广州白领挑战,惠普危机管理之道何以求解

广州白领挑战，惠普危

机管理之道何以求解 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

在本文的开篇，我们要向三方面表示致敬：

第一极，广州白领林先生。钦佩他有如此的意志力和积极追索的精神。为了将6月份购买的惠普电脑死机问题得以解决，不惜付出了长达三个月的沟通协调之路，不难想象这是何等的煎熬之路！如果换成别人，也许早就把电脑砸了，或者做出特别极端的行为了，而不仅仅到8月份才拿出向媒体投诉的武器！仅此一点，无论惠普广州、北京还是惠普中国都应该对林先生表达谢意！

第二极，惠普公司。钦佩惠普公司能够经受得住如此长达三个月的“死缠烂打”！这无疑也是一种折磨。在整个过程中，惠普的服务人员表现得异常“不卑不亢”，一口认定硬件不会出问题，只是软件问题，而软件问题是“一定不会上门”的。我们一样可以想见，如果不是林先生的“妥协”而向消费者委员会、媒体投诉的话，惠普公司同样会和林先生“决战到底”。

第三极，传媒。就这次惠普电脑危机，首先是由网率先引爆，随后被各类及其他中小网站跟进，反而大型的门户网站多作沉默态。而恰恰这两个网站是IT类的门户性网站，无论惠普有否跟这两家网站合作过，至少是潜在的客户，两网站此举无疑让人钦佩。

澄清

林先生说，通过GOOGLE搜索“惠普+投诉”数量很大，而“IBM+投诉”的很少有误，同样的查询方式，两家的搜索结果都是庞大的，都在40万条以上的搜索量。正剧：惠普危机，如何求解？

作为着名的IT厂商，惠普公司一直处于风口浪尖之上。首先是2004年中,惠普宣布召回全球90万台有缺陷的笔记本电脑，并在国内引发故意炒作而备受指责。接着在2005年3月的全球公司CEO卡莉离职风波所引发的震荡，再就是IT界风传惠普中国公司总裁孙振耀即将辞职投奔思科，并在5月被北京等地报刊媒体直接报道。

而今天，广州的林先生无疑是在惠普接二连三的公关危机上又添了一把柴，现在的惠普已经处于舆论焦点的最核心的位置。

笔者曾经协助一些企业成功处理过不少危机事件，职业的敏感性使本人对惠普公关危机事件给予了更多的关注。诚然，惠普是一家巨型的全球性的跨国公司，而且拥有相对较为完备的管理流程和规则，并形成独特的“惠普之道”性的企业文化，是一家值得令人向往的公司。但这并不能保证该企业不会发生危机。尤其根据笔者的观察，越是规范的公司，危机爆发的通道往往是由用户投诉作为起始端开始引发的。

单纯从危机管理的角度进行分析，正如事件的主人公林先生所言,惠普是“无道”的，我们认为惠普没有能够很好地抓住危机管理的“命门”所在，从而妥善地处理好危机事件，反而把危机事件“做大”了，伤及到惠普的品牌形象。

三个月的惠普坚守与退让。这是一个不可思议的事件，从林先生购买产品，

到今天整整经历了长达90多天的“修与不修”的争论。圣人也有打盹的时候!在林先生经历了无数次的电话央求、无数次的重启与重装机之后，或许是基于彻底的绝望，林先生于8月21日自行付费50元在街头将笔记本修到可以正常使用。当网站、消协、工商所参与进来进行协调之后，我们终于看到了林先生所转述的内容,惠普行动了。最初的行动是惠普广州公司质疑广州天河科技工商所“跟该消费者亲戚关系？为何如此帮他说话？小心我们告你！”接着，惠普在23日强调，惠普会履行为客户解决问题的承诺，如果我需要，工程师这一次可以上门为我进行免费检测电脑。如果我不

喜欢惠普电脑，她会帮助我申请退货。惠普并于8月24日，惠普出示了其官方的无关痛痒的所谓针对“广大网友”的公告函。而这一切似乎来得太迟了。

不要说林先生的文章、续文及与接受网站的采访，仅仅就广大网友的评论，都令人为惠普心寒，近乎一致的声音在攻击和责骂惠普。这对惠普是一种什么样的伤害啊？无论国内企业还是国外企业，培育一个品牌都需要付出巨大的努力，而伤害一个品牌则可能是在顷刻间、或者在无意间的事情。笔者没有深入惠普公司，所以对惠普公司的内部管理无法了解和推测，但是有一点却是值得惠普人反思的：同样一个投诉案子，为什么历时长达三个月惠普还容许它继续存在？难道简单的层级反馈系统没有吗？如果普通接线员或者工程师没有危机管理意识尚可理解的话，那么再往上走呢？总该有有责任心的人存在吧？难道大家对“林先生的胡搅蛮缠”集体不作为？笔者不了解惠普的“第一年免费上门服务”的具体内容，不敢妄加推断，但即使再按部就班，按原则办事的公司，也应该有一个特别事务处理机制吧？

其实，就本次事件而言，以笔者的观点，最大的受害方不是林先生，而是惠普和惠普的员工，他们将由此在激烈的市场竞争中为此付出巨大的代价。正如林先生所言，这是一个双输得结局。

没有实质意义而自我标榜的致网友公开信。不知道这封致网友的公开信是否出自惠普公关公司之手，但至少是经过中国惠普有限公司打印及成像系统集团认可的。分析该公开信，其实极其的空洞，没有值得称道的内容得以体现。几乎所有的企业都在念叨“顾客是上帝”，口口声声在说为“顾客创造价值”，而最终则往往受伤害的还是消费者。在惠普致网友的公开信中，至少有如下几点值得商榷：

第一，惠普一开始即强调“一直以专业和负责的态度希望解决林先生遇到的问题”，这句话不知作何解释？因为“专业和负责”所以你这个问题在三个月内得到了解决，否则你可能需要半年、一年？

第二，“出于为用户解决实际问题的角度，惠普破例免费为林先生提供了工程师上门服务”。言下之意这是对林先生的莫大恩惠，林应该感激涕零才对，而且这种服务是惠普主动而为之的。而事实呢，地球人都知道，显然不是这样！

第三，“上门服务的工程师当时将非出厂配置内存拔下后，电脑可以正常运行”。而林先生的所描述的却是，工程师8月13日上门维修的，但调试完毕后，林先生依然痛苦地表达“可惜，从8月13号至8月17号，死机现象依然没变！一次死，二次死，三次死……”。

第四，“惠普的客户服务经理表示如果林先生的电脑今后再次出现故障，仍然可以随时和惠普公司联系”，这听起来惠普公司对用户关怀备至，而且同样是给予了林先生莫大的恩惠和特权，但惠普却忘了一个大前提，即林先生是惠普电脑用户，而作为用户，任何人都有这个权利，惠普想剥夺都不可能！纵观整个致网友的公开信，更多的感觉惠普是在跟网友和用户们玩着一个系统性的文字游戏。?

?惠普道歉何妨？现代企业之间的竞争已经进入到了顾客争夺战、品牌争夺战的年代。无论顾客争夺还是品牌争夺，归结为一点都是美誉度的争夺。就本次惠普电脑危

机事件，对惠普的美誉度而言显然是负相关的。作为危机管理的研究者，笔者一直认为，在企业与消费者（用户）沟通的过程中，企业永远是处于强势地位的，消费者是弱者，惠普电脑危机事件也不例外。那么，作为像惠普这样的强者，更应该表现是跨国公司的“大家风范”，更多地体现和表达出作为跨国公司应该有的坦诚和真正负责任的态度，而不是留给公众和用户任何的口舌。就本案例所获取的公开材料来看，林先生并不是一个故意的刁难者，而是作为一个普通的用户寻求应该有的服务协助而已。如果惠普有关方面前期不了解的事件真相的话，那么现在既然了解了事件的全过程了，而且还酝酿发布公开信，那么作为惠普公司，难道就不可以表达一下对林先生的同情和安慰吗？就整个公开信而言，我们也看不出任何公开自责和反省的信息。?

?至少，在公开信中，惠普应该表达出对林先生选择购买惠普电脑的谢意，为此次事件而造成的一些工作上的不便表示安慰和歉意，同时也应该对这么长时间才将问题解决加以反省和自查。即使惠普正式道歉又有何妨？笔者倒觉得，这样可能使得惠普的形象会更加饱满。要知道，谁都不可能不犯错误，而中国的消费者最痛恨的则是不敢承认错误的企业和个人。?

尾声：危机给我们带来的什么？?

?本文已经进入了尾声，但惠普电脑危机事件还在继续上演着，林先生表达了“解决这个电脑故障问题，然后就是需要道歉，我想一个国际大公司应该有勇气承认自己的错误，我没有其他的要求，就是想让他们在服务上可以更好的解决问题”。笔者也在关注着惠普下一步为本次危机的解决会出什么样的牌。真心希望双方能够妥善解决这次事件，任何一方都不应该再有伤害。?

?最后，笔者说一些题外话。笔者在新着《考验：危机管理定乾坤》一书中，?

?明确提出“2005是危机管理年”。从年初开始，内资、外资，国有、民营、跨国，大的、小的，屈指算来几十家企业都先后经历了危机，信手拈来：宝洁、联合利华、强生、雀巢、肯德基、麦当劳、哈根达斯、广本、亨氏、杜邦、西门子、卡夫、辉瑞、巨能集团、光明乳业、奇瑞汽车、谢瑞麟、奥克斯、三鹿奶粉……这么多企业扎堆性地出现危机，一方面说明了中国消费者消费意识、安全意识和维权意识的增强，一方面则说明国家在工商监管等查处力度的加大，另一方面则体现了媒体监督作用起到了积极的作用。?

?纵观这些企业所经历的危机，多数企业都是被动的应对危机，而鲜有主动的进行危机的引导和管理，结果该来的危机还是要爆发，该做的工作，最终还依然要做。这些无疑对惠普进行了某种暗示，为什么不积极主动地迎接危机呢，要知道危机管理是一种艺术，是可以为品牌加分的艺术。?

?附件：惠普致网友公开信?

?致广大网友?

?就近期广州消费者林先生投诉购买的惠普台式机存在质量问题，惠普公司对此一直非常关注，并一直以专业和负责的态度希望解决林先生遇到的问题。?

?自林先生第一次打电话寻求惠普售后服务帮助开始，惠普公司就一直在为林先生提供各种解决方法，这一点也可以从贵网站先前的报道中得到证实。在得知常规维护后林先生的电脑仍然间断出现死机现象，出于为用户解决实际问题的角度，惠普破例免费为林先生提供了工程师上门服务,了解到有可能是由于林先生使用了非出厂配置内存而导致系统的不稳定，上门服务的工程师当时将非出厂配置内存拔下后，电脑可以正常运行，直到8月23日，我们的客户服务经理一直在与林先生保持着密切的沟通，并多次表达愿意为林先生再次安排上门检修。但是林先生说由于目前他的电脑问题已经得到解决，他不希望惠普现在再次为他提供服务。即便如此，惠普的客户服务经理表示如果林先生的电脑今后再次出现故障，仍然可以随时和惠普公司联系。?

?作为全球领先的IT公司，惠普公司的服务质量长期以来得到了广大消费者和媒体的认可与支持。同时惠普公司也一直视广大消费者和媒体的意见为自身不断提高服务满意度的动力。我们真诚希望通过不断提高服务标准为我们的客户带来最好的产品和全面最佳的客户体验。

惠普生产管理

惠普生产管理 多年来，人们一直认为经理是公司的主宰，不光是受过创新生产管理工作体系培训之后，认为经理是公司的决策人物。许多经理们认为发号施令、独断专行的工作很具诱惑力，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们俯首贴耳，惟命是从，这样才不失为一个总裁。他们根本没有意识到自己鼠目寸光，因为接受生产管理工作体系培训方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激愤的。总有一天善于发号施令的总裁们会惊奇地发现他们的做法不但没有笼络住员工，反而为自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。当总裁们不失时机地想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，他的雇员也正在千方百计、摩拳擦掌做好准备随时脱离他的高压统治。 这种“生产管理工作即控制”模式还会营造一种过火的政治环境。处在这种环境下，势力范围之争、劳工争端、高压统冶等一些现象屡见不鲜。这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”的现象。比如把产品引入市场这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。由于机构的复杂，做一项简单的工作也会不知不觉地卷入政治漩涡中。很多人认为：大企业应该建立起庞大的生产管理工作https://www.sodocs.net/doc/948135038.html,体系机构对企业实施创新生产管理体系培训，参加杭州企业培训，也就是说：企业越大，行政机构就应该越多，企业因此才能发展。但是事实并非如此，即使是小企业，在经理们事无巨细的干预下也不会繁荣，反而会每况愈下。但惠普公司

的经验却告诉我们，生产管理体系机构是可以做到又大、又富于灵活性的。为了更好地解释这两种创新生产管理工作体系模式所带来的不同后果，还是让我们看看惠普是怎样超过DIGITAL而成为美国第二大计算机公司的吧! 在所有的70年代繁荣一时的计算机厂商中，历经了15年的风风雨雨，艰难险阻，却能转危为安，而没有面临停工、破产和失去市场威胁的企业，也只有惠普公司一家了。 许多企业的经理们要靠“数量”取胜。归根到底就是要通过克扣员工工资来增加企业利润。比尔·休略特和戴维·帕卡德(惠普公司的创立者)却认为只有员工们受益，企业才会繁荣，企业应该给员工们提供一个稳定的工作环境，帮助他们摆脱随时被解雇的不安心理。随时解雇员工的做法在当时的电脑界是很正常的。但比尔和戴维却认为，强大的企业应该是一个团结协作的团体，应创立一种不拘礼节的公司作风。在经营和创新生产管理体系惠普公司的过程中，比尔和戴维创立了一种为员工服务的企业文化。在这种新型创新生产管理体系模式的指导下，惠普公司不断繁荣发展。 当时惠普公司的主要竞争对手是总部设在马萨诸塞州的DIGITAL 公司(1957年由毕业于麻省理工学院的电子工程师肯·奥尔森创立)。奥尔森认为DIGITAL公司的一切行动都要以他的意志为转移，他甚至创造了企业座右铭：“一个公司，一个策略，一个思想。”DIGITAL公司的生产管理体系方法是“生产管理工作体系即控制”生产管理工作体系模式走向极端的一个例子。

中国惠普的经营模式

中国惠普的经营模式 1993年,“93′跨国公司与中国”国际研讨会在北京举行,时任中国惠普公司副总裁的任守勤在会上发言道: “中国惠普在创业的历程中, 事事皆难, 但又无事可不为。中国惠普过去有所作为, 将来大有作为, 除外界环境因素, 如中国政府和投资股东的关怀, 中美政府关系、国内投资环境的改善, 以及广大客户、社会各界的合作之外, 所依靠的内部因素主要是中国惠普之道。”任守勤认为, 中国惠普的经营模式是中国惠普之道的主要内容之一。那么, 究竟什么是中国惠普的经营模式? 它对中国惠普公司的成功和发展起了什么样的作用呢?按照惠普公司自己的解释, 中国惠普的经营模式可以概括为: ①阶跃进展。②三位一体。 ③辐射成网。所谓阶跃进展是指惠普对华经营在总体上先合作, 后合资; 在合资的经营上先创业、发展, 后创造、腾飞。所谓三位一体, 是指公司内部市场销售、市场制造和研究开发相结合的经营结构。所谓辐射成网, 是指中国惠普在中国开展全方位、多层次、多渠道的对外商务、生产、技术合作, 充分发挥其社会辐射效应。其中三位一体是中国惠普经营模式的核心。 中国惠普的阶跃进展模式, 首先体现在惠普在华经营总体上先合作、后合资的发展过程。1979 年, 基辛格博士在中美建交后不久访华, 在与中国领导人邓小平的会晤中, 两人探讨了两国全方位合作与发展的前景, 基辛格博士提出让中国和美国合作的建议, 并首先推荐他曾任美国国防副部长的老同事、美国惠普公司创始人之一戴维·帕卡德先生访华。帕卡德先生随即访问中国,他与中国领导人和普通民众进行了沟通, 对中国的现代化提出了宝贵的建议, 并且与中方探讨了惠普和美国高科技电子公司到中国投资的设想。随后, 1980 年, 当时任中国国防工业办公室副主任的邹家华率领官员和专家访问美国, 特地参观了惠普公司,经过进一步的探讨, 双方达成了共识。帕卡德与邹家华签署了合作的“谅解备忘录”, 制定了“先合作, 后合资”的阶跃发展策略。此后, 惠普在中国经营的发展经历了三大阶段。1981～1985 年是第一阶段, 惠普主要与中国进行技术合作。1981 年11 月, 双方开始产品经销合作, 同年, 惠普在北京设立 服务处, 为中国方面引进和经销惠普产品提供技术服务。1985～1992 年为第二阶段, 惠普开始在中国建立合资公司。比较有意思的是, 惠普在与中国的合作中似乎特别偏爱以“备忘录”开道。1983年7月,中美双方签署了“合资经营备忘录”1984 年8 月, 又签署了“合资经营合同”, 决定将双方的合作升级, 成立合资公司。1985 年6 月20 日, 中国惠普有限公司(CHP)正式成立, 投资总额2500万美元, 第一个合同为期10年。合资公司成立后, 中国惠普公司成为惠普产品的独家经销者, 公司先后在北京、上海、成都、西安、广州、沈阳等地设立分公司, 主要从事销售和售后服务, 公司还于1985 年和1988 年先后在北京和深圳建立了两个生产基地。1993 年以来, 惠普在华经营进入第三阶段, 即大规模系统化投资阶段。此阶段, 不仅惠普在华公司数目迅速增加, 而且从占有少数股权到控制多数股权, 从合资到独资, 惠普对中国投资的形式也在不断发展。直到1995 年11 月, 惠普对中国投资的形式仍在不断发展。该公司注册资本3000 万美元, 作为一家投资性控股公司, 全面管理协调惠普在华公司和在华业务, 使惠普在华投资高度系统化。至此, 惠普在华公司达到了8 家(见表7—1), 惠普对中国的投资高潮暂时告一段落。 表7—1 惠普在华企业 名称设立时间股份比例地点经营范围

惠普之道惠普的核心竞争力定稿版

惠普之道惠普的核心竞 争力 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

惠普之道：惠普的核心竞争力 2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁Dick Hackborn的声明：“在Carly的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神爲核心的企业文化。” 惠普公司由戴维?帕卡德(David Packard)和威廉?休利特(William Hewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资産发展成爲现在拥有564亿美元资産、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在於着名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨後来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉爲“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这麽多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。 企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对於核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做爲企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。企业必须探索符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标。由於企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标，周而复

惠普之道归根结底,就是尊重个人的诚实和正直

惠普之道归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。 ——惠普创始人比尔?休利 特 1999年当惠普公司的业务停滞不前、服务战略始终落不了地的时候， 美丽的销售明星卡莉?费奥瑞娜走进美国加州惠普总部ceo的办公室，她说："人们多年来形成的、被冠以惠普之道的东西，实际上是曲解了惠普之道 的坏习惯。"于是经过大刀阔斧的改革，卡莉的“惠普之道”又回到了创始 人比尔?休特利确立的道路上——我们热忱对待客户，我们信任和尊重个人，我们追求卓越的成就与贡献，我们靠团队精神达到我们的共同目标，我们注重速度和灵活性，我们专注有意义的创新，我们在经营活动中坚持诚实与 正直。 她提出“车库法则”，适应快速的变化，提高服务意识。 她用invent取代hewlett、packard，放在每个hp的logo下面。 2002年，惠普合并康柏，成为新世纪的并购经典。合并后的新惠普已 经取得了阶段性的成果：在12项信息产品与服务中，惠普有9项是全球第一 ，而合并第一年公司也节省了35亿美元的成本。 思科ceo约翰?钱伯斯评价说：“惠普在并购康柏过程中的表现好于几 乎所有人的预期，菲奥里纳的决定是完全正确的，考虑到计算机行业正在发生根本性的变化，如果惠普和康柏都固守陈规，那么两家企业都无法取得成 功。” 1939年，“硅谷常青树”在美国加州palo alto市爱迪生大街367号的 一间狭窄车库里播下了种子。两位年轻的发明家比尔.休利特（bill hewlett）和戴维.帕卡德（david packard），开始了硅谷的创新之路。compaq 计算机公司是1982 年在美国德州休斯顿的一家饼店里成立的。车库和饼店成为hp的发源地，hp当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。hp的第一个客户是walt disney studios，该公司购买了8 台音

惠普供应链运作模式

惠普供应链运作模式 09物流管理三班黄浩芳 090404310 惠普公司成立于1939年，惠普台式机于1988年进入市场，并成为惠普公司的主打产品之一，公司有5个不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从生产到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装。为了保证顾即时满足率，各配送中心需保证大量的安全库存，但随着销售量的增加，市场需求的多样性，库存占用大量资金，且流动性差，该供应模式如下： 该模式存在的问题如下： 1、分销中心安全库存过多，以备货生产的形式以保证供货准时，导致分销中心存有大量库存； 2、供应链反应慢，组织混乱，服务质量低，不能及时补充分销中心的库存，提前期过长，难以对快速变化的市场需求作出反应； 3、占用大量的资金一旦某一地区产品缺货，将产品进行拆开重新包装，造成资金的浪费。 面对这样的需求、制造、供应的不确定性，惠普公司采用了以下的供应模式来解决：

这样的新模式是采用了延迟策略，即各个零部件原材料在通过供应链管理，基本改善大量库存的情况，使得电路板组装与总装厂基本实现无库存，接着在温哥华生产打印机，并采取对配送中心进行JIT供应，使其保持目标库存量（预测销售量+安全库存量），运输到北美、欧洲和亚太地区的配送中心，再由当地分销中心或代理商完成整机包装，再由当地经销商送到消费者手中。这样的新模式，使其安全库存周期从7降为5周，减少库存总投资的18%。 1985年，惠普公司进军中国，他不仅仅采用一种供应链模式来满足不同产品的配送，他还采用了如下模式： 1、合同制造模式 2、高端产品“纵向整合高速供应链”模式，一些高端产品从设计、制造到销售全部由惠普来完成。 3、增值系统解决方案模式，比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台计算机，客户可以自己决定先用多 大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制，从而通过这样的增值服务来为客户提供整体服务。 4、服务后勤供应链模式 5、直销模式，即通过直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。而其“直 销”模式与戴尔的“直销”是不一样的。引用戴尔总裁符标榜的话，他认为惠普的这种模式更多地只是一种客户服务方式，如惠普可以帮助客户将计算机运到维修站维修，再送回去；或者当场设置计算机，所以用户不需要自己完成，用户也可以选择将它们整个一个部门比如信息部门包给惠普做，由惠普来帮他们制定供应链解决方案。而非真正意义上的“直销”。 惠普公司正是由于拥有那么丰富的供应链渠道，才能将惠普不同的产品送给不同的客户。使其能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业，从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。 尽管惠普公司的供应链管理模式多种多样，能够与不同客户打交道。但是惠普公司的整体供应模式还是存在一定的缺陷，根据以上采用了的延迟策略的供应模式，我们可相应的做出以下完善： 1、供应商实现VMI库存管理模式，由供应商监控温哥华总厂的库存量，然后根据库存的情况来进行补 货，从而实现原料的零库存，保证供应的连续性，降低缺货成本。 2、未本土化的打印机通过JIT供应到各区域配送中心之后，根据用户的个性化需求进行整机包装，然后 直接由配送中心送达门店或消费者，减少物流节点，缩短客户等待时间。 3、在供应商、温哥华总厂、配送中心和门店等建立一信息系统，以实现信息的共享，使得在客户订单的 同时，各物流节点都能获得此信息，以保证整条供应链的正常运行，适时的送达给消费者。 4、实行人员培训策略，对本企业的人员进行专业知识培训，养成良好的工作习惯，使得服务统一，提高 服务水平，提高顾客满意度。 5、各供应商之间可以实现联合库存管理，各零件厂商可联合在温哥华总厂附近建立库存，降低库存成本， 并且可实现信息的共享，以避免各自独立存储，造成需求放大，即长鞭效应。 随着社会的发展，供应链体系的发展，越来越多的种类的供应模式出现，但是企业家们必须根据自身企业的情况来对供应模式进行改进。现在的竞争是供应链间的竞争，而非是企业间的竞争。所以各企业要与其上下游节点保持良好的合作伙伴关系，实现互利共赢。

惠普公司的人为本管理

案例1：惠普公司的人为本管理 中央电大财经部刘爱君 2005年05月20日 １９９２年美国《幸福》杂志５００名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。资产１３７亿美元，销售额１６４．３亿美元，利润为５．５亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。 惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。 惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。 关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。 有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有５０人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。 惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次，休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。

惠普公司的经营之道

惠普公司的经营之道 公司简介： HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。该公司建在Pa lo Alto 的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。 1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。 1961年收购San born公司（马萨诸塞，W a l t h a m）。惠普股票 HWP 正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。 2008年度《财富》杂志全球最大500家公司排名第41位，比“蓝色巨人”IBM公司还高出5名。 一、战略管理四项关键战略要素

惠普是一家立足于进步和创新的高科技企业。惠普实验室作为惠普公司的核心，承担着开创公司业务的重任。其主要致力于下列领域的研究：IT经济的在创新、打印与成像的扩展、行业解决方案、服务交付技术、突破技术与新兴技术。 自1966年成立以来，惠普实验室一直以打印、计算和通信等领域的技术发明与创新推动惠普（HP）的成长。早期的研究成果包括便携式科学计算器、发光二极管、热喷墨打印、精简指令架构技术（RISC）以及第一台具有台式机性能的便携电脑等。 今天的惠普研发有限合伙公司 （Hewlett-Packard Development Company, L.P.）（简称HP）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。 （2）资源配置 惠普公司根据惠普当前多元的业务组合，惠普公司的各部门也将大部分人力和原材料资源分配给自己的主导产品，以增加产值。并且将目前的主导产品视为现金牛产品，而逐步将更多的资源分配给其正在努力扩大的业务产品。同时作为一家创新的高科技企业，惠普以技术创新作为自己的核心，意味着惠普在研发创新方面上也集中投入了大量资源。

惠普与戴尔供应链管理模式

惠普与戴尔供应链管理模式 惠普5种供应链管理模式：一、合同制造模式。二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。三、增值系统解决方案模式。四、服务后勤供应链模式。五、直销模式。戴尔直销5诀：一、要找到最短的到达用户路径。二、标准化。三、零库存。四、低成本。五、客户关系管理。 JoeDilger不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。JoeDilger刚刚参加11月18日惠普在上海的CTO生产线的剪彩仪式。这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。 在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。 JoeDilger把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。 而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger没有回答。惠普直销的具体操作模式也有待观察。惠普此次设立CTO生产线并不难理解。 近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来从多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。 另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。JoeDilger 提到，任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。 但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。 在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到

惠普案例分析

文化撞击下的惠普何去何从 惠普企业家精神与企业文化： 企业文化是由企业环境、价值观念、英雄人物、礼节和仪式、文化网络5个重要因素组成的。——特雷斯·迪尔，阿伦·肯尼迪对于惠普公司发展的前四五十年而言，他们的英雄人物一直都是比尔·休利特和戴夫·帕卡德。1939年两人合伙创立会偶，并以卓越的管理实践与可信赖的创新产品而闻名。几乎所有企业的创业历程都决定了企业文化的形成，惠普当然也不例外。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生重大影响。比尔·休利特和戴夫·帕卡德亲手将惠普公司从汽车房变成了车间，从合伙企业到股份有限公司，正如对待自己一手养大的孩子，他们总是小心谨慎，兄弟情谊又让他们懂得完美配合以及公平的重要性。于是，日复一日，起初的“惠普之道”就成型了：重视利润增长而不是总收入增长，鼓励团队合作，进行开放式管理，采取完全雇佣政策，使用均等薪酬，以及采用灵活的办公时间制度等。 此后，惠普领导阶层换届相对比较频繁，1999年7月，惠普又迎来了一位大人物卡尔利·菲奥里纳。她是一位具备独特魅力的女性，聪明、自信、健谈、有抱负、沉着、坚定，几乎所有褒义词都可以用来形容这位“冰山美人”，但不得不承认的是，她也是一位自我奋斗者。从人格分析来看，她属于典型的力量型（C型）。力量型的人，永远充满动力，他们会充满理想，勇于攀登高不可攀的顶峰，总是对准目标前进。她有不二定律：“现在就按我的方式去做！”上任期间，卡尔利·菲奥里纳基于自己的意志，始终坚持改革创新的迫切性，秉持“取其精华，并彻底改造其余部分”的态度对公司作出战略改变。具有高度责任感的惠普企业文化以越走越远。新的企业文化包含了管理实践，也包括大部分竞争对手所采用的薪酬制度。 从以人为本到绩效导向： 在20世纪40年代，比尔·休利特和戴夫·帕卡德下定决心，不让惠普成为一家只会雇佣人和解雇人的公司。在当时那个电子工业还完全依赖于政府支持的年代，这种做法是非常鼓舞人心的。不过在1970年以后的那段经济衰退期，当公司生意遭到严重打击时，比尔·休利特和戴夫·帕卡德这一集体性的魄力经受住了考验。他们并没解雇工人，而是包括自己在内的所有员工都减薪10%，同时每人都减少10%的工作时间。就这样，惠普在没有牺牲一个员工的情况下，经受住了衰退期的风风雨雨。 而卡尔利·菲奥里纳上任后，收购康柏，此时的康柏正在走下坡路同样在经济不景气的时期。合并后的公司有待大幅度提高运营效率，2001年，惠普裁员11000人，康柏裁员6000人。卡尔利·菲奥里纳重视利用薪金激励管理人员，将货币激励与绩效目标仅仅挂钩——完成公共目标，发放少量奖金；完成更高的内部目标，发放大量奖金。卡尔利·菲奥里纳的管理经营模式，与前人相比具有更大的博弈性。 从事业部制到前端—后端二分式重组制度

名企之魂智慧树知到超星尔雅网课答案

名企之魂2019智慧树知到超星尔雅网课答案 2019智慧树知到超星尔雅网课答案大全 第1章单元测试 1、2017年世界五百强企业的入选名单中，排名最靠前的企业是（）。 答案：沃尔玛 2、腾讯和阿里巴巴是属于（）： 答案：互联网企业 3、属于信息科技企业的是（）。 答案：联想和惠普 4、一般企业分为两大类，分别为（）和（）。 答案：公司类、一般企业类 5、以下企业中其总部不是坐落在山东青岛市的五百强企业是： 答案：中车 第2章单元测试 1、企业的掌门人可以是（）： 答案：CEO 2、由企业掌门人、企业名称、企业标识、企训、企歌等要素组成的企业物质与精神财富的总和被称为（）。 答案：企业文化 3、以下层面不是属于企业模式的组成部分的是（）。 答案：员工层 4、重视企业文化与企业业绩成反比例关系.

答案：错 5、一般来说，每个企业必须有自己的企歌。 答案：错 第3章单元测试 1、马萨达战役体现了（）这个国家的民族之魂？ 答案：以色列 2、企业从结构上看大致可分为五个主要部分，分别为（）。答案：销售层面、资金管理层面、生产层面、行政管理层面、技术层面 3、企歌是代表一个企业精神的歌曲，是被企业认为能代表该企业员工意志的乐曲，所以每个企业必须有自己的企歌。 答案：错 4、企业名称（CORPORATE NAME），与自然人名称相对，企业名称是作为法人的公司或企业的名称，该名称属于一种法人人身权，可以被转让，随法人存在而存在，随法人消亡而消亡。 答案：错 5、（）是视觉形象的核心，它构成企业形象的基本特征，体现企业内在素质。 答案：企业标识 第4章单元测试 1、青岛啤酒企业标识中大桥是来自青岛的哪出景点（）：答案：栈桥 2、好！很好！非常好！是青岛啤酒的（）： 答案：手势语 3、1990年，青岛啤酒考察团成员收到了带有美国总统亲笔签名的照片，上面写着——“最良好的祝愿！这位总统是（）。 答案：老布什

(完整版)惠普公司目标管理

惠普的目标管理 在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。经理给员工设定了工作目标，但他并不是手把手地教你如何去做，也没有干涉你的工作方法，而是鼓励你自己动脑筋，想出达成目标的方法。在完成工作的过程中，每当我感到迷惑或困难，向他寻求帮助的时候，他则会耐心地与我一起分析症结所在，分析各种解决之道的优劣，协助你找到正确的道路。 在惠普公司，“目标管理”包括4个主要内容： 首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。 第三，定期进行“进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队

分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。 惠普目标管理的优势： 1、在这种宽松和谐的环境中，员工“听命行事”的被动性渐渐消失，工作主动性油然而生。 2、激发员工的创造性，鼓励员工自己寻找达成目标的方法。 3、能够及时了解整个团队的工作进度，解决了在实施目标管理过程中，主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题，有助于不折不扣地达成团队目标。 4、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 5、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系 存在的问题： 1、有的团队主管者缺乏足够的勇气，给员工尝试的机会，创新的机会，同时也缺乏承担错误、承受风险的勇气。 2、在竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中，实行“目标管理”并不是一件容易的事。它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。 3、如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要？在员工完成工作的过程中，经理人何时插手进来？如何插手？允许员工犯错

惠普企业战略管理

惠普企业战略管理 [摘要] 惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。本文分别从创新理念、尊重人才、独特的企业文化、应用平衡计分卡（BSC）提升组织绩效和将商业战略与人力资源战略紧密联系起来的方式五个方面对其进行分析，并探讨了惠普的战略管理对我国企业战略管理的重要启示。 [关键词] 惠普公司战略管理重要启示 HP公司，1939年诞生于美国的Palo Alto，经过长达65年的历炼，当之无愧地成为全球IT巨擎。分享知识，发展人才一直以来是HP公司所坚持不懈的经营理念，从而形成独有的“惠普之道”而享誉于世，成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。 一、创新的理念 在对企业的经营管理上，普克德有着自己的特色。他认真分析了竞争日趋激烈的市场后，提出了“企业越小越好”的理念。随之着手改革，把企业分成若干个有一定独立性的小公司和小集团，并且大力倡导和鼓励在企业内部开展竞争。尽管惠普公司后来发展到10万雇员，这位老总仍然以“大企业，小集团”的模式进行管理。

美国惠普公司创造了一种独特的"周游式管理办法"，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。 二、人是战略的核心 质量是企业的生命，提高质量有多种措施，培养人才是其中最重要的一种。惠普公司之所以能在对手如林的商场中以产品的质量取胜，关键在于公司的创始人惠尔特和普克德在吸引、留住人才方面所取得的成功。这两位老总是富有远见卓识的企业家，他们发现企业的后劲在于人才，企业无法估量的资本是人才，知识可以称得上是企业的无形财富，成为构成企业文化的不可缺少的要素。

惠普企业成功之道

解析惠普成功之道 从1984年推出全球首款激光打印机，开创激光打印产业以来，短短20多年时间里，惠普在打印机行业做出了不可磨灭的贡献，成为全球打印和影像市场领军者。在2006年，惠普激光打印机的出货量累计达到1亿台，这对于惠普，乃至在打印行业，都是一个不可想象的里程碑数据。惠普打印机，包括新兴的一体机，都取得了令人炫目的成功。人们不禁要问：惠普成功的秘诀是什么？ 惠普之道可概括为以下几个方面： 1．依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务则不是降价来扩大市场份额，将大部分利润于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。惠普自1959年以来实行员工购买股票计划，使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了可观的发展资金。这种自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债满足资金需求有所不同。 2．致力于创新：惠普公司一直在开展真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。1966年公司建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。多年来，惠普每年用于研究与开发的开支约占销售额的8-10%，近年来已超过了10%。惠普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上，选择那些能够满足市场实际需要的新技术重点开发。自60年代惠普就预见了计算机可能产生的深远影响，在这方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在计算机产品、服务和支持方面的销售额高达200亿美元，占公司总营业额的78%。 3．倾听顾客的意见：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。要求推销人员与顾客密切合作，以便用最恰当有效的办法解决他们的问题，从而提高惠普公司产品和服务的价值。将发明创造与顾客的要求相结合的典型例子是惠普喷墨打印机的成功，从1984年到1994年的10年间，惠普公司共卖出300万台。 4．对人的信任：惠普公司聘用最优秀的人暑，强调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。这是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉。惠普认为，一个组织要实现最大限度的效率和成功的必要条件包括：挑选现有最能干的人负责组织内部的每一项任务，特别是在进展速度很快的技术性企业里，必须实行和保持一项持续的教育计划（惠普与斯坦福大学密切合作，实施优秀员培训计划，并授予硕士或博士学位，使公司可能从全国各大学招聘高水平的工程专业毕业生）。并在各个层次都鼓励高度的创新热情；为此，至关重要的是要在公司内创造一种环境和氛围，使人们有可能尽其所能，充分发挥潜力，并因取得成就而得到承认。 5．组织的扩展：在迅速扩展的公司里，组织结构必须频繁变动以适应市场变化的需要。60年代，惠普公司通过兼并取得了迅速的扩展。随着公司规模的扩大，并向多样化发展，为避免机构臃肿，惠普采取了分散经营的策略。惠普建立一系列的分部，圣贤一步明确各自

什么是扁平式管理模式

什么是扁平式管理模式? 现代企业组织结构理论可以分为两个阶段， 第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构； 另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。 科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。 随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。 扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。 所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 扁平化组织的特点 编辑本段 扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化组织的特点是： 1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

管理建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管理

管理建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管 理 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

惠普《人才之道》公开课： 建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管理 （2005年4月9－10日，北京） Program Overview 课程简介 绩效管理体系是人力资源管理体系的重要一环，建立一套完善的而又简单易用的绩效体系至关重要。课程内容由两部分组成，前一部分重点讲设计绩效体系应考虑的因素。课程的另一部分内容重点讲述惠普公司的绩效管理体系，以及四个步骤中的具体操作实务。课程中涉及一套具体而有效的流程和工具，有较强的实用性和可操作性，是惠普人力资源部和各业务部门经理的必修课。 Program Benefits 学员收益 人力资源经理的重要工作之一是帮助企业内其它业务部门经理建立一套完善、高效的绩效考核体系，从而建立有效沟通，提高劳动效率。课程涉及HP公司多年在员工绩效考核领域的成功方法与经验，能够有效帮助人力资源经理顺利完成员工绩效考核所设定的工作目标。 Program Outlines 内容纲要绩效管理的重要性和常见误区绩效管理体系的建立 创造优绩的环境 目标设定和计划 跟踪、反馈 评估员工绩效 奖励、认可 Target Audiences 目标听众 人力资源部经理、绩效管理专员、业务部门经理

Customer Comments 学员点评“人们在谈论绩效管理的时候，往往只想到个人绩效，而忽视组织绩效的管理，惠普公司在这方面有很成熟的一套体系。”-万科集团人力资源总监解冻 “国内的企业太需要像惠普公司这样的绩效管理制度了。”-亿阳信通人力资源总监毕波 Faculty Background 讲师介绍王文昌:?? 惠普商学院授权讲师。毕业于中国人民大学劳动人事系，13年人力资源管理及培训经验，先后就职于大型国有企业、小型民营企业、亚信集团、IBM、惠普，曾任培训经理、人事经理、组织发展经理等职。1999年加入中国惠普有限公司，任组织发展项目经理、人才培养项目经理，负责组织的诊断与评估、组织的优化与提升、培训计划的制定、经理人员发展项目的设计和实施、效果的评估、知识管理等，积累了丰富的实战经验和理论心得。惠普商学院人力资源管理课程的研发者和讲授者。 Learning method 授课方式 案例、小组讨论、角色扮演与讲授相结合 Length 课程长度 2天 课程主要模块 介绍模块 1：绩效管理的重要性和常见误区 企业是一个系统 4+2 企业成功法则 管理工作的范畴 业绩统计 常犯的错误 常见的误区 模块 2：绩效管理体系 绩效管理体系现状调查 绩效管理不好的原因分析 影响员工绩效的原因 惠普的绩效管理体系

企业经营管理之道

企业经营管理之道 职员的业绩评估是治理者最重要的工作之一。在惠普，不管是老职员，依旧新招进来的职员，都会有一份专门清晰的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和那个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，然而具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理期望他下一年重点做什么。这确实是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。 考评人的组成决定了职员对什么人负责。假如职员的考评人只是他的直截了当上司，他只要把那个上司搞定就能够了。但在惠普不是如此，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说职员中意度的评分，确实是由下级评估上级，在职员中意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公平地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通…… 有了如此一份岗位责任书，职员赶忙就明白了：我不能仅对上司负责，还要对专门多人负责。在如此的制度约束下，每个人都会逐步明白：帮别人事实上确实是帮自己，因为你不明白哪块云彩会下雨。如此团队合作就成了职员自觉的行为，大伙儿都会好好地配合，把每一件情况做好了。惠普职员只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，职员的心思就可不能用在歪门邪道、投机钻营上了。 能够说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的职员，其考评每6个月做一次，对比岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，具体的评估过程确实是把职员的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分确实是超群。得过那个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。

日本企业全面创新管理模式及其启示

内容摘要：日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理（TIM），本文分析和比较了丰田、佳能和索尼公司TIM模式的异同，对其成功经验做了归纳和总结，并得出一些有益的启示。 关键词：全面创新管理日本企业创新管理 日本优秀企业的创新管理模式不仅是专家学者们重点研究领域，而且是世界各国企业竞相效仿学习的对象。尽管国内外学者已对日本优秀企业的创新管理模式做过大量研究，但运用全面创新管理理论来研究日本创新管理模式的文献却很罕见。笔者认为日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理模式。全面创新管理是日本优秀企业创新管理的共同模式和根本特点。 全面创新管理 全面创新管理(TIM)是迄今为止最先进、最科学的创新管理模式，它以构建和提高核心能力为中心，以价值创造和增加为目标，以战略为导向，以技术创新为核心，以组织的各种创新(战略创新、组织创新、市场创新、管理创新、文化创新、制度创新等)的有机组合与协同创新为手段，凭借有效的创新管理机制和方法，做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。日本优秀企业的创新管理模式充分体现了全面创新管理模式的主要特征。 瑞典学者哈利森教授通过长期的研究，总结出日本优秀企业在创新管理方面的通行做法和成功经验。从他的研究可知，尽管日本优秀企业的创新管理模式各不相同，但它们都体现出创新的全面性、全员性、全时空性、协同性和开放性的特点。具体说来，日本优秀企业的创新既包括技术创新，也包括非技术创新，涉及所有的创新要素，而且特别重视技术创新与非技术创新之间的协同；在日本优秀企业里，每一位员工都是创新的积极参与者，每一个职能部门都是“创新源”，而且各职能部门之间界面友好、互动频繁、协同运作，从而为“全面创新”提供了人员和组织保障；日本优秀企业同外部相关组织（高等院校、科研单位、政府部门、中介机构、供应商和客户等）的联系非常密切，这一方面使它们能够及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，另一方面也使创新风险大为降低，创新成功率显著提高；近10余年来，日本优秀企业所采取的创新战略既不是纯粹的“自主创新战略”，也不是纯粹的“合作创新战略”，当然，更不是纯粹的“模仿创新战略”，而是一种兼有上述三种创新战略优点的“复合创新战略”。 基于哈利森教授的研究成果和TIM理论，我们给出一个日本优秀企业TIM的框架模型（如图1）：资源创新是企业内外的技术和非技术创新，其中以技术创新为中心，进行组织创新、文化创新、制度创新、战略创新、市场创新等；活动主体创新是公司内外相关利益的个人和单位创新，包括员工、供应商、顾客等都参与创新；活动创新是企业内外时时、处处创新，包括全时、全地域、全流程的持续创新；同时各个创新要全面协同进行。 日本优秀企业TIM模式分析