绩效管理指导手册

绩效管理指导手册

目录

第一部分绩效管理综述.................................................

一、什么是绩效管理....................................................................................................................

二、绩效管理系统如何运行......................................................................................................

三、绩效管理的程序.................................................................................................................... 第二部分绩效计划和考核目标的制定.....................................

一、公司目标和部门目标的制定和分解 ...............................................................................

二、个人目标和绩效计划的制定.............................................................................................

三、关键业绩指标体系的制定方法 ........................................................................................ 第三部分绩效反馈与辅导.............................. 错误!未定义书签。

一、反馈与辅导的定义...............................................................................................................

二、反馈与辅导的目的...............................................................................................................

三、反馈的类型.............................................................................................................................

四、辅导 (3)

第四部分季度/半年考核与年度考核......................................

一、季度/半年考核......................................................................................................................

二、季度/半年考核前的准备工作...........................................................................................

三、季度/半年考核的实施 ........................................................................................................

四、考核目标的调整和绩效改进计划....................................................................................

五、年度绩效考核 ...................................................................................... 错误!未定义书签。第五部分绩效管理系统与其它人力资源系统的关系 .........................

一、绩效管理系统与培训系统的关系....................................................................................

二、绩效管理系统与员工薪酬体系的关系......................................... 错误!未定义书签。

三、绩效管理系统与人员配置系统的关系...........................................................................

四、绩效管理系统与组织发展体系的关系...........................................................................

第一部分绩效管理综述

一、什么是绩效管理

（一）什么是绩效管理

对企业来说，“绩效”是指企业围绕自身的经营责任所达到的阶段性的经营结果，以及在经营过程中表现出来的运营效率。对员工来说，“绩效”是指员工围绕各自的工作岗位应负的责任所达到的阶段性工作成果，以及在工作过程中的行为表现。

绩效管理是指管理者就绩效目标的确定和如何实现绩效目标等方面与员工达成共识，帮助员工成功地达到绩效目标、促进员工取得优秀绩效水平的管理过程。它是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在XX，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导”、“季度/半年评审”以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。

（二）绩效管理的目的

1、帮助XX建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；

2、鼓励员工为公司做出贡献，使员工获得工作成就感，以激励和留住优秀员工；

3、建立健全内部监督机制，促进管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置；

4、建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间；

5、提高公司的整体管理水平，增强企业的市场竞争力。

（三）运行良好的绩效管理系统的要求

一般来说，运行良好的绩效管理系统应满足以下五项要求：

1、员工懂得自己应该做什么、将会被如何考核；

2、通过上级的不断反馈与指导，员工能够知道自己究竟做得如何；

3、员工有机会不断开发和提高自身在现有岗位及今后岗位上所需的技能；

4、直接上级有培养和开发下属员工技能的责任，其对下属员工指导、培养的效果应被列入考核内容；

5、员工的绩效表现应与奖惩决定直接挂钩。

（四）绩效管理体系中的人员角色

所有员工?逐步建立对自己的绩效和职业发展负责的意识和能力?根据部门的目标制定个人绩效和发展目标

?根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈

?保留关于自己绩效的信息，在需要时与管理人员进行交流

管理人员

?同下属员工进行讨论，帮助下属员工制定绩效和发展目标

?为下属员工提供持续的绩效反馈与辅导

?定期进行公平的绩效评估

?按时提供书面年度绩效评估

?同员工进行一对一的面谈，反馈年度绩效评估的结果

高层管理人员?向员工传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准

?绩效管理循环启动之前与员工进行正式的沟通，并在以后持续反复地强调?协助中层管理者制定部门目标并监督实施

?为员工实现目标提供资源的保证，包括为培训和发展提供必要的资源

人力资源部?组织、协调绩效管理工作的实施

?对绩效系统进行维护、评审和调整

?组织开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统都有明确的认识?确保各级主管与所有员工在绩效管理过程中进行了“一对一”的双向沟通?确保公司的奖金、奖励性加薪和晋升决定符合绩效管理的规定，确保劳资矛盾得到及时、公正的化解

二、绩效管理系统如何运行

绩效管理是一个在管理者与员工之间持续进行的循环管理过程，为促进员工绩效的改进和绩效目标的实现，绩效管理系统应遵循“Plan→Do→Check→Action”循环方法：

图1：绩效管理循环

在XX，绩效管理系统包括四个主要步骤：制定绩效目标和发展计划、持续的反馈与辅导、中期跟踪评估及年末绩效评估、绩效激励措施的实施。具体描述如下：

每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目标的第一步。在公司目标确定之后，高层领导应指导各部门经理将公司的目标分解到各个部门。

公司目标和部门目标一旦确定，在高层与员工进行充分的沟通以后，员工将从个人工作的角度出发，来思考自己如何为公司和部门目标的实现做出贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定出详细的行动计划，以实现期望的结果。

之后应是上下级之间持续不断的反馈、辅导以及定期的业绩跟踪评审会议，其目的在于：确保员工按照正确的轨道有效地实现预期目标、督促员工提高能力。在跟踪评审时，可根据实际需要(如公司经营目标进行了调整、或经营环境发生了较大的变化等)，按照规定的流程，对年初制定的目标进行相应的调整。

在年末，将有一个正式的绩效评估流程，来检查公司员工每个既定目标的实现程度，同时确定下一年度需要改进的领域。评估主要侧重于员工的发展和绩效的改进，评估的结果可作为决定薪酬、员工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的依据。

三、绩效管理的程序

第二部分绩效计划和考核目标的制定

一、公司目标和部门目标的制定和分解

（一）公司目标的确定和沟通

公司根据市场和行业变化、自身经营状况以及公司发展战略，制定年度业绩目标。这些目标是XX所有部门及员工努力的方向，也是各部门、个人目标的制定前提和依据。

在各部门和个人设定目标之前，公司应向所有员工传达公司的年度经营目标、工作重点、发展策略和公司所遵循的价值观(核心能力)，使所有员工对XX的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感可以促进员工的工作更有针对性、方向更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个绩效年度中，上述这些信息应在公司领导的各种讲话中和各类辅助性沟通工具（如公司简讯、经营动态报告等）中反复强调。公司绩效管理的基础便是公司的经营目标和衡量标准，这些目标反映为定量和定性两种形式。

（二）公司经营目标的分解流程

步骤1：明确公司下一年度的经营目标和衡量标准

公司高层确定公司在下一年度的经营目标、工作重点、发展策略和衡量标准，这些将决定公司下一年度的发展方向。高层管理者在明确了公司的发展目标之后，应对实现目标所需要的资源与预算进行详细的计划与分配。之后，高层管理者将向XX所有员工充分沟通这些信息，并确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。

步骤2：公司管理会议

高层管理者向部门负责人进一步沟通、解释公司的战略、目标和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，并确定下一个绩效年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营目标制定本部门的目标以及相应的行动计划。

步骤3：制定部门目标并审核跨部门的影响

各部门制定目标的依据为：①公司目标、经营重点、策略；②本部门的职责；③内、外部客户的要求；等等。各部门应制定各自的工作目标、侧重点和衡量标准，同时明确为达成每个目标的所应进行的行动计划以及预计的完成时间等。

步骤4：公司工作计划会议

高层领导与各部门负责人一起讨论各部门的目标以及不同部门之间的相互影响，各部门对主要的行动计划、时间安排和资源配置做出承诺。

步骤5：开始设定个人目标

各部门开始向员工沟通公司的战略目标、解释本部门的目标、重点和工作计划，指导员工设置个人目标。

二、个人目标和绩效计划的制定

（一）什么是个人绩效目标

是指各级管理者与直接下属就其下一年度的绩效达成情况的工作协议。制定绩效计划是绩效管理循环的开始，员工应在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目标。绩效目标的要求是：

1、反映个人岗位职责中最重要的部分；

2、对促成公司目标和部门目标的实现最为关键、最具影响力；

3、一般为2至10个需要全年努力的工作目标；

4、应具有一定的挑战性。

所有个人绩效目标均应与公司和部门的年度目标、工作重点以及个人所承担的岗位职责相符。个人目标所涵盖的范围，必须是员工能够控制和影响的领域，让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。对于团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个员工做同样的工作，那么每个人的目标都应是相同的。

（二）制定绩效目标的原则

1、“SMART”原则

绩效协议中所制定的目标必须符合“SMART”原则，也就是说每一个目标都要符合：

（1）Specific：具体的（需要完成哪些具体的工作任务或行动？实现目标后有何可以观察到的结果？）

（2）Measurable：可衡量的（如何知道自己是否实现了目标？如何了解实现的程度？）

（3）Achievable：可实现的（是否需要付出努力就可以实现？能否得到相应的资源和支持？）

（4）Relevant：相关的（是否与部门目标和个人的主要职责相关？是否可以促进员工发展？）

（5）Time-Based：有时限的（实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？）

2、目标的挑战性

所有的目标都应具有一定的挑战性，也就是说，若要想实现目标，员工就必须尽其所能。如果目标定得太低，对公司的资源则是一种浪费，这样即使实现了目标，员工也无法从中获得成就感。如果目标定得太高而难以实现，员工将会感到沮丧和无望，他们对公司的敬业和奉献热情会减少。所以，在制定目标时，把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是实现企业成功和发挥每个员工个人能力的最佳结合点。

（三）制定绩效目标的流程

步骤1：部门计划会

部门负责人组织员工召开部门会议，沟通部门的年度工作计划、目标和重点，帮助员工了解来年的部门工作方向。部门负责人利用这个机会，向所有下属加强沟通并解答下属可能的问题，帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，部门负责人将解释如何遵循“SMART”原则来制定目标，具体工作包括：

（1）解释员工个人如何为实现公司目标和部门目标做贡献；

（2）沟通关键绩效考核指标(如：工作标准类指标、销售业绩类指标等)；

（3）讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域；

（4）讨论内、外部客户最关心的问题；

（5）检查员工对部门和公司目标的理解程度。

步骤2：部门负责人指导员工写出个人绩效目标草案

在部门负责人向员工沟通和解释了部门目标之后，员工必须制定出2至10个年度个人绩效目标。在员工考虑设定目标时，必须确保符合以下要求：

（1）个人的绩效目标与部门和公司目标、工作重点以及员工的岗位职责是一致的；

（2）绩效和发展目标均符合“SMART”原则；

（3）每个绩效目标所占的权重是合理的。

步骤3：管理人员与下属进行一对一的面谈

各级主管与直接下属进行面谈，讨论确定员工的绩效目标，并明确员工与管理者之间对于实现目标所做出的承诺。员工的直接上级将根据需要指导员工调整目标。如果双方对目标出现严重分歧，将以直接上级的意见为主。在面谈中，双方需考虑如下问题：

（1）制定的绩效目标是否清楚？

（2）考核指标是否合理？

（3）设定的目标是否太容易了，还是非常难以实现？如果是这样，员工需要重新设定目标

（4）指标的权重是否如实反映了每个目标的相对重要性？

（5）员工与管理者之间是否需要对一些具体的事项说明进行额外的文本描述？

绩效目标范例：

（1）在6月份进行管理技能培训，合格率达到70%

（2）截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格降低5%

（3）8月底之前完成GSP认证

（4）截至2006年底，将逾期30天以上的应收账款数量降低40%

同时，管理人员还需注意，一些下属员工可能具有相似的工作目标。如果将所有下属的目标结合在一起，一定是应能包括所有的部门目标。而且，还有许多经营目标要求不同部门之间的协调合作，因此，各部门的负责人必须共同考虑跨职能部门的目标如何实现。

步骤4：个人绩效目标的确定和归档

管理人员和下属双方在《绩效考核计划表》上面签字并留下复印件后，部门负责人负责向人力资源部门提供所有下属的《绩效考核计划表》。

三、关键业绩指标体系（KPI）的制定方法

1、明确公司的战略目标

首先，应确认公司整体的战略目标和各事业部的业务运作策略。设立关键绩效指标体系，是为了在公司内部有效地沟通战略目标、引导实现流程的最佳组合、控制流程风险，并引导员工行为以求实现公司战略。因此，在设计指标时，应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与总结，明确提出用以确定关键绩效指标体系的战略目标。

2、确认关键成功要素

接下来，应在对公司整体战略的理解基础上，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键成功要素。这些关键成功要素应体现在财务、客户、内部管理和学习发展等四个方面，它们之间存在紧密的内在联系。

3、识别关键绩效指标

对每一个关键成功要素进行细分，明确影响这些关键成功要素的主要工作行为和直接表现，识别相应的关键绩效指标。在XX，可将这些关键绩效指标总结归纳为销售业绩类、客户与渠道类、内部管理类、工作标准类等四个方面的指标。

制定销售业绩类的关键绩效指标时要考虑：

各事业部的业务侧重点不同，考核的指标和权重也应不同

例如：销售一部是相对比较成熟的业务，因此，业务利润最大化、保持市场份额等指标就比较重要。在销售业绩类指标中，销售利润率、销售目标达成率等指标的权重应相对较高；销售三部经营的是新上市的产品，因此，销售收入增长率等指标的权重就可能相对较高。

制定客户与渠道类的关键绩效指标时要考虑：

各部门的产品、目标客户的性质不同，决定其客户与渠道类的指标存在差别

例如：对销售部门来说，客户更关心产品的质量、价格等；对物流部门来说，客户更关心产品交货的准时性和完好性等。因此应将客户需求和客户投诉/质量/服务等问题进行分析和分类，并考核不同的部门。

制定内部管理类的关键绩效指标时要考虑：

综合考虑各部门目前薄弱环节、未来应发展的能力和部门间协作等三方面问题

例如：销售预测的不准确可能会导致生产过剩、物流服务无法跟上等问题，从而影响公司整体绩效，因此可以对销售部门增加“销售预测准确性”这个考核指标。又例如：质量问题可能会对公司和品牌形象带来毁灭性的影响，是公司战略发展的重要因素，因此可以对负责质量问题的相关部门增加“质量抽查合格率”、“质量投诉率”等指标。

制定工作标准类指标时要考虑：

事先明确各项指标的衡量标准，尽量避免在打分时容易受主管个人主观影响的情况。

例如：对员工的工作标准类指标明确规定其所应达到的程度，并详细描述在什么样的完成情况下对应什么样的分数。以促使考核目标明确，评判客观，鼓励员工按照公司的要求去努力工作和学习成长。

四、关键绩效指标（KPI）的特征

1、K PI体系应能够全面反映战略的要求

2、不同部门的KPI应根据其自身的业务特点及战略要求而制定

3、应针对在工作中所发现的、需要解决的重要问题，来设计相应的考核指标

4、职能部门的KPI应尽可能地选择那些能够直接影响该部门业绩的指标

5、同类指标在上下级之间、不同部门之间的权重会有所不同

6、K PI体系中应包含长期和短期两类指标

7、越是高层管理的人员，其KPI数目越少、结果性越强、量化程度越高

8、越是基层管理的人员，其KPI数目越多、过程性越强、数量与质量性偕有

9、下属员工的KPI和主管的KPI有因果关系，相互之间一般是目标和手段的关系

10、每个人的KPI尽量不应多于10个

11、每个KPI都必须设定具体的衡量标准

12、每个员工的KPI都应是与当年经营计划相关的，是公司重要成功因素的组成部

分，而不是个人岗位职责的流水账

13、高层领导应分享和承担公司总体业绩的成败结果

第三部分绩效反馈与辅导

一、绩效反馈与辅导的定义

绩效管理系统的一个关键特征就是可以提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的、为了提高绩效而在主管与下属之间进行的双向讨论。

反馈:帮助员工了解他们的行为对公司业绩或其他员工所产生的影响。反馈应当及时进行，而且应重点关注员工的工作行为。管理人员要做到客观、诚实，力求反馈的信息与事实紧密相关，而不是对员工的个人态度进行攻击。绩效反馈还应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。

辅导:是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，目的是使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重于培养员工的工作能力和提高公司总体的绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。

反馈与辅导主要是围绕年初所制定的绩效目标展开，它们是上下级之间进行双向沟通的过程，而非单向的通知或指令。如果员工工作表现出色或取得了重大的进展，管理人员应该及时地对其给予肯定。同样，对其在工作中所表现出的问题也应该及时地进行讨论，使困难一出现就马上得到处理，这样可以避免使小问题升级成大问题。这种沟通的方式对所有参与其中的人员都有好处：对员工来说，这是一个提高和发展的机会；对主管来说，这是发展员工能力和实现部门目标的过程；对XX公司来说，则是实现经营目标的支持和保证。

二、反馈与辅导的目的

1、帮助员工达成绩效目标，提高公司的核心竞争能力

2、为员工的能力提高和发展提供支持和辅导

3、及时发现员工的工作问题，并制定纠正性的行动计划

4、针对员工所取得的成绩及时给予积极的反馈意见

5、防止年底评估考核时任何一方出现对结果表示意外的情况

6、确保绩效管理不被视为一年一次的重复性简单活动

三、反馈的不同类型

常见的反馈有四种类型：积极的反馈、消极的反馈、改进型的反馈，以及无反馈。

1、积极的反馈：是一种表扬，表示对员工已经完成或正在做的工作中表现好的方面的认可。表扬的关键是鼓励员工，促使其继续好的表现。

2、消极的反馈：非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。

3、改进型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变，这种反馈的关键是鼓励员工停止原有的做事方式，去尝试新的方法。

4、无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见。

XX的管理人员应经常向下属员工提供积极的或改进型的反馈。积极的反馈通过对员工好的方面表示认可，从而强化公司所期望的行为，并为他人树立积极的榜样。同样，改进型反馈以建设的方式提供信息或评诂，使接受者更容易采纳建议并改进工作。消极的反馈会使接受者产生苦恼、迷惑、受挫甚至气愤的情绪，从而没有积极性去改进工作。

不论是积极的反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使员工体会到公司的认可和自身的成就感；而及时的改进型反馈，则可以使员工及时地校正其行为方式，从而少走弯路，并从中得到学习和提高。

四、辅导

一般来说，在两种情况下需要进行辅导：一是当员工出现绩效问题，需要上下级双方进行探讨和改进时；二是当员工承担一项新的任务或活动时。

辅导一般采用正式会谈的方式。

第四部分季度/半年考核与年度考核

一、季度/半年考核

季度/半年考核是管理人员与下属之间、针对年初所制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论和考核。在进行考核之前，主管和员工应该用一些时间进行面谈的准备。双方应讨论在实现预定目标的过程中所遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在这个讨论过程中，管理人员应向下属解释其个人目标的进展情况如何影响了部门目标的实现。同时，管理人员也应与员工针对XX公司核心能力水平以及经营目标的完成情况进行讨论。管理人员和下属应在每季后或在年中进行业绩考核，员工的绩效考核结果将直接影响员工季度/半年奖金的金额。

二、季度/半年考核前的准备工作

为实施业绩考核，管理人员和下属都应该保存有双方签字的《绩效考核目标/计划表》的复印件，同时事先分别填写《季度/半年绩效考核表》。面谈应该选择在一个安静的房间内进行，并且避免他人的打扰。

1、下属应进行的准备工作

下属员工应该根据预定的绩效目标，衡量个人在本季度/半年所取得的成绩。同时，员工还应该回顾在本次绩效循环过程中的反馈、辅导情况和日常的工作记录，了解自己季度/半年的绩效结果，分析其是否能够满足在年初与主管共同设定的目标。

员工所作的准备工作不一定都是正式、书面的。但是，如果员工与主管之间存在不同的意见，员工应该提前准备好所需要提供的证据(例如：取得的成绩记录、辅导和反馈的记录等)并进行说明。

2、管理人员应进行的准备工作

在季度/半年考核阶段，管理人员必须搜集被考核人的相关绩效信息(如：客户反馈信息、同事反馈信息、日常工作记录等)，以保证全面、客观地衡量下属在本期的绩效表现。管理人员还应回顾在本次绩效循环当中所进行过的反馈与辅导记录，分析绩效改进计划的实施结果。

需要指出的是，季度/半年绩效考核是为了评估员工在整个考核期间的绩效情况，而不仅是员工在最后一个月或最近一个较短的时间段内的绩效情况。也就是说，管理人员在进行评估时应该特别注意避免发生“近因效应”。

管理人员还需要确保清楚地了解下属在考核期内的奖金政策，了解下属的奖金收入与实现目标情况及考核结果之间的联系，必要时可向人力资源部门寻找信息支持。

三、季度/半年考核的实施

在进行考核时，管理人员应和下属员工进行一对一的面谈，讨论和评估下属员工的绩效目标实现情况。双方应就下列问题达成意见：

1、员工的个人绩效目标的实现情况，并进行相应的打分；

2、如果双方对评估结果有不同意见，那么：

（1）管理人员应该征询下属为什么认为自己已经实现了或超越了目标；

（2）管理人员应该向下属解释为什么他认为下属没有实现或超越目标；

（3）如果年初合理地制定了目标，并且管理人员和下属在整个绩效循环中也不断地进行了反馈、辅导以及日常的沟通，那么本次的面谈应该是对以前所有讨

论的回顾和总结，双方对考核结果不应该有意外的感觉。

3、双方填写《季度/半年绩效考核表》，完整地记录被考核的员工每个绩效目标的

进展情况和评估结果；

4、管理人员和下属员工共同确定为了提高下属的绩效，今后是否需要采取额外的

行动或提供额外的资源。

季度/半年考核结果将是年末绩效考核的主要信息来源，年末考核将根据全年的绩效表现平均评定。

四、考核目标的调整和绩效改进计划的制定

如果公司的外部经营环境发生了较大的变化，或是公司的经营方向进行了改变，则需要相应地调整员工个人的绩效目标。

如果员工没有按照计划完成预期的目标，则管理人员需要与其共同制定“绩效改进计划”。绩效改进计划中应包括双方详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进周期一般不少于3个月，从制订日期开始执行。管理人员应至少每两个星期与下属员工就绩效改进计划的执行情况进行一次沟通，以确保其目标的最终实现。

五、年度绩效考核

在年终绩效考核中，管理人员还应与员工进行一对一的面谈，来判断员工是否已经实现了员工全年的绩效目标。另外，管理人员和员工也将共同对员工的职业能力水平进行评估，以确定员工来年有待提高和发展的方面，并将其定为员工来年的发展目标之一。

员工各季度/半年绩效考核结果的平均值即为年度考核的得分，考核结果将直接影响员工年终奖金的金额。

在对各级管理人员进行年度考核时，还应对其增加关于“管理绩效”的考核内容。“管理绩效”由其直接下属进行评定。管理人员各季度/半年考核结果的平均值与“管理绩效”指标考核结果进行加权平均，便得出管理人员的年度考核得分，得分情况直接决定管理人员的年终奖金的金额。

第五部分绩效管理系统与其它人力资源系统的关系

人力资源管理的各个模块是相互紧密联系的。同时，也只有当把人力资源管理系统紧密整合在一起、使各个系统之间互相配合时，才能形成一种合力，并形成良性循环。下图可以简要地说明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。

一、绩效管理系统与培训系统的关系

绩效管理系统的特点之一是着重于未来绩效的提高和发展，因此，培训系统对其的支持和跟踪是很重要的。

绩效管理系统与培训系统的相互关系表现为：

1、通过对上一年度绩效影响因素的分析，可以归纳总结公司范围内共同的培训需

求，从而将共同的培训需求纳入年度培训计划中；

2、分析本年度员工绩效与发展计划，总结共同的发展需求和所需的支持，把共同的

培训需求纳入年度培训计划中；

3、汇总所有的培训需求，根据培训预算，制定全公司的年度培训计划；

4、协助各部门根据绩效目标制定和实施培训计划。

二、绩效管理系统与员工薪酬体系的关系

绩效考核结果与员工的薪酬有着直接的关系。公平的绩效管理应该回报那些高绩效的XX员工。绩效管理体系是否可以成功地建立起来的重要因素之一，便是能否将高绩效员工与低绩效员工的回报拉开差距。

绩效考核系统对确定员工薪酬回报的作用表现在：

1、通过评估员工的业绩，确定考核分数，从而决定个人奖金；

2、根据员工的考核结果，以及公司的劳动成本预算，决定奖励性调薪的幅度和范围；

3、汇总所有的奖金及调薪方案，得以计算人工总成本；

4、经理层应与下属员工进行谈话，向员工解释其奖金分配及是否调薪的原因。

三、绩效管理系统与人员配置系统的关系

绩效考核的结果能够有效地帮助管理层及人力资源部了解，在公司中那些高绩效、高潜质的员工处于哪些岗位上，以及公司的员工目前所在的岗位是否与其能力相匹配。人力资源部应对公司的人力配置情况进行系统的分析，以帮助管理层进行及时的调整。

绩效考核系统对人员配备系统的作用表现在：

1、促使发现和总结高绩效员工分配在哪些职位上；

2、协助总结关键岗位上是否有高绩效员工或低绩效员工；

3、分析公司当前的人员配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目标实现；

4、协助对人员配置做出新的规划，决定是否需要轮岗、调整职位、淘汰或招聘。

四、绩效管理系统与组织发展系统的关系

绩效考核结果往往可以为组织发展提供重要的信息。管理人员与人力资源部门应对绩效考核的过程和结果进行充分的分析和研究，以确定是否存在着影响组织绩效的更深层次的原因：

1、如果员工的绩效低并不是由于其自身能力、内在动力、资源配置等因素导致的，

那么管理人员就应与相关部门进行进一步的分析和探讨，以确定是否是因为组织

结构和岗位设计的不合理而导致员工绩效的不理想；

2、管理人员可以从不同的角度考虑（例如：岗位设置、部门设置、分公司、部门与

高层的汇报层级、管理跨度等因素），以确定影响员工绩效的组织因素；

3、管理人员应与人力资源部及其它相关部门共同探讨解决方案，对属于公司范围的

建议和方案，提交公司管理会议讨论，并协调解决。

华为公司绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：

集团有限公司绩效管理制度方案

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第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责

1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF

绩效管理操作手册完整版

绩效管理操作手册完整 版 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述

一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

造船厂公司绩效管理手册

绩效管理手册（试行版）

目录 第一章：绩效管理综述……………………………………………………………………………第二章：团队绩效管理……………………………………………………………………………第三章：个人绩效管理……………………………………………………………………………第四章：其他………………………………………………………………………………………第五章：附则………………………………………………………………………………………第六章：名词解释…………………………………………………………………………………第七章：附件……………………………………………………………………………………… 第一章公司绩效管理综述

第一条：绩效管理的目的和意义 通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。 第二条：绩效管理的原则 1、公开原则：考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。 3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。 4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。 第三条：绩效考核对象 公司绩效考核对象分为部门和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。 第四条：绩效管理机构 公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。 第五条：绩效管理的主要流程 本公司的绩效管理分为部门绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中部门绩效考核包括设立战略发展、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。 第六条：绩效指标的类型 1、绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）两部分。 2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略发展进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。

机电公司绩效管理手册

机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

2005年7月22日 编号：HR-09 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册

目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程 流程1：部门绩效考核流程 (008) 流程2：员工绩效考核流程 (009) 14表单 表单1：战略主题强相关识别表 (010) 表单2：KPI定义表 (011) 表单3：KPI识别表 (012) 表单4：部门CPI辞典 (013) 表单5：部门KPI考核表 (014) 表单6：部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7：部门KPI绩效计划表 (016) 表单8：部门CPI考核表 (017) 表单9：部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10：员工绩效季度考核表 (019) 表单11：员工年度综合考核表 (020) 表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13：绩效指标变更表 (022) 表单14：内部投诉表 (023)

1 总则 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下： 1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分 配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬 在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力 资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与 其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核 要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来 的误差。 1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程 中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努 力改进的方向。 1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考 核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在 考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息 是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、 人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 （1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 （2）对公司绩效管理工作定期进行评估。 （3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：

kpi绩效管理操作手册

(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目 标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特

别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循 环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评

公司员工绩效管理手

公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)

绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流

程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员

XX集团有限公司绩效管理手册

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目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

员工绩效管理手册范本

职员绩效治理方法 一、总则 （一）目的 1．通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效，促进公司快速进展。 4．通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价，为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司在岗人员（公司领导除外）。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流程，各自的要紧工作事项见下图。

绩效治理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 依照职员所担任的职务不同，将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 （二）考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织，督促和指导各级主管对其下属职员进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 （三）考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种，具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表

（四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的职员，其考核权重也不同，各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对职员本职工作完成情况的体现，要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）治理绩效，要紧是针对行政治理类人员，考核其对部门或下属人员治理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。

公司绩效考核手册

某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)

5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩

某集团公司绩效管理手册范本

亿利集团公司绩效管理手册

亿利集团公司人力资源部

目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)

第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同

绩效管理操作手册

第1条.实施绩效管理的目的和意义如下： 1.1. 客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效； 1.2. 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通； 1.3. 给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、年 终奖惩和工作改进等人事管理决策。 第2条.绩效管理的原则如下： 2.1.一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之 内考核的方法具有一致性； 2.2.客观性：以员工岗位职责为基础，对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核， 考核要客观反映员工的实际情况，避免各类主观因素带来的误差； 2.3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4.公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 第3条. 本制度适用于公司在岗正式员工，不包括公司所聘用的退休回聘人员、兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员。 第4条.绩效管理机构构成：公司绩效管理机构由总经理、部门经理、人事行政部构成。具体分工如下： 4.1.总经理：公司总经理主要承担绩效管理过程中重大事项的审批，如：绩效管理前期策 划、制度，公司年度目标、奖金总额与分配方案、重大问题解决等； 4.2.人事行政部门：承担绩效管理的日常推进、实施、各部门绩效管理工作的指导与监督， 协助总经理监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标 的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等； 4.3.部门经理负责绩效目标的设定、评分及对绩效系统的反馈工作； 4.4.人事行政部门、部门经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。 第5条. 绩效管理过程：绩效管理由绩效目标设定、目标实现、过程管理、绩效评估、绩效回报、绩效改进计划构成一个完整的循环过程。

绩效管理手册(美世MERCER)

江铃汽车股份有限公司绩效管理手册（1.0版）

主要内容 1.概况 (2) 2.流程概览 (5) 3.绩效管理主要步骤 (7)

1 概况 江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估中获得的级别为基础。通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其的期待以及他们未来的职业发展机会。 我们描述的绩效管理是指： ?绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程 ?绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法 ?更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任 ?绩效管理的概念来自于绩效考核，但又与单纯的绩效考核有所区别： 良好的绩效管理可以： ?将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来 ?将公司的优先与员工的优先结合起来 ?鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化 ?可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合

? 使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任 ? 员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系 ? 员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力 ? 管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性，同时为他们管理员工的绩效提供了方向 我们遵循如下原则来设计绩效管理系统： ? 客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效 ? 透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效 ? 平衡性：在选择指标的过程中，采用价值树/绩效图的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡 ? 简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作 战略战略 核心价值观 核心价值观 客观性 透明性 平衡性简单性 新的整合的绩效管理系统 远景 使命高绩效 的组织

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

1
海尔与我

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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！

长虹集团绩效管理手册

长虹集团绩效管理手册https://www.sodocs.net/doc/9414608133.html,work Information Technology Company.2020YEAR

四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册

第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一 个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管 理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确 了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工 作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效 反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯 穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业 绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业 绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压 力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己 的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力 来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一 致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助 员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮 助员工实现个人职业生涯发展

1.2绩效管理理念 第三条绩效管理理念 ●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 ●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 ●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 ●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 ●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切 忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作 有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时 听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解 释或及时修正。

绩效管理操作手册范本

（KPI）绩效管理操作手册绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1 ）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2 ）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和 员工能力的提高。（3 ）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价

和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA 循环：图1 ：绩效管理的PDCA 循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 --- 着重于过程而非评价 --- 寻求对问题的解决而非寻找错处 --- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 --- 是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 --- 改进与提高绩效水平 --- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 --- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 --- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 --- 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 --- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1．制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1 ）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2 ）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART ）原则是指： S:具体的（反映阶段的比较详细的目标） M ：可衡量的（量化的） A :可达到的（可以实现的） R:相关的（与公司、部门目标的一致性） T:以时间为基础的（阶段时间内） 2．对目标计划的讨论 在确定SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3 ．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1 ）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2 ）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理