胜任某个职 位所需要的几大胜任力，然后通过各 种手段看候选人在设置的各个“关 卡”中，是否体现其具有土豆、萝卜、 葱姜蒜等，也就是所谓的行为指标。 这有点像先设定一个标准给这个人 物“画像”，然后按图索骥就好了。 其实，这种方法基本的思维逻辑 很容易理解，即先了解优秀者之所以 优秀，一般者之所以一般，其差别在 哪里，然后将这些差异进行质性分 析。从某种程度上而言，这是一种外 围的打法，并没有立足于“人”这个本 体，考虑究竟是什么样的核心能力使 某个个体将来有可能承担更大范围 的职责，处理复杂度更高的任务？对 于这个问题，胜任素质模型没有回 答。也就是说，这是一种人才的绩效 （可见）观，而非潜质（不可见）观。 胜任素质模型思路明晰、方法系 统、指标详细，但是实践应用的效果甚 微，使用者们也有某种模糊的感觉： 这个模型似乎不太好用。于是，有人 开始寻找新的、更合适的指标。 ２．基于学习敏锐度的人才潜质观 ２０００年，隆巴尔多和艾兴格在 帮助组织寻找高潜质人才时明确提 出，当前的管理工作正在变得越来越 复杂，越来越全球化，越来越多的两 2

潜力人才选拔测评附件(苍松书屋)

deps4 附件1： 员工潜力值评估表 一、潜力值评估主要从4个方面，25个维度展开，分值合计100分，各维度只评：4、3、2、1、0分。 1、评“4”分：此方面最明显的例子——被评估人是在这方面我所见过的最明显的例子。 2、评“3”分：更常见/优于大多数人——经常表现出此行为，在这方面被评估人比大多数人更好。 3、评“2”分：像大多数人一样。 4、评“1”分：不常见——偶尔这样，被评估人比大多数人更少地表现此行为。 5、评“0”分：根本不像此人——被评估人一点也没表现出此行为；做与此项描述相反的行为，或蔑视此项行为。 一、心智敏锐度：善于思考、乐于处理复杂问题，认真研究问题并作出新的联想评分 1、博闻强记无论在工作或非工作领域皆拥有丰富的知识 2、应对复杂性耐心于探究难题，潜心研究看上去无解的问题 3、关联思考思维严谨；熟练地通过类似、类比的方式组合新思路 4、批判性思考花时间审视传统观点，不接受理所当然的说法，透过现象看本质，强化对逻辑的梳理 5、灵活切换随时准备好改变调整，适应于不确定性 6、溯本逐源刨根问底；对“为什么”感兴趣 7、好学善问好奇、不满足现有局面、不断求新 8、善于发现问题创造性的看待问题，能从看起来杂乱的信息中找到关键因素 二、人际敏锐度：清楚的了解自我并乐于同各种各样的人打交道，处理困难的情况评分 9、沟通高效考虑受众的感受 10、冲突管理建设性的看待事物 11、客观冷静没有偏见，能自如地陈述与他人相悖的观点 12、助人成功愿意看到他人表现好，分享荣誉 13、心胸开阔对他人抱持开放态度 14、富于人际智慧对于他人的观点感兴趣

deps4 15、个人学习持续进步者 16、角色弹性根据情境调整、反应 17、自知之明了解自身的极限，坦然地补救自身的不足，坦白、率直 三、变革敏锐度：喜欢尝试并能够应付改变引起的不适评分 18、勇于尝试喜欢测试新的想法、产品、服务，通过实验构建初始 19、创新管理收集各种信息，能够提出新想法并付诸实践 20、勇于承担变革压力心态成熟地面对变革对人的影响 21、善于推演及预见引入不同的视角 四、结果敏锐度：借由激励团队和发挥影响力，在初次面临的情况下创造成效评分 22、激励他人能够通过激励建立团队，陈述时充满激情活力 23、实现成效在初次处理特别的或困难的情况下表现良好 24、勤奋好强在许多方面付出努力，设定卓越的高标准，做出个人牺牲 25、实现影响力具有显著的存在感，自我肯定 合计评分 对应潜力值 对应潜力值得分标准： 一、“合计评分”≥80分，对应潜力值为“1”，应填“1”。 二、65分≤“合计评分”＜80，对应潜力值为“2”，应填“2”。 三、50分≤“合计评分”＜65，对应潜力值为“3”，应填“3”。 四、“合计评分”≤50分，对应潜力值为“4”，应填“4”。

留住人才的方法与技巧

人力资源管理师论文 国家职业资格二级 浅析我国企业留住人才地方法与技巧 姓名： 身分证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位： 浅析我国企业留住人才地方法与技巧 摘要：本文就我国企业人才留用地问题，结合我国企业人力资源管理地一些策略和措施，做了一个多方面地探讨.一个与社会没有或较少人才流动地企业，是没有希望地企业；而一个不能较好地控制人才流动朝着有利于企业发展地企业，是一个缺乏实力、管理水平低下地企业.然而，人才流失往往又是不以企业意志为转移地，企业一旦出现个别地、甚至是局部地只要不影响企业大局地人才流失现象，这并不可怕，怕地是不能够引起企业足够地重视.一个成熟地企业只要不断地下功夫完善人才管理工作，企业地人才流失现象就会得到预防.企业地人才就会在有效地人才流动中得到有效地留住.企业留住人才地有效措施应该以事业地不断发展和广阔地发展前景，为其营造用武之地；提供教育和培训地机会；培养企业良好地人际关系和亲和地文化氛围；给予合理地报酬；塑造领导者地形象和信誉，增强领导者地魅力.资料个人收集整理，勿做商业用途 企业具有地良好人才流动机制是企业人才管理水平较高地重要标志之一.人才流动是可取地，但要根据企业地发展需求、调配社会人力资源地实力、平衡企业与社会之间人才流动地能力，有计划地实施人才流动策略.进入到企业内部地人才应是优化性地流动.人才地岗位、职位在企业内部科学地竞争机制地作用下应是良性变化地，企业要根据人才地实际能力、特长、绩效等全面因素，综合分析、评价调整，进行优化地流动，企业内部人才优化性地流动机制有利于留住人才.企业管理水平高地企业，包括和反映出企业对人才地管理到位.同时也能更有效地吸引人才、留用人才、留住人才.资料个人收集整理，勿做商业用途 然而，留住人才并不等于不流动，人才流动有益于企业地发展，这已经为许多企业经营者所意识.经常听到很多企业经营者讲“人才多地是，不怕人才走；走一个，我可以再招一个、二个”，这里面就存在“人才流动”与“人才流失”地认识上地混淆了.某一个（或群）企业正需要地人才流动出企业了，企业地声誉、发展及其现实地工作因为没有合适对应地人才及时补给而受到负面地影响或冲击，这时候地人才流动就成为人才流失了.另外，地确“人才多地是”，但是招聘、培养一个合适地人才是不容易地，是需要或已经付出了企业一定代价地，而且再招聘进来地人才是否能留住呢？不难想象，有这种不正确想法地企业经营者，可能一时会招聘或留用一些人才，但不能长久留住人才地可能性就很大了.资料个人收集整理，勿做商业用途 下面结合我国企业人力资源管理地一些策略和措施，就企业怎样留住人才做一些探讨. 第一，以事业地不断发展和广阔地发展前景留住人才，为其营造用武之地. 按照美国社会心理学家马斯洛地需求层次理论，人地最高层次需求是自我实现.自我实现，就是体现自我价值，并且得到社会地承认.现代人地突出特点是具有表现自己地欲望，许多人希望自我创业，获得成功.即使不能自我创业地人才在企业图个职业，也期望所在企业能够不断发展，具有广阔地发展前景，借以发挥个人地才能，实现自我价值.根据美国《商业周刊》报道，全球咨询公司沃森·怀亚特地一份调查报告说：“尽管薪金上地竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司地经历有助于他们地成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”.“老板们认识到了向有能力地雇员提供发展机会地重要性.”美国微软公司地比

高潜力人才

“高潜力人才”企业未来发展的关键 前言： 随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是潜力人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜力人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是潜力人才之后，我们又面临如何培养这些潜力人才，怎样留住这些人才的问题。 在这种大环境的驱使下，企业的人力资源部门面临巨大挑战——人才流失严重，员工的选择越来越多。因此，如何发展保留我们的人才？白艳女士小结时说：公司只是建立一个平台帮助你成为有用的人才，但知识和技能掌握在自己手中，未来需要自己去把握。 人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。 但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？ 首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！ 员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公

识别有领导潜质人才的标准

识别有领导潜质人才的标准 著名领导力专家拉姆?查兰在《高管路径》一书建议通过观察员工的决策方式、行动方式以及行为方式进行识别，并给出了12个标准。 你知道吗，从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年；在成为首席执行官之前，高层领导平均在5个不同的岗位工作过。然而，即便要经过这样漫长的磨砺，也并非每个人都能成为领导者——这是著名领导力专家拉姆?查兰在《高管路径》一书中提到的——这听起来可能让人有些泄气。但令人欣慰的是，这位领导力专家同时还认为：领导力是通过不断地实践和自我修炼培养出来的。 因此，对于公司来说，尽早识别出有领导潜质的人才并对其加以培养非常重要——越早发掘出真正有潜质的千里马，就能越早开始考察及培养，也就越能为公司节约成本。 12个标准 ?他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？ ?他的成就感源自何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，与人协作共同完成？ ?他对个人专长之外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长的议题）?他是否具有商业头脑，懂得如何提升公司盈利？ ?他是否准确理解直接领导对他的胜任力要求？ ?他如何保证自己持续学习，不断成长？ ?他的工作业绩如何，是否非常优秀？ ?在营造外部环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？ ⑨在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，结识更多背景各异、能力超群的人？ ⑩他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？他的追求目标是好高骛远，还是脚踏实地？ ?他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶像的失败当成绝佳的学习机会？ ?他是否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？

人才测评在招聘中的应用

企业招聘高峰时节，应聘者众多。人才的甄选和测评成为招聘主管面临的重要课题。掌握一定的人才测评方法和技巧，选择适合的测评工具显得尤为重要。 苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会。张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担。她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，压力倍增。难道人才测评非但不能为招聘工作助一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？下面让我们来破解人才测评应用之谜。 人才测评的应用虽然有灵活性，但也有一定的方法可循，就像骑自行车或驾驶汽车，要享受它带来的便利，前提是掌握并遵循恰当的规则和程序。 考虑如何在企业招聘中应用人才测评，不妨从完善招聘流程的角度出发，像图中这样，把测评工具紧密嵌入招聘中的多个环节。 明确职位要求 应用人才测评辅助招聘选拔的起点，是明确职位的要求。有的人会把阅读测评报告作为应用的起点，也是终点，认为看了测评报告，或者测验分数，就应该能判断是否让这位应聘者通过这轮考察。事实上不是这样，人才测评的首要问题是确立明晰的职位需求。 具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好，还是中等即可？这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得，也可以从绩优员工或者对职位有充分了解的上级主管处获取。 另外有些测评工具也会带有这一功能和相关服务，来帮助企业明确职位的要求，例如，某大型保险公司采用“某弈衡招聘选拔系统”辅助保险代理人员的招聘，为了确定代理人职位的素质要求， 人力资源 部在公司内部挑选出了10名 绩效 优异的代理人，完成弈衡测试，根据他们的测试结果和公司提供的相关资料，专家分析出了该职位素质要求的标准，包括以下八项素质：成功愿望、挫折承受能力、沟通技巧、计划性、目标意识、人际交往、责任心、灵活性。并且对各项素质的最佳得分区间做出了限定，例如对于成功愿望，最佳分数区间是6.7到8.8之间。 分析测评结果 清晰的职位要求建立以后，就可以让应聘者完成相应的测评，然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对，评估人职匹配的程度。 人与职位的匹配有些像模具和制造的成品之间的契合，如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中，那么毫无疑问匹配度是非常高的。但实际应用中还会出现其他的问题。比如在大规模招聘中，往往有成百上千的应聘者，如果一份份的分析测评结果必将耗费大量的时间和精力，这时可将应聘者的测评分数导出到Excel中，通过判断语句先挑选出一些测评分数较为合适的候选者，例如把在多项素质上得分过低的候选者暂时排除。或者先计算出各项素质的总分，利用总分做一个粗略的排序，再从高到低做下一步的分析。另外一个常见的问题是，对于甲乙两位应聘者，可能甲在“成功愿望”方面的得分优于乙，而乙在“计划性”方面优于甲，也就是二者互有优劣，此时如何权衡呢？这时要进一步看看二人有差异的素质与

留住我们优秀员工的方法

留住我们优秀员工的方法 许多企业的人才都是由３类人员构成的：一类是企业的精英，必不可缺的人才，约占２0%；二类是勤奋工作的员工，约占60%；三类是无所事事的蠢材和废才，也约占20%，企业的人才也是符合2/8定律的。如何使第三类人员减少，使第一类和第二类人才留住和增加，是企业各级领导和HR们共同努力的方向。 铁打的兵营，流水的兵。每逢金九银十、金三银四时节，各公司的高管及HR们都会感叹，人才短缺，人才难聘。HR在对离职员工做访谈时，会发现员工离职的理由各种各样，但事实上此时的员工并不会说明一些真实的离职原因。想要做到如何让优秀的员工为我们的企业服务，认同企业，找出员工离职的真正潜在的原因，并做好事前的防范工作，我认为有以下一些方法是值得大家借鉴的。 一、招聘录用合适的员工 留住人才的前提是招聘到合适的员工。许多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人才有着重大的关系。匆匆忙忙地找一个掌握公司所需技能及与所聘岗位要求的人来，而此人在试用期内就离职的话，企业的招聘成本是非常大的。如果这个人员是公司的管理层或核心岗位上的员工，那么对公司的损伤及对其他在职员工的影响也是不小的。 这儿提到的“合适的员工”是多方面的，我们在录用这个合适人员工时不仅要对这个人的学历、资历、从业情况进行考查，还要关注人才以往工作过企业的文化、人生价值观，还有路途的远近等多方面情况。 所以针对员工招聘录用前，我们可以做的工作有： 1、为所聘岗位制定明确的工作职责说明书及对相关技能要求设定必要的限制条件；

2、严格甄别人选，对于条件基本符合的人才，可以先做电话初试； 3、组织面试小组，由需求部门负责人及HR共同面试； 4、对于高端及核心岗位员工，在录用前最好能做性格及岗位匹配度等方面的测试； 5、在签发录用通知书前，对高端及核心岗位的待录用人员做好背景调查及请他们做好入职前的体检。因为由于从业经历和身体状况不合格而离职，也太可惜了。 二、关注试用期内的员工 试用期内的员工有时是非常脆弱的，他不断的在观察，努力的试图融入这个新的团队及环境，所以如果此时企业有良好的岗前培训，有专人为他介绍公司及各部门的职责、公司的规章制度和有指定的职业指导人的话，他会很快进入角色。此时还必须明确的让员工知道其工作职责、上下级关系，公司对他在试用期内的一些期望及要求，如果这段时间内他无所事事，个人的期望值与实际相差很远，他也是会离职的。另外针对试用期内员工是否有不稳定的迹象，我们也是可以察觉到的。例如：工作时间悄悄躲起来接听私人电话、请假现象多、工作一段时间也不带自用的水杯、劳动关系不愿意转入等迹象出现，我们则必须继续物色能替换的人才。 员工在试用期内主动离职的另一个很重要的原因，是来自于这个人的领导，如果作为企业各级领导，有以下表现，则需好好反思了。具体表现为： 1、录用前盲目许诺薪资、福利、职权等的领导。员工一旦入司后发现与实际相距很远，甚至根本不可能实现，这种情况会导致员工快速离职。 2、不会充分授权，事事亲力亲为的领导。对于有一定资历的专业人才，会有不信任感，并且在开展工作时阻力重重。

人才招聘素质能力测评问卷(含答案)

人才招聘素质能力测评问卷（含答案）第一部分健康测评 1.你患有慢性疲劳症吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 （1）不想吃油腻的食物。是否（2）早上起床时觉得精神很好。是否（3）不知不觉地喜欢用双手托腮靠在桌子上。是否（4）很乐意与领导或群众见面。是否（5）眼看电车或汽车进站，也懒得跑几步赶上去。是否（6）说话声音洪亮、滔滔不绝。是否（7）对别人的谈话不放心。是否（8）不想靠喝茶或咖啡来提神。是否（9）上楼梯时容易绊脚。是否（10）饭菜中不喜欢加香辣调料。是否（11）眼睛总是睁不开似的。是否（12）自觉记忆力很好。是否（13）容易拉肚子或便秘。是否（14）体重保持不变或略有增加。是否（15）写起文章来不顺利。是否（16）很少失眠。是否（17）总觉得两手发僵发冷变硬。是否（18）很少抽烟或喝酒。是否（19）坐下来总想把脚放在桌椅上歇歇。是否（20）很少打哈欠。是否 你的身体健康吗？ 2. 2.你的身体健康吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 （1）你是否抽烟？是否（2）你是否每天喝酒？是否（3）你经常吃蔬菜吗？是否（4）你每天都吃肉吗？是否（5）你喜欢吃熏腌制食品吗？是否（6）你经常吃水果吗？是否（7）你喜欢吃甜食吗？是否（8）你喜欢吃较咸的菜吗？是否（9）你在每次吃饭前都有点饥饿感吗？是否（10）你小便的次数是否比别人多？是否（11）你是否经常咳嗽、痰多或胸痛？是否（12）你白天辛勤劳动后，晚上能快速入睡吗？是否（13）你的头颈是否明显地比他人粗并容易出汗吗？是否（14）你是否不断地在消瘦？是否（15）你是否至少早晚刷两次牙齿？是否（16）你的指甲和眼结膜是否显得淡白色？是否（17）你是否很少洗手？是否（18）你是否每天大便一次？是否（19）你是否经常出牙血、鼻血或有“乌青块”？是否（20）每次感冒，你是否必须服药才会好？是否（21）你每天运动吗？是否

培训是留住人才的最好方法

培训是留住人才的最好方法 培训是留住人才的最好方法 当其他公司将培训作为一项员工福利或辅助性人力资源策略时，雀巢(中国)用它来把人才留住，并且当作是一项需要长期、持续投入才会见效的战略。 在陆明的职业生涯里，只经历过雀巢这一家公司。1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的奶源督察员做起，10年后升任青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年底，他被送往海外及国内研发中心培训半年后，成为了青岛雀巢有限公司总经理。 就在今年，又有两名管理人员远赴洛桑管理学院进行脱产学习。这样的高阶培训机会在雀巢各地区不是每年都有，但最近几年随着中国本土员工的迅速成长和业务的高速发展，雀巢中国总能成功推荐1～2位员工。另外在雀巢瑞士总部还设有教育培训中心，员工有机会在那里接受全球的课程培训。 但这样的培训机会是向全球雀巢人敞开的，对于雀巢中国的员工来说毕竟是杯水车薪，每年仅有的几个名额只有具备极其优秀的表现态度和个人发展潜力的员工，才有资格被选中推荐。所以，对于绝大多数有培训需求的员工来说，远水难解近渴。为了解决此问题，雀巢把总部培训班的课程引入到了中国。以雀巢领导力培训为例，有中国自己研发的有效的领导力培训、总部在英国大学开设的雀巢领导力培训以及亚太区在新加坡设立的亚太区培训班，通过与新加坡大学合作，每年定期输送大批中高级管理人员接受培训。 作为雀巢在中国1.3万多名雇员中的一份子，类似陆明这样的晋升履历说明了一个事实在岗位竞争激励、技能要求全面的雀巢公司，经过层层选拔培训的本土员工一样可以做得很出色。 把晋升机会留给经过培训的员工 在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选拔出来的。而这些培训也都是在职进行的，辅导和训练是每个经理职责的一部分，而每个培训项目都是在员工个人发展计划的框架下提议组织的，因此，参加培训是出于员工自身发展的需求，而不会被当作某种奖励。

[VIP专享]高潜力人才是什么10

高潜力人才是什么？ 在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。 核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。 与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。 潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。 高潜力人才具有三个特点： 其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。 其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。 其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。 其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。 这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位

《人才测评》招聘方案

qq 可口可乐（四川）饮料有限公司人才招聘方案 一、 公司概况 可口可乐（四川）饮料有限公司是可口可乐中国实业有限公司 （CCCIL ）在华经营的^一家可口可乐瓶装 厂之一，负责四川全省范围的产品供应和销售。可口可乐中国实业有限公司是可口可乐全球瓶装业务投资 集团在华的独资公司，经营 10个装瓶厂，拥有超过 14000名分布在全国各地的员工。可口可乐一直致力于 人才的培养与发展，不断实践我们“正直、授权、责任、团结合作、激情、领导力”的价值观，为实现我 们的愿景---我们是最受尊重的及喜爱的世界级饮料公司 --而努力。 二、 招聘目的与意义 在激烈竞争的市场经济环境中，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，能否聘用到合适的员工使得企 业富有竞争力的人才是一个企业兴衰的关键。员工招聘作为人力资源管理与开发工作中一项重要的基础性 工作，也是，确保较高职员素质的基础，对于企业人力资源的合理形成、管理及开发具有至关重要的作用。 通过本次的招聘，引进一批具有专业知识技能的优秀人才，充实公司销售、财务等岗位的人才队伍，提高 公司人员的综合素质，构建企业人才梯队，为今后公司的发展补充新鲜的血液、储备人力资源。 三、 招聘时间 2015.07 . 01 - 2015.07.20 四、 招聘地点 各大人才市场、各校就业指导中心 可口可乐四川公司总部 五、 招聘对象 应届毕业生、其他社会人员 六、 测评考官 可口可乐各部门管理人员、人力资源部门工作人员 七、 招聘渠道 采用内部招募与外部招募相结合的方式进行目标岗位的招聘。 1、 内部招聘 将公司销售、会计、产品主管岗位的空缺相关情况，包括岗位职责、任职要求等信息在内部刊物或 群等内部网络平台上发布，人力资源部门根据员工的申请和具体情况来考核、调动。 2、 外部招聘 广告招募。将本公司的招聘信息在地方性报纸、电视台发布广告，吸引求职者应聘。 网络招募。一是在公司网站主页上发布招募信息吸引应聘者；二是在主流的人才网站上注册会员，缴 纳一定的费用，来委托专业的招募网站进行招募，接收简历。如：前程无忧、中华英才、智联招聘、应届 生、大街网等等网站。 人才招聘会。公司进驻各大劳务市场、人才交流中心举行的人才招聘会，在人才招募会布置招募摊位， 接受应聘者咨询、收集简历，进行简单的初次面试。 校园招募。与各大高校的就业指导中心取得联系，在其学校就业信息里公布公司的招聘信息，或者参 加高校组织的现场招聘会，吸引更多学生前来应聘。

Z关键人才流失的原因与留人技巧(讲义)

通过学习本课程，你将能够： ● 正确认识人才流失地原因； ● 减少人才流失带来地负面影响； ● 掌握留住关键人才地多种方法； 关键人才流失地原因与留人计划 一、关键人才为什么流失 .普通人才流失地原因 人才流失有主动流失和被动流失之分，主动流失即公司辞退员工，这不属于此处讨论地内容；被动流失即员工离开企业，原因往往包括以下几方面：员工对企业提供地待遇不满意，员工感觉企业中没有太大地晋升空间，员工和上司之间发生了矛盾，员工感到不太适应企业地环境，员工本人地其他原因.个人收集整理勿做商业用途 .关键人才流失地原因 除了普通员工流失比较常见地原因之外，关键人才流失地背后往往还有一个原因，即猎头公司地挖角，有另一家公司提供了更好地待遇.个人收集整理勿做商业用途 关键人才地流失对企业带来地影响比较大，他们可能会带走关键地技术、带走大量地客户.但是另一方面，企业管理者也要正确认识人才地流失.人才流失是人才流动地一个环节，人才不流动就不可能提高自身价值.一个人要想成倍增加工资，只有通过跳槽才能实现.因为企业不可能给某个员工成倍地加工资，否则就会打破公平理论.但猎头公司将员工挖到其他企业，并为其提供月薪加倍地待遇，就不存在不公平地问题.个人收集整理勿做商业用途 由此可见，人才不流失是不可能地，企业管理地关键在于建立一套机制，让人才流失不至于对企业产生太大地影响.具体方法有两个维度：一是建立强大地人才培训系统，二是在流程建设上下工夫.第二个维度在民营企业比较难以实现，因为民营企业如果分工太细，就会浪费人力资源，增加人力资源地管理成本.民营企业中往往会走出很多小老板，因为在民营企业干过核心岗位地人能够掌握企业运营地各个方面，时机成熟后就可以自己出来做老板；而跨国公司培养出来地都是职业经理人，因为跨国公司地核心员工往往只精通自己岗位所在地领域，其他领域并不了解.个人收集整理勿做商业用途 二、如何留住关键人才

人才测评在校园招聘中的应用研究

人才测评在校园招聘中的应用研究 姓名：马蕴如 在新的劳动法出台之后，人员的招聘风险越来越大，要招到合适企业需求和发展的人才越来越难。如何从成百上千的候选人中找出真正适合企业的人？越来越多的企业意识到，有效的人才测评可以帮助企业招募到优秀的人才，拥有优秀的人才，企业才可以在竞争的激烈中立于不败之地。 随着人才竞争日趋白热化，越来越多的企业把他们的目光转移到了校园招聘中，希望可以占领先机。但是，要招聘这些没有过往工作经验的大学生，存在着一定的风险。大多用人单位看重的是候选者的潜能，和未来的发展空间。所以，很多企业都安排了多级面试密集轰炸，长期实习机会观察等等。但是面对数量巨大的学生，实习岗位，工作人员都供不应求。所以，有效的人才测评受到了很多用人单位的青睐。从趋势看，人才测评在校园招聘中的运用也成为了必然。 一、人才测评的含义和常用校园招聘人才测评方法 （一）人才测评的含义 从广义上讲，人才测评可以分为主观测评和客观测评。主观测评只要是包括了个人面试、证明核查、简历评价等。而客观测评即狭义的人才测评，是以心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科为基础，用于确定特定人员工作适合性的标准化的客观程序。它是根据一组事先确定好的标准，对应聘人员的特定工作知识、技术水平、能力结构以及工作态度等方面进行测量和评价的一种科学的、综合的选才方法体系。 （二）常用的校园招聘人才测评方式 1.履历分析：最基本的人员选拔方式。 2.知识测试：对于专业知识掌握度的测试方式。 3.面试交流：通过了解候选人的沟通，交谈的能力判断人员的可用性。 4.心理测评：心理测评是对胜任职务所需要的个性特点进行描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。

留住优秀员工的十一个方法

留住优秀员工的十一个方法 对于企业来说，人力资源管理始终是企业经营管理的一项重要工作。以往，企业管理将人力资源管理作为一种成本进行看待．但发展至今，将人才作为一种最重要的资源进行细心经营管理是当今企业最重要的转变，如何吸纳人才、留住人才是企业管理中的重要课题。对于现代企业，特别是小企业来说，由于资金少、工作条件艰苦，福利待遇比大企业差，而且其他各种资源都非常有限，人才就显得格外珍贵。塑造一个好的企业经营管理环境己成为企业经营管理者吸纳、留住人才的头等大事。要想有效地留住员工，可采取以下做法： 一、创建利益共享、共同发展的企业文化和管理文化 当前，在企业中，创业者以创业团队组合形式出现成为一种普遍现象；购股权方案等在各企业的推行又从另一个侧面说明，高新技术企业的企业文化和管理文化已经发生了重要变化，利益共享、风险共担、共同发展已经成为创办高新技术企业的主流。 二、业务工作程序、环境及任务的改变应事先通知员工 企业创办初期，工作干头万绪，由于企业在此经营管理期间的不确定性，决定了业务工作程序、办公环境以及工作任务分工等都会随时有所调整或发生一些变化。 每当出现这种情况时，作为经营管理者要将调整与改变事先通知员工，这会对企业的发展产生积极的作用；反之，经营管理者在协调管理上将花费不少的时间，并挫伤员工的工作积极性，久而久之员工就台站在经营管理者的对立面，出现严重的对抗心理．这将给企业，特别是高新技术小企业的生存带来巨大的风险。 三、让员工明白企业内部的分工 企业只有几个人也存在彼此的分工，即使经营管理者对公司经营的各个方面和环节都直接参与，并在工作中扮演主角，也必须进行工作分工。作坊式的经营管理正因为存在职能分工的需求，企业有增长及增加复杂性的愿望，小企业才能发展，才能增强市场竞争力，发展成大中型企业。新员工一进企业第一件事就是要他了解企业是做什么的，怎样做，哪些岗位做什么(在企业创办初期，可能是一人身兼多职，新员工就要了解哪些人做什么)，并明白这些岗位在企业的组织架构中的位置及自己在企业中的位置和扮演的角色。 四、让员工知道管理者的期望 作为一个企业管理者，将自己的决策贯彻到企业经营管理的各个环节相对来说是容易的，难的是让员工主动将自己的发展和利益与企业发展绑在一起，让每一个员工都知道你在想什么、最希望什么，如要解决的技术难题、销售问题或是资金问题、最希望有几个得力的帮手等。管理者要给员工一个增强凝聚力、增强主观能动性、主动为企业着想的机会，使员工的发展和利益与企业的发展紧密地联系在一起。 五、让员工随时可以看到管理者忘我工作的背影 你作为企业的所有者或经营管理者，一言一行都将影响员工的工作积极性和工作效率。作为老板的你经常加班，废寝忘食地工作比行政命令、要求等对工作的推动都更为有效。 六、鼓励员工之间工作的相互促进和岗位的相互熟悉 对于初创企业来说，作为经营管理者没有必要把大量时间和精力花费在提高员工的工作技能上。但员工中能力低下者，如电子表格不能应用，文件格式干奇百怪等问题确实存在，一个最好的办法也许是请公司那些能力更加出色的同事们助其一臂之力。