如何处理组织上下级矛盾

行政组织学期中作业题目：如何处理组织上下级矛盾

学校：重庆文理学院

专业：2010级行政管理

姓名：侯恒

学号：201007064041

2012年11月26日

如何处理组织上下级矛盾

摘要：按照领导科学的角度，领导是一个引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。在一个领导体系中，上级和下级是指领导者和被领导者，二者构成整个领导体系的主体，是在特定的领导环境中，完成特定领导目标的最能动的因素。所以，领导者与被领导者，即上级与下级之间矛盾解决的成功与否，影响着整个领导目标的实现，影响着整个领导体系领导绩效高低。所以，艺术地处理上级与下级的关系在整个领导体系中十分重要。

关键词：领导上级下级目标绩效

尊敬上级，这不仅是由于受国人的传统文化所影响，也是任何一个团体、单位和组织纪律所要求的。因此，无论上司是正确的还是错误的，我们都要从态度上坚持对他的尊重，如果他的做法有不妥之处，我们应该以一种巧妙的方式来提醒他，使上下级关系，也就是领导与被领导的关系。处理好上下级关系，有利于团结稳定，端正坛风，提高工作效率，促进工作的整体发展。作为企业的一员，理应从大局出发，顾全集体的整体和长远利益。作为下属，应当他能够接受，不应是一应的顺从。

在管理工作中，上下级关系也不能走得太近，更不能不分彼此，而应保持一定的距离，否则不利于开展工作。当然，这并不是说作为管理者整天就应板着一张面孔，那样的话会脱离群众，如果最后得不群众的支持，工作也难以开展。所以，工作中是上下级关系，生活中是朋友关系。上级对下级的公平、公正显得特别重要，否则受了委屈会产生“自己不被领导重视，再努力也是白搭”的想法。

下级作为被领导者，要维护领导的威信，遵守组织原则，服从分配，积极工作。要体谅领导的难处，设身处地为领导分忧，满腔热情地帮助领导，补台而不拆台。领导工作出现差错时，要提出善意的批评和建议。领导和群众有矛盾时，应从中作些协调解释工作。与领导发生矛盾分歧时，要宽宏大度和气坦率地向领导讲明自己的观点和态度，不要针锋相对，大吵大闹，激化矛盾。领导者要和下级和睦相处，取得了解与信任，赢得领导威信。不要以“领导者”自居，要放下架子，以平等友好坦诚直率的态度与下级相处。要关心下级，经常了解下级的生活情况、思想情绪、工作中的困难，竭力帮助下级解决实际工作中的困难，解除思想上的烦恼。对下级要一视同仁，不能有亲有疏，处理问题要“一碗水端平”。要尊重他们的劳动，爱护他们的积极性、创造性。要善于宽容、谅解下级，如果下级在态度、言行上对领导有所冒犯，不必挂在心上，要主动表示谅解，解除对方心理压力和紧张情绪。上级必须有一个公正的心态，时刻提醒自己不能对属下有偏见或偏袒的心理,树立制度面前人人平等的思想，一切按制度办事，避免个人主观臆断和加强沟通说服工作，引导下属尽可能多地从论坛和工作的角度考虑问题。

在工作生活方面，只有职位上的差异，人格上却都是平等的。在下属面前，只是一个领头带班而已，没有什么了不得的荣耀和得意之处。帮助下属，其实是帮助自己，因为员工们的积极性发挥得愈好，工作就会完成得愈出色，也让你自己获得了更多的尊重，树立了开明的形象。而聆听更能体味到下属的心境和了解工作中的情况，为准确反馈信息、调整管理方式提供了详实的依据。世界一家着名公司负责人曾表示：当管理者与下属发生争执，而领导不耐心聆听疏导，以至于大部分下属

不听指挥时，我首先想到的是换掉部门管理者。有时，上级不懂得激励下属也是造成上下级关系紧张的重要原因之一。选择适当的时机，给予下属适当的激励，是管理中必不可少的内容，每当取得成绩时，公开表扬、道贺或当面感谢，鼓励大家参与论坛的决策和管理，称赞其建议，帮助解决工作中存在的困难，有时适当的批评也是激励，但批评后要握好下属心态，做好安抚工作，上下级应经常相互沟通，建立信任。

在办公室里上班，与同事相处得久了，对彼此之间的兴趣爱好、生活状态，都有了一定的了解。作为同事，我们没有理由苛求人家为自己尽忠效力。在发生误解和争执的时候，一定要换个角度、站在对方的立场上为人家想想，理解一下人家的处境，千万别情绪化，把人家的隐私抖了出来。任何背后议论和指桑骂槐，最终都会在贬低对方的过程中破坏自己的大度形象，而受到旁人的抵触。同时，对工作我们要拥有挚诚的热情，对同事则必须选择慎重地支持。支持意味着接纳人家的观点和思想，而一味地支持只能导致盲从，也会滋生拉帮结派的嫌疑，从而影响决策层的信任。天性使然，上下级各自所处的位置不同，思考问题的角度不同，如果长期缺乏交流、沟通，往往使矛盾和隔阂越积越深，日积月累，就会产生关系紧张等问题，要保证上下级之间有效沟通制度化。下级常怨上级没有关注自己，导致发展不好，从而影响工作心态，这也是影响上下级关系的原因之一.

正确处理上下级关系是企业管理中领导和员工必须掌握的本领。那么，该如何正确处理上下级的关系呢？以下将分为三点论述：

首先，上下级应明确各自的工作职责。

领导者的任务就是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。具体工作就是：计划、组织、指挥、控制。如作为一店之长的工作职责应该是：做好该店的计划，对业务进行相关策划，加强生产销售的管理，促进店员的培训、沟通交流，帮助店员解决工作中的问题，控制计划的进度并及时调整，同时还要做好店员激励工作。而一般的员工（即下级），其主要责任就是去实现领导的计划、目标，认真完成任务，同时还要积极的与同级员工搞好配合，协同工作，及时反馈工作中的问题，并努力学习专业知识，提高自己的业务水平。如此，职责分明了，工作起来就会有条不紊，当然就不会产生上下级关系紧张的问题了。

其次，上下级应该在平等、尊重的基础上相处。

美国《独立宣言》中有“All men are created equal”，汉译就是大家常讲的“人人生而平等”。这就要求上下级在工作上一定要记得平等相待，不要以“上”凌“下”，也不要目无“上级”，要学会彼此尊重，相互配合着把工作干好，提高业绩，形成美满的工作环境、和睦的人际关系。

第三，上下级应该积极沟通，建立互信。

良好的沟通能达到任何物质奖励达不到的目的。上下级沟通的原则要求：不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教，互相尊重，即进行理性的沟通。如果沟通顺利，即增进了了解，还进一步的促进了工作的开展，提高了人员的士气，建立了互信，对企业和组织可是“其增益不可胜说”。

组织行为学第10章 冲突与冲突管理

第10章冲突与冲突管理 第一部分本章概要 1.1重要概念 1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。 2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。 3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。 4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。 5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。 6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。 7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。 8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。 9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。 10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。 11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。 12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。 13.合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。 1.2关键知识点 1.冲突分类 根据冲突对组织影响的不同，可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于强化

组织行为学3

1、组织中的各个部门由于对不断发展中的任务该由谁来负责存在不同看法，从而出现群体间冲突的根源是（）。【正确答案】：A 2、在美国员工和中国员工共同工作的组织内，美国员工可能将中国员工的含蓄委婉当做不坦率、不果断，而中国员工则将美国员工的坦率批评当做不近人情、不给面子。根据纳尔逊和奎克的观点，产生该冲突的根源是（）。【正确答案】：C 3、杜布林的系统分析模式中，输入指的是（）。【正确答案】：A 4、认为冲突是人们之间缺乏坦诚和信任而导致功能失调结果的观念是（【正确答案】：A 5、将冲突分为目标冲突、认知冲突、情感冲突和程序冲突的依据是（）。【正确答案】：B 6、由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的结果追求所引发的冲突是（）。【正确答案】：A 7、冲突管理应该遵循的主要原则不包括（）。【正确答案】：B 8、下列冲突管理策略中，（）很少能使对方心悦诚服，但是在应付危机时往往有很好的效果。【正确答案】：A 9、按照变革的进程，可将组织变革分为（）。【正确答案】：A 10、下列属于组织导向型变革的方向的是（）。【正确答案】：A 11、“风平浪静”观认为组织变革的第一步是（）。【正确答案】：A 12、将组织分为文化性组织、经济性组织和政治性组织的依据是（）。【正确答案】：B 13、按组织内部是否有正式分工关系分类，组织可分为（）。【正确答案】：A 14、下列组织中，（）的社会功能在于协调各种冲突，引导人群向某种固定的目标发展，以保持一定的社会秩序。【正确答案】：A 15、不仅调动了各生产单位的积极性，而且解决了企业规模过大不易管理问题的组织结构形式是（）。【正确答案】：D 16、（）是团队的核心资源，其本质是凝聚在人身上的知识、技能。【正确答案】：C 17、在一个组织中组建团队的可能性不包括（）。【正确答案】：B 18、热情往往让位于挫折和愤怒。抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象，这是团队发展阶段中的（）。【正确答案】：B

组织行为学案例分析中的冲突

如何解决团队中的冲突 处在组织中的人们，由于相互间的交往，总要形成人与人以及群体与群体间的关系。但是又因为这样那样的原因，常常会产生意见分歧、争论、冲突和对抗，使彼此间关系出现紧张状态。但冲突并不是百害而无一利的，它往往是保证高绩效所必需的，并且它可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满的情绪。 在一个团队中出现冲突，其原因往往不是单方面的，我们应从管理者和被管理者两方面去分析，因人而异，从而采取不同的方法来解决团队的冲突 从管理者的角度： 1、诊断出现冲突的根本原因 罗宾斯认为冲突的来源有三方面：沟通因素、结构因素和个体行为因素。一但管理者发现团队中出现冲突时，可以参考以上三个因素，诊断冲突的根本原因。 2、与团队员工深入交流，不能孤立自己 管理者们通常把大多数冲突归因于组织沟通不良。完善的沟通可以使受讯者能把发讯者的信息理解的毫无差错。但这样完善的沟通几乎没有。因此，管理者要加强与团队员工的深入交流，了解员工的想法和感受，增强沟通，尽量把沟通做到尽善尽美，从而减少冲突。例如，微软亚洲研究院刚建立时，有个研究人员认为老板给他穿小鞋，并且想辞职。但在同事的建议下与老板进行了沟通，结果老板向他道歉并表示以后要好好向他学习。这也从一个侧面反映，沟通时双方面的，

管理者应主动与员工沟通，解决矛盾。 3、缓和冲突，强制合作，强调团队精神 管理者可以设置超级目标，使对立的双方减弱冲突。由于超级目标的设立，使他们必须共同把精力集中到目标的实现，从而缓解互相之间的对立情绪。谢里夫的一个现场试验就证实了这一点。而微软在这一方面有着显著成效。微软一直坚持成败皆为团队共有，无论你一个小组完成的有多成功，只要产品没有按时完成，那么你就是失败的。无论成功还是失败，一个团队的所有人都在一起。可见，有时候一些高目标的设置是必要的，不但可以缓和双方之间的冲突，还可以加强双方的合作，使他们更深的了解到团队合作的重要性，体会到团队精神。 4、寻找共同点，在某一观点达成共识 管理者有时候也可以采取必要的行政手段，例如通过改变结构来减少冲突，当然也可以采取设置综合领导的方法，居中协调。找到对立双方的共同点，抓住这个共同点，使双方在这一点上达到共识，从而协调双方的关系。 5、全程监控，及时发现问题。 一个团队，其人员众多，团员间的合作需要不断的调整和磨合，这是一个漫长的过程。但在这过程中，无论是个人还是群体，都会因为一些原因而产生意见分歧、争论、冲突和对抗，使彼此间关系出现紧张状态。那么，这就需要管理者进行全程监控，及时发现问题，控制团员间的冲突，使其最小化。 从被管理者的角度：

组织行为学的管理作用

浅析组织行为学在企业管理中的作用 ——读后有感组织行为学通过研究个体和群体行为来进一步改进组织结构、管理方法和协调组织关系。从而提高企业的管理水平，增强企业员工的团队意识，规范企业组织行为的方式，实现组织的目标。从精神上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益；探索如何加快企业改革的步伐，有效的提高组织运作的绩效。 关键字：组织行为、个体与群体、组织结构，管理作用 一、组织行为学的概念与研究对象 组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 组织行为学的研究包括三个部分：第一部分是组织行为学的基本问题，发展阶段，和知识来源。第二部分是个体行为，从知觉和个体决策、价值观、态度与工作满意度、工作激励理论与应用来加以阐述。第三部分是群体行为，在此基础上介绍了工作团队与管理，组织变革与发展，组织冲突与管理，工作压力管理，并延伸到组织结构的优化设计，组织沟通与管理。在宏观方向上介绍了个体与群体，群体与团队，以及个体与群体在组织行为上的应用与管理。从而在心理层次上提高管理者对企业中针对人的特质进行的管理研究。在微观上，它系统而完整地阐述了个体知觉、个性心理与行为、群体规模与行为、团队组织和管理、群体沟通与冲突、领导与决策、组织设计与组织文化等等。 通过对个体行为的研究，确切的说，就是研究个体的社会心理侧面，即个体自身独特的心理共性和在特定的社会部门或组织系统中，因其所处的角色地位而表现的心理现象。包括个人行为的传记特点、能力、人格特征、学习、感觉与知觉、社会知觉、影响知觉准确性、价值观与管理、态度与管理、工作满意度与管理等。个体行为则是指处于组织环境中的个人的具体行为。通过对个体心理与行为的分析，目的在于探讨个体内在的能力，激发个体的工作潜能，实现管理科学化。 个体又是存在于社会群体之中的，每个个体之间表现不同程度的社会关系，

组织行为学：组织中的冲突

目录 一、组织冲突分析 (1) （一）组织冲突的含义 (1) （二）组织冲突的成因 (1) 1、沟通因素 (1) 2、结构因素 (1) 3、个人因素 (1) （三）组织冲突的类型 (2) 1、目标型冲突 (2) 2、情感型冲突 (2) 3、强势型冲突 (2) 4、背景差异型冲型 (2) 5、实质型冲突 (3) （四）组织冲突的利弊 (3) （五）引起冲突的策略 (3) 1、改革组织结构，重新建构组织 (3) 2、强调差别和利害比较来激发冲突 (4) 3、改变组织文化来激发冲突 (4) 4、运用沟通 (4) 5、引进外人或重用吹毛求疵者 (4) 6、重新编组 (4) （六）冲突对管理者的要求 (5)

1 组织冲突与管理要求 一、组织冲突分析 （一）组织冲突的含义 冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产 生心理上的或行为上的矛盾。因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍 而导致的一种激烈争斗。也可以说是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致 的行为对立状态。冲突的实质是观点的差异，主要表现为冲突行为主体之间的矛 盾激化和行为对抗。 （二）组织冲突的成因 冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益 不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。当前由于资源的稀缺性与资 源分配的竞争性、工作内容的依赖性与工作地点的分散性之间矛盾的加剧，以及 跨职能的任务团队及产品组织的出现，组织冲突变得越来越激烈。罗宾斯著名学 者引起冲突的原因笼统的概括主要有三类:沟通差异、结构差异、人格差异。 1、沟通因素： 大部分的冲突都是因为组织的沟通不良。人们为了争夺有限的资源，而放肆 人的本性，为了追逐权力，为了利益，不顾自己的人生价值和自己的职责所在。 所以，完善的沟通在组织中几乎没有，由于这一缺憾，在沟通过程中有许多的误 解。 2、结构因素 随着组织规模的不断扩大，组织中的冲突也越来越多，越来越激烈，组织内 部上下级之间的冲突、部门之间的冲突、员工之间的冲突，其中，最重要的原因 就是利益、权力的争夺和文化（价值观）的冲突。奖惩制度的不合理性，资源 的相互依赖性，目标的差异性，或者是职权的关系，这些都是冲突的可能源头。 有些甚至是组织的风气或者组织结构的变化引起的，所以，这都是考验领导者有 效管理冲突的能力。 3、个人因素

组织行为学冲突管理

冲突管理 对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点： 第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。 第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。 缓解冲突的方法 1、审慎地选择要处理的冲突问题。 2、评估冲突当事人。 3、分析冲突原因和根源。 4、采取切实有效的策略解决冲突的策略：①回避、冷处理。②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。③迁就、忍让。④折中、妥协。⑤合作、协同。 冲突管理技巧

第一、建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。 第二、监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。 第三、袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。 第四、正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的惟一“责任者”的基本前提。 第五、取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检