品牌延伸的作用
品牌延伸的作用-转自“企划人必备工具箱——品牌
品牌延伸是指采用现有成功的产品品牌，将它用在新产品上的整个过程。
在西方国家，品牌延伸就像当年成吉思汗横扫亚欧大陆一样，席卷了整个广告界和营销界。一项针对美国超级市场快速流通的商品的研究显示，过去十年成功品牌（指年销售额在1500万美元以上），有2/3属于延伸品牌，而不是新上市品牌。
中国的海尔，香港的金利来，均是品牌延伸最成功的范例。海尔由冰箱向整个家电领域扩张：空调、冷柜、洗衣机、彩电、小家电等，成为“中国家电大王”。金利来由须带向衬衫、西服、皮具、服饰等整个领域延伸，直到整个“男人的世界”。
在国际市场，尤其西方国家，品牌延伸已成为企业发展的核心，受到了广泛的关注。概括起来，品牌延伸的作用主要表现在以下几个方面：
（一）品牌经营者可用某一强劲的品牌来使新产品很快获得识别，品牌经营者因此而节省了包括消费者熟悉新品牌在内的所有广告费。当新品牌或重新定位的品牌有消费者已熟悉的成份时，消费者对此新定位所传达的信息有一种熟悉的感觉，这种感觉是通过对原有品牌的认知和品牌联想的延伸而获得的。
（二）成功的品牌能为现在的品牌或产品带来新鲜感，为它们增强活力，为消费者提供更完整的选择。一般来说，很少有消费者对某一品牌忠诚到对其他品牌不想试一试的程度。截获这些品牌转换着的唯一办法就是进行品牌延伸，为目标市场提供几种品牌。例如，可口可乐推出的第一个真正品牌“健怡可口可乐”，就获得了极大的成功。“健怡可口可乐”迅速成为美国第三畅销的不含酒精饮料，以及美国销售量第一的低糖饮料。品牌也能增加零售商对生产商品品牌的依赖程度，为生产企业赢得竞争力的优势。
（三）品牌延伸能够增强核心品牌的形象。品牌能够提高整体品牌的投资效益，即整体的营销投资达到理想经济规模时，核心品牌和主力品牌都因此而获益。海尔的品牌延伸使之成为“中国家电大王”，比其竞争者更胜一筹。金利来品牌延伸使之在大陆推广极为成功，成为“男人的世界”，就是典型的例证
奥美创意培训资料-转自“企划人必备工具箱——创意”
一、创意策略八段锦
1、本次广告希望达到的目的和效果？
2、目标对象是哪些人？他们的人文特征及心理特征是什么？
3、我们希望目标对象看了广告激起何种想法？会采取什么样的行动？
4、产品的定位和独特点以及发展历史等？
5、定位的支持点以及任何有助于发展创意的讯息是什么？
6、广告要给消费者什么样的承诺？承诺是广告的灵魂点！
7、广告要表现什么样的格调？
8、预算限制、媒体发布的特点及频度？
二、发现创意的五个基本原则
1、务实原则：
了解了该知道的讯息以后，再开启智慧思想。一定要有耐心去探求消费者、市场情况、产品的详细说明以及制定下来的广告策略。不要让客户感觉到我们的广告是外行人做的广告。
2、骨气原则：
每个创意人都渴望叫座又叫好的广告，个人天分固然是关键，客户能否接受以及个人的机遇也是影响因素。无论你的天分是否被埋没，无论你是否自认平凡，既然你选择了创意这
个行业，要有“别人也会想到的想法，我不用！”的骨气。目的在于激励自己超越平凡，
避免满足自己六十分创意的惰性。
3、效率原则：
由于创意是主观的思维产物，如果你把时间花到熬想一个想法，容易钻进牛角尖而不自觉，即使想法有问题，你主观上对这个想法的执着往往会阻碍你其他想法的产生以及接受其
他想法的肚量。所以，在思考创意的时候，不妨先三百六十度地思索，从不同的角度去切
入生成不同的想法，不要着急计较一个想法的文字和视觉表现。宁可多想一些点子，再筛
选出最好的几个进行仔细推敲。你会发现，这种先求广再求精的原则会让你想创意的时候
事半功倍。
4、余地原则：
创意人求好的心理是不容置疑的，一般是不到最后时限绝不拍板。但等到有问题被发现的时候却没有时间修改了，只有硬着头皮照做不误，这有违专业精神。所以我们设立“创意
审核会议”，针对提案事先审定创意概念和创意草稿。所以一般情况下，任何创意都应该
在时间流程上留出两天时间冷静反省再做决定。
5、负责原则：
想法和执行之间还有很长的一条路要走，很多想法在转为设计稿的时候没有什么问题，但在执行的时候因为技术限制或者预算限制根本无法完成，如果不在创意成型要实现的时候
估量执行因素，会在后期出现很多麻烦。记住：想到的创意，要卖的出去也要做的出来。
三、想创意时候的几个禁区：
1、忌分工：
文案写好标题给设计要求配画面，或者设计想好画面给文案要求配标题，都是绝对的错误。工作伙伴之间要相互讨论，彼此分享对方的想法，使两条或者更多条的思路能够交叉衔
接，才是创意人之间最有效的互动模式。
2、忌自恋：
很多做创意的人都有脆弱的神经，当想法遭受挑战、蒙受批评的时候，这根神经有时候就会发作，然后出现自我防卫的语言行为。其实每个创意人都有急于辩解以及回避批评的倾
向，这是人的天性，并不是创意人的个性。但是身为广告人，一定要有把自己呕心沥血的
作品摊出来让众人检视的勇气，在感性的思考过后，学习理性地看自己的作品，也接受别
人理性地查核。自恋的水仙的下场难以逃脱溺死在虚拟的幻景的命运。
3、忌客气：
直接否定别人的想法非但失礼而且伤人，用比较间接委婉的措辞，再加上充足的理由，甚至积极的建议，会使创意得到提升。但不能以为客气就不忍批评，如果这样，可能我们最
终会受到客户更为激烈的批评甚至丧失机会。
4、忌认命：
永远不要满足于六十分的创意！如果你真的无法突破自己的创意障碍，安心你现在的待遇和位置，不想再有更大的发展，否则你何必看轻自己？也许是你的潜力尚未激发，也许是
尚未开发。多看些国内外的优秀作品，多做些模拟练习，比别人多熬上2夜，即使做不出1
00分的创意，起码也可以拼出70、80分的创意。
5、忌搞怪：
创意的手法是无穷的，尺度难以衡量，让你的想象装上翅膀尽情遨游的时候，记住要用大脑指挥方向，而不是让翅膀将想象带进诡秘奇幻的世界，弄得消费者看不明白。要时刻审
视创意是不是依照广告策略制定的消费者可以接受的。
四、创意左轮枪
创意的定义是什么？综合运用各种天赋能力和专业技术，由现有的资源中求得新概念、新作法、新样式的过程。事实上百分之九十九的广告创意都是改良现成的创意素材。
我么不妨把创意想象成一个机械结构的机器——左轮手枪。手枪中包含枪身、准星、扳机三个重要元件，当然还要有子弹。这四个东西分别代表创意发想过程中四个重要的元素。
1、枪身——创意人的脑子：
设计人员要对图象、色彩、空间观念的敏锐度要够，文案人员对文字、语言的敏感度要高，才能称职。但如果想成为有创意的广告人，关键在于想象力。想象力可谓创意力的催化
剂，它可以将你脑中存在的感化能力、专业技能和生活经验，调配成精彩的想法。试着用
你的想象力罗列出一个玻璃杯的用途：可以插花、装笔、当听筒、用杯口画圆圈、当蜡烛
台、敲破后当自卫武器、装水后敲击出音乐……等等。想象力越丰富的人，可以生成创意
的沸点越低，一点即燃。
2、准星——创意策略：
威力再大的武器也需要准星协助瞄准，寻找正确方向并锁定正确方向。除非你甘愿使用有浪费子弹嫌疑的霰弹枪，撒下天罗地网去碰运气，否则事先了解创意策略，知道子弹要射
向何处是极其重要的。
3、扳机——创意概念：
用来击发子弹。扳机一旦失效，子弹将毫无用处。概念就象是扳机，协助激发点子。比如麦氏咖啡利用：“无论何时何地，用随身泡的咖啡激励或安慰自己重新开始的概念”就可
以想出一些点子，包括：伤心过后冲一包咖啡抚平情绪，紧张的时候冲一包让自己放松等
等。这些点子都源于一个概念的激发。概念是固定的，但点子是可以变化的，多从生活中
找一些与概念有关联的点子就可能出现好的创意。
4、子弹——点子：
图象和文字的表现，是制造广告效果及影响消费者的重要因素。一个称得上是广告创意的点子最好能勾引消费者的注意力以及一探究竟的兴趣，图象或者文字能留给消费者深刻印
象，提供的主要广告讯息要清楚明白，要符合品牌形象和商品个性。不管想什么点子，一
定要以消费者导向为原则。广告是做给消费者看的，既不是为了取悦广告奖的评审，也不
是为了让别人典藏。所以创意人需要极为深刻地揣摩目标对象的心态，点子才容易引起共
鸣。
六、IDEA的十盏绿灯
1、要先求对再去求妙
精彩的创意点子令人眼睛一亮，印象深刻，但正确的诉求才会改变人的态度，影响人的行为。创意人就象高明的模特，她要利用身体语言尽量表现设计师的尽心制作，但千万忌讳
让自己的高明条件掩盖了服饰的风采，朝台下卖弄的模特将观众的注意力吸引到自己的身
材上，忘却了服装才是真正的主角，如同好表现的创意人为维护创意的完整性牺牲讯息的
清晰性，都是违背专业精神的不负责行为。比如不少的创意爱用大量的留白和少量的文字
制造画面的特殊视觉效果，坚持只摆两行文案，品牌又放的小小的，结果艺术效果达到了
，广告效果却受到伤害。
2、要紧紧锁定产品及主题：
当想不出好点子的时候，直接把产品的品名和广告主题拿来表现不失为可行之道，因为它最少还能吸引对该产品关心度较高的消费者。当然没有人鼓励创意人这么做来逃避用脑的
借口。事实上，最好的创意应该能不露痕迹地结合产品、主题和点子三者。好的例子就是
奥格威做的“当一辆劳斯莱斯以时速六十英里行驶时，您在车内唯一听到的声音是时钟的
滴答声。”
3、要一针见血
当文学家或导演有一万字或者120分钟的时间可以说故事，广告创意人只有数百字或者30秒可以讲故事。因此，所谓气氛的酝酿对广告而言就成了奢侈的东西，创意人要习惯抓重点的思考方式，而且只抓一个重点，抓住了便大做文章，至于引致此重点的过程可以略去，
好象你以菜刀一下将洋葱切成两半，而不是以手慢慢地一层层地剥开它。
4、要简单明了
消费者看广告是一种手段而不是一种目的，当作购买决策的参考。而且，多半情况下，消费者是被动地接受广告讯息的，越容易被他的知觉器官吸收的讯息也就越容易侵入他的潜
意识。刻意将创意做得很伟大、很有深度得创意人，也忙于建构复杂的逻辑，套用结构式
的文字，拼凑摸棱两可的画面，大多过高估计了消费者对广告的理解和分析能力。
5、要合乎基本逻辑
曾经有一个眼镜店的广告，画面用插画的形式呈现一个青色的瓜果，标题写到“这是XIGUA or QINGGUA ？”副标题是“如果你分不出来，表示你该换眼镜了”。其实这个广告很有想法但是对消费者而言，分不清是什么瓜果，不一定与眼镜度数不足有关系。违反了基本逻辑的想法除非是刻意的表现手法，一定要细心检视，以免影响广告的说服力。如某品牌
的白米，广告标语是“有点粘又不会太粘”，如果改成哗众取宠的“似粘又似不粘”好象
诗人说话，大概就不会被别人传诵了。
6、要同时将IDEA文字化和视觉化
有一个奉命为客户已经通过的画面配标题的事情，画面是一辆拖着光影、似乎在高速行驶的汽车，想了很久，没有合适的表达，勉强用“将一切远远抛在后面”来表现汽车加速凌
厉的特性，但总体感觉标题和文案不匹配，没有生命力。所以要训练自己不光依赖文字语
言思考，也学习进行图象思考。其实，经由IDEA文字化和IDEA视觉化两种思考方式的融合运用，抽象的概念更容易形成具象的符号或图形跳出脑海。
7、要多多益善
有时候，思考创意象开车一样，刚启动时由于引擎尚未达到最有效率的工作温度，行驶不太通畅，等运行一段时间以后，引擎的力量就源源输出了。脑筋也要暖车，等思考进入状
态，真正的好点子才开始迸射出来。所以，只要时间足够，多构思一些好点子，再从中挑
选、组合最好的点子，往往会有惊喜的收获。
8、要细细切削
是“僧敲月下门”还是“僧推月下门”？推敲之间，固然磨人，不加推敲，又如何摆脱平
凡？作为创意人知道一个说法：“把写好的文案放进抽屉里面，隔天再看，会发现更多需
要修改润色的地方”。不过，在修改创意的时候一定要兼顾“创意好或坏”以及“诉求的
正确还是错误”两个标准，缺一不可。
9、要尽量娱乐消费者
把商品娱乐化是广告创意人必备技能，这情形好比演员上了舞台一定要有特别的服装、化妆、动作以及灯光、音响等等配合，为的是令观众赏心悦目。娱乐效果并不影响在传播上
的严肃意义，但你不必辛苦地扮演小丑逗笑，那是喜剧演员的职责。广告人做的是博得消
费者的好感，好感不同于逗乐，感人的或震撼的甚至恐怖的诉求一样能或者好感。
10、要能痛改前非
创意人最痛楚的是好不容易想到绝妙的点子，却发现不符合策略或有违背品牌的特性，要被迫放弃。痛则痛矣，但昧着良知用到底，为求过关不惜罗织似是而非的理由，自弃专业
立场，显然对广告创意的商业本质确认不够，心态并不正确。想想多少大师因为无法突破
自己而自杀，广告人为广告效果而痛弃点子有何难而有？
营销4P的结构研究-转自“企划人必备工具箱——营销”
从事营销工作者无不了解4P理论，对营销实践工作最有指导意义的理论也非4P莫属。但最近几年来，批判4P俨然已经形成潮流，新的营销理论层出不穷。毫无疑问，这些理论都在某些侧面给人们以启发，但也有让人不知所从的负面影响。国内营销界一个明显的倾向是，对国外理论的引进和传播非常迅速，但很少将这些先进理论与营销实践联系起来，而缺少实践和思考的结果是，对理论本身的价值缺乏判断。
一、纷繁复杂的营销理论
本文无意为4P辩护，只希望人们把这一最简单的理论理解得更透彻。首先仍然需要回顾一下发源于4P的各种理论，一方面了解其内在联系，另一方面辨别到底什么理论是我们实践所需要的。
（1）4P。1960年由杰罗姆·麦卡锡提出，认为营销策略主要是Product（产品）、Price（价格）、Place （渠道）、Promotion（促销）四个方面的组合。
（2）11P。1986年，著名的大师菲利普·科特勒提出大营销概念，4P变成了11P。他首先在策略层面上增加了Power（政治权利壁垒）和Public Relations（公共关系）；其次在战略层面增加了4P，即Probing （探查）； Partitioning（分割）；Prioritizing （优先）和Positioning（定位）；最后又加上1个P，People（人），强调人的重要。
（3）4C。80年代，美国的劳特朋提出“超越4P”，认为营销组合是Consumer（消费者，针对4P的产品）、Cost（成本，针对4P的价格）、Convenience（便利，针对4P的渠道）和Communication（沟通，针对4P 的促销）四个方面。
（4）4R。整合营销传播理论的创始人唐.舒尔茨提出的“营销四要素理论”，认为营销最重要的是Relati on（与顾客建立关联），Reaction（提高市场反应速度），Relationship（关系营销越来越重要了），Rep ayment（回报是营销的源泉）。
还有4V等其它理论，因为影响小不再说明。整体上，这些营销组合理论是一脉相承的。4P的核心概念是营销组合，它指出了营销工作的四个主要方面，告诉了人们一个思考的结构，其重点并非四个不同的方面应该如何，而是不同方面之间怎么组合形成整体营销策略。11P首先把促销相关里面的两个P加进去，然后把战略层面的4个P与策略层6个要素并列，再加上一个贯穿于任何要素的“人”，因此在逻辑上已经变得复杂，启发思维的作用大于实践指导。4C的贡献是告诉我们从消费者出发来思考4P，要素的本质其实并无变化，其关键是一种消费者导向的理念。4R提出了全新的四个方面，从深化顾客关系的角度提出了一些建议，但问题也是几个方面的内在关系难以理解，因此对营销工作，尤其是中国的营销工作无太多指导价值。
二、4P组合的内涵
有意思的一点是，据说在美国，如果谁否定4P理论，往往难逃指责；而在中国，似乎谁要说4P好，很容易被认为是跟不上时代。这从侧面说明我们不仅缺乏理论创新，还对理论缺乏辨别和尊重，来者不拒但不求甚解。
说“被误读”是因为我们都读了4P但经常并未读懂，耳熟能详却没有理解4P组合的精髓。4P组合的精髓是“组合”二字，4P本身仅仅告诉你营销策略制定的时候最重要的四个方面，但如果因此就能称得上经典恐怕没人服气，因为列举一个事物中重要的方面是很容易的事，比如人分男人和女人，但这不能算是人类学经典理论。因此4P本身并不重要，你说5P、8P都无大碍，只要与现实工作一致就行。你也可以把产品因素分解为新产品和老产品，因为对你认为要采取不同的策略，所以4P变成5P，这都可以。所以4P的精髓不在4P的构成到底是哪些要素，而在于要素之间的组合。
但关注这一点的人不多。先从学者研究来看，谈4P的文章都是分开谈4个方面的策略该如何制定，谈产品那就是产品线的长度、宽度、深度，以及谈产品的更新换代；谈价格就是价格怎么确定并形成策略；谈渠道就是渠道的选择、长短与管理；谈促销就是广告宣传促销应如何塑造品牌，诸如此类。表达各不一样，但内涵千篇一律。再比如营销著作和教材，肯定是分四章分别写产品策略、价格策略、通路策略、推广策
略，还是千篇一律。再从营销实践中看，有太多因为仅仅考虑各方面策略而没有考虑组合导致失败的案例。当然，成功的一个基本要求是每个方面的策略，其本身都必须是没有大的缺陷的，但为什么每个方面都做得不错，结果还会不如人意，这是我们要思考的焦点问题。当然也许有战略层面的问题，比如产品定位错误导致努力的方向不对，这些都能导致失败，但更多的失败是因为营销策略本身缺乏内在结构。
那么4P组合的“组合”是什么？组合就是结构。有人说知识本身不是力量，知识的结构才是力量。话也可以借用过来说，4P本身不产生竞争力，4P的结构才产生竞争力。现在有“战略协同”的概念，也有“整合营销”的概念，实际上“协同”、“整合”都与“组合”有类似的内涵。但我们不需要复杂的解释，也不需要从概念本身推倒来理解概念。其实“组合”就是“组合”，就比如一个男人和一个女人“组合”成一个家庭，组合的关键不在于这个男人怎么优秀，也不在于这个女人怎么优秀，而在于两人是否合得来，是否能形成一种内在的结构，这就是家庭（关系）。
4P组合就是要求四个方面的策略具有内在一致性，即4P各个方面能相互配合起来，相互促进而不是相互矛盾。一种常见的说法是策略必须有战略的统领，这样各策略之间要才会有共同的目标和原则。尽管很多企业是一个部门甚至是一个人在统筹制定4P营销策略组合，但能否经得起内在一致性的推敲仍不一定，因为只有少数人具有在统一目标和原则下分散思考的能力。另外的阻碍来自于制定策略或者是执行策略的人不同，或者是部门不同，导致方案和行动间缺少协调，各自为政最终导致资源浪费，比如总部的统一广告策略与分公司办事处的促销策略之间就容易产生不协调，其背后则是不同的责任要求和利益动因所引起，当然这已经是营销组织层面的问题了。
三、“1P+3P”的结构化力量
问题可以在问题产生的地方解决，或者说内生的问题从内部解决是最有效的方式。一种最简单的“4P”结构是，把“4P”中某一个“P”作为策略的核心，其它三个“P”围绕这一个核心来安排，简称“1P+3P模式”。这样就避免了一个常见的问题：“4P”策略相互脱节，当不同策略之间发生矛盾时，不知道该如何侧重。如果说，“4P”需要有一根主线，需要营销战略，营销策略要服从战略，那么“1P+3P模式”实际上给出了一种思考营销战略的方法，从“4P”中寻找一个内在核心，把“4P”统一到“1P”，这“1P”就是战略性要素。
因为不同的市场环境、不同的行业竞争结构、不同的企业资源和能力，可以有不同的营销战略和营销策略，因此对“1P+3P模式”也可以有不同侧重。分别以“4P”中的任何“1P”为中心都可以构成一种有效的结构化营销策略组合，而如何根据企业内外状况来选择“1P+3P模式”是一个有待研究的课题。以下分别介绍四种不同的“1P+3P模式”。
1、以产品为核心的“1P+3P模式”
产品被放在“4P”的首位，可见其重要。不管我们在其它方面如何努力，产品仍然是营销工作的基础。首先我们要强调，重要的是产品策略，而不仅仅是产品本身，产品策略也不仅仅是为顾客提供尽量高的性价比这么简单。
以产品为核心的“1P+3P模式”就是首先有一个足以在市场致胜的产品策略。早年的福特汽车，只生产黑色T型车，“顾客可以选择自己喜欢的任何颜色，但我们只提供黑色”，这是一种产品策略，在美国汽车普及的消费环境里，这是一种有效的产品策略，造就了福特的早期成功，因为它以最低的制造成本满足普通大众购买汽车的需求。后来的通用汽车，根据对汽车消费多样化趋势的判断，提出为不同收入水平消费提供不同档次汽车的产品策略，并因此超越福特。这些产品策略已经成为经典。
当年TCL提出的“以速度抗击规模”应对长虹的模式，应该是国内最经典的基于产品策略的营销整体协同。当时长虹采用的方式走大户，直接跟郑百文这样的特大型批发商交易，由批发商的二级网络来分销产品，批发商为了更大的折扣，很容易扩大进货量到自己能力范围之外，因此大量存货积累在分销渠道内。这些存货是长虹规模背后的必然软肋，自然成了TCL的狙击重点。作为竞争武器的营销策略，主要是产品策略。通过迅速推出新产品，老产品迅速降价的方式，在终端上让长虹的老款式难以出货，并使之最终形成痼疾，成为困扰长虹的“三年之痛”。
同时，另外3P围绕快速推出新款式这一产品策略来制定：在价格上，根据款式变换的节奏来调整价格，通过快速大幅降价迅速淘汰机型，在主流机型上获取利润，这与诺基亚等手机企业的策略异曲同工；在渠道上，利用直插终端的优势获得比批发商模式更快的响应市场速度，并减少存货，确保能迅速淘汰机型，正所谓竞争的本质是规模，规模的本质是速度；在广告上，围绕产品的一个“新”字做文章：新款式、新功能、新技术……。
2、以价格为核心的“1P+3P模式”
中国是一个尚未“实现全面小康”的社会，价格因素的重要性远大于个性化等因素。从“总成本领先”被波特作为三种基本的竞争战略之一，可以看出价格对国外的高消费成熟市场同样重要。这些年，绝大多数的产品，价格都一直在下降，这无疑是由价格竞争的策略直接造成的，价格仍然是国内所有企业的竞争利器。大家谈价格竞争总习惯加上“恶性”，但企业选择价格策略的唯一理由是有效性。
以价格策略为核心的企业很多，比如长虹彩电，在96年－99年之间，主要通过发动几次著名的价格战，长虹巩固了自己的市场地位。而更典型的企业当属有“价格屠夫”之称的格兰仕。格兰仕多年来一直坚持将总成本领先作为竞争战略，在营销策略层面则是以价格为中心的4P组合（有些时候，总成本领先与降价策略之间并无联系）。据长期从事家电零售监测的赛诺市场研究公司的一项研究表明，96年8月，格兰仕降价20%的结果是市场占有率增加14个百分点（品牌降价和品牌市场份额，从36%到50%，下同），97年7月年降价15%，占有率增加13个点，97年10月，降价23%，占有率增长12个点，98年7月年降价12%，占有率增加9个点，2000年6月，降价22%，占有率增长18个点。在外人看来，降价似乎是格兰仕营销策略的全部。
但格兰仕在产品、通路、宣传上都围绕降价策略在展开协同。产品上确保质量，并通过多样化组合来展示公司和产品实力，消除消费大众对降价的负面认识；渠道上处理好与经销商的关系，保持终端降价的统一性，并在政策上保障经销商利益；宣传上做足文章，不管你买不买微波炉，都会了解格兰仕价格最低但质量优秀的信息，加上促销上“买一送十”等手段，堪称“整合传播”典范。
3、以渠道为核心的“1P+3P模式”
这种模式这一两年谈论比较多，又叫“深度营销”。这种营销模式下，工作的重点是深化客户关系，把渠道工作做扎实。因为以前的营销模式大多是广告运作加总代理，厂商对渠道缺乏控制力，现在则要求业务员把工作做到终端，所以叫深度营销。
深度营销模式是把渠道作为营销的核心来看待，认为营销成败的关键是有效出货、降低存货和控制费用，而这些都与经销商直接相关，甚至是经销商比办事处更起决定性作用，因此营销的重点就是让经销商主推公司产品，并把规模做大。深化客户关系是深度营销的基本原则，产品、价格、宣传促销等都作为公司的资源为经销商服务，业务员要做的是将这些资源倾斜配置给核心客户。因此深度营销是“3P”围绕渠道这“1P”来做。
从深度营销的流程上可以看出渠道的核心地位。首先是扫街调查，就是弄清楚一个区域市场的零售端点和经销商的详细情况，从中选择合适的客户，里面就有核心客户，核心客户也不一定是最大的，需要从潜力、店主经营思路、信誉、市场竞争程度等多方面综合评价，另外还要了解竞争品牌的“4P”策略；其次是谈判，也就是给经销商一个方案，告诉他公司将如何提供资源，帮助他做大流量和实现盈利，这里面的资源就是公司的产品、价格政策、返利政策和促销广告等方面的投入，这些都是与经销商谈判的筹码和诱因；然后是市场切入和客户关系深化，重点是“4P”如何组合，帮助经销商打开市场，达到预期的流量和利润目标。在深度营销模式里，业务员的任务是帮助经销商做市场，让经销商承担完全的市场责任，所以公司在“4P”上的投入都是作为资源给经销商，最后转化为经销商的“4P”在消费者购买环节发力。
4、以推广为核心的“1P+3P模式”
品牌战略流行了很多年，其实在很多时候都被简单地执行成了“广告轰炸”，在目前的消费环境下，这种策略经常能奏效，比如脑白金。从中央电视台广告招标仍然热度不减也可以看出，广告仍然被很多企业当做市场致胜的重火力武器。
以推广为中心的模式最典型的是“广告轰炸＋高端放货”，这在前几年很流行，现在仍然流行，也很奏效，
只是不象原来那样普遍。白酒行业现在还普遍采用这种模式，比如浏阳河与金六福，为什么能在一两年之内做起来，关键还是广告，或者说是以广告宣传为核心的“1P+3P模式”，仅仅一句《浏阳河》歌词，一个米卢，足矣。作为支持，首先是产品质量必须有保障，如果产品象当年秦池一样，广告做得越大风险也越大，很可能是“螃蟹，一红就死”，因此他们让五粮液贴牌，同时这种贴牌对其广告和品牌价值增长也贡献不少；其次是渠道，他们都有良好的渠道网络，或者是有白酒分销背景，其网络分销效率超过传统白酒渠道，更重要的是能与广告策略配合，在终端造起“势”来；在此，价格策略也功不可没，必须与品牌定位相吻合。
推而广之，所有以品牌运作为主的企业，都可以理解为这种模式，以品牌推广作为营销的主线，所有其它方面的策略都围绕品牌进行，甚至整合营销传播策略也可以理解为这种“1P+3P模式”，以传播来整合营销策略，而“传播”的内涵其实与“4P”中的“Promotion促销”并无本质区别，因此整合营销传播的创新是理论层面上的，在实践操作层面，仍然无法超越“4P”组合的范畴。
很多快速消费品领域的著名跨国公司，比如可口可乐、宝洁，其营销都是以品牌，也就是以广告宣传作为核心来运作的，他们可能在“4P”的任何环节都做得比国内的企业更专业，但广告仍然是其“4P”组合的中心。
四、结束语
4P组合的内涵远非1P＋3P这么简单，即使是1P＋3P的结构，也比本文所描述的更复杂，本文只是给出一个思考4P结构的思路，希望对读者有所启发，希望象4P组合这样的经典理论能给营销实践工作更多的指导意义，也希望读者面对众多各执一词的理论时，能有更强的辨别力。在营销领域，任何理论的价值都必须来自对实践工作的指导，纯粹的理论创新也许能给我们启发，但思考和解决问题的最有效办法是回到问题的本原，将一种新的营销理论应用到实践工作中的时候也一定要回到理论的本原，才不至于被迷惑。
新营销组织-转自“企划人必备工具箱——营销”
面对演进速度越来越快的市场环境，很多营销人都拼命想要追上脚步。虽然过去他们赖以致胜的战略(例如重新设计市场区隔、建立强势品牌，及高薪礼聘营销专才)，仍有必要继续沿用，但当竞争者用截然不同的方式，设计出全新的组织结构，发掘大好商机，创造高度成长时，传统企业如果不能加快速度，势必将被竞争者活生生地吞噬掉。
我们不妨称呼这些新型态的企业为「创投营销组织」(venture-marketing organizations，VMOs)，因为它们和创投公司(venture capitalists)一样，能够快速找到潜在的新机会，把资源分配给发展潜力最佳的新事业，并在必要时立刻切断后市无望的事业。
这些企业体认到，想要长期领先市场变动的脚步，不仅要创造出流畅的组织结构，更要建立严格的绩效衡量模式与决策机制。他们办到了，因此他们展现了比同业平均高出一倍半的业绩成长率。不论你是防守者或是攻击者，只要能够建立起这种组织与机制，都能比别人抓住更多的市场机会。
保持流动
对传统营销人而言，组织就是结构：不同的团队负责不同产品、通路与顾客，并且各自放在不同的重点上，如品牌管理、顾客区隔管理、市场研究等。在这些以职能挂帅的团队中，部门主管负责产生构想，并把好的构想转化为实际产品推上市场，所扮演的角色相当吃重。
然而，这种传统模式缺乏流动性(fluidity)，很难跟得上现今市场快速的脚步。因为当市场优先次
序改变时，传统企业通常会采取「先破坏再建设」的做法，不仅浪费高阶主管的宝贵时间，打乱第一线员工的步调，更糟糕的是，这样做根本不会产生预期的效果。
根据惠悦公司(Watson Wyatt)所做的一项调查，百分之六十七的受访者表示，复杂且令员工困惑的组织重整，通常对营运绩效的改善没有太大帮助。
反观今天的新营销人，他们已经了解，处在快速变迁的市场环境中，正式的组织结构已经过时，无法为企业创造价值。为了跟得上市场变动的脚步，他们舍弃定期进行组织重整的模式，改采持续演化的流程。他们仍然指派经理人负责核心产品、区隔与营销通路，但所指派经理人的人数、他们的责任范畴，以及他们该向谁报告，都依市场机会而随时改变。
以戴尔计算机(Dell)为例，它的奖励制度会激励营销经理人，努力掌握各种市场机会。由于新市场机会实在太多了，某些事业最后甚至必须交给其它经理人执行。在该公司，事业部门不断地被分割成规模更小的单位，由更多的经理人负担盈亏责任。在这种大环境下，经理人当然会尽可能地把顾客需要，快速转变为产品与服务。
第一美国公司(First USA)的发卡事业部门是另一个值得称道的例子。近年来，在新制度的推动下，该事业创造了令人称羡的成长。该事业的组织图里，几乎找不到上下的直接报告关系。新职位不断被创造出来，它们可能在原有职位之上、之下，或与原有职位并列。新进人员常被公司安排到可彼此分享资源的工作团队。随外在环境的变动，这些团队的组成与任务也经常改变。
自从被万宜银行(Banc One)并购后，第一美国公司一度为业绩不振所苦，所幸旗下的发卡事业采用了创投营销组织模式，很快就交出一张亮丽的成绩单。虽然公司经常重组现有的结构，但平常就在积极进行的业务改进工作却未因此减缓，一旦找出值得追求的新机会，第一美国公司就会判断该商机需要哪些专门技能，立即组成一个最适合开发新事业的「梦幻团队」。
此外，第一美国公司也了解团队领导者的重要性，因此事先准备了一张具备不同技能的经理人名单。一有需要，公司立刻指派最适合的经理人担任新团队的领导者，负责新卡产品的开发及上市工作。至于梦幻团队成员的组成，不论是需要把员工从现职调走，在合伙人中动脑筋，或必须高薪礼聘业界的高手，第一美国公司执行起来一点也不会手软。
一般金融机构采用的标准营销模式，完全不同于第一美国的创投营销哲学。有一家传统的发卡公司，把所有营销资源投入单一组织，并将该组织区分为许多各司其职的团队。该公司并未依循外在环境的变动，随时调整组织结构，而是每隔两年进行一次组织重组，以应付下一个商业循环。寻找市场新机会的工作，则由现有其它部门负责。
长期以来，这家传统发卡公司不仅拥有强势的品牌，熟练地运用营销通路，有效区隔市场，其直效营销部门也很有影响力。尽管如此，该公司的发卡成绩硬是被第一美国公司给比了下去。第一美国公司以微乎其微的市场占有率起家，却在最近三年内，以五倍于该传统发卡公司发卡量而傲视业界。
星巴克咖啡(Starbucks)是创投营销理念的另一个实践者。一旦发现了好机会，该公司会立刻成立一个团队，并从影响该机会成败最巨的营销部门征调主管，担任新团队的领导人。
如果新构想的原创者恰好具备适合的条件，公司便会任命此人负责开发新事业；如果公司内部没有合适的人选，星巴克便立刻向外征才。
以该公司积极推动的「未来咖啡店」(Store of the Future)方案为例，公司就远从环球影城(Universal Studios)挖来一位有零售经验的高阶主管；在开发午餐服务观念时，该公司则从豪士马里奥服务公司(Host Marriott Services)挑选了一位专业经理人。
不论是第一美国或是星巴克咖啡，当新事业团队把生意做起来之后，一部分成员会留下来继续照顾新产品及新服务，另一部分人则调回总公司待命。他们通常很快就会被指派到新的工作团队。当然，也有一部分人重新回到原来的单位。值得一提的是，只要他们在团队表现优异，一定会被优先晋升到更高的职位，或到新团队担任更重要的角色。
和外部合伙人合作时，创投营销组织也会采用这种团队合作的模式。例如，当星巴克想要推出一种新的冰淇淋产品时，立刻发现该公司欠缺自行包装与通路管理的技能，新产品的上市速度因而慢了下来。于是，该公司决定和醉尔斯冰淇淋(Dreyer's)合作，掌握所需的营销技巧，再配合该公司原本就熟稔的梦幻团队模式，得以用不到平均一半的时间，就成功地推出新产品上市。在短短四个月内，该公司生产的咖啡冰淇淋便登上畅销排行榜的首位。
追踪责任与绩效
面对流动型组织，一般企业主管多半畏缩不前，因为他们认为流动就代表混沌不明。事实上，只要建立适当的机制，流动性其实是可以控制的。创投营销组织实施的就是责任明确的责任制(accountability)：每次分派任务时，公司都会明白告诉项目领导人，公司期待他领导的团队达成甚么样的目标。不仅如此，创投营销组织也会严格追踪团队的工作绩效、营销投资与营销回收。然而，这类组织却未撰写传统的职位说明书，以避免让那些在第一线打拼的营销人受到诸多掣肘。
让我们来看一个实例。安隆公司(Enron)的一名年轻分析师，提出了一种公用事业的新保险产品构想，可以帮助投保人降低恶劣天候造成的损害。公司于是指派她担任新工作团队的领导者，负责开发及上市这项新产品。
安隆公司不仅明订新事业应达到的业绩目标，还要求她填写盈亏日报表，好了解新产品到底值不值得继续投资。结果证明该分析师的眼光是正确的：新事业至今仍在继续成长。但如果新事业的发展潜力不佳，安隆公司会立刻踩煞车叫停。
为了强化绩效目标的达成，某创投营销组织特别设计了一套项目管理软件。该软件设定明确的业绩目标与期限，以严格督促经理人确实掌握新商机。一旦接下开发新事业的责任，经理人不仅清楚了解未来该达成的业绩目标，也知道何时该达成。当然，经理人对公司设计的奖励办法也很有信心，知道只要自己作出好业绩出来，一定会得到公司应允的优渥奖励。
推动创投营销
当然，想要创造优越的成绩，除了引进上述新方法外，还有很多需密切配合的事情。最主要的就是，你必须身体力行创投营销组织的观念。在执行例常业务时，经理人必须时刻牢记三项重要原则：首先，公司必须公开宣示，寻找好构想不仅是少数高阶主管的责任，也是所有人的责任；其次，公司应引进最先进的科技，协助高阶主管制定决策，以判断哪个机会才是公司应全力投入的对象，进而快速整合必要的资源作为新事业的后盾；最后，为了维持高度的弹性，公司是根据不同角色(而非固定职位)的需求，来招募人才。
一、确认机会
要掌握市场机会，公司必须持续保持创意的流动。创投营销组织的做法包括强化不同文化的交流、建立回馈机制、订定明确的奖励办法，让每个人都乐意为找出市场新机会负责，而不是将它视为某个团队或部门的责任。
以三部曲软件公司(Trilogy Software)为例，根据其营销部门副总裁的说法，该部门的使命为「促使所有员工完全了解，确认及掌握最佳的市场新机会，是每一个员工的责任。」该公司并未把找出新商机的责任交给新事业开发部门，而是赋予所有的营销人员，广义而言，就是全体员工。
例如在一次新人训练时，某位新进同仁提出了一个新构想：藉重新组合现有产品，扩充该公司的核心服务线，以一个新区隔为销售对象。结训后，该名新进人员并未照原订计划被分发到某个单位，而是加入一个新团队。这个新团队的任务就是负责开发这位新进员工的构想。今天，这项新事业所贡献的营收，已占三部曲软件公司年营收的三分之一。
星巴克公司则运用强有力的文化诱因，鼓励员工积极寻找有潜力的市场机会。在星巴克，所有员工彼此均以「合伙人」相称，暗示所有人都肩负一定的责任。很少有营业额达数十亿美元的大企业会这样做，任何人有好的构想，只要填妥一个表格交给上级，一定会得到高阶主管的答复。如果公司决定采用某个新构想，通常会邀请当初提出该构想的员工参与该新事业团队，而不会去考虑该员工的年资或职衔为何。
让我们来看看星巴克如何成功发展出法布奇诺(Frappuccino，一种冰咖啡饮料)。一九九四年五月，一名基层经理提出了调制法布奇诺的构想，很快便得到五人高阶管理团队的高度重视。
就在同年的六、七月，该公司已规划好营销、包装及通路等事宜；到了八月，与百事可乐公司合资生产的细节也谈妥了。当初提出该构想的那位基层经理，则被指派担任法布奇诺试销方案的负责人。同年十月，星巴克发动了第一波上市攻势。次年，也就是一九九五年的五月，法布奇诺在美国全面推出。结果此一新产品第一年的销售额，便占了该公司全年营收的百分之十一。
二、速度与协调
想要把源源不断的构想，转变为能创造高价值的新产品与新服务，绝不是件容易的事。在不知不觉当中，大多数传统企业常陷入浪费经理人许多宝贵时间的三个陷阱。
第一，他们常会给产品管理之类的部门一大堆新构想，要求他们进行评估，导致这些部门主管必须互相竞争，以争取有限的经费；第二，许多传统公司均设有层层节制的「门坎」，用来过滤不可行的构想；最后，公司会召集所有主要部门的主管开会商讨，并建立共识后，才会采取进一步的行动。
反观那些采取创投营销结构的公司，却透过新信息科技的协助，自动作成一部分的决策，并以集中权力的模式，由少数高阶主管快速定案，不让决策程序有任何的空隙。
以三部曲软件公司为例，该公司开发了一套计算机程序，程序中包含过去营销方案的资料，可以帮助其客户，乃至于该公司经理人快速评估新方案的可行性。该程序可以让使用者预测，面对不同的顾客与产品组合，哪一种营销工具能发挥最大的功效，以及这些营销工具可以为公司创造多少生意和利润。过去市场研究人员可能需花数周时间才算得出来的结果，如今只要几个小时就可得到了。
当科技工具无法筛选出方案的优先级时，创投营销组织则采取由上而下的决策模式，由三、四位高阶主管组成小组(通常包含总执行长)，立刻做成决策，并分配资源。这个小组可能会花两天到一个月时间，来确保「对」的机会获得较优先的处理。
以星巴克为例，该公司由高阶主管组成一个指导委员会。委员会每隔两周开一次会，以两个简单的标准审核员工提出的新构想：一、新构想能否增加营收；二、零售店的例常作业是否变得更复杂。
委员会要求用一页的篇幅简要叙述每一个新构想，然后请一名流程经理负责确保所呈现的信息前后一贯。星巴克订定了「新构想至少一年应做到四百万美元生意」的最低目标，但视零售店作业程序因而更加复杂化的程度，可能稍微调高或调低一点。
家庭仓库(Home Depot)总执行长布兰克(Arthur M. Blank)的作风更片面。他不等待全公司建立共识，而是根据一群中央市场研究人员搜集的信息，迅速作成决策。但快速行动，绝不表示没有经过缜密思考。
上述每一家公司的做法都很简单、透明、迅速，且过程都相当严谨。更重要的是，在这些公司，创业精神(entrepreneurialism)都得以淋漓尽致地发挥：各阶层主管都努力确保员工自由提出各类构想，并且可以获得所需的资源。一旦提案被拒绝，也一定明白告知员工原因。
三、选人标准取决于角色需求而非职缺内容
老一辈营销人总以为职务是恒久不变的，找人是以填补职缺为目的。然而这种欠缺弹性的用人方法，已不符合现今变动快速的市场了。
举例来说，一家电信公司在建立团队以管理其顾客区隔时，聘请了一些产业专家负责主要区隔的管理工作：从一家银行请来一名销售经理负责银行区隔；另外聘请一名专业经销商负责零售顾客区隔，其余类推。
这些人当然了解这些产业的发展，但若要预测变动中的顾客区隔需求，他们便一筹莫展了。在市场不断演进的过程中，该公司的营销副总裁很快就察觉到，在区分不同的顾客区隔时，与其以产业为基础，还不如以产品为基础，因为后者能够为企业创造更大的价值。
然而，由于这些以产业为导向的经理人欠缺所需的营销技能，因此没有能力掌握自己所熟悉产业以外的商机。营销副总裁急于重新招募一批人才，却受限于公司既定的人事规章和编制，只好眼睁睁看着市场占有率快速地流失。反观另一家电信公司，因为依据产品需求，设计顾客区隔管理模式，其市场占有率则节节上升。
一般来说，创投营销组织不以职位的需求，而是以两种广义角色的需求招募所需的营销人才：一是整合者，另一是专精者(specialists)。
整合者通晓多方面营销技能，负责协调从产生构想到推出新产品或服务的一贯性工作；专精者则是主攻特定领域的营销人员。有需要时，公司可以立刻动员这些专才到团队报到，以发挥他们的所长。
雇用具备适当营销技能的人才当然很重要，然而光有技能还不够。星巴克与三部曲软件等新型组织，也很重视创业精神，他们更积极寻找能适应并在不确定及快速变迁环境中茁壮的人才。
为了确保找到所需的人才，创投营销组织把招募及遴选人才的工作交给直线经理人，不像传统企业由幕僚单位(如人力资源部门)全权负责，或由猎人头公司代劳。因为不论是人力资源部门或是猎人头公司，至今能将营销策略与选人程序有效结合者，仍属少见。
开始行动
实行上述三项原则，也就是人人均负有寻找市场机会的责任、引进新科技帮助经理人制定决策，及以角色而非以职位需求寻找人才，将有助于企业领先竞争者掌握市场机会。不论处在什么产业、不论公司规模大小，以及不论原先竞争地位如何，采用这套方法的企业总是能超越竞争者的表现。
如果经理人发现这个方法还蛮适合自己的公司，首要工作便是分析现有组织和创投营销组织在本质上的差别，以及差别有多大。就算差别很大，也并非完全不可能改变。重点是，与其短时间内进行全面性的组织重整，不如针对少数三、四个核心市场机会，先进行小规模的改革，再将成功经验逐步扩展到整个企业。
经理人应为现有机会排定一个优先级。大多数公司通常都看到周遭有许多机会，却欠缺方法排列轻重缓急。我们建议公司由高阶主管组成小组，以半年、一年及三年为准，审核及筛选出值得公司投资的新机会。小组负责人-通常为总执行长或营销主管-应肩负清楚的责任，迅速排列优先级。
一般而言，面对三种时程，审核小组应各挑选两、三个待开发的新构想，找出所需的关键技能，建立「梦幻团队」，而不要管现有资源及预算方面的限制。
接下来，公司应放手让一、两个创投营销团队开始运作，千万不要让它们受到传统程序的束缚。换言之，公司应允许这些拥有适切技能的团队，直接向总执行长或营销主管报告。
从这些先遣部队的实验过程中，经理人将深入了解，哪些营销技能与角色最能帮助公司创造价值。
此外，公司也应设计适当的诱因，鼓励所有营销人员找出及追求新的市场机会。尽管不用大幅度调整现有的激励制度也可办到这一点，许多公司却发现，某些诱因特别有效。
以著名的创投营销组织３Ｍ为例，该公司即允许员工动用百分之十五的上班时间，从事自己所选择新方案的研发，而且公司还会慷慨提供额外的经费全力支持。为了向公司争取更多预算，好让正在研发的新方案继续成长茁壮，经理人必须达到公司规定的目标：过去四年内研发成功的的新产品，至少要为部门创造百分之三十的营收。
一旦那些先遣部队展现了成果，公司即可将创投营销组织扩展到其它领域，让新型结构成为公司的标准作业模式。如同其它大规模的改革，想要成为真正的创投营销组织，企业领导人必须身先士卒，展现出无比的决心和毅力。
市场营销游击战原则-转自“企划人必备工具箱——营销”
古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。在商业上，游击战也具有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公司的
领地上一显身手。
当然，规模的大小总是相对的。最小的汽车公司（如美国汽车公司），也要比最大的剃须刀公司（如吉列公司）大得多。但是，美国汽车公司应开展一场游击战，而吉列应进行的，则是一场防御战。可是，比你自己的规模的大小更重要的事情，是要看你的竞争对手的规模如何。市场营销战的关键是要按照竞争对手的状况，而不是根据你自己的情况，来决定你所应采取的策略。
（一）游击战原则
（1）游击战原则之一：在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分。
这种“小”，可以是地理意义上的，也可以是数量意义上的，还可以是其它一些大公司难以进攻的方面。进行游击战并不能改变市场营销战当中的数学和哲学（大公司依然压倒小公司），只是一场游击战总是要求减小战争的规模，以便在力量上取得一种相对的优势。用一句通俗的话来说，即尽量使自己变成小池塘里的一条大鱼。
同样，地理上的细分也是实现这一目标的传统方法。在一些城市或小镇上，你总能发现一些百货商店、餐馆、旅馆，它们的规模要比希尔斯（Sears）、麦当劳和假日旅店在当地的分店大。且地方的企业可以根据地方的习惯来提供一些适宜的商品、食物和服务。
这倒不是什么新鲜的东西，几乎每一个地方企业都可以自动地做到这一点，真正的要点是，那些想要获得成功的游击者，必须在其它情况下，如市场部分的划分是十分清楚的状况下，也应该具有同样的思想方式。
例如，罗尔斯--罗伊斯（Rolls-Royce）正在汽车行业中，进行一场高价格的游击战。它们在价值10万美元以上的汽车市场上取得了优势。事实上，它们已经拥有这一市场，没有人想在这里与罗尔斯--罗伊斯竞争。因为一方面，现存的市场太小，另一方面则是罗尔斯--罗伊斯至少要在竞争的开始阶段战胜巨大的优势，数学意义上的优势如今正站在罗尔斯--罗伊斯的一边。
你曾听说过一个名叫幻想计算机（Computer-vision）的计算机公司吗？他们在CAD工作台方面，甚至比国际商用机器公司还要强大，这是一种典型的游击战略，即集中在一个能挡得住行业领导者进攻的小的市场部分或方面。例如，在计算机CAD方面，幻想计算机公司与国际商用机器公司相比，其市场份额是21:19。这一现状应是幻想计算机公司的管理人员最为关心的事情，他们必须不惜一切代价让它保持下去。如果游击战开始在自己的地盘内吃败仗，那么这场战争将会很快地输掉。与其它事情相比，游击战更需要取得市场领导者的信任，哪怕这一市场再小，也是如此。
在某些方面，游击战与侧翼战看起来有些相似。你可能会说，罗尔斯——罗伊斯就是一个在高价方面展开进攻的侧翼进攻者。其实，在侧翼战和游击战之间，是有着重大的差异的。一场侧翼进攻战的发动，大多故意地接近领导者的阵地，其目标就是逐渐榨取或肢解领导者的市场份额。梅塞德斯--奔驰（Mercedes-Benz）就是一个针对着卡迪拉克（Cadillac）的高价侧翼进攻者，它成功地从通用汽车公司的领地内抢走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞维尔（Seville），以防御客观存在的地盘。但罗尔斯--罗伊斯所发动的，则是一场真正的游击战。从字面上来理解，罗尔斯--罗伊斯可能从其它别处抢走了一些生意，但它的战略设计并非是要夺取某个竞争者的阵地。罗尔斯--罗伊斯的经销商可能从另一个汽车经销商那里抢来了一些生产，但也可能是从一个市政债券代理商或一个珠宝商店那里抢来的。
游击战到底应在多么小的市场上展开，则是需要你来判断的地方。一般来说，要尽量挑选那些能足以使你成为其领导者的小的市场部分。可是，现实中的倾向则刚好相反，人们总是试图去攫取一个尽可能大的市场，这实在是一个错误。
你难得看到有什么公司会因其市场收缩得太小而衰败了，相反，你却经常能看到有些公司由于其过度的扩张--在太大的地域内、在太多的市场中推出了太多的商品，而最终分崩离析！当然，有时候对一个游击者来说，改变其战略去进行某一侧翼的进攻，可能确实是一大诱惑。换言之，即诱导它试图通过逼近行业领导者并夺取它的阵地，来增加自己的市场份额。例如，为什么罗尔斯--罗伊斯就不应该推出一种更便宜的汽车，并从卡迪拉克、梅塞德斯--奔驰，以及IBM那里抢来一些生意呢？其实，关键的问题在于资源。游击者能拥有对付强大的竞争者所必需的人力财力资源吗？有时候也许会有，但更多的时候是没有！为了同一个大的团体相较量，游击者有时忘掉了他们必须因此而放弃他们的游击阵地，进入到一个开阔的地带中去。
那么，为什么游击者就不能二者兼顾，既保持其游击阵地，同时又发起侧翼进攻呢？为什么罗尔斯--罗伊斯就不能在继续销售其价值15万美元的汽车在同时，也销售价值5万美元的小汽车，以向梅塞德斯的顾客发起一场侧翼进攻呢？对这一思考方式，我们称之为“货色扩张陷阱”。一个品牌不能同时承担起两种不同的观念！低成本的罗尔斯--罗伊斯必将削弱它在高价产品市场中的地位，且经常地，低价的产品也卖不出去。试想谁会愿意买一辆便宜的罗尔斯--罗伊斯轿车呢？这不仅是理论上如此，实践中也同样是如此。在30年代，派卡德公司（Pacrard）推出了一种低价形象的高价汽车派卡德·克里帕（Pacrsard Clipper），结果，便宜的克里帕汽车卖掉了，而高价的汽车则卖不掉。是派卡德商标从汽车行业中消失的最主要的原因。
另外，集中也是二者不能兼顾的原因之一。从它的属性来看，游击战总是从有限的力量开始发展起来的。因此，为了生存下去，游击者必须坚定不移地抵制扩展的诱惑，因为那样只能带来灾难。
（2）游击战原则之二：不管你多么成功，但永远也不要像领导企业那样行事。
对一个开展游击战的公司来说，它为其董事长订购第一辆卡迪拉克大型高级轿车的日子，也即是这一公司将走下坡路的开始。
大多数开展游击战的公司都很幸运，因为他们的领导人大多没进过哈佛商学院，没有学过怎样像通用汽车公司、通用电力公司，以及通用动力公司等那样来开展其市场营销活动。当然这并不是说，世上的商学院就从来都没有培养出来过优秀的领导人员，相反，它们培养游击战的战略战术，与那些运用于《幸福》500家以上的大企业的战略战术，是截然相反的！成功的游击者的经营要依赖于一个不同的组织结构和一个不同的时间表！
让我们来看看一个大公司是怎样运转的吧。最典型的是，一般大约有一半以上的雇员是用来为另一些雇员提供服务的，公司只有一小部分的力量是直接对外的。只有他们才是真正地与其敌人，也即竞争对手作战的！而有些雇员在公司中干了多年，却从来没有会过一个顾客，没有见到过一个竞争对手的人员，这些人就是美国企业中的“厨师和理发师”。
开展游击战的公司应该消除这一弱点，使其在“火线”上的人员所占的比例尽可能地高一些。它应该抵制这些诱惑，如：描绘出正规的组织结构图、职业说明书、经历状况，以及其它一些繁琐的组织程序，而应尽其可能地使所有的人都成为作战人员，而不是职员。况且，简洁的组织结构不仅仅只是把其力量更多地投入到战斗中去的一个策略，它也能有效提高游击者对市场上所发生的变化的反应速度。“杰克应该是敏捷的，杰克应该是迅速的”，这一古老的格言，是对那些想建立起强大的游击阵地的杰克们的最好的忠告。
另外，一个开展游击战的公司还可以在决策的迅速制定上，因其规模较小而获得优势。这一点在它与一个大的全国性的公司（它的迅速决策即意味着用6个星期的工作来取代平时6个月的工作）展开竞争时，可望成为一笔宝贵的财富。
（3）游击战原则之三：一旦被注意，就要准备着撤离。
一个撤退了的公司还可以在某一天再次出现并展开战斗！
这一忠告是由切·格瓦拉提出来的。如果战斗转为不利于你，那么就要毫不犹豫地放弃一个阵地或某一产品。一个开展游击战的公司不应将资源浪费在一场失败的战争中，它应该迅速地放弃掉它，转移到其它地方去，这也就是机动灵活性的优势所在，是一个简单的组织结构真正得到报偿的地方：一个开展游击战的公司无须经受大公司所常遇到的那种内部摩擦或压力，就可以开辟一些新的战场。
较少的领导和职员，也可以成为一个有利的条件。如果你是公司拉丁美洲业务部的执行副经理，那么，当公司试图放弃拉丁美洲的市场时，你必然会竭尽全力地去争斗，以保住你自己的位置。在一个大公司中，许多内部的争斗在事情本身开始改变之前，就已经展开了。而一个小公司则可以没有丝毫内部的动荡就改变它的状况。
在另一方面，撤离的反面就是攻入。当发现了一个市场机会时，开展游击战的公司应该利用其灵活性，迅速地进入这一市场。在一个小公司中，一个人的灵感有时就足以推出一种新产品；而在一个大公司中，一个同样的设想可能会在会议桌上被埋没几个月。鞋类进口商罗伯特·盖蒙因其在散步或打网球时，不知道怎样处置它的钥匙，而引起了口袋上的变革。因为这一下便使盖蒙先生推出了康加罗--一种在其一侧带有拉链小口袋的运动鞋。这使它的销售额迅速地上升了，一年可达7500万美元。
有时候，一个开展游击战的公司可以进入并接管被某一全国性品牌因种种原因而放弃掉的阵地。当这一市场仍然存在时，一个游击者经常能迅速地进入，填补这一真空。当来利食品公司（Nalley’s Foods）发现卡夫公司（Kraft）正在减少供应它的人造蛋黄酱时，来利在9天之间就迅速地推出了它自己的一种与之相类的产品，国际橡胶公司（International Rubber）--肯塔基州路易斯维尔市的一个小公司，现在正在生产市场上最贵的辐式轮胎，并通过那些同米奇林公司（Michelin）放弃其“每个城镇都有经销商”的特许经营系统而被激怒了的、高质量的经销人员，来销售它的产品。
（二）游击战类型
（1）地域游击战
几乎任何一个全国性的产品或服务，都有可能在某一地域内被攻破，这是一种典型的游击战术。《商业周刊》、《幸福》和《福布斯》等，都是强大的全国发行的商业杂志。如果你再想发行一种全国性的商业杂志，那将是极其困难的，代价也必然十分高昂，说不定成百万美元投进去了，成功的希望依然很渺茫。但是，转过来看看，你会发现城市性商业杂志却还在迅速的发展中。当地区商业杂志协会于1979年刚刚成立时，它只有19种刊物，5年以后，它所发行的刊物已达88种之多且发行量颇为可观。拥有8种极低的美国城市商业杂志有限公司的董事长米曷尔·K·鲁索说，他每种周刊的发行额差不多能达到75万美元。
克雷恩的芝加哥商业周刊是一个典型的成功的游击战案例。它是由克雷恩通讯社在1978年创刊发行的。这一周刊花了3年时间才打进黑人读者中去。如今，克雷恩的芝加哥商业周刊有千万家订户，其续订率惊人地高达75%，税前边际利润据说是在25%到30%之间。当然，千万份的发行量如果同商业周刊的80万份发行量比较起来，似乎没有什么值得大惊小怪的。但是《商业周刊》这一大型的全国性杂志，在芝加哥地区的订户，也不过只有3.6
万家，因此，克雷恩的商业周刊至少在芝加哥地区是胜于《商业周刊》的。
但是要注意，游击战并不能改变市场营销战中的数学哲学，相反，一个游击者应尽量缩小战争的规模，以取得某种相对的力量优势。几乎任何行业都足以用来说明有关游击战的经营观念。就拿银行业来说吧，你几乎在每一个城市或地区都可以发现一些小银行的存在，且它们一定知道怎样去和大银行展开竞争。在纽约这个大都市中，大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）和花旗银行（Citibank）在金融领域城中居于优势地位。但是，一些小的银行通过游击战战术的运用，在各自的区域内干得非常漂亮。其关键是以其声誉作为开端，再不断加强其地方特色。联合泽西银行（United Jersey）和长岛信托公司（Long Island Trust）等都表明了这一点。
同样，许多游击战式的经营方式也已进入了航空业。其中有些是成功的，但也有一些因试图扩充其经营规模而失败了。人民捷运公司(PEOPLExpress)开始以低收入顾客为其目标展开了它的游击进攻，后来，它购买了许多飞机，并开辟了许多新的航线，最根本的是，它以放弃最初助它起飞的机动灵活性为代价，从游击战转为侧翼战。由于它没有足够的资源来与美国航空公司、联合航空公司，以及达尔塔航空公司展开竞争，因此，它的未来肯定是黯淡的。
（2）顾客游击战
另一种典型的游击战战术是吸引一部分特殊的顾客——他们是按一些特定的因素，如年龄、收入、职业等划分出来的。
一种名为《有限公司》的杂志即代表了这种典型的顾客游击战。这一最早面对小企业主的全国性杂志，自从它于1979年发行以来，已经取得了非凡的成功。在它发行的第一年，就接了价值约600万美元的648页的广告生产，这是迄今为止杂志发行史上最为成功的第一份那些全国性的商业杂志，并不像它们表面上所说的那样，是“商业周刊”，在真正意义上，它们应被称之为“大商业周刊”，因为即使它的发行状况良好，达到100万份，相对于美国500万家的公司来说，它的订阅率还是很小的。于是，《有限公司》成为最早出现在小业主市场上的开拓性刊物。有些游击战是把区域细分和顾客细分结合起来运用的。《大街》杂志--另一取得较大市场营销成功的公司，其发行对象只是曼哈顿岛上高收入的阶层。
（3）行业游击战
另一种典型的游击战略是集中在某一特定的行业中。如今，在计算机行业中，这一战略正以“垂直营销方式”而为人们所熟知。例如，有些计算机公司先选定一个行业，如广告业、银行业、或商业印刷业等，然后专门设计一些计算机系统，来解决那些只会在这一行业中出现的问题。有时候，这些系统既包括这一行业中所需的特殊的硬件，也包括一些特殊的软件。
加利福尼亚州的特瑞德系统公司设计了一种计算机系统，用来处理汽车零部件批发商所遇到的复杂的存货问题（一个典型的批发商要备有2万多种零部件）。现在，特瑞德每年所获的收益超过了100万美元，这对一个游击者来说，实是一个相当大的数目了。
行业游击者成功的关键，是要专而深，而忌广而浅。当一个行业游击者开始把它的产品零卖给其它行业时，可以预料它很快就会出现麻烦了。
（4）产品游击战
许多游击者通过某种单一的产品，集中在一些小的市场上而赚了不少钱。虽然它们的销售额从来也没有大到能够引诱同行业中较大公司的程度。例如，在过去的10年中，美国汽车公司每年卖掉10万辆以上的吉普车，在此同时，通用汽车公司有什么必要来生产一种吉普车式的产品，并每年销它一个三、四万辆呢？
不幸的是，美国汽车公司的战略思想却不似通用汽车公司这种通达。美国汽车公司在吉普车上赚的钱，统统被扔到同盟者、印考斯以及其它一些专门与雪佛莱竞争的轿车本身上了。而在美国汽车公司生产的小汽车里，最为成功的是那种四轮轿车，体型、驾驶室都是吉普车的鹰牌轿车。换言之，即是它充分发挥了它的吉普车方面的优势的产品。
另一个运用单一产品作战的游击者，是唐德默计算机公司。它生产的一种计算机在处理过程中出了差错都没有什么关系，故称之为“不停顿”系统。在这种计算机中，有两个处理系统，因此，即使有一个出了错，另一个仍可以继续运行。
（5）面向高收入消费者的游击战
在今天普遍较富裕的社会中，在高收入阶层的消费者市场上，存在着许许多多的游击者，其中，斯太威钢琴、精工手表，以及脆斯来特食品加工机，即是著名的三例。
价值250美元的脆斯来特是一种典型的以高价来取代高销售量的战略，其价格4倍于其所花费的成本，但脆斯来特有足以为这种价差辩护的特色和新发明。
有些潜在的以高收入消费者为目标的游击者，正在犹豫着是否加入这一市场，他们担心他们所设计的品牌名称不具有神秘性，因而不能捍卫他们所要订的高价。因此，它们退让了，而以低价推出了他们的产品，有时，为了与此相适应，他们不惜降低质量、减少其特色。结果，这些新产品从来没有产生过神秘性，也从来没有达到过他们
希望的高销量。实际上，他们在这里正好颠倒了因果。神秘性不是创造高需求或高销量的原因，高价格和高技师才是产生神秘性的原因，而这才能进一步创造出大量的需求来。因为高价格在分销系统中能够吸引人们的注意力：“嘿，看，那种产品怎么那么贵”，消费者不自觉地会想，然后，他们就会问个为什么，这自然会给你创造出一些机会来，让你向消费者解释这一产品订高价的缘由。这必然有利于提高产品的知名度，有利于扩大产品的销售。
但是，在利用这一策略时，你必须是第一个占据高收入消费者市场的，否则，除非你具有无限的资源（而这几乎是游击者从来都没有的），在脆斯来特之前，就没有人卖过价格250万美元的食品加工机。
成为一个面向高收入消费者的游击者，可以给你赢来信任，并增添你的勇气。人们会相信你以后的变革，并鼓励你推出那些还未出名的产品。那些潜在的准备面向高收入消费者的游击者经常试图在产品名称方面也进行退让。因为它们打算订一个很高的价格，因此，它们觉得需要用一个有一定名声的品牌来作其保证。这是“产品扩张陷阱”的另一种类型，是对一个公司获得成功的经常性的威胁。一种产品名称不能同时支持两种不同类型的战略！
在高收入消费者市场上，存在巨大的机会。但它并不只限于那些价值10万美金的赛车或1万美元的手表，真正的机会是那些高收入消费者所使用的日常用品。如果问“有多少人能买得起一辆‘福拉瑞’”，可以肯定人数不会太多；但若问有多少人能买得起5美元一磅的盐（是其正规价格的20倍），几乎人人都能答买得起。当然，这并不是要你去卖5美元一磅的盐，而是让你寻找某些办法，从而使这些盐能够值得这一价格。
立同盟军
在许多行业中，建立同盟是一个普遍的战略，特别是那些优势的竞争者，它们常常是由一群地方游击者所构成的。其典型的模式即是那种特许经营者，它企图在统一名称、分别占有和控制的条件下，建立起一种全国性的连锁系统。这种战略可以用两种不同的方法来实施，而自上往下式或自下往上式。
自上往下式的组织常生产某种统一的“包装”，并把它供应地方经营者，让其开展经营。麦当劳快餐店、假日旅馆以及可口可乐都是一些典型的代表。换句话说，即是你发展某种观念，然后招募一支游击部队，让他们来把它具体地加以实施。
更为积极的方式是自下往上式的组织方式。因为自下往上的经营可以用更少的资源来开始，因此，它常常会带来惊人的成功。一个典型的例子就是21世纪公司（Century21）。该公司吸收那些现存的房地产经纪人到这一全国性的集团里来，让他们在这里交换其情报和信息。21世纪公司的战略思想特别高明，因为在这一行业中，那些买卖房子的顾客，经常要从一个地区的不动产代理人这里，迁徙到另一个不动产代理人的地区去。
在建立同盟时，一个关键性的问题是要弄清楚谁是你的竞争对拭和。有时候，你的竞争者就是你的近邻，有时候却并非如此。如一条大街上的两家汽车旅馆可能竞争十分激烈，原因是有一家加入了某一连锁组织等。但有时，在加勒比海某一岛屿上的两家汽车旅馆，其真正的竞争，可能是来自于几千海里之外的另一个海岛。因此，竞争并非是在对手相竞争。
在这一方面，我们会发现当公司间更加强调采取联合营销方案时，在孤立真正的竞争对手方面就会越来越老练。市场营销战中一个显而易见的原则，即是不能树敌太多。有时候，敌人只是那些反对你的人。我们希望更多地看到的，也正是这种协作的方式，即建立各式各样的同盟，如产品同盟、地区同盟、人口细分同盟，以及许许多多其它方面的同盟。实力原则也必将促进游击企业为保护自身的利益而联合起来。
娃哈哈品牌延伸案例分析
内容摘要：当今市场正在从产品竞争向品牌竞争过渡。企业要想在日益激烈的竞争中取胜，就必须实施品牌战略。这是因为品牌代表着利润，代表着企业的生存权和发展权。品牌其本身并不具有价值，只有当它在消费者心目中形成一定的形象，并影响消费者的购买欲望并导致购买行为、产生积极作用时才具有价值。随着市场竞争的加剧，品牌这一无形资产日益成为一种潜在的竞争优势。本文从品牌延伸的定义出发，以娃哈哈品牌的延伸战略为研究对象，通过分析娃哈哈品牌延伸的成功经验来更深入的理解品牌延伸的利弊。 关键字：品牌延伸娃哈哈延伸策略品牌战略 一、品牌延伸概念与策略 品牌延伸是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。 从产业相关性分析，可分为向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式，为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式。另一种是产业平行延伸，一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。 从产品质量档次上分析分为（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。 其它相关延伸，也叫扩散法延伸。这对于刚成长起来的名牌非常有意义。它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去，成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到世界，成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另
论品牌延伸策略及其运用.
2003年8月Zhongguo Jingji Pinglun,ISSN 1536-9056 論品牌延伸策略及其運用 中央財經大學會計系劉紅霞* 摘要：品牌延伸作爲一種全新的企業經營策略，具有降低營銷費用，爲消費者提供更完整的選擇和實現品牌在使用中增值的作用。實行品牌延伸策略要充分考慮到品牌資産、消費者評價、品牌類型和品牌個性定位等因素的影響。在此基礎上，企業還要加強品牌延伸的管理，做好品牌延伸的可行性分析，規避和防範品牌延伸的風險。 關鍵詞：品牌延伸品牌傘效應 一、品牌延伸的內涵及其作用 品牌延伸作爲品牌運營的一種重要方式，有狹義和廣義之分:狹義的品牌延伸指將現有品牌延伸使用到新産品上的經營行爲，美國的品牌戰略研究專家愛德華? N ? 濤伯稱之爲“特許延伸”。這裏的“新産品”是指與企業原有産品在生産原理、技術和工藝結構、所使用的主要原材料上存在巨大差異的那些産品。廣義的品牌延伸不僅包括將現有品牌延伸使用至新産品之上，還包括將現有品牌延伸使用到經過改進的現有産品之上的行爲。這裏所說的“改進”包括品位、包裝、容量甚至形狀的變化。這意味著産品不再是一種具體的産品，而是一條産品線，在這條産品線上，單個産品與産品之間既存在著工藝、技術和結構上的相同之處，又存在著容量、口味、顔色等方面的差異。實際上，企業營銷實踐中更常用的是一個品牌在某一條産品線上進行延伸的策略，我們稱之爲品牌的“産品線延伸”。自20世紀70年代以來，品牌延伸作爲一種企業經營戰略得到廣泛的應用。品牌延伸之所以作爲一種全新的營銷策略，逐步成爲企業發展的核心，受到廣泛的青睞，主要是因爲它具有以下幾方面作用： （一）品牌延伸可以産生品牌傘效應，降低營銷費用。所謂品牌傘效應是指在市場中已經建立起良好品牌信譽的企業在對同一牌子的其它商品進行廣告宣傳時，成本能夠降低，因爲消費者往往會運用其在市場上所獲得的信息去推斷同一品牌的其它商品。換言之，在品牌傘效應作用下，企業通過品牌延伸可以充分借助原有品牌的市場信譽和産品聲譽，使消費者在短期內消除對新産品産生的排斥、生疏和疑慮的心理，進而在較短的時間內接受新産品，從而節省新産品進入市場所必需的宣傳、促銷等營銷費用，並能迅速佔領市場。 （二）成功的品牌延伸能爲現存的品牌或産品線帶來活力，爲消費者提供更完整的選擇。在日益激烈的市場競爭中，一個企業的品牌不進行延伸，就要承擔其品牌市場份額被其它知名品牌侵佔的風險，最典型的例子是“勝家”品牌的厄運。作爲美國首家國際性公司，在20世紀30年代至40年代，世界上每3部縫紉機中就有兩部是“勝家”公司的産品。然而到了1986年，勝家公司董事會沈痛宣佈“勝家”從此不再生産縫紉機。“勝家”爲何如此慘敗？原因很簡單，勝家公司在初步成功後，過分依賴傳統産品，沒有實行任何品牌延伸策略，忽視了國際市場和消費者需求的變化。直到1985年，勝家公司能提供給市場的仍然是一副老面孔的産品。而此時，其它競爭者紛紛順應社會潮流，大規模進行品牌延伸，開發新産品，如日本研製出的“會說話”的縫紉機等。這樣，“勝家”公司的市場份額逐漸被其它品牌侵吞，最終被完全擠出市場。可見，企業只有通過品牌延伸不斷地推出新産品，才能滿足消費者在購買商品時不同的選擇需求，同時還可以延長産品的生命周期；品牌的知名度也只有在企業不斷的推陳出新中，隨著品牌的廣泛使用才逐步得到提升。 （三）品牌延伸可以實現品牌利用中的增值。與通過內部發展建立新品牌的漫長過程和巨大投入相比，借助品牌延伸共享已有品牌的影響力，可以在相對較短的時間內立竿見影地提高産品競爭力和企業的經濟效益。同時，隨著企業規模的擴大和市場佔有率的提高，反過來會進一步擴大品牌的市場影響力，增強品牌的價值和企業的品牌競爭優勢，形成良性循環，從而達到品牌在使用中保值增值的目的。 二、影響品牌延伸策略的因素分析 根據國內外品牌理論學者的研究和企業經營的實踐，下列因素對品牌延伸能否取得成功具有決定性的影響： （一）品牌資産。品牌資産是品牌的價值的體現，是品牌知名度、品牌聯想、品牌忠誠、品牌的品質形象（或者消費者對品牌的品質感知）和附著在品牌上的其它資産等項內容的集成反映。由於品牌延伸是企業利用消費者對原有品牌的良好態度和感知以及愛屋及烏的心理機制，發揮現有品牌資産價值的擴張功能的一種策略，因此，具有資産價值大的強勢品牌是品牌延伸的基礎。一般說來，品牌資産價值越大，其延伸能力就越強；反過來，成功的品牌延伸，可以豐富和強化原有品牌的內涵，使品牌價值與市場空間都得到提升，實現品牌在使用中增值。這就要求企業在品牌延伸之前練好內功，構建強大的品牌資産作爲支撐。 正確處理品牌延伸與品牌資産的關係對産品線延伸來說顯得尤爲重要。産品線延伸有三種具體形式，即向下延伸、向上*劉紅霞，中央財經大學會計系，通訊地址：北京海澱區學院南路39號，100081E-MAIL: cdamy@https://www.sodocs.net/doc/9710613253.html,. 169
浅析宝洁的品牌战略及其优劣势
浅析宝洁的品牌战略及其优劣势 【摘要】当今社会，品牌作为企业巨大的无形资产，其重要性日益凸显，已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说，企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此，企业能否打出自主品牌，并将其培育成优势品牌，已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。本文以最先实施多品牌战略的宝洁公司为例，探讨企业实施多品牌战略要抓住品牌的市场定位，树立品牌，市场细分，知识营销，多品牌策略等重要工作，并分析宝洁实施多品牌战略的优劣势。 【关键词】品牌战略多品牌优势劣势 洗头发选什么想让头发顺滑就用“飘柔”，想去屑可以用“海飞丝”，用“潘婷”能给头发增加营养，专业美发用“沙宣”……你头脑中可能已经有了这些印象，说不定你已经从以上品牌中做出了自己的选择，这正是一个跨国公司想要的结果，总有一款适合你。四个成功品牌的背后，都是同一个跨国巨头，这就是宝洁。 已经有着165年历史的宝洁是全球500强企业之一，1988年正式进入中国不过15年的时间。就已经在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略成为众多企业研究的经典案例。究其成功之处，多品牌战略应该是其成功的核心组成部分。 一、宝洁公司品牌战略 1.品牌的市场定位 围绕产品质量、性能、特点、价格等进行的竞争大都属于量化竞争。因此,当消费者认为市场上的产品质量和性价比参差不齐时,更好的产品质量、性能和更低的价格就成了市场营销最有力的武器。可是当各企业的产品迅速同质化,成本也几乎相同之后时,量化竞争由于无法产生差异化,因此以产品为中心的营销策略自然就失去了效力。对品牌做好市场定位，有助于品牌推广，加深消费者对品牌的忠诚度。 市场定位也称作“营销定位”，是在上世纪70年代由美国营销学家艾?里斯和杰克特劳特提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱，从而使该产品在市场上确定适当的位置。 市场定位是设计公司产品和形象的行为，以使公司明确在目标市场中相对于竞争对手自己的位置。公司在进行市场定位时，应慎之又慎，要通过反复比较和调查研究，找出最合理的突破口。避免出现定位混乱、定位过度、定位过宽或定位过窄的情况。而一旦确立了理想的定位，公司必须通过一致的表现与沟通来维持此定位，并应经常加以监测以随时适应目标顾客和竞争者策略的改变。 公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。例如万宝路香烟刚进入市场时，是以女性为目标市场，它推出的口号是：像5月的天气一样温和。然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，万宝路的销路却始终平平。后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划，他将万宝路重新定位为男子汉香烟，
品牌延伸利弊分析 2
品牌延伸利弊分析： 一、品牌延伸的优势 1、品牌延伸有利于品牌价值的充分利用，满足顾客多样化的需求 知名品牌是企业非常珍贵的无形资产，而充分利用这笔无形资产为企业争取最大利益的一个重要方法就是进行品牌延伸。利用品牌延伸，企业就能向市场提供多种不同档次和功能的产品，能够丰富同一品牌下的产品系列，为品牌带来生机和活力，延续了品牌的生命和价值。及时进行品牌延伸，形成品牌家族，给市场提供了更多的同一品牌的产品，就能极大地丰富消费者选择的对象，，满足消费者多样化的需求，提高其对该品牌产品的购买率，形成消费者对品牌的忠诚。 2、减少顾客的购买风险知觉 研究表明,消费者在购买商品时,在很大程度上受到产品品牌所提供的先验知识的影响,他们从不同角度论证了不同的品牌在消费者心目中存在着形象上的差异,影响着消费者的选择和购买行为。若消费者带着对原有品牌的信任感,就会感到购买风险大大降低,就愿意试用或购买延伸产品;而对于新的品牌,消费者要重头开始做购买决策,进行产品信息搜索,这样消费者会觉得风险很大。 3、品牌延伸能降低新产品入市的促销费用即“入市”成本。 一般来说，企业每推出一种新产品，除了在产品外观、用途、包装等方面要取得消费者认同之外，还有一项非常重要的工作，就是要进行持续的广告宣传和一系列的促销活动。也就是说，创建一个新品牌需要花费巨大的市场投资。而在原来的品牌基础上冠名，则比较容易借助已知名品牌的光环效应，大大缩短被消费者认识、接受、信任的过程，从而有效地防范了新产品上市的市场风险，并可以为企业节省相当大的费用。 4、品牌延伸有利于企业规模化、多元化生产经营。 规模经济是企业追求的目标之一。而品牌延伸可以使新产品一进入市场就获得消费者的青睐，抢占较高的市场占有率，从而降低企业的生产成本，取得价格优势，这又会进一步扩大市场规模，使企业发展步入良性循环。 巨大的品牌效应另一方面是，拥有名牌的企业不仅可以使用自身的力量实现品牌延伸，而且可以通过向没有名牌的企业输出品牌，实现名牌延伸策略，迅速达到企业实现多元化经营的战略目标。 二、品牌延伸的不利影响 1、品牌个性淡化 品牌个性就是品牌给消费者的印象和总体感觉。个性鲜明的品牌，一般有两层含义: 一是作为产品的代名词; “益达”口香糖、“富士”胶卷、“飘柔”洗发水等。二是体现产品特征。如德芙巧克力: 牛奶香浓，丝般感受。然而有些企业盲目热衷于品牌延伸，使消费者不再将一个特定的符号与一个特定的产品相联系，最终易使品牌形象模糊或品牌市场影响力减弱，损害品牌的独特个性，造成品牌个性淡化，严重影响企业品牌战略的实施。 2、品牌形象受损 企业在实施品牌延伸的过程中，下面两种情况有可能损害原品牌的高品质形象: 其一，许多企业在创出“名牌产品”之后就急于实施品牌延伸策略，而不顾原品牌的定位，以及资源、技术管理能力的制约。其二，把高档品牌使用在低档产品上，也有可能损害原品牌的高品质形象。 3、招致零售商的抵制 研究资料表明,零售货架空间的增长率远低于消费品厂商推出新产品的速率,导致货架空间紧张。而FMI(Food Marketing Institute)的一项长达一年的研究表明,零售商可以削减5%~25%的存货单位,这并不会影响其销售,也不会影响顾客多样化的需求。另外,随着各大型
品牌延伸三大策略
品牌延伸三大策略 随着多元化经营战略的广泛实施，品牌延伸策略日渐成为中外知名企业屡试不爽的制胜法宝。品牌延伸是指企业利用现有的成功品牌，在一个成熟的产品里生产新的或经过改进的产品，以成功品牌的影响推出新产品并快速启动市场的行为,使新产品在投放市场之初即可获得原有品牌优势的支持。品牌延伸具有增加新产品的可接受性，减少消费行为的风险性，提高促销性开支使用效率，满足消费者多样性需要等多项功能，因而在广告与品牌营销中得到广泛应用。 据统计，在美国的某些消费品市场上，开创一个新的品牌，费用大约在8千万至1.5亿美元之间。如此庞大的投入费用，促使相当一部分企业使用已经具有市场信誉的品牌，借助它们的影响，推出新的产品，这就是品牌延伸策略。但并非所有的品牌都能任意延伸，也并非所有的延伸策略都能取得成功。所以，对当前一些品牌延伸策略进行分类和辨别，然后结合我国企业的自身实际，进行品牌延伸和管理就显得十分必要。 一、产品线延伸策略 20世纪70年代以来，市场竞争的激烈程度不断加剧，使得推出新产品的风险急剧增加，为了降低风险，获取规模经济效益，众多知名企业选择了品牌的产品线延伸。产品线延伸有三种具体的形式： 一是向上延伸。即企业在产品线上增加高档次产品生产线，使产品进入高档市场。向上延伸策略可以有效地提升品牌资产价值，改善品牌形象。一些知名品牌，特别是一些原来定位于中档的大众名牌，为了达到上述目的，不惜花费巨资，以向上延伸策略拓展市场。日本企业在汽车、摩托车、电视机等行业多采用此种方式，20世纪60年代率先打入美国摩托机车市场的本田公司，将其产品系列从低于125CC延伸到1000CC的摩托车。雅马哈则紧跟本田，陆续推出了125CC、600CC、700CC的摩托车，还推出一种三缸四冲程轴驱动摩托车，从而在大型旅行摩托车市场上与其展开了有力的竞争。 在美国市场上这种成功案例也比较多，非常畅销的“加罗”桶装葡萄酒，为了与高档品牌“戈兰·艾伦”进行竞争，不得不推出瓶装高档的“加罗·维尔特斯”葡萄酒。在很多年里，公司将从“加罗”品牌上获得的利润源源不断地补充到“加罗·维尔特斯”上。从短期来看，公司的营销成本上升了，但是从长期来看，公司的这种策略最终使得“加罗”品牌的形象得以改善了，而品牌形象改变的一个直接结果就是品牌的资产得以提升。 反观国内市场，此种策略实施成功的则较少。以我国手机品牌为例，开始阶段，国内企业如TCL、熊猫、波导等一直定位在中低档国产手机，在获得一定的品牌认可度之后，各企业不惜花费巨资，推出高档手机，试图打入高档市场，最终碰得灰头土脸，一败涂地。究其原因，质量只是一个方面，最主要的还是各个品牌的形象没有得到应有提升，远逊于诺基亚、摩托罗拉国外竞争品牌，国内消费者对国产手机“低档”的印象根深蒂固。 二是向下延伸。即指在产品线中增加一些较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉，吸引购买实力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。宝洁公司在这一策略方面运用的较为娴熟，在经过多年的中国市场培育和品牌形象打造之后，宝洁已经在中国市场
浅谈企业品牌延伸战略
浅谈企业品牌延伸战略 品牌延伸简单而言就是指一个公司利用一个已经建立的品牌推出一个新产品。让多个产品共同享有原来品牌的资源，借助旧品牌发声。在这个竞争激烈的时代，毫无疑问，国内大多数商品市场已经处于"供过于求"的局面，产品之间的差异缩小。新产品的生产，投入市场，在市场上占有一席之地，这都需要花费很多人力物力的配合。而通过品牌延伸就可以让新产品在减少营销成本的基础上，达到延续品牌寿命、扩大品牌市场份额的目的。其实总的来说，就是声浪原点战略。从品牌原点出发，通过品牌延伸，让品牌声浪传的更远，品牌之路走得更长。 一、品牌延伸的分类 1.产品线延伸策略 这种方法，能够最大限度使用原品牌的一切资源。产品投入市场，得以拓宽市场。 2.行业的品牌延伸策略 分为同行业的品牌延伸和扩行业的品牌延伸。 （1）同行业的品牌延伸就是根据原有品牌进行配套产品与关联产品的开发。如多芬这个品牌，以“滋润”为一个诉求点，进行品牌延伸，在关联度较高的产品中进行延伸，现在已经有了洁面系列、洗发系列、沐浴系列。 （2）跨行业延伸是指主品牌涵盖不同行业的不同种类的产品，满足多种需求。例如，娃哈哈从开始的儿童营养口服液，发展到现在中国最大的饮料企业，涵盖饮用水、碳酸饮料、乳品、果汁饮料、医疗保健品、方便面等十余种产品，甚至将产品延伸到童装行业，也是以娃哈哈为品牌名。 3.主副品牌策略 所谓副品牌，就是在保持核心品牌名不变的情况下，为新产品引入一个副品牌名。如丰田汽车因为不具奢侈品牌的形象，因此推出高级汽车品牌名称- 凌志。凌志定位于奢侈汽车市场，使用吸引人的设计及高质量的材料。丰田汽车透过整合品牌策略，将凌志与丰田汽车的耐用与可靠的形象有明显的区隔。
案例4五粮液的品牌延伸
五粮液的品牌延伸 ［五粮液集团简介］ 五粮液集团是以五粮液系列酒生产为主业，涵盖塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元化经营的特大型企业集团。2002年销售收入突破100亿元，利税突破30亿元。五粮液酒是中国最著名的白酒品牌，享有极高的市场声誉。自1915年获巴拿马万国博览会金奖以来，相继在世界各地的博览会上共获38次金奖；1995年在第十三届巴拿马国际食品博览会上再获金奖，铸造了五粮液“八十年金牌不倒”的辉煌业绩；2002年“五粮液”品牌价值达亿元，稳居中国食品行业之首,在全国最有价值品牌中排名第四。 五粮液2002年度，公司共销售五粮液系列酒万吨、实现主营业务收入亿元、净利润亿元，分别比上年同期增长%、%、%。 五粮液集团主要经营指标 指标2002年2001年2000年 每股收益（元） 主营业务收入（万元） 利润总额（万元） （资料来源：公司年报）至2002 年，“五粮液”家族已延伸出几十个品牌，创造了年销售70亿元的辉煌业绩，并取代茅台，成为中国白酒之王。 1994年，福建邵武糖酒副食品公司与五粮液联姻推出“闽台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕。 １、五粮液品牌家族：从1994年开始到目前为止八年间，五粮液已延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌。其品牌延伸长度是宝洁的五倍，延伸速度是宝洁的36倍。数量之多，速度之快，恐怕前无古人。 百余个品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”母品牌的形象支持。
品牌延伸研究的理论成果及其实践指导意义(doc 11页)
品牌延伸研究的理论成果及其实践指导意义(doc 11页)
品牌延伸研究的理论成果及其实践指导意 义 品牌延伸在过去十几年里，学术界进行了大量研究，已获得了一些很有实践指导意义的结论。本文首先介绍这些研究成果，并通过例子予以说明。然后提出若干品牌延伸的指导性原则。 一、品牌延伸的理论成果 品牌延伸的理论成果很多，包括前两节中的内容。在这里我们主要关注怎么样的产品可以延伸，为什么有些延伸易于成功，有些延伸却难以成功。根据美国著名品牌专家凯勒的归纳，品牌延伸研究主要取得如下一些结论： （一）当品牌有美好联想及品牌与延伸产品之间相匹配（fit）时，品牌延伸就会取得成功 品牌延伸成功的条件之一是品牌有美好的（favorable）联想，这点易于理解。这在品牌延伸的定义中已经明确，再说如果品牌没有什么美誉度和知名度，品牌延伸与重新推出新品牌并没有什么区别。因此，消费者在评判和接受延伸产品过程中，会根据其产品类知识和品牌所代表的产品之间联系的紧密程度和相似性，做出接受或拒绝的决定。只有当延伸产品与品牌产品所代表的类相似或紧密相连时，消费
者才会把对已有品牌的美好联想和积极态度转移到延伸产品上。如果消费者不认为两者之间有足够的相似性，品牌就难以与延伸产品建立有效的联想。 所以，从类的概念看，消费者评品价品牌延伸的可接受性经过以下两步：第一步，消费者确定——在他们的心理——延伸产品与品牌代表的产品的匹配性；第二步，如果匹配性好，那么消费者就会把对主品牌的已有积极态度转到延伸产品。否则会更仔细地评估延伸产品，以形成一种相对客观的态度。这时延伸产品要成功，必须建立起自己独特的、强有力而又令人喜爱的品牌联想 （二）延伸的匹配性基点可有多种类型：（1）基于产品相关的特性和利益点；（2）基于非产品相关的特性和利益点（如用途、使用场合和使用者类型相同等） 为了说明相适性（fit）不必基于产品性质相关的联想，Park、Milberg和Lawson提出了一个叫“品牌内涵”（brand concept）这一个术语，其定义是由品牌产品的性能、利益和营销努力组合而成的具有高度有序意义的品牌独特形象和联想。在此基础上，三位专家把品牌的相适性基础分为两类：一类是“产品—性能—相似性”（Product—feature—similarity），另一类叫“品牌—涵义—一致性”（brand—concept—consistency）。所谓“品牌涵义一致性”是指品牌内涵与延伸产品之间的包容性。如果延伸产品被认为包容于品牌涵义之中，则一致性就好，延伸就越能成功，否则就难以成功。笔者在几年前也提出了一个类似概念，认为任何一种品牌都有其独特的内涵，
品牌延伸的优劣势 ——文献综述
品牌延伸的优劣势 一、品牌延伸的含义 品牌延伸(brand extension)在20世纪初就得到了广泛的应用,但是作为一种规范的经营战略理论,品牌延伸是在20世纪80年代以后才引起国际经营管理学界的高度重视。品牌延伸曾被称为“80年代管理者们的首选战略”。 目前学者们从各自的角度对品牌延伸提出了自己的看法。营销大师菲利普·科特勒认为:品牌延伸是指“公司决定利用现有品牌名称来推出产品的一个新品目”。他认为公司实施品牌战略时,有四种选择,显然他未将产品线扩展视为品牌延伸。 凯文·莱恩·凯勒作（kevin lane keller)的定义是:“一个公司利用一个己建立的品牌推出一个新产品”。利用已建立的品牌有两种含义:一是完全使用原来的品牌名;二是指使用与原品牌名有联系的新品牌名,这样原品牌(existing brand)就被称为母品牌(Parent brand),延伸品牌就称为子品牌(sub一brand),如果母品牌己通过品牌延伸在多种产品上使用,那么母品牌也称为家族品牌(family brand)。品牌延伸从广义上可分为两类:一是指产品线延伸((line extension),即利用母品牌在同一产品线下推出新的产品项目,具有不同的成分、不同的口味、不同的形式和尺寸、不同的使用方式;二是指产品种类延伸(category extension),即利用母品牌推出属于不同种类的新产品。而大部分的品牌延伸是采取产品线延伸这种方式,1990年的资料表明,63%的新产品采用产品线延伸。而只有18%的新产品采用产品种类延伸。
对于品牌延伸,国内学者也有自己的见解。广东中山大学的卢泰宏认为:品牌延伸是指借助原有的已建立的品牌地位,将原有品牌转移使用于新进入市场的其它产品或服务(包括同类的和异类的),以及运用于新的细分市场之中,以达到以更少的营销成本占领更大市场份额的目的。 何君、历戟认为典型的品牌延伸模式是“品牌+产品线+产品说明”的方式,品牌延伸模式的形式包括产品线的延伸、产品原型的延伸(如生产彩电的进入洗衣机、空调、VCD等领域),细分市场的延伸(常见的例子就是同一品牌,推出针对不同细分市场的产品)。 品牌延伸中采用的品牌名,有的学者认为有三种形式:一是使用原品牌名,如摩托罗拉既用在手机上又用在BP机上;二是使用母子品牌,如海尔小小神童,海尔为母品牌,小小神童为子品牌;三是品牌变形或变异,如Kodak变为Kodacolor。杭州“华立”集团,其主导产品电能表的品牌是“华立”,铜箔板的品牌是“华立达”,家用电器的品牌是“HOLLEY”。根据上面的分析,就可以对品牌延伸下一个完整的定义了:品牌延伸是指利用原品牌的力量推出新产品或开拓市场。该定义是从三个不同的角度,完整地阐述了品牌延伸的内涵。 二、品牌延伸的优劣势分析 （一）、品牌延伸的优势 品牌延伸作为企业发展的重要手段,为许多品牌的扩张与发展提供了最佳捷径,扫除了许多新产品进入市场的障碍,充分利用了企业的品牌资源,使企业的品牌资源在最有效的配置中不仅得到了充分的发挥,也得到了最快速的增殖。具体来说,品牌延伸具有下述几个方面的优势:
案例：宝洁品牌延伸战略分析
案例：宝洁品牌延伸战略分 析 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
案例：宝洁品牌延伸的战略分析 美国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble) 始创于1837年，其创始人英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)和爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)从事制造蜡烛的生意起家，如今已成为美国包装商品业中的翘楚，是世界最大的日用消费品公司之一，拥有雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。 2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37，2007年度《财富》全球最大500家公司排名中名列第74。其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 这家百年老企业之所以能够滚雪球般地发展，与其长期实施的品牌延伸战略十分有关。综观宝洁的发展道路，我们从以下几个方面分析品牌延伸战略。实施“一品多牌”延伸战略 日用消费品行业中，许多产品是相同类型、相同档次、相同消费者群体的系列产品，因而采用多产品多品牌延伸方式具有许多优势。宝洁公司运用一品多牌的策略则成功突破了消费者的“心理定势”，从而在人们心中树立宝洁不仅是一个生产象牙香皂的公司，还是生产妇女用品、儿童用品，以及药品、食品的厂家。在多品牌战略中，宝洁的原则是自己不断攻击自己，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，巩固自己在市场中的领导地位，从而有效的打击对手，特别是从功能、价格等方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足，大大提高了对方的进攻成本，起到了保护本企业的作用。 充分了解消费者 宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位，宝洁首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。早在1924年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。
企业品牌延伸策略探讨
企业品牌延伸策略探讨 ［摘要］从企业进行品牌延伸的原因入 手，探讨企业品牌延伸过程中应遵循的准则，同时对企业开展品牌延伸提出了具体的策略。对企业品牌拓展进行了有益的探索。 ［关键词］品牌延伸准则策略 一、企业进行品牌延伸的原因 品牌延伸有利于新产品市场的拓展。在市场竞争日益激烈的今天开拓市场的难度加大，不仅需要耗费大量的人力物力财力，而且还需要一定的时间！企业要承担巨大的风险，所以尽可能缩短新产品进入市场的时间，对企业来说尤为重要。而品牌延伸就是利用搭乘品牌列车借船出海使新产品快速进入市场。对消费者来讲，原先成功的品牌具有较高的社会信誉得到他们的认可， 具有较强的亲和力，当企业利用原有成功品牌推出新产品后，成功品牌能够有效地将这种亲和力、忠诚度复制和转移到新产品上，消除
消费者对新广品的排斥生疏和疑虑心理，以最短时间接受新产品。 品牌延伸有利于提局品牌资产的价值。品牌资产一般是经过企业长期的生产经营活动才能积累起来，其过程需要投入大量的资金和时间，并非一朝一夕轻而易举能解决的事。但是一旦使品牌变成了名牌，当它成功延伸到另一个产品时品牌资产就会迅速增加在营销推广方面。在各方面条件相同情况下，集中宣传一个品牌比分散宣传多个品牌更容易提高品牌的知名度和品牌价值。 品牌延伸有利于品牌价值的充分利用。成功的品牌是企业巨大的无形资产，是企业经过多年奋斗的回报。在珍惜保护名牌的 前提下，充分利用这笔资产为企业谋取利益是每个企业的心愿，正确的品牌延伸可以尽量地减少品牌价值的浪费闲置和损失。品牌延伸能为新产品争取到更多的货架面积，容易获得经销商的认可，增加零售商对生产商的依赖，在销售领域为生产企业赢得竞争优势。 品牌延伸有利于企业规模化多元化生 产经营。巨大的品牌效应可以使新产品一投放市
品牌延伸的基本理论及其实践
1 研究背景及意义 随着市场竞争的加剧，价格战、产品同质化以及企业对增长的要求等因素的影响，企业在进行市场竞争时越来越意识到创建品牌的必要性。在消费者逐渐将消费利益从属性利益层次转向价值利益层次时，品牌给企业所带来的溢价价值越来越多，因此，在现今市场上，越来越多的企业意识到自己的主要价值已不再是机器等有形资产，而是品牌等无形资产。 与此同时，由于技术水平的提高，产品更新换代的时间的缩短，品牌创建的不易以及品牌生命周期的约束，更多的企业意识到品牌延伸的必要性与重要性，也正因为此，品牌延伸正逐渐被市场上的企业所采用，他们决定利用品牌延伸，用其最出色的一些品牌推出一系列产品，并由此来提升自身的品牌价值。据统计，在20世纪70到80年代企业推向市场的新产品中，仅有20%获得成功，其中有30%——35%因为不被消费者所接受和过高的市场初期导入费用而失败。解决上述问题的有效途径之一就是充分利用已有的品牌名称和品牌资产，通过品牌延伸转移到新的产品和服务，从而大大降低新产品进入市场的壁垒。据AaKer(1990)的一项研究表明，凡是业绩优秀的消费品公司，在开拓新产品时，有95%采用了品牌延伸进入是市场。由此可见，品牌延伸给公司带来的价值是巨大的。 20世纪90年代以来，我国企业也开始日益广泛地运用品牌延伸策略扩展市场。但是，品牌延伸是一把双刃剑，它在增加企业收益的同时，也带给了企业极大的风险。品牌延伸在实践中既有维珍这样的成功典范，亦有像波导这样失败的案例，这使它成为学界争论颇多的一个话题。于是，针对品牌延伸的研究，无论是企业界的实践经验还是学者的学术研究，对市场经济的探索都是具有极大价值的。
企业品牌延伸失败的9个典型案例教程文件
企业品牌延伸失败的9个典型案例
企业品牌延伸失败的9个典型案例 品牌延伸有一个规律：品牌自上而下延伸相对容易成功，反之，自下而上延伸容易失败。企业在品牌延伸运用中的盲目性，增大了品牌延伸的风险，大大降低品牌延伸的成功率，从而导致企业营销活动的失败。 每年市场上都会产生无数个新品牌，但是到了年底的清算时，人们会发现真正为消费者所熟知的品牌依然如故，真正成功的新品牌凤毛麟角。但是无数的人都为了新品牌前赴后继，不撞南墙终不悔。 有许多企业凭借品牌延伸四两拨千斤，节省了营销成本，获得了成功；同样，市场上也有许许多多因此而失败的品牌。本文列出品牌延伸失败的9个典型案例，供大家参考。 品牌延伸失败案例1：两面针从牙膏到制造业、房地产等8大产业 2004年，两面针牙膏销量超过五亿支，仅次于佳洁士、高露洁。同年，两面针成功登陆A股市场。然而，就在两面针上市的那一年，还发生了两件事，预示了后来的结局：第一是自2004年开始，两面针开始进行多元化的布局。到2007年，两面针又提出：“无产品经营不稳，无资本运作不富”的理念。最终，两面针由一支牙膏延伸到了包括洗涤用品、旅游用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等8大产业。 两面针的品牌延伸就是逆流而上，无论如何解释，两面针的洗涤用品、旅游用品、生活用品都无法让消费者因为一支牙膏就产生信任，而做牙膏的进入
医药、精细化工等高精尖的专业领域，更会让消费者对其专业性产生怀疑，更何况还有毫无关联的房地产领域。两面针2015年财报显示，旗下八家子公司有六家亏损。更惨的是，两面针没有捡到芝麻，反而丢了西瓜：两面针因为没有将工作重心放在牙膏上，忽视了改进牙膏的品质与综合竞争力，最终在200多亿元的牙膏市场中，连1%的份额都占不到。 品牌延伸失败案例2：999从胃药到啤酒 三九集团以“999胃泰”起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在喝“999冰啤”的时候，是不是有药味。再者，“999胃泰”无疑是在提醒消费者少喝酒甚至不喝酒，而“999冰啤”分明是在劝人喝酒，岂不是自相矛盾。 所幸的是，“999冰啤”仅在部分地区销售，除了当地消费者外，全国其他地方极少有人知道，把负面作用降到了最低点。虽然“999冰啤”借“999”品牌取得了不错的销售业绩，但这只是饮鸩止渴，从长远来看，至少在局部地区对品牌造成了伤害。而三九品牌延伸到其他药品如皮炎平、感冒灵（这不，2013年的《爸爸去哪了》让999感冒灵大火了一把）等，则对树立其专业的药品品牌形象大有帮助。 品牌延伸失败案例3：大众汽车做高档车遭遇挫折 2003年11月，大众汽车公司禁不住高档车市场的利益诱惑，隆重推出大众版的豪华轿车——辉腾。辉腾确实卓而不凡，动力强劲，外观流畅，内饰优雅，有8缸、12缸两个型号，车速可达300公里／小时，即使与同级别的宝
品牌延伸的利弊及对策分析
品牌延伸的利弊及对策分析 一、品牌延伸给企业带来的利益 1、减少顾客购买的知觉风险 研究表明，消费者在购买商品时，在很大程度上受到产品品牌所提供的先验知识的影响，他们从不同角度论证了不同的品牌在消费者心目中存在着形象上的差异，影响着消费者的选择和购买行为，若消费者带着对原有品牌的信任感，就会感到购买风险大大降低，就愿意试用或购买延伸产品；而对于新的品牌，消费者要重头开始做购买决策，进行产品信息搜索，这样消费者会觉得风险很大。 2、降低新产品的市场进入成本 进行品牌延伸比推广新品牌享有更低的营销成本，有研究表明，平均而言，在美国市场上推出一个新产品要花费3~5千万美元，而采用品牌延伸则估计可节省40%~80%的费用。如果是使用家族品牌做品牌延伸以推出新产品，可以使品牌的广告费用在多种产品之间分摊，大量节省新产品的广告费。如果延伸产品使用与主导产品相同或相似的包装与标签，就不必对包装、标签进行重新再设计和重新再印刷，从而大量节省包装和标签费用。 3、满足顾客多样化的需求 公司的产品结构若不能根据环境的变化而进行调整，那将意味着灭亡，产品和生物一样，其本质在于变化。 适当的品牌延伸可以满足不同消费者的需要，公司必须不断地调整自己的产品线，以适应不断变化的市场竞争态势。将公司的产品多样化，创造新的产品，以及将大的库存品种细分成多个更小的品种，这样既保证了主品牌产品能不断演变，以满足消费者的需求，又能使零售商更难以用自己的品牌来代替这些“品牌家族”。使用品牌延伸不断推出新产品、宣传新的形象，既可满足顾客变化着的需求，以吸引顾客，又可提高顾客对该品牌产品的购买率，形成顾客对品牌的忠诚。 4、扩大核心品牌的影响与声誉 利用品牌延伸成功推出新产品会反过来进一步提升原有核心品牌的知名度和美誉度，因为品牌延伸一方面能增加该品牌的市场覆盖率，使更多的消费者接触、了解该品牌，从而提高品牌知名度；另一方面，消费者使用延伸产品的良好体验和感受，有可能反过来提高核心品牌声誉，产生积极影响，使核心品牌的地位不但不会因为品牌延伸下降，反而会因此而获得提升。 5、明晰品牌内涵，增强品牌形象 对品牌延伸的战略使用，有利于重塑品牌的形象，明晰品牌内涵和界定品牌参与竞争的市场，并把原有品牌的核心承诺扩展到新顾客身上。比如施乐公司向数字打印机、扫描设备等办公设备的软硬件做品牌延伸，从而使人们对施乐的印象由“复印”转向“文件处理”。成功的品牌延伸有利于顾客对公司产生专业感、信任感和忠诚感。因为成功的品牌延伸会加强消费者对品牌的良好联想，从而增强消费者对品牌和公司的信赖。如耐克从跑鞋向其他运动鞋、运动服、运动设备的延伸，加强对“高品质”和“运动”这两个属性的联想。 二、品牌延伸使企业面临的风险 1、损害原有品牌的形象 无约束、无策略的品牌延伸的真正危险之处在于品牌形象的消耗，而品牌形象驱动品牌的价值。产品品牌是产品独特性的代表，即只有能充分体现产品属
成功与失败的品牌延伸案例分析
成功与失败的品牌延伸案例分析 1. 品牌延伸概念与策略 1.1 品牌延伸的概念 品牌延伸（Brand Extensions ）是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。 1.2 品牌延伸的策略 1.2.1 在产业上延伸 从产业相关性分析，可向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式，为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式。另一种是产业平行延伸，一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。 1.2.2 在产品质量档次上延伸包括以下三种延伸方法（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。 1.2.3 其它相关延伸 其它相关延伸，也叫扩散法延伸。这对于刚成长起来的名牌非常有意义。它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去，成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到世界， 成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另一个品牌；四是名牌产品可扩散延伸到企业上去，使企业成为名牌企业。 2. 品牌延伸的成功案例之一——娃哈哈的品牌延伸 2.1 背景简介 1990 年娃哈哈集团从儿童营养口服液开始，凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，产品一炮打响，使“娃哈哈”享誉大江南北。随后，娃哈哈进行产品线的延伸，先后向市场推出瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100 个品种的产品，在短短的不到二十年的时间里娃哈哈从一个校办工厂发展到今天年营业收入二百多亿元，资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标连续10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。纵观娃哈哈的发展历程，公司取得今天的成绩与品牌延伸策略的成功运用密切相关。
关于品牌延伸研究的理论综述
《西南民族大学学报》(人文社科版) 2007/05总第189期本刊网址:www 1xuebao 1net 207 关于品牌延伸研究的理论综述 李晓力[摘要]品牌延伸在产业领域得到大量运用的同时在学术领域也获得了极大的重视,特别是在国外营 销界它已成为一个热点问题,但在国内对于这一问题的研究并不多,本文试图通过分析国内外相关的研究,对品牌延伸领域的热点问题做出一定的归纳和总结,以方便学者对这一领域的进一步研究。 [关键词]品牌延伸;契合度;产品线延伸;情感知识;认知知识 中图分类号:F27314 文献标识码:A 文章编号:1004—3926(2007)05—0207—03 作者简介:李晓力(1976-),男,四川成都人,西南交通大学经济管理学院博士研究生,四川成都 610031 一、品牌延伸的概念 在一个日趋激烈的竞争环境里,品牌是一个 公司取得和维持竞争优势的重要手段,其中品牌的价值不仅体现在现有产品里所呈现出的强大的品牌力量,同时也可在其他有关行业里开发出的新产品中呈现出来,关于品牌延伸的定义,如果从较广的角度来说,即是指企业在产品改良或推出其它新产品时,沿用已上市的品牌名称,即可称为品牌延伸。一些学者认为若从更严格的定义来说,前述的改良延伸应称为产品线延伸(line exten 2si on ),对品牌延伸的定义特指原品牌名称沿用新 的产品类别(Aaker and Keller 1990[1](P 127-41) ;Red 2 dy et al 11994)。Taube (1981)[2](P 136) 以企业成长机会矩阵清楚的表明了产品线延伸和品牌延伸的不同,将品牌延伸明确地定义为使用原品牌推出不同类别的产品(见图1) 。 图1 资料来源:Ed ward M ?Tauber,1981。 本研究所指的品牌延伸亦是根据Tauber 和Aaker&Keller 等主要学者的看法,即沿用原品牌推 出新类别的产品。 二、品牌延伸的功效 品牌延伸能够充分利用现有的正面的品牌形象提高引进新产品的成功性,相对于推出一种新的品牌,品牌延伸需要更少的营销费用,因为所用品牌已被消费者所熟知。(S m ith 1992;S m ith &Park 1992)。 [3](P 1296-313) Thomp ?s on (1988)曾阐述 如果要宣传新的产品,品牌延伸对于营销经理来说有两点主要的好处:(1)它能减少营销费用,并降低引进新产品所带来的风险。(2)它能有效的管理品牌形象。 品牌延伸同时也能帮助消费者减少在购买商品时的不确定性,消费者选购品牌商品就是为了效用最大化和风险最小化。品牌延伸就充分利用了消费者已有的对一品牌的正面评价来帮助他更快更好的做出购买决定。 当然品牌延伸也并非是没有风险的,也就是说品牌延伸并不能总是保证新产品的成功。品牌延伸一旦不成功,带来的损失不仅仅是财务上的,更为严重的是它可能带来对母品牌形象上的负面影响。如果延伸产品的特性与母品牌是不融合的,有可能影响消费者对原品牌的产品认识进而稀释母品牌的品牌联想(Loken &John,1993) [4](P 171-84) 。此外,在一定的情况下,如果某 个延伸产品给了消费者一个不好的印象,它也会影响到此品牌下的其他延伸产品(Keller &Aaker 1992Sullivan 1990)。 [5](P 135-50) 所以,总结起来品牌延伸有如下优点和缺点