物流战略案例分析报告之九州通医药物流PEST分析

九州通医药集团股份有限公司

医药物流PEST分析

案

例

分

析

报

告

课程名称：物流企业管理

小组成员：郭艇洲、张昊廷、古康华、崔子扬

苏晓青、刘丽婷、易三妹、莫瑞华完成时间：2010年5月20日

目录

一、公司简介------------------------------------------------------------------------------------------ 1 -

二、九州通物流发展历程---------------------------------------------------------------------------- 1 -

三、行业环境分析 ------------------------------------------------------------------------------------ 3 -

四、医药物流PEST分析 ---------------------------------------------------------------------------- 4 -

（一）经济环境分析---------------------------------------------------------------------------- 4 -

1、从宏观产业环境来看： --------------------------------------------------------------- 4 -

2、从微观企业态势来看： --------------------------------------------------------------- 5 -

（二）政治环境分析---------------------------------------------------------------------------- 6 - “新医改”对医药行业的积极影响 ----------------------------------------------------- 6 -

“新医改”对医药行业的不利影响 ----------------------------------------------------- 6 - （三）科学技术 --------------------------------------------------------------------------------- 7 -

1、现代物流技术在得到越来越广的应用 ---------------------------------------------- 7 -

2、我国物流企业的物流信息系统建设情况有了很大改善 ------------------------- 8 -

3、总体物流技术水平还比较低---------------------------------------------------------- 8 -

（四）社会环境 --------------------------------------------------------------------------------- 9 -

1、消费者对快速物流配送需求日渐明显 --------------------------------------------- 9 -

2、认证资格 -------------------------------------------------------------------------------- 9 -

3、税收优惠 -------------------------------------------------------------------------------- 9 -

五、九州通物流战略 ------------------------------------------------------------------------------ - 10 -

（一）服务与市场---------------------------------------------------------------------------- - 10 - （二）增长向量 ------------------------------------------------------------------------------ - 11 - （三）竞争优势 ------------------------------------------------------------------------------ - 11 - （四）协同作用 ------------------------------------------------------------------------------ - 12 - 六、九州通物流战略规划与实施 ---------------------------------------------------------------- - 12 -

（一）九州通物流战略规划 ---------------------------------------------------------------- - 12 - （二）九州通物流战略实施 ---------------------------------------------------------------- - 13 - 七、结束语------------------------------------------------------------------------------------------ - 14 -

一、公司简介

九州通医药集团股份有限公司发轫于改革开放之初的1985年，是一家以西药、中药和医疗器械批发、物流配送、零售连锁以及电子商务为核心业务的股份制企业。2009年，公司含税销售统计指标为220亿元，是湖北省最大的民营企业，在全国近万家医药商业企业中位列第三名、中国民营医药商业企业第一名，已连续6年入围“中国企业500强”。截至2009年，公司总资产70多亿元，下属企业70余家。公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规14000多个，上游厂家4200多家，下游客户67000多家。现有14家省级大型医药物流中心、17家地市级物流配送中心及206个业务办事处（配送站），覆盖了国内70%以上的行政区域，形成了国内辐射面最广的医药分销网络。此外，正在筹建安徽、广西、黑龙江、天津、浙江、河北等多个大型医药物流中心。

二、九州通物流发展历程

2000年1月，九州通医药集团第一家经营性子公司--湖北九州通医药有限公司正式创立；

2003年底，九州通集团有限公司正式成立，开始建立规范的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销（批发）为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为主要经营模式，并为上下游客户提供差异化服务；

2007年8月，成功引进外资6000万美金，成为中外合资企业。

2008年6月，九州通医药集团投资1.6亿元在北京建设的现代化医药物流中心正式投入使用，标志着九州通成为中国大陆唯一具备独立整合物流规划、物流实施和系统集成能力的大型医药物流企业。该中心的药品储存量达到40万箱，日均吞吐能力达到1.5万箱，峰值吞吐量达到2.5万箱，营销网络覆盖北京及周边地区，订单配送时间控制在24小时内，药品出库差错率控制在万分之一以内。

2008年11月28日，九州通集团有限公司正式改为九州通医药集团股份有限公司。

近几年，九州通医药集团投巨资在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建、江苏、重庆、兰州、辽宁、内蒙古等地先后建设起14座大型现代化医药物流配送中心、24家地级配送中心、200多个业务办事处，覆盖了国内70%以上的行政区域，形成了国内辐射面最广的医药分销网络。集团在全国近万家医药商业企业中位列第三名、中国民营医药商业企业第一名，已连续5年入围“中国企业500强”，2009年排位332位；是湖北省最大的民营企业。2009年，公司含税销售统计指标为220亿元，公司总资产70多亿元，下属企业70余家。

目前，九州通是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业，物流、信息技术处于国内一流、国际领先的地位，是国内医药行业唯一获得“中国物流改革开放30年旗帜企业”称号的企业。

三、行业环境分析

我国的医药流通企业与国外相比仍然显得十分稚嫩，存在企业多、规模小、管理机制僵化、效率低、费用高、效益差、秩序乱等多种问题。医药流通企业多而小，企业的市场占有率和市场集中度低，导致企业经营成本高，医药流通企业的整体经济效益低下。医药行业物流并没有实现我们所谈到的行业物流实体，没有形成行业集体或局部区域化的集约式的物流配送中心。要想实现真正意义上的医药行业物流还需改变现有的模式，改进不完善的地方，规范物流服务。

目前存在的主要问题如下：

（一）配送零散，物品不集中，造成行业物流费用过高。

由于医药行业现有的特性，以及医疗机构采购管理不规范，造成多家企业供货，供应生产商商品存放多处。造成社会、企业车辆过多运输、仓储费用增大、不能降低物流成本。

（二）由于政策限制，无法建立真正的配送中心。

国家对药品的经营管理，造成生产企业不能直接进入流通市场，必须经过经销商这一环节为自己的产品投放市场。这样增加了一部分费用让利于经销企业，造成产品价格上涨。

（三）医药行业采购不科学，造成人力、物力资源浪费。

整个医药行业采购随机性比较强。临时调货、补货的现象较多，造成运输重复、服务不到位。缺货、短货现象时有发生，不能及时满足客户需求，影响了整个物流活动。同时造成人力、物力资源浪费。（四）职能不明确。

在医药行业，采购部门不属于物流整个系统的一部分，这样也就造成采购的盲目性，有些商品库存过大，有些商品补货不及时，库存不合理，不能很好的配合物流为销售服务。

（五）功能不健全，科技含量低。

配送中心功能所述：进货功能、整理分拣加工、储存保管、配送、信息处理等。在相应的专业公司没有充分发展之前，这些必然由自身承担，否则难以体现物流配送优势。而目前，由于上述的各方面原因，将配送中心简单理解为“送货上门”只应当看仓库与运输商品。大多数配送中心软硬件设施落后，无法实现管理科学化、作业机械化，更不用谈自动化。因此，导致高成本，低效率的现象极为普通。

四、医药物流PEST分析

（一）经济环境分析

1、从宏观产业环境来看：

（1）国家宏观经济发展的持续趋好，为医药行业的改革与发展提供了良好的外部环境。

（2）医药行业对宏观经济增长的贡献率进一步提升。医药行业被列入国家高新技术产业后，得益于国家政策的大力扶持，医药经济始终保持了旺盛的发展势头，实现了快于全国GDP一倍以上的增长速度。

（3）市场监管力度加大，流通秩序不断得到改善。在全国市场

经济秩序整顿和规范下，在打击制售假冒伪劣商品违法犯罪联合行动中，药品市场的监管得到了有力的加强。

（4）物流项目建设方兴未艾。自2002年全国各地广泛掀起了兴建大型医药物流中心的热潮，国家相关部门大力支持医药物流的建设，国家经贸委和国家计委先后批准授额国债贴息医药物流项目11个。

2、从微观企业态势来看：

（1）我国医药商业企业存在“一小二多三低”现象，但引进外商可有效提高国内医药流通业的运作效率，凭借外商的强大的资金实力，物流管理经验，将对现有的医药流通企业产生强大的影响。

“一小”指大多数生产企业规模小。

“二多”指企业数量多、产品重复多。

“三低”是指企业集约度低、利润率低、管理效能低。

（2）物流运作手段较为基本和原始。我国目前的医药物流企业采用的是仓库、车辆和人员的堆积方式，实现以人工为主的商品储运，管理效率不高，流通方式落后，因此面对更大的商品吞吐，效率、速度、准确与成本等因素对发展造成影响。

（3）管理方式较为简单和粗放。国内医药商业企业大部分仍沿袭传统的运营模式，大都以具体业务操作为主要方式，管理环节较为薄弱，管理人才较为缺乏，管理制度不甚健全，目前仅有少数企业初步建立局部支持功能的物流信息管理及业务支持系统，大部分中小型企业的信息及物流管理系统有待今后逐步导入和使用。

（4）产品市场实行区域性销售政策。药品生产厂家对自身产品普遍按照我国行政区划推行区域销售政策，一般禁止和限制经销商窜货，即跨区域销售。医药行业的这一特性造成我国现阶段大部分批发商业长期处于区域性的销售地位，对医药物流的发展起到一定的限制作用。

（二）政治环境分析

医药行业的政治环境主要是“新医改”对此行业的影响。

“新医改”对医药行业的积极影响

1、扩大了基本药物的需求量

2、促进中药企业加快发展的步伐

3、加强了药品生产企业在和药品流通企业竞争中的优势地位

4、有利于加快医药企业的科技创新步伐“新医改”将改革药品价格的形成机制，对新药和专利药品逐步实行定价前药物经济性评价制度。这意味着国家对新药和专利药品的定价将高于一般药。不仅保障了创新企业的正当利益，而且也激励药品生产企业技术创新的积极性和主动性。

“新医改”对医药行业的不利影响

“新医改”不利于中、小医药企业的发展。“新医改”规定，建立国家基本药物制度，建立基本药物的生产供应保障体系，在政府宏观调控下充分发挥市场机制的作用，基本药物实行公开招标采购，统一

配送。同时，国家制定基本药物零售指导价格，在指导价格内，由省级人民政府根据招标情况确定本地区的统一采购价格。国家在招标时，在质量确定的情况下，首先注重的是医药企业的生产能力，即其药品供应能力。而中、小医药企业的生产能力有限，难以满足这一要求，所以，“新医改”将可能使中、小医药企业的处境更加困难，甚至会导致其破产。

（三）科学技术

随着我国经济的发展，对外开放水平的不断提高，我国物流企业开始用技术革新物流服务。通过新得技术开发利用，引用国外先进的物流管理理念。我国物流业得到了快速发展。医药行业也得到了长足发展，不少医药流通企业在组织与管理过程中，已自觉或不自觉地吸收了供应链管理思想，初步具备了集成供应链管理的能力，特别是供应链管理的有关技术支持。如：信息技术的利用，包括GPS/GIS等物流信息技术；医药企业间的电子商务的发展为供应链管理的实施提供了条件[互联网的利用]；供应链管理过程中外部环境有很大的改善（如配送中心，物流中心的建立）；交通运输条件的改善、（形成了综合的交通网络）。

具体表现：

1、现代物流技术在得到越来越广的应用

现代物流技术在现代物流发展中的作用越来越高，并已经成为现代物流发展水平的重要标志。目前，物流企业和企业物流的信息化和技

术水平逐步提高，已经形成以信息技术为核心，以信息技术、运输技术、配送技术、装卸搬运技术、库存控制技术等专业技术为支撑的现代化物流技术格局。RFID、GPS与GIS、EDI、ASS、Barcode、EOS等物流信息技术在物流企业得到越来越广的应用

2、我国物流企业的物流信息系统建设情况有了很大改善

随着我国现代物流业的快速发展，物流信息化建设也取得了显著的成绩。一批大型物流企业例如中国远洋集团、中国外运集团等采用了国际先进水平的信息网络技术，在国内外物流市场上提高了市场竞争力；一批与物流相关的电子政务平台例如电子口岸系统、危险品运输监管系统等也开始投入使用，取得了良好的效果；还有一些民营资本建设的物流信息公共服务平台，例如锦程物流网、中国配货网也都取得了较好的社会效益和经济效益。此外，在物流信息化的关键技术、信息标准、服务规范等方面也取得了较大进展。

3、总体物流技术水平还比较低

虽然我国的物流技术水平和物流信息化建设取得了较大进展，然而，我国的总体物流技术水平还比较低，一些现代化的物流手段，如计算机网络技术、机电一体化技术、语音识别技术、GPS、EDI、管理信息系统（MIS）等的使用还不是很广泛。例如，我国物流企业的物流信息系统建设情况有了很大改善，但业务管理与查询功能仍是物流企业信息系统的最主要功能；我国只有39%的物流供给企业拥有物流信息系统，并且大多数的信息数据系统都是相互孤立和静态的。

（四）社会环境

1、消费者对快速物流配送需求日渐明显

在消费需求多元化的趋势下，消费需求的不确定性不断升级，厂商市场需求预测的难度越来越大。需求不断升级是社会进步的标志，不仅是消费者的最终消费需求，企业对供应商的服务要求亦呈现出类似特征，一站式物流服务和直达配送需求大量增加并逐渐流行。医药产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，需要快速响应终端要求，提供差异化产品和服务。

2、认证资格

国家药监局规定2002年底前全国大中型药品批发企业和零售连锁企业必须完成GSP认证和改造工作。在这样的市场准入方面，国家帮助重点医药物流企业获得GSP资格，为第三方医药物流企业提供技术支持。九州通做医药物流就有相关的药品流通经验和操作技术，再上与药品流通有关的物流软件就很容易通过认证资格。

3、税收优惠

对于获得GSP认证的医药流通企业国家在税收方面有很大的优惠政策，对于加大现代物流信息技术开发利用的医药流通企业还有减免税收的支持。

4、用地资金政策支持

在土地使用方面，重点医药物流企业的项目用地，优先审批；在用电方面，对重点医药物流公司的项目用电，按工业用电标准收取电费；在财政金融政策方面，对重点医药物流企业新上马的物流基地、物流中心、配送中心、信息系统建设小物流设备的开放改造等技术改造项目，给与政策优惠和资金支持。因而在经营初期政策上可以给予九州通更大支持如技术支持，资金贷款优惠等。

五、九州通物流战略

九州通医药集团是一家以西药、中药和医疗器械批发、物流配送、零售连锁以及电子商务为核心业务的股份制企业。

下面将从服务与市场，增长向量，竞争优势和协调作用四个要素分析九州通医药集团在当前医药物流的大环境下做出的企业战略决策。（一）服务与市场

市场范围：以药品批发为主，主要在主流医院渠道之外进行业务拓展，目标为中小医院和药店。中国医药商业流通领域。

服务范围：第三方物流, 在未来2～5年内完成全国的医药分销物流网络的战略布局,在中国主要区域中心城市建立20个左右省级大型医药物流中心,并围绕大型医药物流中心建立若干个地市级中小型医药物流中心, 100个以上的二级区域配送中心和5000个以上医药零售连锁终端,以培育直接配送的能力及延伸业务覆盖的广度和深度。

B 2 C的医药咨询服务，九州通医药网原来只是交易平台，将来

要实现医药咨询的延伸：一是建立B2C电子商务平台；二是建立医和药相结合的数据库，主要有药品数据库、用药数据库、医院数据库、疾病数据库、相关医药发展方向数据库。

基于供应链整合和物流整合的电子商务平台，构建高可靠性、高可用性、高安全性的网络架构平台，实现IT服务。完善、扩充电子商务交易平台功能，结合供应链对上下游实现延伸服务。

（二）增长向量

市场渗透：切实的快速响应市场需求并减轻百姓用药经济负担，使服务的客户群体范围大大增加，业务的范围进一步拓宽。

市场开发：紧跟政策做好随时进军医药流通利润最大的市场医院，特别是高端医院的准备。

服务创新：现代物流建设将带来降低成本,产品及服务多元化战略，致力于将现代物流与信息技术应用于医药流通领域，将做到降低成本,提高效率与效益，做的快速响应零售网点的需求，并降低药品配送成本，提升了我国医药物流领域的信息化与技术水平。

（三）竞争优势

九州通的现代医药物流系统和信息管理系统,可以满足客户多批次、多品规、小批量、物流量大的要求,在保持较低的物流成本和具有很高的运行效率的条件下,服务的客户群体范围大大增加,业务的范围进一步拓宽,并成为九州通的核心竞争力。

成本优势：低成本、高效率。降低药品配送成本，切实减轻百姓用药

经济负担。

集中一点：押宝现代医药物流，致力于现代物流技术的引进吸收和自主创新。

别具一格：成为国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业，物流、信息技术处于国内一流、国际领先的地位。

（四）协同作用

通过对发展现代物流技术，九州通发挥集团公司强大的的信息技术和先进的物流技术优势，推行采购、财务“二集中”，对集团各分公司采购的上万个药品品种，逐步实行总部集中洽谈采购，货物分别送达各公司销售网点，资金统一管控，货款集中支付，有效降低了药品营销成本，提高整个药品供应链的效率，为上下游客户提供多项增值服务。

（协同作用是挖掘企业总体获利能力的潜力，使各种经营形成一种内在的凝聚力）。

六、九州通物流战略规划与实施

（一）九州通物流战略规划

首先，九州通会对拟进入市场进行市场调研,考虑拟进入市场的市场容量、成长性、竞争对手情况等因素,测算其可能取得的市场份额。其次,九州通会在当地设立办事处,派出具有丰富经验的业务员到

当地拓展业务,积累客户与市场资源。

再次,在业务规模能够支撑新建医药物流中心的运营时,九州通会在当地考察选择物流中心的建设地点和建设规模,开始谋划医药物流中心的建设。

（二）九州通物流战略实施

九州通自主研发的WCS（设备控制系统）也已成功实施，标志着九州通已经掌握了电子标签、分拣机、堆垛机、输送线等物流设备控制的核心技术。 2009年，集团物流总部已完成九州通最先进、支持业务最广泛、接口最完备的物流系统LMIS6.0的研发。

九州通的九大创新：

1.全面提前拣选：

为实现拣货的同步性，在系统中实现了提前拣选的设计，保证了拣选的连续性

2.无线台车系统

收货作业设计了无线移动台车系统，利用无线传输技术实现数据实时传递，减少作业动线

3.自动化立库拣选

整货拣选、补货直接从立体库拣选到输送线，降低了搬运工作量，提高了整箱拣选、补货的效率

4.PDA支援拣选

零货拣选峰值时采用了PDA支援拣选，实现了在一个拆零区同时开展多个订单的拣选，提高了峰值时的订单处理效率

5.笼车管理系统

笼车货位集结采用了系统自动控制的方式，提高了月台存储率与机动性，便于寻找，提高了配送装车的效率

6.自动补货系统

系统自动下达补货命令，输送设备将药品送至对应的拆零补货区，作业人员扫描上架

7.条码复核系统

零货复核采用了条码扫描系统，通过扫描药品条码实现品种识别，提高了复核效率，减少对熟练员工的依赖

8.PDA复核

通过PDA复核系统，实时获得订单复核信息，快速准确的完成药箱复核，提高了复核的准确率和效率

9.复核分拣系统

实现了拆零周转箱的自动合流，确保同一订单的周转箱合流及时复核中国医药物流企业的翘楚

七、结束语

通过对九州通医药集团股份有限公司的医药物流情况进行了解，我们吉珠物流3班小组更加深刻的了解到医药物流当前的发展现状以及九州通给中国医药物流带来的积极影响。同时，也让我们在今后从事物流工作带来了不少的启发性。

在此感谢吉珠谭老师给我们小组展示的机会！

新跃物流案例分析(第四方物流)

新跃物流案例分析报告 运作模式： 以传统服务与现代服务相结合为发展模型的第四方物流企业，以提高第三方陆运物流企业绩效和综合实力为宗旨。 上海新跃物流企业管理有限公司自成立以来，一直将为中小型物流企业服务，作为企业生存与发展的宗旨和第一要素。其独创的由民营企业建设、运营和管理公共服务平台的模式，不但为企业的自主发展、自主经营打下了良好的基础，更重要的是积累了牢固的基础客户，并寻找到了与物流企业共同发展的路径与方法。新跃物流公司主要通过现代通信技术、网络技术和软件技术，为物流企业按PAAS模式，提供物流管理解决方案，物流企业电调系统，呼叫中心和客户服务系统，车辆定位系统，综合营销方案和货物即时保险等服务项目。同时，还为物流企业提供企业品牌提升与宣传，企业员工培训，企业管理咨询，企业文化再造等服务。 由新跃企业管理有限公司建设、运营和管理的物流汇品牌，是物流行业内著名的服务品牌。它不但为通过软件技术、通讯技术和互联网技术的结合为第三方物流企业提供平台和产品服务，还通过倡议“将每年的5月6日定为物流（活动）日”、为物流人定制行业工装、组织物流汇合唱团等多种方式，提高物流企业和物流人的使命感、责任感和自豪感。 上海新跃物流企业管理有限公司将通过不断聚集和管理物流企业，使现代物流业成为社会与经济发展强大的动力。同时，通过专业的第四方物流管理体系（中小型物流企业公共服务与管理平台），为传统的物流企业注入现代服务业的理念、方法、管理与技术，并在新跃物流全国连锁网络和软件系统的支撑下，帮助物流企业开发客户资源、提高运营效能、获得更好收益，提升企业能级。 运作优势和劣势 优势： 1，提供服务的内容更多，覆盖的地区更广，对从事货运物流服务的公司要求更高，要求它们必须开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。 2，它能保证产品得以“更快，更好，更廉”地送到需求者的手中。 3，能够运用一切先进的技术，对资源进行整合，为客户提供较好的服务 4，拥有广大的运作平台和市场背景 劣势 1，运营成本 2，管理经验 3，技术的应用 4，物流市场的混乱 5，物流从业人员的思想理念不统一

宝供物流的发展战略案例分析

宝供物流的发展战略案例分析 1、宝供是如何开展第三方物流服务的？ 一是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计 出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。 二是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作 管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及 职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。 三是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过 程提供实时、准确的信息服务。 第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户 放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企 业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。为推动中国现代物流实 现跨越性的发展，全面提升中国现代物流的管理水平和运作水平，进一步满足市场发展的需要， 提升企业的物流服务水平。 2、第三方物流经过的步骤，具体体现在那些方面，并有哪些借鉴的经验？步骤： 1994年起至今，随着客户分销网络的拓展，宝供集团逐渐建立起覆盖全国的分支机构体系， 并向境外延伸，形成了国内第一个覆盖全国、提供物流全过程服务的物流运作网络，业务蒸蒸 日上，声誉不断提高。在为客户提供服务的过程中，宝供集团始终秉承“为客户创造价值”的经 营理念，不断优化客户服务模式、提高服务质量、降低物流成本。从2000年至今，宝供已先后 完成客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了 很大改善，创造了巨大的整合价值。宝供在为飞利浦公司提供的两年多的服务时间里，通过信 息技术的运用和运作模式的改变，使其从几十万台的电视机库存下降到几万台，利润直线上升。1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET（国际互联网络）/INTRANET（企业内部互联网 络）的物流信息系统，在与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了 企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链 体系的形成。 借鉴的经验：

云南双鹤医药企业物流案例分析

物流案例分析 案例分析 云南双鹤医药有限公司是北京双鹤这艘医药航母部署在西南战区的一艘战舰，是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。 虽然云南双鹤已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”。 装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，而云南双鹤恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。 通过阅读以上案例，回答下列问题： 1.分析装卸搬运环节对企业发展的作用。 2.针对医药企业的特点，请对云南双鹤的搬运系统的改造提出建议和方法 分析: 通过案例我们可以了解到云南双鹤医药有限公司在装卸搬运环节中存在很多问题。总结一下大概有以下几点： 1、搬运设备的现代化程度第，工作效率低。 2、仓库设计不合理，长距离搬运。 3、库内作业混乱，重复搬运，损坏了商品，浪费了时间。 从物流整体来说，装卸搬运的作用有： 1、装卸搬运是物流各阶段之间相互转换的桥梁。 2、装卸搬运连接各种不同的运输方式，使多联运得以实现。 3、装卸搬运是生产过程的重要组成部分和保障系统。 但从对企业单个来说，合理的搬卸装运有以下几点作用： 1、可以提高企业内部物流的工作效率。合理的装卸搬运加速了设备的周转率及提高了仓库 的利用率，进而使得企业的整个工作效率得以提高。 2、保障了装卸搬运过程中货物的安全。合理的装卸搬运可以降低重复搬运，减少货物破损， 减少各种事故的发生。 3、可以降低企业物流成本，增强企业竞争力。合理的装卸搬运加快了货物的送达，减少了 流动资金的占用。 改进建议和方法： 1、企业内部物流的装卸与搬运是企业生产领域的动脉，是衔接物流各环节活动正常进行的 关键因此只靠几个小型货架和手推车是不行的，必须实行搬运设备的现代化。配备与企业物流作业合适的系统。 2、尽量实现装卸搬运作业的连续化，减少装卸搬运次数，防止无效装卸搬运，节省装卸搬 运成本。 3、根据企业自身的实际情况设计合理的仓库，缩短搬运距离，节省时间。 4、整理库内作业，合理布置库内作业流程。

物流管理经典案例分析大全

物流管理案例教学 FedEx快递凭什么横行天下 如果说,在一年多以前,美国FedEx(Federal Express,联邦快递)刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都可以告诉你:FedEx是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。如果再问：它为什么能够全球最大， 个国 的整 万磅，航约 这些数字是个什么概念呢？快递公司以飞机为主要运载工具。飞机的数量是衡量快递公司大小的重要尺度。在美国乃至全球，能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架，另租飞机384架；而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。 战场下来的经济学士1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士学位。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年，史密斯从越

南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。 早在1962年，弗雷德·史密斯在大学里，他就凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价高的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行 据虽然可以为系统节省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既得利益该怎么办？ 用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德·史密斯面临着首战失利的沉重打击。

京东商城物流成本控制案例分析报告

京东商城物流成本控制案例分析 京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务之一。其经营围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。2011年完成C轮融资后，强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。3年过去了，京东物流投资规模有多大？处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用？巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润？这些都是此案例需要重点关注的问题。 一、案例概要 （一）京东商城基本情况介绍 京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务之一。目前在全国围有6000多万客户注册了其，而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物市场中，一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物交易规模市场格局中，也仅次于天猫。2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的693.4亿元增加73.6%。 目前，京东的经营围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等，更有一系列的虚拟商品（如：机票预订、话费充值等），京东还在2013年成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。京东自开始涉足电子商务领域以来，便在该领域投入了大量的时间和精力，在、等地建立了子公司，由点及线，由线连成面，使其物流配送网络几乎覆盖全国各地，成为拥有规模最

企业战略联盟案例的分析

国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的

物流企业营销战略案例分析

物流企业营销战略案例分析 UPS快递 (UPS Express )于1907 年作为一家信使公司成立于美国华盛顿州西雅图，是一家全球性的公司，其商标是世界上最知名、最值得景仰的商标之一。作为世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，同时也是运输、物流、资本与电子商务服务的领导性的提供者。于1988年与中国的大型公司进行合作，组建了自己的办事处； 2005年，在中国加入WTO之后快递市场开始对外正式开放，外资企业纷纷进入中国全面开展国际快递业务，UPS在中国区也随之全面运营；2008年，UPS成为了北京奥运会的物流与快递赞助商； 2008年12月9日启用UPS上海国际转运中心，坐落于浦东国际机场（PVG），是UPS全球第三大转运中心； 2010年5月18日正式启用UPS在深圳宝安机场的航空转运中心，这是UPS在中国继上海之后的第二个转运中心； 2012年10月8日，美国联合包裹公司（UPS）落户郑州；2012年美国联合包裹公司（UPS）落户合肥； 2012年3月，UPS收购欧洲快递巨头TNT，成为以营收计全球第一大快递公司。 现代经济发展的一个显著特征是服务业的蓬勃兴起，其在国民经济中的地位越来越重要，服务营销的重要性日益突出。为此，物流服务的营销管理，成为物流企业生存和发展的关键。物流提供的是一种服务，物流企业必须做好物流服务的营销。物流服务营销可以很有效的为物流企业收集客户需求、市场信息、产品状况等方面信息，使物流企业能更有效地提高物流资源配置的能力，可以更好的处理信息，更好的分析所获得的市场信息、客户信息。用营销的知识分析物流市场情况，有利于物流企业的内部管理、资源配置，提高服务质量，增加物流灵敏性。利用物流服务营销的物流公司可以根据自身情况和市场现状设计符合自身发展规律的企业发展战略。 以UPS公司为例它之所以取得如此大的成功，其原因主要有三点。 1.业务全球化 经济全球化趋势愈演愈烈，快递运输业也将毫无疑问的随之迅速扩张。毋庸置疑UPS在其美国本土市场的发展是非常成熟的，但和其他的快递巨头一样，为了扩大市场范围，降低经营成本，在激烈的市场竞争中取得优势，UPS快递公司也在积极谋求铺设和完善海外网络。2012年UPS收购TNT公司意味着其在

医药物流案例分析

医药物流案例分析 物流管理1203班 小组组长：魏瑶（1220052108） 小组成员：丁倩（1220052104） 陈思（1220052114） 董雪甜（1220052107） 孙春丽（1220052116） 黄金钗（1220052109）

医药物流发展的概况 医药物流就是运用现代管理技术和信息技术，对医药(主要指药品和医疗器械)的采购、运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、配送等诸环节进行有效集成和整合，实现医药流通的高效率和高效益。医药物流在我国刚刚起步，但发展迅速，并很快成为医药流通领域的热点。其原因在于：宏观上，是由于全球经济一体化、全国经济形势普遍走好以及医疗保险制度的进一步深化改革的大背景下产生的；微观上，是由于我国医药经济持续走强(医药市场的增长快于经济增长的速度)、药品连锁经营以及零售市场前景普遍看好的情况下形成的。所有这些都必将促使医药物流成为热点。 医药物流的特点 医药物流是依托一定的物流设备、信息技术和进销存管理系统有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，实现自动化、信息化和效益化而进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。医药物流的核心是提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少流通成本，提高服务水平和资金使用效益。医药物流的重点是将供应商、物流中心、终端销售网络，进行合理的分工、整合。医药产品在实物形态上，具有体积小、重量轻、价值高等特点，在市场环节上，具有生命周期短，有失效日期限制，用户供货要求时间紧，在流通环节上，由于本身性能上的原因，使其对储存、包装、运输有特殊的要求，对医药物流的质量提出了更高的要求。因此，在医药物流领域里，提供专业化服务，避开现在物流企业在仓储、运输方面的价格战，建立自己的竞争优势才是成功的捷径。 一．医药物流发展的现状 1、国际巨头纷纷抢滩中国市场 2013年5月30日，新GSP实施前夕，全球最大的速递机构、最大的包裹递送公司,同时也是全球主要的专业运输和物流服务提供商UPS在中国建立的第二个医疗物流仓储中心正式在杭州开业，UPS对外宣称“已达到前述新规的各项要求”。UPS亚太区高层表示，该公司在杭州的仓储中心将主要服务于总部在中国的医药企业，医疗物流是UPS的重点战略，战略团队正在考虑在中国适合的地方投资。同年7月，美国百时美施贵宝中国区贸易物流中心也签约落户无锡新区…… 跨国巨头选择医药物流作为突破口，自然有其考虑：医药物流的高价值、高准入条件、高技术含量，对信息系统和物流管理等高专业要求，使跨国巨头在与国内医药物流企业竞争时有更加明显的综合优势。可以说，跨国巨头已经赢在起跑线上。 2、冷链物流发展升温 随着医药行业的不断发展，医药物流成为了行业的热点所在，虽然其在中国才刚刚起步，但是发展迅速，并很快成为医药流通领域中的领头者。医药物流区别于其他物流的最显著特点是冷链物流。冷链物流具有专业性高、技术性强、初投入大、聚焦高端等特点。据统计，疫苗类制品、注射针剂、酊剂、口服药品、外用药品、血液制品等医药冷藏品的销售金额占我国医药流通企业总销售额中的3%～8%，且上升趋势明显。新GSP中关于药品仓储温湿度

企业物流案例分析

案例一 佳华连锁公司1997年成立以来，经过几年的努力，已成为在省内区域最大的连锁超市企业。有各种超市业态的大小门店300多家，并且有一个大型的配送中心。虽然公司发展势头强劲，但目前存在的一些问题已经开始显露出来。 首先是缺货或胀库的问题，如今年某月份有200多个商品断货达一个月以上，有的甚至断货达数月，这就严重影响门店的销售。但同时还有许多商品经常出现积压，形成胀库。表一是某个月任选的8种商品的库存数据和销量情况，它是公司库存情况的一个缩影。 公司采购商品是根据预测来订购。采购部门根据过去历史销售数据，并对当前市场情况进行推测的基础上，预测出所需商品的品种与数量，然后与供应商进行商品的谈判与采购。但采购部门对不同地区和不同门店的需求并不能总是很好地把握。特别是新的商品引进方面，为满足不同地区、不同消费者的各种需求，公司需要引进大量的商品。但商品总量的增加并不代表销售数量的增加。如去年公司引入的新品成活率只有30%多，尽70%被淘汰。 再有是在与供应商的合作上，公司的员工报怨供应商没有给予足够的支持，比如多次发生的送货延迟、送货的品种数量与订单不符等。而采购部门为了防止缺货总是加大订货量，销售不出去的那部分可以退回供应商。退回的商品经常是零乱不堪，还有包装破损，供应商的意见很大。配送中心也需要投入大量的精力来处理这些商品，给配送中心的运营造成不小的影响。而门店对配送中心也有意见，认为配送中心经常断货，送货不及时，有破损。 此外公司的门店虽都有ＰＯＳ系统，但与公司的衔接不好，公司不能及时得到门店的销售信息。而配送中心的库存数据通过电子表格的方式报给采购部门，门店看不到这个数据，并且数据的准确性总难以今人信服。 佳华公司的高层管理者已经认识到必需要采取一些行动，否则公司的成长与壮大就是一纸空谈。 1.请根据上表所示数据计算每种商品的库存天数和总的商品库存天数。（仅以表中给出

物流供应链案例分析报告

本科生考查课程报告科目：物流与供应链管理案例分析 姓名：刘小娟学号： 学院：管理学院专业：物流管理 年级：2011班级：1班 成绩： 考试日期：20年月日午时至时 《物流与供应链管理案例分析》课程报告 评分标准

1，本标准适用于案例作业提交的最终文档； 2，评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范” 五项； 3，报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。 苏宁易购供应链管理 一、公司简介 苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于

一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 二、物流供应链现状及问题分析 1.供应链的构成 苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。同时，苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。 2.苏宁易购商家入驻 在苏宁易购上，除了有由苏宁直营的产品，同时也入驻了许多其他的店家。即由苏宁易购向合作者提供服务供应链，通过平台资源的开放，将供应链环节进行优化，为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面、专业的供应链服务，平台也将依托强大的电子技术、网络环境打造一个全面开放、全新服务的开放平台。在苏宁易购购物有以下优点：正品销售、统一发票；苏宁物流、百城半日达；服务一站式，7*24小时快速响应。 3.问题分析 1）对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少； 2）产品的价格偏高，甚至比实体店贵； 3）物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期； 4）此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势； 5）技术体系急需升级：其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高；

国际企业战略联盟案例

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。合并的主要原因在我看来有以下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

物流包装优秀案例分析

物运输包装优秀案例分析 一、物流包装模数化 在销售包装、运输包装和集合包装系统的设计、计算和排列布局中，普遍存在着重复应用某基准尺寸或尺寸关系。 产品实体，流通过程集合器具，运载工具，及存储销售货架等载体的容装尺寸应该是一个组合协调系统。在这个系统中，计算内外包装尺寸的共同基数就成为系统的包装模数。这个模数规定了系统中各组成部分之间的尺寸数值增大或减小的变化关系。因此，包装模数是协调系统内外尺寸规格组合关系的基础。 在国际标准ISO 3394－1975（E）《硬质长方形包装尺寸－运输包装》中，明确规定"取其底面积600mm×400mm为模数，作为硬质长方形运输包装尺寸系列的基数。" 这个模数值的乘数系列，则所得到的模数值分别为600mm×800mm，600mm×1200mm，1200mm×400mm，1200mm ×800mm等。同样若乘数为1/2,1/3,1/4……则模数值分别为300mm×400mm，200mm×400mm，600mm×200mm，600mm×100mm等。根据这种以外件为基准的模数所设计的包装容器能够最佳的利用运载工具和存储空间。 以SCA公司纸箱集装管理系统为例。1998年秋，SCA包装公司的新型瓦楞纸箱管理系统Easy Stak问世，并迅速占领了相关市场的某些相关领域。由于农产品来自于不同的种植者和市场，一般运往零售商的水果和蔬菜是由不同大小与样式的纸箱混合装载的，极易导致产品的损坏，这对于每一个供应商来说都是一个头疼问题，而Easy Stak系统则实现了纸

箱规格的标准化。Easy Stak 系统允许有一系列开口式瓦楞纸箱，但只存在两种基本尺寸―600×400mm和400×300mm。这意味着一对较小的单元可以跟一个或更多的较大单元相互连接，进行混合装载。 Easy Stak用国际标准来规范瓦楞纸箱两个关键的指标――堆码能力和混装配载性能。它不仅适用于水果、蔬菜，而且可以广泛应用于包括酸牛奶在内的保鲜农产品，另外，甜品和冷冻食品也将从中受益。Easy Stak 系统已经在英国、西班牙和意大利试运行，并得到了瓦楞纸箱包装协会（CPA）和食品杂货流通学会（IGD）的大力支持推广。 二、日本SHARP公司绿色物流包装 SHARP公司通过其“Super Green Initiatives”计划，建立了一个环境可持续性的管理框架，制定了产品设计、制造、物流等阶段的绿色行动计划。 (１)绿色包装行动 1）包装材料的再生设计 SHARP公司观察发现，对于家用电器类商品，大多数的垃圾一般都来自于包装箱里的减震物。公司最初使用的也是普通的塑料减震材料，这类塑料降解过程需要很长的时间，因而对环境的影响较大。现在，公司已经开发出用纸板制作的缓冲材料，取代了普通塑料，纸板更容易再生，废弃后对环境的影响较低。SHARP生产的液晶电视，除了型号特别大的之外，几乎全部都是使用的纸板减震材料。 ２)包装材料的重复使用 SHARP公司投入了大量精力改进进口和出口的包装物。公司将可反复

现代物流管理案例分析题

案例一: 日本大和运输公司于1976年推出了一种全新的运输服务。这种运输服务和传统的运输服务有着明显的不同,它既完成了城市范围内的短距离运输,又实现了城市间的长距离运输。同时,它所运输的商品都是原来由邮局或铁路承担的与商流活动关系不大的小件物品。正是由于它的独特性,使得这种运输方式很快获得了巨大的成功。 请问: 1.这种运输方式的名称是什么?如何解释? 答:名称是宅急便运输;宅急便运输是家庭到家庭、企业到企业以及企业到家庭的小件物品的道路快运服务。 2.这种运输方式有哪些特点? 答:(1)快速化:翌日送达; (2)便利化:通过电话委托取货或送到就近 代办点; (3)简洁化:运费按件计算,托运不需复杂包装; (4)网络化:代办点遍布城市,24小时服务,实现了规模效益。 3.简述这种运输方式的运输模式。 答:它实现了运输与配送的有机结合;具体作业流程上是小货车取货——中转站集货——干线运输——中转站配送。

案例二: 有一销售企业,主要对自己的销售点和大客户进行配送,配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货,结果经常造成送货车辆空载率过高,同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆,由于资金原因一直没有购车。 思考题: (1)如果你是公司决策人,你会买车来解决送货效率低的问题吗?为什么? 答:不会。因为本来空载率就过高了,再买车为应急会更高;是送货方式不对,不是车太少了。 (2)请用配送的含义分析该案例,并提出解决办法。 答:配送是指在经济合理的区域范围内,根据用户要求,在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选加工、包装、分割、组配等作业,以合理的方式,按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货,要求先配货再送货。具体做法为:制定配送时间表,确定配送时段;要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心;配送中心根据所报内容配货,并确定配送路线和配车计划,保证低空载和一次配送多个客户。 案例三: 幸福乐器厂生产各类中外弦乐器。每年采购长白山红松木,加工成提琴、吉他、胡琴等乐器,人造革琴盒包装。到汽车运输公司雇车将乐器运输到乐器店。运输损坏率高。因为乐器的形状,运输工具的空间利用率低,至使运输费高昂。分析该物流过程,提出改进意见。

财务战略联盟 ——青岛海尔与通用电气并购案例分析

财务战略联盟 ——青岛海尔与通用电气并购案例分析 摘要 随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续流入中国的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。自我国加入WTO后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。然而，自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。随后，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。 进入21世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出，青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式，而是更像一场“兄弟之间的联盟”，将在多个领域方面体现协同增值。2016年1月15日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。从战略层面看，青岛海尔收购GE家电意图整合GE优质产业资源和渠道资源，将加速海尔全球化战略的进程。本文试图通过对联盟签订协议的前后一些线索的发掘和分析，对青岛海尔与GE家电公司联盟后，青岛海尔的财务绩效做一对比分析，由此发现联盟是否起到了应有的效应。然后通过对联盟的风险分析及

物流企业整合战略思考案例分析

物流案例 12月1日 20世纪90年代以来，越来越多的企业开始重视物流，认识到建立高效的物流体系是节约资源、人力财力、降低成本和提高市场运行效率，实现永续发展的重要课题，更是中国入世后企业面临的挑战和机遇。面对物流业务具有经营资源专有性等特点，越来越多的企业开始探索借用第三方物流的力量，以低成本、高效率、实现资源优化配置为目标来选择物流供应商。因此，如何抓住机遇，及早制定和实施有效战略是物流企业的当务之急。 一、宏观经济环境向好，行业前景乐观是物流企业的机遇 在经济全球化纵深发展的形势下，由于信息技术的迅猛发展以及电子商务浪潮的兴起，企业生产资料的获取与产品营销范围日益扩大。与此相适应，现代物流业连续10年以20%至30%的增速，在全球迅速发展。它不仅被普遍认为是降低物质消耗，提高劳动生产率之外的企业“第三利润源”，同时，还与高科技、金融业一起，被人们称为第三大朝阳产业。 中国实行改革开发政策以来，国民经济的发展一直呈现持续稳步增长的良好态势，在世界经济普遍因地区局势动荡和战乱，以及世界范围恐怖活动的加剧，出现长时间萧条的情况下，中国的GDP增长率始终在8%左右，而国际贸易的增长率更是以年平均12%的增速前进。值得一提的是，受良好经济发展环境的吸引，大量外资的涌入，使中国正在成为世界制造业的中心。再加上中国庞大的消费市场带给外资零售业的巨大商机，包括沃尔玛等在内的众多零售业巨头纷纷入主中国，中国的制造业和零售业的繁荣，大大刺激了中国物流产业的发展。据摩根斯坦利公司的物流研究报告预测，2 003年中国的物流费用总量将超过2000亿美元，且预计10年内中国物流业务总量将保持在10%

德邦物流企业案例分析

德邦物流企业案例分析 一、公司简介 德邦物流公司是国家AAAAA级综合服务型物流企业，公司总部设在上海，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2013年8月，公司已开设直营网点 3700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米。产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度在增长。公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。但随着时代的发展，德邦物流也同样是优势、劣势、机会和威胁并存。 二、德邦物流公司的SWOT分析 优势： 1、德邦物流公司拥有规模以上的员工数量及雄厚的资金，遍布全国的服务网络和直营网点。 2、德邦物流公司和全国40多家机场保持良好合作关系，代理南航、国航、深航、上航、山航、海航、厦航等多家航空业务。

3、公司进行科学化、信息化的管理，能有效地提高管理效率，进行资源的最大化利用。通过了ISO9001:2000质量认证，全面推行规范化管理，得到广大客户的认可。 4、员工工作扎实认真，能吃苦耐劳，富有上进心。 5、建立了干部储备制度，不断培训后续干部，为企业创造了活力和源源不断的输送了人才干部。 6、公司的独特的企业文化不断建立和发展。一来，员工的受教育的程度比较高。二来，不断的对公司家人进行补助也建立了独特的文化。 7、公司的发展迅速，每年保持这60%以上的发展速度。发展态势良好而稳健，但同时也没有进行盲目的扩张发展，走长线式发展路线。同时获得了“全国先进物流企业”等荣誉称号。 劣势： 1、国有强企的零担物流的竞争。国有企业既有强大的后台，又有着雄厚的资金，强大的运输团队，同时还有政策的庇护。如果国有企业涉足小额零担运输的话，对德邦物流公司业务将造成巨大的压力 2、企业发展稍显单一。在全国网购大潮的环境下，全国快递业务快速发展，但是德邦却没有涉足快递业务，着实让人遗憾。 3、运输方式略显单一。虽然是标注卡运，但是如果天气过于恶劣，对运输速度造成很大的影响。同时，国家的高铁快速发展，将对德邦造成巨大的打击。 4、大量的直营网点和自买的卡车，一方面虽有利于对运输过程的控

企业战略联盟的优势分析及建议——以万科和万达的联盟为例

企业战略联盟的优势分析及建议 ——以万科和万达的联盟为例 摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。如今，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势 关键词：战略联盟、战略合作、优势、双赢。 引言 由于信息技术的迅猛发展，全球经济一体化程度不断提高，企业的竞争环境发生了根本变化。一方面，企业间的竞争日趋激烈，一个企业面对的竞争对手不再是本地区、本国的企业，更多的是面临全球的竞争。另一方面，知识经济的出现和信息交通的发展，特别是互联网的发展，为企业间的合作提供了诸多便利，也使企业的竞争形势发生了巨大的变化，企业获得竞争优势的内涵和途径都出现了新的变化，使得企业的战略出现了重大的调整。企业沿用过去的竞争模式已经无法适应新的形势。因此，一种既强调企业之间的竞争又强调企业合作的模式——战略联盟应运而生。 一、企业战略联盟的概念 战略联盟（Strategic Alliance）最早是由美国 DEC 公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）提出的，随即在理论界与实业界引起了巨大反响。当前战略联盟在理论界已是一个使用频率极高的词汇，但由于它是一个动态发展的概念，其内容与形式都处于不断变化过程中，对于战略联盟没有一个标准的定义。在国外文献中，与企业战略联盟相关的学术名词包括战略同盟、战略伙伴、组织间联盟等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。学者们都是从各自的研究角度出发认识和界定企业战略联盟，比较有代表性的有以下几种： （1）战略管理角度。迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业，联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价”。 日本学者Yoshino 指出，“战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而

医药行业物流成本分析

医药行业物流成本分析 一、案例 在2012年4月，“毒胶囊事件”将我国的药品问题推向了风口浪尖，人们不禁纷纷感叹花如此多的银子买回来救命的东西，竟然是皮鞋的化身……而相对于 药品质量问题频频出现，另一个盘旋在我们广大消费者的心头却始终得不到解决的问题却更让人堪忧一一高药价！ “药价虚高，医药物流亟待整顿”、“央视聚焦高药价：部分药中间利润超6500% ”……这样的报道我们屡见不鲜。目前，我国药品售价基本达到以下比例：中成药出厂价格一般为零售价格的20% —25%,化学药品为10% —20%,极个别在10%以下。也就是说，药品的零售价格一般是出厂价格的4—10倍，甚至 更多，也就是说药品出厂价格极低。 但是医药企业的利润却微薄，不少企业利润频亮灯等，最主要的原因是医药企业的物流成本太高，因此，降低物流成本已经成为我国医药行业的重要任务。 二、医药行业成本 医院药品的成本主要由药品生产成本和药品物流成本两部分组成。药品物流 成本是指药品自生产出来后，从药厂到达消费者（患者）手中这一过程的耗费，包括运输成本、包装成本、仓储成本、配送成本、管理成本、检验成本等。药品是特殊商品，医药物流与其他行业的物流相比，成本结构十分复杂。 三、我国医药物流现状 1、我国医药传统的物流模式 长期以来，我国药品流通领域实行从“仓库”到“仓库”的物流模式。医院设有自己的药品仓库，药房日常用药由药品仓库供应。医院根据仓库药品的库存情况，决定是否从

医药公司购进药品，当医院从医药公司购进药品时，药品从医药公司仓库发送至医院的药 品仓库。同样，医药公司根据自己仓库的药品库存情况，决定是否从制药企业购进药品，当医药公司从制药企业购进药品时，药品从制药企业仓库发送至医药公司仓库。也就是说，制药企业、药品流通企业以及医院都在投资建设自己的仓库，各仓库分别由各方管理，即他们在负责药品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。2、医药制造业物流费用和成本偏高 有专家认为，现在药品价格高，最主要原因就是物流成本高。据全国重点企业物流统计调查数据显示，2011年我国医药制造业物流成本费用率为11.9%，高于2010年0.8个百分点，高于2009年0.6个百分点。2011年，我国医药制造业物流成本费用率高出调查的全部工业企业物流成本费用率 2.6个百分点。近 几年，我国工业行业物流成本费用率呈逐年下降走势，但医药制造业物流成本费 用率不仅不降反而在不断升高，降低物流成本已经成为我国医药行业的重要任务。 3、物流效率与发达国家相比差距较为明显 以日本为例，2011年日本医药工业物流费用率仅为0.7%，比我国低11.2 个百分点。由此可见，我国医药企业的物流效率与日本相比差距较为明显。据此推算，我国医药企业物流费用率如果达到日本的水平，2011年我国医药制造业可节约965.2亿元的物流成本。 在美国，基于因特网的信息技术、网络技术相当发达，供应商、批发商、零售商都能通过网络实现信息共享，使得数据能快速、准确地传递，大大提高了库存管理、装卸运 输、采购、订货、配送、订单处理等的自动化水平。而在我国， 大多医药物流企业并没有运用物流信息系统，信息缺乏相互链接和共享，远远没有达到物流运作所要求的信息化水平。尽管许多药品供应商、中间商、零售商、医院药房等都配备了电子计算机，但由于相互之间大多没有形成网络，因而发挥的作用极为有限。 4、医药制造业物流业务需求快速增长