基层主管的角色与职责

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基层主管的角色与职责

第一讲优秀经理的职业素质

1. 引言

2. 想当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫

3. 优秀经理人的形象

4. 领导的涵义和关键素质

5. 四种领导风格

第二讲新经理上任秘籍

1.上任之初要做的工作

2.从员工到部门经理

3.上任伊始

4.如何确保首战告捷

第三讲优秀部门经理角色认知

1. 优秀部门经理之冰山理论

2. 部门经理的三大角色

3. 部门经理的五项基本技能

第四讲如何与上司正确相处

1.引言

2.掌握上司的心理

3.与上司相处的八项原则

4.应付不同类型的老板

5.如何向上司提建议

6.正确对待拒绝

第五讲如何带领部属(上)

1. 了解部属的层次

2. 管理部署

3. 用利益驱动部属

第六讲如何带领部属（中）

1.提高部属工作成效的方法

2.善于与部属沟通

3.将工作有效分配给部属

第七讲如何带领部属(下)

1. 严明纪律

2. 评价部属

3. 杜绝谣言

4. 其它问题的处理

第八讲权力与威信

1.引言

2.行使权力的必备能力

3.权力运用的误区

4.个人权力不等于个人威信

第九讲如何做优秀的教练

1.部门经理在辅导中的角色

2.辅导策略与计划

3.授权

第十讲冲突处理

1.什么是冲突

2.冲突处理策略

3.处理部门之间冲突的对策

第十一讲职业发展规划

1. 引言

2. 如何喜爱你的工作

3. 员工个人职业生涯规划

4. 人才梯队计划

5. 培养和提升领导素质

第十二讲为成功添砖加瓦

1.自我领导

2.减少压力

3.把握和创造升迁机会

4.从失败中学习

5.课程总结

第1讲优秀经理的职业素质

【本讲重点】

对领导的认识

部门经理的形象

四种领导风格

对领导的认识

什么是领导

一个部门经理就是一个管理者，一个领导。在传统的认识中，领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，实际上这是一种错误的认识。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，而是要与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起才有可能成为一个好领导。

领导的关键素质

◎活力

作为领导者，首先自己要富有活力，充满激情，只有这样才能带领下属完成工作任务。

◎激励

领导者要善于调动下属的积极性，鼓励下属发挥能力，充分挖掘团队的最大潜能。

◎敏锐的感觉

领导者要具备竞争精神，对“速度”要有敏锐的感觉。即使在激烈的竞争中，也始终能够以企业效益和客户利益为中心。

◎执行的能力

再好的目标也要通过执行才能实现，领导者不光要善于思考，而且要善于行动。既要有迫切行动的愿望，更要不断积累自身执行的能力。

领导与管理型的部门经理的区别

领导和管理型的部门经理之间既有相似之处，又有所区别。

领导部门经理

做正确的事正确的做事情

顺利达成效果可以提升效率

着眼将来着眼于眼前

挑战惯例，寻找新的途经安于现状，忙于行政管理

带人带心，让人心悦诚服需要管理制度加以规范

【自检】

小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？

1.小张：领导的作用是控制整个部门。

小王：领导的作用是帮助整个部门。

2.小张：领导要把事情做得复杂化，方能显示出水平来。

小王：领导要把复杂的事情简单化，这才是最高的水平。

3.小张：领导是部门的统治者。

小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。

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(见参考答案1-1)

四种领导风格

卓越型

卓越型的基本取向是认为只要自己付出努力，就能得到相应的回馈和奖励。

行动型

行动型的基本取向是如果想让一件事情发生，就立即采取行动促使它发生。

理智型

理智型的基本取向是运用现有的资源在过去的基础上谨慎地、有条理地建立未来。

和谐型

和谐型的基本取向是个人得到奖励和自我的成功是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上。

【案例】

（市场部经理听取下属关于马上开展空调促销活动的报告）

李经理：下周六的促销活动都准备就绪了吗？

小王：总体来说准备得还不错，我们已经与全国40家总经销商协调好，统一在下周六上午推出变频空调的促销策略。

李经理：很好，这次活动结束后我们至少能提高20%的变频空调的市场占有率！

小王：只是不知道生产部门和运输部门是否能够保证所有的促销产品在正式促销前全部到位？

李经理：没问题。（拿起电话给主管生产和运输的经理打电话）

李经理：马经理吗？我是市场部李经理，关于公司下周六的促销活动我们这边已经准备好了，你那边能够保证及时供货吧？

马经理：我们已经做了相应的安排，生产上绝对保证。

李经理：知道了，谢谢！

李经理(放下电话)：另外，海报印刷方面进展得如何？

小刘：目前正在进行，但是由于我们要得非常急，我担心他们是否能够准时交货，而且价格又被我们压得很低，他们根本赚不到什么钱……

李经理：不用说了，问题关键就在印刷厂的赵主任身上，你明天买两斤最好的茶叶给他送去。

小刘：可是……李经理(打断小刘的话)：好了，照我吩咐的去做！

这个案例中的李经理就是典型的行动型领导。

表1-2 对于不同风格的上级和下属的应对方法

【本讲小结】

本讲主要介绍了优秀的部门经理的职业素质。首先，讲解了对领导的认知、领导的概念、领导应该具备的基本素质以及领导与管理型部门经理的联系和区别；其次，提出了部门经理的形象要求，分别就个人素质、组织能力和人际交往一一阐明；接下来，介绍了成为优秀的部门经理的十大要求，包括解决问题的能力、信任团队、了解自我等等；最后，列举了四种不同的领导风格，讲解了各个风格的特点，以及怎样应对各个风格的上级和下属。企业拥有优秀的部门经理，才能得到更好的发展，而对个人而言，成为优秀的部门经理，也会得到更好的发展机会。

【心得体会】

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第2讲新经理上任秘籍

【本讲重点】

认识自我

培养自信

由员工上升为部门经理

上任伊始

如何确保首战告捷

认识自我

分析自己的性格

任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。

◎外向型的主管

外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。

作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。

在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。

◎内向型的主管

内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。

在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。

需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。

了解自己的技能

对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。

作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。

获得家庭的支持

新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。

这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。

【案例】

一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。

【自检】

你是新上任的部门经理吗？你是不是跃跃欲试，打算大干一场？请注意！在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识？如果是，请把对自己的认识记下来；如果还没有，赶快先来认识自己。

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培养自信

要有自信的心态

自信就是相信自己能做到的一种心态。

【案例】

小张今年30多岁了，已经工作了整整十年，可是到现在还没有女朋友，别人问起来他就回答：“交女朋友很贵的，周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西什么的，至少要花一两百块钱，我一个月的工资只有七百块钱，所以谈不起女朋友。”实际上，小张的主要原因是自信心不足，他本身的条件很不错，是名牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的，对工作认真负责，但是就是没有自信，所以他为自己找了一个借口，不敢去争取机会。

激发自信的十种方法

【案例】

一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：“我希望三年之内买一部自己的车。”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。可是这个年轻人坚定地说：“我一定会实现这个目标。”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。

正确的职业心态

◎积极的进取心

对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？

◎自信

自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。

◎永不满足

优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。

由员工上升为部门经理

管理与被管理

由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。

首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。

其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。

作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。

最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。

4Ｒ管理准则

4Ｒ管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。

变换工作内容

◎不要做一个难以取代的人

如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。所以，在工作中我们要注意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢？

◎走动管理

所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。

主管的角色定位(下)

3.主管的角色定位（下） 北京大学音像出版社 UNIVEREITY AUD 欢迎进入时代光华管理课程。欢迎进入时代光华管理课程。欢迎进入时代光华管理课程。一流的师资，实用的课程，全新的培训方式，最佳的学习平台，精心传授管理经验，全面提升管理技能，时代光华管理课程，https://www.sodocs.net/doc/9515262724.html,,真诚创造成功。 如何当好一线主管。 通过学习本课程，您将能够：认知一线主管的角色定位，认知管理循 环遇管理职能，掌握具体的管理技巧与技能，全面提升一线管理能力。 讲师：狄振鹏， 北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师， 高级营销管理顾问， 资深专业行销训练师， 出色财智钢管训练联盟培训总监， 上海交大管理学院培训中心等多家单位培训讲师， 2004年中国“十大杰出培训师”， 曾任国际金融集团高级营销经理、培训经理以及麦肯锡管理咨询项目。 推广经理等职 第三讲主管的角色定位（下） 第三讲主管的角色定位（下） 1.管理的层次和技能（二） 2.主管的常见病症 3.管理的两难想象 1.管理的层次和技能（二） 刚才我们给大家介绍了我们管理者的角色和定位，重点跟各位来谈我们的主管的自身角色，当谈到我们管理者的层次和技能的时候，我们发现，在我们很多管理者的身上发生一个非常有趣的叫问题猴子的管理，那就是说经常会做一些，窜位和窜岗的现象，那我们的主管经常会忙忙碌碌，碌碌忙忙，每天都需要经常会加班加点，为什么呢，因为我们发现，我们所做的工作中，差不多有一半的工作，原来是我们下属应该做的事情，可是呢，他们有意无意地，通过一种特殊的输送带，把这个问题输送到我们这里来了，所以我们的主管，肩上有十个猴子，每天有十个猴子蹦蹦跳跳，你改怎么去处理它呢，所以发生一个情形就是顾此失彼，叫按下葫芦上来瓢，所以很多的工作都经常处在救火队员，经常会感叹，啊，真的很忙怎么会这么忙，累死了。每个主管都会受累死了，可是，他的员工呢却很空闲，有的员工呢就很坏，就立在这里，还要对你说风凉话，主管，那么辛苦干什么。不就那么点薪水，你又不是老板，他还在那里说风凉话，你帮他办了一半的工作，不帮你，他却在那里挖苦你，你怎么办。我们有一个原则，那就是下一次当我们面对员工，这种问题猴子送上来的时候，我们要像二郎神一样，把这个天眼打开，要判别一下，（“问题猴子”的管理。1.派别“问题猴子”属于谁，2.怎么处置“问题猴子”）第一，这个问题猴子是谁的，第二，我这个问题猴子改应该如何去处置，所以各位以后要养成一个习惯，下次有个猴子来请示报告，你要小心哦，过去我们讲早请示，晚汇报，是属于忠哦。小心你下属的请示，他说领导请示的时候，眼睛打开，小心这小子送猴子来了，我要万分小心，判别一下，

基层主管的职责定位

基层主管的职责定位

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基层主管的职责定位 ●特征 ●角色 ●责任 ●应具备的能力 ●基层管理的五大职能 基层主管 ●一线的管理人员 ●员工与中高层管理者之间的桥梁 ●面对的挑战: ●上级的管理者 ●同级的其他主管 ●员工 ●顾客 一.基层主管的特征一 ●一．具备积极的心态 具有积极的心态才有积极的人生,才能使部门充满活力. 如何培养积极的心态 ●举止像你希望成为的人 ●心怀必胜的信心,有积极的想法 ●用美好的感觉.信心和目标去影响你的员工 ●使员工感觉她是重要的,是被需要的. ●要心存感激 ●要学会称赞员工 ●要用新的观念武装自己

●要心胸宽广，放弃小事 ●要培养奉献精神 ●永远不要消极的认为某事是不可能的 基层主管的特征二 ●对自己正确的定位 ●管理者是引导别人去做事情,官员是凭权威让人不得不做事情. 基层主管是管理者而不是官员 基层主管的特征三 ●勇于承担自己的责任 部门业绩不好,你的员工出了问题，首先是基层主管的责任，我们必须对自己所在部门的绩效负责,对我们的员工负责,对上级负责,对顾客负责. 基层主管的特征四 ●具备一定的能力： 基层主管要胜任自己的工作,必须具备一定的能力.通常应具备:处理有关人的问题,概念方面的问题和专业方面的问题. 二.基层主管的角色 ●一般管理者的角色可分为: ●人际关系角色 ●信息角色 ●决策角色 人际关系角色 ●与人相处且促使整个团体能够通力合作的技能

●管理者需要扮演：领导者.联络人和形象人物的角色 ●领导者：对内领导和激励部属，甄选.训练部属,给部属分配任务,并给部属分配任务. ●联络人:指管理者要与各部门进行沟通与协调，建立与维持良好的人际关系. ●形象人:对外则代表公司或部门. 信息角色 ●管理者的信息角色可分为三类:监听者．传播者和发言人. 对外相对程度上进行资料收集者,也可能代表机构的发言人,对内则可发挥对上层和下属传递信息的作用． 决策角色 ●管理者的决策角色包括:创业者.问题处理者.资源分配者和 谈判者． 管理者担负着发动创新及改革的任务,引入新观念.新方法.新设备等,管理者要处理重要或非例性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内部的财务或非财务（人.财．时间.设备)的分配以实现目标;要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判. 基层主管角色的自我认知 ●下属的基层主管 ●上司的基层主管 ●同事的基层主管 作为下属的基层主管 ●下属的产生:一个人的事情太多,就会忙不过来,这时就需要 找一个“替身”,或叫做“代理人”.这样就产生了一个下属. ●显然,作为下属，我们只是上一层管理者的“替身”,由于它忙不过来,由我们代他完成相应部分任务.作为基层主管要明确自己的“身份”. 小资料:作为下属的基层主管的职业准则

主管的角色和功能定位

1、主管的角色和功能定位 主管是做什么的，主管是从事管理工作的，是管人、管事的。 管人就是管人的工作、教育、培养、训练。 管事就是做事的工作，以身作则、教育、培养、训练。 一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管！2、主管是人才而非人手 主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此、主管并非事必亲者 3、主管既管又理的人，主管是负责单位业绩成败的人。 主管的角色 人际角色（关脸人物、团队领导、联系者） 咨询角色（侦测者、传播者、发言人） 决策角色（创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者） 主管的管理功能 规划、组织、用人、指挥、控制 主管工作的6p特质 1领导远见2热情3自我定位4优先顺序5人才经营6领导权利

主管五种诱惑 1选择地位而不是工作成果 2选择个人声望而不是责任 3选择正确决定而非清楚指示 4选择表面和谐而不是争执 5选择无懈可击而不是责任 不要沦为“抱怨型”主管 抱怨上司、抱怨同僚、抱怨下属、抱怨客户、抱怨公司 主管必配的四把“管理工具” 鞭子、刀子、斧子、抹子 主管必修的十项“管理技能” 角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、 激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展 新主管如何树立威信 1认真听、认真记2服众之先、在于征服元老3展示强势、执行的决心4站在下属的角度、坚持原则5树立威信不等于摆架子

主管的十面镜子 1拒绝承担个人责任2不去教育启发下属3只强调结果、不强调思想4一视同仁的管理方式5忘了公司的命脉和利润6只见问题、不看目标7不当主管只做哥们8没有设定标准9纵容能力不足的人 10眼中只有超级明星 如何成为一名出色的主管 1善于描绘远景2与员工保持亲密的距离3建设一个优秀的团队4营造一个和谐宽松的环境5成功运用每一个下属的长处6分析下属特点 新主管95％在执行 1主管不仅仅要制定各种计划和战略，不仅仅要授权命令，指挥下属，重要的是主管还必须具有很强的执行力。 2主管的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是主管还必须 具备执行力。 执行不力、是主管管理成败的最大原因 执行力对于主管来说，意义重大。 从企业的角度来讲，主管的言行一致是企业执行力的基本保证。 主管的行为统统会遗传给企业和你的下属。

销售主管的工作职责

销售主管的工作职责 岗位工作说明书——销售主管 一、岗位标识信息 岗位名称：销售主管 隶属部门：市场部 直接上级：销售副总经理 直接下级：销售专员 二、岗位工作概述 负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。 三、工作职责与任务 （一）信息沟通 1．负责把客户要求传递到公司相关部门； 2．负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3．负责价格沟通； 4．负责交货期沟通； 5．负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。 （二）维护和服务 1．访问客户，听取客户意见； 2．向客户提供有偿安装服务； 3．审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，制定发货计划； 4．提供送货服务； 5．订单交付能力评价； 6．跟踪客户对产品要求的变化，提供最及时的服务； 7．客户满意度调查和评价。 （三）处理客户反馈 1．负责客户反馈的内部传递； 2．跟踪问题的解决过程； 3．评价问题解决的满意程度； 4．将问题的解决结果回复客户；

5．客户反馈处理评价。 （四）市场开发 1．收集不同领域对产品需求信息； 2．根据市场信息制定开发计划； 3．执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告； 4．了解灯具行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商； 5．走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五）监控货款 1．按规定开发票； 2．在规定的账期内收回货款； 3．对超账期货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理； 4．要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账； 5．对任何原因产生的超账期或呆账、死账都承担责任。 （六）指导和考核下属工作 1．负责对下属工作指导，并进行绩效考核； 2．负责对新上岗销售专管业务培训。 （七）完成上级委派的其他任务 四、工作绩效标准 （一）信息沟通及时准确，失误率为零； （二）客户（包括公司内部）没有对所提供服务投诉； （三）客户反馈在2小时内传递到品质部，并对问题处理全过程有监控，没有客户再次投诉； （四）完成年度个人销售指标，没有人为因素造成客户丢失，并有新的客户领域被开发； （五）没有呆账或死账发生； （六）下属能达到公司考核标准，没有突发事件产生，没有长期得不到解决的问题。 五、岗位工作关系 （一）内部关系 1．监督：在基本的销售工作方面，接受销售副总经理的指示和监督； 2．所施监督：在负责生产监督工作方面，向销售专管发布指示； 3．合作关系：在处理客户问题方面，与质量保证部发生协作关系，在确认客户提出的产品技术标准 方面，与制造部生产工程发生协作关系。

基层主管角色认知_百度文库

课前测试1:耐心 对每一亍问題?谄在S能反映你的程度的数宇上画个圆a. 序号评价项目 从不很少有时经常总是 12345 1当我让某人去做某事而他没有做时，我以更 强硕的语气再说一次 12345 2当某人说话太慢时，我打断他12345 3当我看到某人做错某事时，我指出来12345 4当某人让我等待超过2分钟，我感到愤怒12345 5当某人没有立即回答我的问题时，钱插嘴并且再度重复一遍12345 f f

课前测试1:耐心（续）对每一个问题.谓在最能反映你的程度的数字上画个圆圈. 课前测试2：沟通

课前测试2：沟通 对每一个问题.谓在《能反映你的程度的数字上画个圆S. 课前测试3：道德风范对每一个问题.谓在《能反映你的程度的数字上画个圆S.

课前测试s道德风范 课前测试4：管理动机

课前测试4：管理动机 对每一个问题.谓在最能反映你的腎理动机程度的数字上画个圆S. 评价项目 序号 1 我希望与我的上级建立积极的关系 9 我希望与我同等地位的人在游戏中和体育比赛中 W竞争 我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争4 我希望以主动和果断的方式行事7—12分较低的管理动机 22—34分中等的?理动机 35—49 分 较高的管理动机 C 我希望吩咐别人做什么和用惩罚条款对别人施加 0影响 6 我希望在群体中以引人注目的方式出人头地一个有?理欲望的人，才有可能成为一个成功的和快乐的管理者 7 我希望完成通常与管理工作有关的例行职贵 课程目标 厂研习本课程，可以帮助你 ＞明确基层主管的角色是什么 ＞ -掌握快速进入基层主管角色的方法

主管扮演的三大角色

主管扮演的三大角色Newly compiled on November 23, 2020

主管扮演的三大角色(一) ?信息沟通角色 ?及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动. ?迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用. ?横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生 联络. 主管扮演的三大角色 (二) 人际关系角色 ?在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责. ?在同级面前,协作者的角色. ?在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责. 主管扮演的三大角色 (三) 决策者角色 ?将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. ?帮助解决部属目标实施中遇到的问题. ?要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据. 主管的三大能力 1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障 2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障 法约尔：管理的5项基本职能 1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。 主管工作现状调查 ?喜欢抓业务工作 ?责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 ?事无巨细，不善于授权 ?虽有工作目标，但缺乏目标控制

?不善于、不习惯做计划 ?救火现象普遍 ?未经过系统的管理技能培训 ?不善于建立有效的工作网络、工作团队 ?认为对人的管理是人事部门的事 ?不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 管理者的角色转换 1. 专才——通才 2. 依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 主管的工作风格 ?工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效. ?卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量 ?人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。 工作风格与自我管理 1认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构 上层管理——异质结构 时间管理 ?第一代时间管理——备忘录型

主管角色定位)

生存与生活，机遇与挑战 在变幻莫测大千世界,我们首先要生存,但我们不仅仅是生存,我们要生活得更好.面对一个个的机遇,我们一次次的挑战,因为只有挑战我们才能生活得更好,这就是生活 转变中阶主管的角色 公司从建厂到现在已十来年了，员工已逾2000人，销售突破3亿元大关，在产品开发，市场拓展，品牌建立方面都另业界折服，有强劲的发展势头。 然而,,公司在发展中呈现了一些瓶颈，主要表达在公司的执行力度不够，其原因是公司没有执行型的领导，关键在于公司中阶主管角色定位误区，目前公司的中阶主管强调管理与控制，只单向接受上级领导的指今，管理下层的进度向上级汇报，如今中阶管理必须从被动的管理角色转向策略的角色定位。 一、策略的执行者 国务院研究员张永伟博士表明：“企业策略的挫败多半在于执行层面出了问题，而执行成功与否的关键在于中阶主管是否真正发挥应有的角色功能”，笔者以为策略的功能过程包括： ①达成目标与短期目标的历程 ②排定先后顺序 ③执行可能呈现的阻碍和拟定解决 ④解决规定与整合公司资源 换句话说，公司的中阶主管如何把公司的高端愿望解码转化为生产中可执行的工作细节，同时很清楚地向员工进行沟通，确认每一个人都能了解自己所要扮演的角色…… 中阶主管与高层主管之间必须建立双向沟通，解决上层策略方向与实际执行方向可能发生的冲突，调和高层愿望与基层之间作业的落差。 公司的中阶主管不应该只是被动的接受上层的命令，必须根据自己的专业对现状的理解，提出反馈意见给上层领导，两者之间必须针对公司的策略以及中阶主管在策略执行中应扮演的角色，随时保持沟通，确保认识一致。 二、创新的启动者 要想公司内部有成功的创新方案，创新策略方向的制订，新观点的激发，多半来自中阶主管的贡献。 笔者针对东莞震兴家具集团所研究调查显示，在50项做创新高层主管提案中，高层主管提案有80%的失败，中阶主管的部分80%是成功的。 分析：中阶主管的部分在组织内处于特殊位置，使其成为企业创新变革最重要的推动力量，中阶主管相当接近第一线作业，因此可发及早观察问题的所在：但另一方面他们并非实际作业人员，不会爱到细节限制，比较客观角度分析问题。因此中阶主管善用自己在组织中特殊优势，贡献自己的价值，创造方案很多，可以按以下拟题，答题的方式完成：提出新的成本结构； ●说服高层管理采纳新产品技术研发专案，并规划机关新方案所用的人力，新的作业 方式提出的流程，程序的引进。 ●设计公司的组织架构，提升组织运作效率。 ●不管你采取哪一种创新，最重要的是证明具体的结果，通过中阶层主管人员的搜集整理权据， 通过会议研讨，得以实施与执行。 三、组织情绪的管理师 目前对当今业态的竞争，城市之窗的变革趋势、环境不确定的工作士气以及行动力，这样中阶主管扮演了关键角色，除了变革的推动者以外，更重要的保证变革顺利进行，与基层员工沟通很重要。 基层员工对中阶主管信任与信赖，原因在于中阶主管在组织中的特殊地位，中阶主管对员工较为熟悉，有时可以非正式的个人关系沟通，免去正式组织关系的脱离与隔阂。 员工也许不明白方向是否正确？是否成功？而这对他们又会有哪些影响？工作内容有哪些变更？

基层管理者的角色定位

基层管理 基层管理是指按照中层管理制定的计划，具体组织人力去完成计划。基层管理是相对 于中层管理与高层管理而言的管理模式。基层管理区别于中层管理和高层管理的特点是以 执行为主。基层管理的核心是基层管理者 基层管理者的角色定位 基层管理者的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上： 学习者 一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”。制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。 模范者 身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。 建设者 企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。所以，身为主管应该“多修路、少管人”，管人只会造成对抗，“修好马路”即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。 实践指导——离职测试：离职测试是国外一种评估基层管理者的方式。通常做了三年的主管会被调到总部培训中心进行脱产学习三个月。如果在这期间其部门仍能正常运转说明该主管可以晋升到更高的职位；如果部门出现不稳定状态说明该管理者只能做这一级别的主管；如果运转不利，日渐崩溃，说明该主管不合格，应当被降级。

销售经理的角色定位与岗位职责(1)

销售经理的角色定位与岗位职责 销售经理的角色定位 销售经理是企业最重要的职位之一，销售经理的角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。为了担当好上述角色，销售经理必须到市场一线中去。只有这样，销售经理才能深入了解市场情况和客户需求以及竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。 销售经理的岗位职责和岗位描述 通过调研企业的销售队伍可以发现，很多企业将销售经理的岗位职责和岗位描述混为一谈。实际上，岗位职责和岗位描述是两个不同的概念，岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担的责任，岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成的具体任务的描述。 1．销售经理的岗位职责 无论企业性质是国营，还是合资或私营，销售经理的岗位职责都是相同的，即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标，获得预先设定的销售业绩，否则销售经理就是不称职的。 作为销售经理，还应该对市场变化有敏锐的观察力，能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。此外，强将手下无弱兵，销售经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队，提高销售部门的总体绩效。 2．销售经理的岗位描述 在上述岗位职责的范围内，销售经理应该完成的任务包括：市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的管理，并应认真执行公司的各项规章制度。销售经理的岗位描述见表1－1。 表1－1 销售经理的岗位描述 岗位任务具体描述 市场调研和分析做好市场调研，既可以了解消费需求的变化，进行市场预测， 把握市场机会，又可以有效的觉察各种市场威胁或危机，从 而规避风险 制订营销策略营销策略可以长期指导企业的营销活动，使销售部门朝着正 确的方向发展

基层主管的角色与职责

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基层主管的角色与职责 第一讲优秀经理的职业素质 1. 引言 2. 想当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫 3. 优秀经理人的形象 4. 领导的涵义和关键素质 5. 四种领导风格 第二讲新经理上任秘籍 1.上任之初要做的工作 2.从员工到部门经理 3.上任伊始 4.如何确保首战告捷 第三讲优秀部门经理角色认知 1. 优秀部门经理之冰山理论 2. 部门经理的三大角色 3. 部门经理的五项基本技能 第四讲如何与上司正确相处 1.引言 2.掌握上司的心理 3.与上司相处的八项原则 4.应付不同类型的老板 5.如何向上司提建议 6.正确对待拒绝 第五讲如何带领部属(上) 1. 了解部属的层次 2. 管理部署 3. 用利益驱动部属 第六讲如何带领部属（中） 1.提高部属工作成效的方法 2.善于与部属沟通 3.将工作有效分配给部属 第七讲如何带领部属(下) 1. 严明纪律 2. 评价部属 3. 杜绝谣言 4. 其它问题的处理

第八讲权力与威信 1.引言 2.行使权力的必备能力 3.权力运用的误区 4.个人权力不等于个人威信 第九讲如何做优秀的教练 1.部门经理在辅导中的角色 2.辅导策略与计划 3.授权 第十讲冲突处理 1.什么是冲突 2.冲突处理策略 3.处理部门之间冲突的对策 第十一讲职业发展规划 1. 引言 2. 如何喜爱你的工作 3. 员工个人职业生涯规划 4. 人才梯队计划 5. 培养和提升领导素质 第十二讲为成功添砖加瓦 1.自我领导 2.减少压力 3.把握和创造升迁机会 4.从失败中学习 5.课程总结

第1讲优秀经理的职业素质 【本讲重点】 对领导的认识 部门经理的形象 四种领导风格 对领导的认识 什么是领导 一个部门经理就是一个管理者，一个领导。在传统的认识中，领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，实际上这是一种错误的认识。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，而是要与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起才有可能成为一个好领导。 领导的关键素质 ◎活力 作为领导者，首先自己要富有活力，充满激情，只有这样才能带领下属完成工作任务。 ◎激励 领导者要善于调动下属的积极性，鼓励下属发挥能力，充分挖掘团队的最大潜能。 ◎敏锐的感觉 领导者要具备竞争精神，对“速度”要有敏锐的感觉。即使在激烈的竞争中，也始终能够以企业效益和客户利益为中心。 ◎执行的能力 再好的目标也要通过执行才能实现，领导者不光要善于思考，而且要善于行动。既要有迫切行动的愿望，更要不断积累自身执行的能力。 领导与管理型的部门经理的区别 领导和管理型的部门经理之间既有相似之处，又有所区别。 领导部门经理 做正确的事正确的做事情 顺利达成效果可以提升效率 着眼将来着眼于眼前 挑战惯例，寻找新的途经安于现状，忙于行政管理 带人带心，让人心悦诚服需要管理制度加以规范

主管主要角色和作用

主管主要角色和作用 1、主管的角色和功能定位主管是做什么的，主管是从事管理工作的，是管人、管事的。管人就是管人的工作、教育、培养、训练。 管事就是做事的工作，以身作则、教育、培养、训练。 一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管！ 2、主管是人才而非人手主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此、主管并非事必亲者 3、主管既管又理的人，主管是负责单位业绩成败的人。 4、主管的角色：人际角色（关脸人物、团队领导、联系者）咨询角色（侦测者、传播者、发言人）决策角色（创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者） 5、主管的管理功能：规划、组织、用人、指挥、控制 6、主管工作的6p特质1领导远见2热情3自我定位4优先顺序5人才经营6领导权利 7、主管五种诱惑 ①选择地位而不是工作成果 ②选择个人声望而不是责任 选择正确决定而非清楚指示 ④选择表面和谐而不是争执 ⑤选择无懈可击而不是责任 8、不要沦为“抱怨型”主管 抱怨上司、抱怨同僚、抱怨下属、抱怨客户、抱怨公司 9、主管必配的四把“管理工具” 鞭子、刀子、斧子、抹子 10、主管必修的十项“管理技能” 角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展 11、新主管如何树立威信 ①认真听、认真记 ②服众之先、在于征服元老 ③展示强势、执行的决心 ④站在下属的角度、坚持原则 ⑤树立威信不等于摆架子 12、主管的十面镜子 ①拒绝承担个人责任 ②不去教育启发下属 ③只强调结果、不强调思想 ④一视同仁的管理方式 ⑤忘了公司的命脉和利润 ⑥只见问题、不看目标 ⑦不当主管只做哥们 ⑧没有设定标准 ⑨纵容能力不足的人

如何当好基层主管(角色认知)

如何当好基层主管之一基层主管的角色认知 一、基层主管及其特征 1.基层主管的特征：是第一线的管理人员，是员工和中高层管理者之间的桥梁；他们直 接影响员工的表现。基层的特殊身份，决定了要面对多方面的挑战，上级、同级、员工和客户，这四个方面都是基础主管的服务对象。 2.基础主管必须具备的特征： （1）具有积极的心态（2）如何培养积极的心态 1.举止像你希望成为的人 2.要有必胜的信心 3.要有一颗感恩的心 4.时刻保持微笑 5.心胸宽广 6.要有奉献精神 7.要积极乐观向上 8.要尊重身边的每一个人9.要给自己充电、不断学习、提升自我 10.要学会称赞对方11.不要认为某件事是不可能的，要知道：方法总比问题多 12.经常暗示自己很棒 3.对自己进行正确的定位：是管理者而不是官员，是引导别人去做正确的事情。 4.勇于承担自己的责任 部门的绩效不好，你的员工出了问题；首先是基层主管的责任：你是否指导、引导到位了。 5.具备一定的能力 （1）处理人际关系的能力（2）专业方面的技能(3)大局观、把控突发事件的能力二、基层主管的角色 分为三种：人际关系角色、信息角色、决策角色 1.人际关系角色：管理者对内领导和激励部属，甄选、训练部属，给部属分配任务，并 给予应有的奖惩；对外则代表公司或部门，还要与其他部门进行沟通和协调； 2.信息角色：资料的收集和整理，上下层信息的传递；

3.决策角色：要创新及改革，引入新观念、新方法，处理突发事件、紧急事件。 三、自我认知： 1.作为下属（运动员）：一个人的时间、精力都是有限的，如果他要做太多的事情，就会 忙不过来，这样就需要一个替身、或者叫代理人；这样就产生了一个下属；因此，作为下属基层主管要明白自己的身份。 定位：（1）我的职位来自上司的任命（2）我是上司的代表，我的言行是一种职务行为（3）我要坚决服从并严格执行上级决定（4）我必须在我的职权范围内行事 角色错位：（1）把自己看成是“领主”，不考虑全局利益，只考虑本部门 （2）自己的事情没办好，却热情替别人担忧 （3）不把自己看成是上司的替身，我行我素 2. 作为上司：即领导者和教练员 发挥你的职位影响力和个人魅力，把下属凝聚在一起，把本部门建设成为一个高效率的团队；作为教练员，你有责任对下属进行培育和指导，使他们能够在工作中提升自己，能够高效率地工作。要记住：员工的工作能力70%是在你的训练下获得的。 3. 作为同事：大家试想一下，如果没有其他部门的需求与配合，你的部门还有存在的必要吗？记住：其他部门也是我们的“上帝呀！ 四、基层主管的责任 1.对公司的职责：完成部门目标 2. 对部门的职责：承上启下，带领员工完成目标 3. 对员工的职责：为员工提供工作指导和训练，确保他们的工作环境安全、清洁等。给他们提供自我发展、提升的机会 4.对其他部门的职责：同其他部门通力合作、协调一致，从公司的整体利益出发 5.对客户的职责：提供给客户更好的产品和服务 6.对社会的职责：有责任维护生态环境、社会道德和法律法规

管理者角色案例分析

案例1：忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负

责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？

基层主管的职责是什么

基层主管的职责是什么 在企业里，越是基层的管理者越是容易又忙又乱。 造成这个现状的原因，我们不能推说是基层管理者能力太弱，因为很多时候他们也是无能为力，企业里出现的不少状况本质上是由企业的管理制度、管理水平、企业文化决定的。 在实际工作中，基层管理者往往没什么实权，又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利，下属加薪也不是他能说了算的。 况且绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的，转身一变成了管理者，要管理那些曾经与自己称兄道弟，平起平坐的同事，安抚他们的心，哪有那么容易？ 这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们才不会认为是你能力强，才脱颖而出被提拔为管理者，做了他们的上司的，他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁，会来事，没什么大不了。 再加上作为管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领团队干的好，完全不是一码事。尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格培训，但他们这些昔日的精兵做起管理事务来，还是丈二和尚摸不着头脑，不知从何下手。 而且新任主管们还容易心急，新官上任三把火嘛，总想快点干出些成绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以验证他们当初的决策是多么英明。 这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲为了。 一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然，以前自己也是这么废寝忘食的干的，才有今天的脱颖而出。现在压力更大了，不得更加勤奋吗？ 再一个方面，他们也是想通过自己的卖力工作，感化那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。 于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每天工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每天的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。 另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。 基层管理者原以为的用实际行动感化下属，也完全是他们自己的一厢情愿。 下属们心想，你当官了，你的收入增加了，你想图表现，那是你自找的，你本来就该多干些，与我们何干？ 以上这些，都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。 在德鲁克的书里，关于主管的职责是什么德鲁克借用IBM的案例，和我们分享了他的观点。德鲁克说，今天的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。 借用德鲁克对IBM的案例分析，我们可以思考一下主管的职责是什么。 德鲁克说，我们学到的第一课是，主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。IBM的主管身为项目经理，必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量，并负责规划工具、材料和零件的供应。 也就是说，IBM的主管承担的是实质性的管理工作，也就是我们前面提到的，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。 但对于国内企业绝大部分基层管理者来说，在日常管理工作中想要达成这个目标显然不是他一个人的力量能左右的。这是个系统工程，受制于企业整体的管理水平。 倘若某家企业里别说基层管理者了，就连高层管理者的管理工作，都不是通过构成管理的要

会销基层主管的三个层级、六项条件和八种角色

会销基层主管的三个层级、六项条件和八种角色 服务营销什么是核心？团队的销售力。团队销售力什么人是关键？显然是销售经理、办事处主任、服务站站长这些基层销售主管。而基层主管的选拔和培养一直是困扰服务营销市场领导人的一大难题。 根据保健品服务营销工作的独特性，合格的基层销售主管应该具备十项核心能力，分别是角色认知能力、卓越销售能力、目标规划能力、团队激励能力、员工辅导能力、活动策划能力、队伍增员能力、计划执行能力、员工驾驭能力、资源整合能力。而角色认知能力，基层营销主管对自己管理工作的精确认知和恰当定位，是其他九项能力的基础和前提。因此，培养一名合格的基层销售主管，市场领导人首先要帮助他们做好角色认知，并且这项工作不能一躇而就，要长期坚持、反复教育。《会销人网》-保健品服务营销的学习博客，会议营销和体验营销的资源交流平台，更多文章资讯请浏览网站！ 管理者和员工有何不同？任何组织中都存在三个基本层级：高层领导、基层主管和普通员工。市场领导人首先要让基层销售主管认识三者的不同，找准自己的定位。 普通员工，其核心工作是卖货，完成个人销售任务。所以，把自己的情绪调整好，把个人日常销售动作和流程安排好，“管好自己”并“尽己之力”就够了。而要做到“尽己之力”，基层员工必须拥有过硬的“销售能力”。因此，衡量一个好员工的基本标准就是：销售能力强，能卖货，能开单。 对于基层主管来说，显然光“管好自己”还不行。每一家公司对基层主管的考核，至少都会分为两项指标：个人业绩和团队业绩。因此，需要他们在管理好自己的同时还要管好团队中的每一位成员，确保大家都尽职尽责，全力以赴，做到“尽人之力”。而要做到这一点，基层主管只具备单纯的业务能力显然不够，更需要具备影响和支配他人的能力，我们称之为“管理能力”。因此，能把员工拢在一起，能让员工信赖和提升，并让大家都能完成业绩挣到钱的主管才是好主管。 作为高层领导，如总经理、营销总监等，其核心工作是领导整个企业实现组织目标。比如业绩目标、利润目标、社会责任等。那么对高层领导来讲，其工作重心应该是什么？显然，由于其管理对象和管理内容要比基层主管复杂得多，因此，仅仅做到“尽人之力”已经远远不够。还需要做到“尽人之智”，不但要管理和影响他人的行为，更重要的还要管理和影响他人的思想，这才是管理的最高境界。要想实现“尽人之智”，高层领导必须拥有卓越的“战略能力”，包括愿景规划、战略决策、资源运作、识别人才等。只有能为大家指明方向、为人才搭建平台、具有人格魅力与，成为全体员工追随的“精神领袖”的领导人，才是优秀的领导人。 通过前面的论述，我们可以得出结论：管理者工作的侧重点是影响和管理他人，而不仅仅是自己。 基层销售主管需要具备哪些基本条件？什么样的员工可以提拔为基层销售主管呢？具以下

营销主管的岗位职责

营销主管的岗位职责 【篇一：营销经理岗位职责】 【篇二：销售主管的工作职责】 岗位职责： 1. 根据公司销售政策，进行区域市场拓展和客户管理。 2. 负责市场规划与渠道布局，建立并优化市场拓展业务体系。 3. 负责市场信息收集，调查分析同类竞争品牌数量、形象，价格、产品款式、产品质量和网点布局情况； 4. 根据公司市场战略，制订行之有效的促销活动计划，并监督代理商的实施； 5. 协助经销商销售，做好日常的客户维护工作，并持续关注客户的营运状况，及时发现、分析和解决客户营运方面存在的问题； 6. 保持区域内生意稳健的增长，维护管理现有渠道，同时增加网点覆盖率 任职要求： 1、本科及以上学历，3年以上快速消费品行业销售工作经验； 2、熟悉区域市场渠道及终端网络状况，有丰富的终端市场运作经验； 3、熟悉百货商场及ka、kb、传统渠道运营模式，在商超渠道有一定的人脉资源积累； 4、诚信务实，出色的沟通技能和客户服务意识； 5、适应出差，有饮料食品销售经验者优先。 销售主管的工作职责 岗位工作说明书——销售主管 一、岗位标识信息 岗位名称：销售主管 隶属部门：市场部 直接上级：销售副总经理 直接下级：销售专员 二、岗位工作概述 负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。 三、工作职责与任务

（一）信息沟通 1．负责把客户要求传递到公司相关部门； 2．负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案；3．负责价格沟通； 4．负责交货期沟通； 5．负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。 （二）维护和服务 1．访问客户，听取客户意见； 2．向客户提供五金件加工技术服务； 3．审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划； 4．提供送货服务； 5．订单交付能力评价； 6．跟踪客户对五金件要求的变化，提供最及时的服务； 7．客户满意度调查和评价。 （三）处理客户反馈 1．负责客户反馈的内部传递； 2．跟踪问题的解决过程； 3．评价问题解决的满意程度； 4．将问题的解决结果回复客户； 5．客户反馈处理评价。 （四）市场开发 1．收集不同领域对五金件需求信息； 2．根据市场信息制定开发计划； 3．执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告； 4．了解五金件行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略， 成为具有竞争力的供应商； 5．走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五）监控货款 1．按规定开发票； 2．在规定的账期内收回货款； 3．对超账期货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理； 4．要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账； 5．对任何原因产生的超账期或呆账、死账都承担责任。 （六）指导和考核下属工作