第二章 战略分析-企业资源与能力分析

企业内部资源能力分析的意义与方法

企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义

企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：资源划分及评估表）。 表一：企业的资源划分

企业内部资源和能力分析分享

第三节企业内部资源和能力分析 “知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 (一)发现问题 (二)确定优势管理咨询师通关宝典！ (三)明确方向 (四)制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3： 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 (一)资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。 1．有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。 2．无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积

(2)财务能力——财务部门 ①获取短期资本的能力； ②获取长期资本的能力及发行普通股的能力； ③相对于行业和竞争对手的资金成本； ④与所有者、投资人和股东之间的关系； ⑤价格一收益比； ⑥有效资本；资本结构的灵活性； ⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。 (3)运营能力——生产、运营与技术部门 ①材料的成本和可利用度，与供应商的关系 ②存货控制系统、存货周转； ③经济规模； ④设施位置；设施布置和利用情况； ⑤设施的技术有效性及利用能力； ⑥纵向一体化程度；附加值和利润率； ⑦设备的效率及成本一收益比； ⑧研发一技术—创新等。 (4)人力资源能力——人力资源部门 ①人事管理； ②员工技能和士气； ③与行业内竞争者相比的员工关系成本； ④人事政策的效率和效果； ⑤激励制度的有效性； ⑥平衡就业波动的能力。 (5)组织管理能力——组织和一般管理等部门 ①组织结构； ②公司形象和声誉； ③组织的沟通系统； ④总体控制系统(有效性和实用性)； ⑤组织文化； ⑥高层管理者的技能、能力和兴趣； ⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。 2．从价值链视角研究和分析企业的能力 根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 (1)基础活动 ①内部(输入)后勤——存货的储存和处理； ②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)； ③外部(输出)后勤——分销；’ ④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理； ⑤服务——售后支持等。 (2)辅助活动 ①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等；

伊利内部资源和能力分析(1)

伊利内部资源和能力分析 一、内部环境分析 品牌影响力：企业产品品牌对于消费者购买时候心理的影响，越好的品牌越容易成功使得顾客终于自己的品牌。伊利自成立以来，推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,品牌价值从06年的152.36亿元飚升至07年的167.29亿元，蝉联乳业榜首。 技术开发：伊利的技术和研发实力均已处于一流水平，伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。 技术研发：消费者的需求始终是在变化的，只有不断提高产品技术含量和研究开发才可以抓住并满足消费者的心理 分销体系：良好的物流运输和销售体系，从根本上保证了产品推出的畅通，伊利分销系统实施管理机制，销售方式多样，“明星销售”“奥运销售”“政府销售”等。 广告宣传投入力度：好的产品要靠好的广告宣传来打响名号得到足够关注，从而进入市场，伊利重视广告宣传，请许多明星包括张韶涵、刘亦菲等影视明星，还有刘翔、易建联等体育明星代言产品，中标央视。 生产能力：生产是品牌存在之本，较低的成本，较优的生产设备，都是保证品牌不败的重要角色。伊利奶粉冰淇淋、超高温灭菌奶等产销量连续多年第一，伊利集团还投资建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地300多亩，拥有18条生产线，日处理鲜奶能力1800吨。

核心产品差异化：核心产品的标新立异会在第一时间内赢得顾客的青睐，具有不同于其他品牌产品的特色是很关键的要素。伊利通过产品创新，在各系列产品下都有许多种，比如冷饮方面，到11份伊利2008年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品伊利通过产品创新，在各系列产品下都多种，比如冷饮方面，到11份伊利2006年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品。 人力资源管理：好的企业在人员调配资源管理上下足功夫，也可以为其产品来良好的发展优势。伊利成立之初对于人才方面，相对于蒙牛做的不够，但现在人力资源管理已经做的很不错，成立了“伊利商学院”，提高员工素质。 影响高附加值产品比重：随着技术创新，高附加值产品比重越高，所带来的额外收益越大，发展空间越大，竞争力也越大。科技含量、高附加值产品继07年中报后显示出了强劲的增长势头，大约为40%。 二、SWOT分析 1、伊利内部优势（ｓ） （1）奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间。伊利地处中国最大的牛奶输出地一内蒙古，天然地拥有优质而丰富的奶源。这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地。同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地。

小米公司内部资源与能力分析

一、小米公司内部资源和能力分析： 1、内部资源分析 有形资源： 财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。 最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到34.6亿元，超2012年的18.8亿元。营收同比增长一倍，达270亿元。小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。 2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。 2012年6月底，小米公司宣布，成功融资2.16亿美元，估值40亿美元。2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside； 2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值2.5亿美元左右； 物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。 组织：第一、小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。 第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小

组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。 第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。 无形资源： 人才：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。后又吸纳王川和Hugo Barra。小米现有4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。小米人主要由来自微软、谷歌、金山、MOTO等国内外IT公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创新、快速的互联网文化。小米拒绝平庸，小米人任何时候都能让你感受到他们的创意。技术：与其他手机厂商不同，小米公司并未掌握手机制造的核心技术，它是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于高性能发烧手机。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。小米手机的核心技术在于整合资源的能力和操作系统的优势。 创新： （1）营销模式创新

第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)

第三章战略分析——内部资源、能 力与核心竞争力 本章考情分析 本章属于重点章。主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。 本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。 1题1分 2题3分2题3分 本章基本结构框架

第一节战略的内部因素分析 一、企业内部因素的构成 （一）企业资源（★） 1．企业资源的定义 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。 2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选） 企业的资源主要分为三种： （1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。 （2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。 （3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。 【相关链接1】 （1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。 （2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。 （3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。 【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。（2010年） A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源 B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源 C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代 D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值 【答案】CD 【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。其中，无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。所以，选项A错误；组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。所以，选项B错误；尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资

企业内部资源能力分析的意义与方法

企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义

企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：资源划分及评估表）。 表一：企业的资源划分

企业内部资源和能力分析

第三节企业内部资源和能力分析 知己知彼，百战不殆”在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到知己 即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 （一）发现问题 （二）确定优势管理咨询师通关宝典！ （三）明确方向 （四）制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3 : ≡2-3 的瞅能力.fc?tf??战略关系圈 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 （一）资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资 源。 1 ?有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。 2?无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。

3.人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供 的生产性服务。企业资源分类和评估表见表2—2： 表2—2企业资源分类和评估表 资源相关特征主要指标 有财务企业借款和内部资金储备决定企业的经营和资产负债率资源投资能力营业性现金流 信用评级 形资实物实物资源限制企业的生产能力并影响生产成本。其主要特 征如下： 固定资产市值 源资源工厂规模、地址、技术先进程度、设备的柔性固定设备年限 ?土地和建筑物的场所及其可替代性工厂规模 原材料储备固定资产弹性 知识产权：专利、版权、商业秘密专利数量和重要程度技术专利和版权许可所获收益 无形资源创新资源：研究机构、科技人才研发人员占总员工的比例 研究机构的数量和所在地 资源 品牌认可品牌和商标在消费者中建立的声誉，与顾客之间已确立品牌价值 商誉的关系，企业产品和服务的质量和可靠性的声誉，在供重复购买率应商中的名声，与政府和政府代理机构以及社区的关系比较产品性能的客观指标 公司商誉调查员工教育、培训和经验决定企业可能的技能员工的教育、技术和专业资格员工的适应性有利于企业的战略灵活性同行业比较员工的报酬 人力资源员工的社会和协作技能决定企业将人力资源转化为组织的 力量的能力由于停工和行业纠纷导致的日 损失百分比 员工的承诺和忠诚决定企业获得可持续竞争优势的能力缺勤率员工流失率 (二)能力方面的内容 一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，形成有组织的能力。企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。 企业的不同能力可以从不同的视角去研究和分析： 1.从职能视角研究和分析企业的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源，挖掘企业资 源和能力中有价值的东西。 (1)营销能力一一营销部门 ①产品/服务：生产线的宽度； ②获取有用市场信息的能力； ③市场占有率； ④分销渠道：数量、规模和控制程度； ⑤高效的销售团队：洞察消费者的需求； ⑥产品/服务的形象、声望、质量等。 (2)财务能力一一财务部门

企业战略管理--第三章 企业资源与战略能力分析

概念名称解释 企业核心能力一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。 价值链波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 基本活动指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。 支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司提供咨询而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。 通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 产品——市场演变矩阵是美国学者霍佛（C．W．Hofer）设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。 SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。 SPACE分析为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵用四维坐标进行评估，环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。 平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。

战略分析之内部资源、能力与核心竞争力

第三章战略分析——内部资源、 能力与核心竞争力 第一节战略的内部因素分析 在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的确实是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的制造确实是源于顾客购买这些产品和服务的链条。为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客制造优越价值，这是企业制造竞争优势，也是企业战略目标的本质。 一、企业内部资源的构成 （一）企业资源 企业资源，是指企业所拥有或操纵的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。按照竞争优势的资源治理基础理论，企业的持续竞争优势要紧是由资源禀赋决定的。 企业的资源要紧分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。 1．有形资源 有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，要紧包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的

实物资源。财务资源是企业能够用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源一般都反映在企业的资产中。然而，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。 2．无形资源 无形资源，是指企业长期积存的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。 例如，技术资源确实是一种重要的无形资源，它要紧是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业能够据此建立自己的竞争优势。 商誉也是一种关键的无形资源。商誉是指企业由于治理卓越、顾客信任或其他专门优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。关于产品质量差异较小的行业，如饮料行业，商誉能够讲是最重要的企业资源。 那个地点需要注意的是，由于会计核算的缘故，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至能够讲，有相当一部分无形资源是由李在企业资产负债表之外的。 3．组织资源 组织资源，是指企业协调、培植各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。组织资资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和操纵系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、

企业资源和能力分析1

2.4企业资源和能力分析 资源评估 资源使用与控制 比较分析资源配置评估 确认关键问题 了解企业能力 图2.12企业资源和能力分析 2.4.1资源评估 o资源包括:实物资源、人力资源、财务资源、无形资产……。评估时注意： o1）资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。 o2）虽然建立资源和战略能力之间的关系在后面分析，但是此时要作一些初步的判断。 o3）注意确认组织和资源之间的缺口。 o企业在创建核心竞争能力，获取竞争优势的过程中，不仅要依靠内部资源，还应当学会从外部资源中吸收所需要的能量。 o一个公司的资源强势是竞争资产，一个公司的弱势资源是竞争负债。 2.4.2核心竞争能力分析 o能力可以表现为生产、研究开发、营销等多个领域，也可以表现为一种综合能力。如摩托罗拉的能力之一是对人力资源有效和广泛的培训，索尼公司是零部件和产品的小型化，海尔集团是对企业文化的整合及创新能力等。选择一种或几种进行精心培育，长期以往就可以形成独特的核心竞争能力。 o美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。” o企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。 o核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 o核心竞争能力深深扎根于技巧、知识、人的能力中。 o核心竞争能力的特征:独特性、扩散性、增值性、可变性 o本田公司在发动机方面的核心能力使其可以容易地进入汽车、摩托车、收割机和其他多种小型机械领域并取得竞争优势。麦当劳的产品开发、营销、人力资源管理和财务控制共同形成自己独特的核心能力。 企业核心竞争力识别工具企业核心竞争力识别工具 比较法识别核心竞争力比较法识别核心竞争力 空白领域 1.对核心竞争力的管理 ）找出现有的核心竞争力； ）制定获取核心竞争能力的计划； ）培养新的核心竞争能力； ）核心竞争能力的部署； ）保持核心竞争能力。 3.培育新的核心竞争力的方法 集中法借用法收购法

企业内部资源与能力分析【最新版】

企业内部资源与能力分析 企业资源和能力广义上来讲可以看做是桶一种企业财富，但狭义上又有不同说法。具体如何分析企业资源与能力呢？ 生产资料与要素 生产资料——土地、资本、劳动力、技术等——广义而言，恰如经济学家所描述的，可以在公开市场上获取。比如，在世纪之交IT 行业骤热的时候，一个想创业的人可以比较容易地就获得融资、招募人员、租房赁地、购置仪器、披挂上阵、开门营业。而这种可以在公开市场上得到的资源和要素，由于谁都能够获取并且没有什么差异化特点，并不能为企业带来独特的优势。泡沫出清之后，大多数企业倒闭关张。活下来的企业必定是那些由于运气或远见而拥有或形成某种独特资源和能力的少数。

企业特定资源 什么是企业资源或者说有企业特定性的资源呢？简而言之，如果某种资源在企业内的价值高于其在企业外公开市场上的价值，那么这种资源通常具有企业特定性。比如，某企业总裁办高级行政助理，在该企业工作近三十年，服务于五任总经理，熟知企业历史沿革，珍藏组织制度记忆，内部运作如鱼得水，对外联络周到伶俐。如果该助理临近退休，企业新雇一个人接她的班，即使付两倍的工资，新人也很难在短时期内（甚至长时期内）达到她的效果和效率。反之，如果让这位行政助理到市场上找新的工作，她也可能拿不到她现有的工资。她的独特价值都沉淀在现有的企业内；她的主要资源和能力，比如企业内部制度记忆，对现有企业来说比对其他企业更有应用价值和吸引力。显然，这种企业特定资源不是随时都可以轻易获得的。 竞争力 更高一个层次的企业资源，往往是一些企业特定资源的组合，跨越小组和部门，贯穿于企业的运作体系，这种组合使得企业可以在某方面有特色，更好地与对手竞争，可以被称为企业的某种竞争力，或曰“组织动态定型”，凸显其常规的实力。比如，丰田公司的柔性制造系统、索尼公司的产品微型化能力、苹果公司的产品设计能力等。

企业内部资源和能力分析

企业内部资源和能力分 析 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

第三节企业内部资源和能力分析 “知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 (一)发现问题 (二)确定优势 (三)明确方向 (四)制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3： 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 (一)资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。 1．有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。

⑤价格一收益比； ⑥有效资本；资本结构的灵活性； ⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。 (3)运营能力——生产、运营与技术部门 ①材料的成本和可利用度，与供应商的关系 ②存货控制系统、存货周转； ③经济规模； ④设施位置；设施布置和利用情况； ⑤设施的技术有效性及利用能力； ⑥纵向一体化程度；附加值和利润率； ⑦设备的效率及成本一收益比； ⑧研发一技术—创新等。 (4)人力资源能力——人力资源部门 ①人事管理； ②员工技能和士气； ③与行业内竞争者相比的员工关系成本； ④人事政策的效率和效果； ⑤激励制度的有效性； ⑥平衡就业波动的能力。 (5)组织管理能力——组织和一般管理等部门 ①组织结构； ②公司形象和声誉； ③组织的沟通系统； ④总体控制系统(有效性和实用性)； ⑤组织文化； ⑥高层管理者的技能、能力和兴趣； ⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。 2．从价值链视角研究和分析企业的能力 根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 (1)基础活动 ①内部(输入)后勤——存货的储存和处理； ②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)； ③外部(输出)后勤——分销；’ ④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理； ⑤服务——售后支持等。 (2)辅助活动 ①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等； ②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等； ③企业基本结构——行政支持活动，如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等)。 3．把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力进行研究和分析。