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市场竞争策略的应用分析

市场竞争策略的应用分析
市场竞争策略的应用分析

认为,从市场推广的角度来看,简化消费者的解读过程,为消费者节约时间,其实就是为推广节约成本。银可络基本上就是一个多余的角色,尽管银可络在专业通路表现良好,但对广大消费者来说银可络则是一个陌生的名字,会给产品传播增加额外负担,从而增加推广的成本;于是由“海王-银可络-银杏叶片”缩减为“海王-银杏叶片”。

从品牌发展战略的高度来看,由银可络改为海王银杏叶片,符合海王大族群品牌的品牌大战略,透过产品品牌之间的有机互动,让品牌资源利用产生倍乘的效应。

银杏叶本来是一种很神奇的植物,银杏叶片也是一种很好的药有植物,可以软化血管,改善血液循环,这是一个事实。

我们看它传播的广告:王银杏叶片产品包装上的箭头往外飞。

声音:海王银杏叶片让心脑充满活力

画面:光感流动的循环箭头

声音:循环清除管壁沉淀物

画面:银杏叶片粒子组成的箭头逐渐清除管壁上的血脂。字幕:24小时循环清洗血管(导入概念)

主治动脉硬化冠心病心绞痛心肌梗塞脑血栓

声音:改善心脑血液循环

画面:银杏叶片产品包装字幕:国家中药保护品种按医生处方购买方可使用粤卫药准字号(1995)第9一八006号

声音:海王银杏叶片(推介产品)

画面:一群人排成一队有力地拍球。

声音:让心脑充满活力

画面:海王标版。字幕:健康成就未来深圳海王药业有限公司(品牌锁定)

声音:海王海鸥声健康成就未来

这是一个非常成功的广告,我当时一看,感觉这个创意很好,它同时把危机诉求和前景诉求结合在了一起,画面中年轻人这么无力,告诉你如果不好好保养,你的心脏将会和六十岁的人一样,这是危机诉求;

而对于六十岁的人,告诉他如果用我的产品,你的心脏就会和三十岁的人一样,这就是前景诉求。

&

画面:在一抽象的空间里,一位30岁左右的年轻人拍着一个弹力不足的球。平移画面,出字幕:30岁的人60岁的心脏(制造危机)。

声音:30岁的人60岁的心脏音效:咚咚

画面:在一抽象的空间里,一身穿大背心的老头有力地拍着一个弹力很足的球。平移画面,出字幕:60岁的人30岁的心脏

声音:60岁的人30岁的心脏音效:咚咚(前景刻画)

画面:画面一分为二,左侧为扁了气的球;右侧为弹力很足的球。

字幕:健康在于选择

声音:健康在于选择音效:咚咚

画面:以银杏叶片为背景,海

nbsp; 同时把两个策略融在一起,一对比效果非常明显。

它投入很多钱做广告,但是后来怎么样了呢?

纵观海王靠巨额广告费砸出来的市场,发现除了海王银得菲因成功诉求“快”这个卖点,带来不菲的收益外,其他产品销量一直徘徊不前,甚至因为后继广告跟进不足,市场已呈萎缩状态。

海王公司2001年公司公报四大产品销售小于2.5亿,广告投入约1.87亿;

有没有积累的效应呢?

2002年公司公司公报四大产品销售约3亿,广告投入约1.33亿;2003年首季季报亏损。

在海王的广告投出去两个月以后,山东临沂的中国银杏之乡——郯城,在那儿银杏叶原先是一种燃料废弃料,可是现在银杏叶能卖到四千块钱一吨,因为自从大家知道银杏叶有这么多好处后,好多产品都增加了银杏叶的成分。

最后种银杏树的人都发展起来了,应该说,他们应该感谢海王。

但是海王投了几个亿的广告以后,自己却发展不下去了。因为海王没有设防,他做的只是一个普及教育,当消费者知道银杏叶的好处以后,就买了别人的银杏叶片,而且不仅买银杏叶片,还买了别人的银杏叶酒。

后来我一调查,与银杏叶相关的产品有几百种,如银杏食品,银杏王酒,新特银杏粉等。这些企业名气不大,但挣了钱了,挣了钱以后就干别的去了。海

王把一个银杏市场炒熟了自己却死去了,堪称为“烈士”,它光荣地为行业的发展做出了贡献;

同样,让人痛惜的是,目前我国解酒市场牛初乳市场整体销量逐步攀高,而最先敲开这两块市场之门的海王却未有长进,早先大把大把投进的广告费都是在为后来人做了嫁衣裳。

由此我们明白,在一定意义上,任何一个品牌都不是孤立的,它既有自己的空间,同时又存在于竞争品牌的生存空间之下,所以无论新产品还是成熟的品牌都可以找到一个可以为已所用所有的最大化的成熟的概念或资源,然后我们就可以在这个资源的基础上,进行超越或延伸(记住,小企业可以简单的跟进或模仿),进而让我们的品牌迅速在成熟的概念基础之上脱颖而出,取得品牌定位的胜利。即为借势超越的策略,即借到一个最好用的“势”,达到迅速脱颖而出的目的。

这就是一个成功的策略。

比如大的竞争品牌主推银杏叶片,中小企业也推出银杏叶片,而且叫超级银杏叶片,这是跟进者的成功,那么大的竞争品牌失败了,那是为行业做贡献了,历史和现实只相信成功者。

那么再思考一个问题,大家都不知道舒肤佳的“迪保肤”成份到底是什么,因为这个问题,我们了解到,有消费者专门,打电话到该公司,要求公司应该告诉消费者“迪保肤成份”到底是什么,否则就侵犯了消费者的知情权。

结果对方给这个消费者回函,而且挂在了网上,说“迪保肤成份”是一种复合化学配方,它的化学成分是三氯卡班。“迪保肤”是它的注册商标,而三氯卡班是一种广普抗菌剂。

为什么舒肤佳不宣传三氯卡班抗菌呢?只要舒肤佳一宣传,立马就会有企业生产三氯卡班抗菌,那么舒肤佳就是为行业做好事了,但是这个企业是不会这么做的,因为它的竞争策略非常到位,它设了一个防,说“迪保肤成份”可以抗菌。

其它企业有办法跟进吗?没有,因为你不能说你的产品中有“迪保肤成分”,“迪保肤”是人家的注册商标。所以最终它历经十来年独占了一个市场,别人没办法跟进和超越。

而国内很多企业推广的产品,宣传造的势,都被舒肤佳借去成了其一个系列产品,促进了舒肤佳产品的销售。

所以海王的广告虽然到位,但是广告终归是广告,营销策略才是最重要的,对市场和策略的研究才是第一位的。

牛根生曾说过一句话“任何的策略都是从设计开始。”海王虽然是一个上市公司,一上市就有好几个亿,但是后来都还给消费者了,它没能留下来也没有发展起来。

再来看一个类似的例子。

释小龙所作的海王牛初乳的广告“要喝就喝牛初乳”一句话就把牛初乳是什么讲得八九不离十了,大家都知道了牛初乳是个不错的东西,但是买了别人的牛初乳。将来,牛初乳全民普及了,功劳簿上应该为这句话记上一笔。

“银得菲”的名字不错,它选择了“快”作为定位,虽是拾人牙慧,在“快”的概念上,老品牌“康泰克”、“快克”、“速效感冒胶囊”早已先入为主,而且直接切入了消费者最关心的主题,突出表现具体利益。如“早一粒,晚一粒,12小时有效缓解感冒症状,远离感冒困

扰”,直截了当。但是海王银得菲的广告“关键时刻,怎能感冒?”不错,它也成功了,因为它宣传的是海王银得菲而不是它的成分,如果宣传它的成分那它就完了。这就是引导时注意的问题。

虽然它宣传的仍然是快,但是消费者认同了,这也是策略的成功。同样,消费者接受了牛初乳有海王的重大功劳,对普及消费者的教育起到了很大作用,但是从竞争企业的角度来说这是失败。当然了,我们记住了烈士的英勇,知道烈士对新中国的诞生是有重要意义的,但是现在你能说出几个烈士来?而且对于“烈士”本人来说是不幸的。

我们再来看另一个企业,这个企业叫脑白金,有很多人说这个企业广告做的非常不好,但是这个企业非常挣钱,而且发展的市场非常好。其实它的产品技术含量和成分比银杏叶片差远了,它只有一个产品叫美乐托宁(即褪黑素),但它推广这种产品时它不说美乐托宁,而说脑白金。它宣传的是人的大脑中有一个司令部,这个司令部调节人的睡眠,调节人的生理状态,它分泌一种物质,这种物质就是褪黑素,但他们不说是褪黑素,而说是脑白金。

其实大部分人都不知道脑白金到底是什么,但是记住了它是健康态礼品。脑白金一年就可以挣几个亿,但是别人没有任何一个产品能够搭上他的车。

3年间,“脑白金”,不仅没让同类“美乐托宁”(既“褪黑素”)全国80多个产品中任何一家搭上便车,且一直处于市场霸主地位,市场份额超过60%;其广告投入一直维持在每年1-2亿,广告的投入产出比大致1:5-1:10之间(投入1元的广告即产出5-10元的销售),被业界传为本土营销的典范!

当脑白金做得非常热的时候,有家湖北的企业老板找到我,说他的产品主要

成分和疗效与脑白金一模一样,但脑白金卖120 元的产品,他30元就可以生产出来而且

质量绝对不比它的差,他问我有没有办法借它的势。他说我卖60元我就赚大了.

我们就分析,第一,你想借它的势是很难的,因为它宣传的是脑白金,尽管你可以说和它成分一模一样,但是没有人会相信,消费者只知道脑白金。但是也不是没有办法,除非你敢大大方方地打出广告来说“和脑白金一模一样”。你如果敢打那你就成功了。

你可以通过一些权威机构认证,告诉大家你的产品和脑白金是一模一样的。如果脑白金不愿意,那你就和它打一场官司。只要一打官司,消费者就会知道你的产品和它一样。

他说他的公司是一家大的集团公司,打官司会波及到全体员工的利益。

其实一般的小企业资产只有几百万,你完全可以这么干,说不定你一打官司就成功了。如果它和你打你就成功了,如果它不和你打那你就占便宜了。

只有小企业可以这么做,其实小企业在竞争中有很多优势。

像耍这样的策略,大企业一般不会做,因为这会影响它的品牌形象,而小企业无所谓。

推广全新产品时,一旦成功地引导了消费,则会有众多的跟随者来抢夺市场。为确保利益,通常的做法申请专利或采取其他措施进行保护,防止、抵制竞争对手的跟进。但这种办法通常难以奏效,因为竞争对手可根据这一思路利用这一观念,开发类似或更高级的产品。如果对手无法跟踪或难以跟踪时,则会设法进行抵制(或恶意攻击),使产品的推广更加困难。

对消费观念的

引导,本身就是一件困难的事,一个企业很难做好,推广全新产品要防止竞争对手跟进。

明智的是,在推广全新产品的初期,将引导的概念与品牌锁定在一起,同时可以诱导竞争者加入,共同引导一个观念,激活一个市场。

在概念引导的初期,与竞争者之间是一种相互合作的关系,来不得相互攻击,这样会毁掉一个市场。但是,这种竞争的加入(尤其超越性的宣传),又将直接危害到企业的利益,因此在引导一个概念产品之前,准备好第二代、第三代的产品,当竞争者加入时,可以推出更高的产品,以此不断超越竞争对手,将其限制在距离之外。靠这种不断的自我超越达到利益最大化的目的。

因此,推广概念产品是要将其跟踪限制在一定的范围内,不一定是要防止竞争对手跟进,而是要坚决防止竞争对手“盖帽”(超越)。企业在制定策略时一定要考虑到竞争的要素,用策略制胜。

徐汉强:实战派营销策划人,中国优秀策划人,品牌中国产业联盟专家;销售与市场、糖烟酒周刊、华夏酒报、中国营销传播网、世界经理人、全球品牌网、中华品牌管理网、品牌中国、行销网、融资网、博锐管理在线、中国广告人、大食品、中国品牌总网、中国管理在线、品牌学习网、有效营销、华夏营销网、中国咨询策划网、销售精英网、商战名家、中国营销管理网、商国志、价值中国等多家专业杂志、网站专栏作家;拥有10多年营销实战经验,深入快速消费品、家具、家电、服装等多领域作战,历任:大区经理、

销售经理、市场部部长、市场总监等职务;曾多年与国内外著名品牌管理专家、营销专家共同潜心研究“品牌金字塔差异化定位”模式、“创造附加值7A模型”、“品牌直通车”和“实效营销”模式等;曾成功服务:广东雅倩、云峰酒业、国窖?

一五73、南方酒业、山东巧媳妇、景芝酒业、豪特太阳能、山东一豆、华达实业、齐峰集团、康

大外贸集团等国内知名企业。探讨交流xhdceo2008x163x

[来源:博思特机构

市场营销/ 行销(Marketing):指用调查分析、预测、产品发展、订价、推广交易成实体配销技术来发掘、推广及满足社会各阶层人士对商品或劳务需求的一系列活动。

市场营销作为一个单独的学问,20世纪初起源于美国,50年代以后才形成现代意义上的市场营销学。在我国是于1978年以后引入;90年代后才出现专门的市场营销专业。

市场营销战略与竞争优势的建立,大致包括哪些内容呢?

一、竞争环境分析:环境条件与你所处位置的现状分析

二、企业市场营销的初步规划:市场细分与目标市场选择;细分市场中消费者行为分析;竞争优势的建立;竞争战略的设计。

三、市场营销的战略战术:如何创造价值、体现价值、宣传价值、交付价值等。

四、市场营销的长远规划与可持续发展:人力资源有限,时间有限,资金有限,你如何保证企业的市场营销行为的效果,保证企业营业额的持续增长?

正因为市场营销在中国,无论是理论还是实践,并没有存在很长时间,所以如果你是一个新人,学习市场营销时,最好的也是唯一的办法,就是从成功者身上尽快汲取精华,搞明白别人是怎么做的,根据自己情况来创造性应用。这也是这个栏目的目的所在,下面的大量实践中来的一手资料,可以帮你尽快进入状态

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企业市场竞争策略

企业市场竞争策略Last revision on 21 December 2020

企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下,一个企业若要确保现有的地位,又要图谋将来的发展,则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出,消费者并不关注的产品吧如果是,那么就听听我的建议。关于整体的策划细则,就从一个小故事开始谈及吧! 有一个农夫,他每天辛苦耕种自己的几亩地,却仍得不到三顿温饱。一天,他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’,他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋,一个鸡蛋可以卖元,那么他一天的收入就是元,这笔收入不仅可以解决他的温饱,还有点盈余。他每天的工作变得轻松了,就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活,但一件奇怪的事情发生了,鸡老大不停在篱墙边走来走去,显得很焦躁不安,农夫想:反正你在我笼子里,跑不掉,因此也没去管它。第二天大早,鸡笼里一阵骚动,随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了,“也许是给什么东西叼走了吧,”农夫看到这个情况后安慰到:“每天的盈余是没了,但还可以解决温饱”。几天后,鸡老二开始不停的啄食盆,显得很难受的样子,三天后,鸡老二也死了,就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点,最后他下了个决定,一把刀子摆在了鸡老三的脖子上,说是迟那是快,鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到:“主人,你真的错了,鸡老大哪天在篱墙边不停走动,是因为有只黄鼠狼(竞争者)在外面打洞,只要你赶走黄鼠狼,补一补篱墙,悲剧也就不可能发生;鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好,又忙着照料你的蔬菜瓜果(非主营业务),在给的谷子里有太多沙石(产品质量太差),难以下咽,所

第七章 目标市场营销战略

第七章目标市场营销战略 arget Marketing Strategy 瞄准目标,有的放矢! 第一节市场细分Segment (一)概念的界定(Marketing Segmentation)是指营销者利用一定需求差别因素(细分因素),把某一产品整体市场消费者划分为若干具有不同需求差别的群体的过程或行为。营销者细分市场的过程亦称市场细分化。 (二)概念的理解 细分的结果:分属不同细分市场的消费者对于同一产品的需要和欲望存在明显的差别,而属于同一细分市场的消费者对于同一产品的需要和欲望则较为相似 市场细分的依据:消费需求的差异性;消费需求的类似性;企业经营能力的局限性(市场竞争日趋激烈)市场细分的目的:把需求类似的消费者加以分类,以了解顾客需求的差异,发现有利的营销机会。注意点:市场细分的立足点是市场消费需求的不同;.市场细分不是对产品的划分,而是对需求和欲望各异的消费者进行分类;.市场细分的过程是子市场之间求异存同、子市场之内求同存异的过程。市场细分是一个聚集与分解共同作用的过程。 (三)市场细分战略的产生与发展 大量市场营销阶段(Mass Marketing) 产品差异市场营销阶段(Product Different Marketing)这时的产品差异不是由市场细分产生 目标市场营销阶段(Target Marketing)

(四)、市场细分的层次 1、大众营销(没有细分市场) 2、定制营销(完全细分市场) 3、细分营销 (按收入高、中、低细分市场)(按年龄A、B细分市场)(按收入和年龄两类因素细分市场) 二、市场细分的必要性和重要性 区分市场中消费者需要的差别,并从中选取目标市场;发现市场机会;有助于提高企业的竞争能力;制定市场营销组合的基础;增进社会效益,推动社会进步 三、市场细分的模式(原理)

普华永道竞争策略研究

《市场营销学》实训报告 普华永道——竞争战略研究 姓名:金晶 专业:会计2班 学号:3700100229 任课教师:雷彬 报告时间:2012年5月25日 所属行业:财会咨询 □房地产□汽车□旅游□餐饮□财务咨询□教育培训□服装□儿童游乐□快消品□大型零售□IT □互联网 关注企业:普华永道会计师事务所 案例类型:竞争战略 □营销战略□营销环境分析□竞争战略□调查报告 □营销策划□市场定位□营销组合策略□综合报告 附件内容:政策文件 □调查方案□调查问卷□媒体的报道□政策文件 □调查照片□访谈视版或录音□其他 附件类型:视频短片、图片资料、PPT □视频短片□数据表格□PPT □图片资料□文字资料□声音资料

普华永道竞争战略研究 报告目录 第一部分:普华永道基本概况 (3) 第二部分:国际市场上普华永道的基本状况 (4) ㈠普华永道国际市场上的份额 (4) ㈡普华永道与其他三大的对比 (4) ㈢普华永道对比其他三大的优势 (4) 第三部分:中国内地排名前列的会计师事务所——普华永道中天会计师事务所 (5) 第四部分:本土会计师事务所与国际会计师事务所比较. 5㈠两者比较的结果 (6) ㈡结论 (6) 第五部分:我国会计师事务所竞争力SWOT分析 (6) ㈠机会与威胁 (6) ㈡本土会计师事务所的战略选择 (6) 第六部分:附件 (7) ㈠普华永道标志与CEO (图片) (7) ㈡普华永道做客“天天向上”(视频) (7) ㈢普华永道评析(PPT) (7)

普华永道——市场领导者战略研究 第一部分:普华永道基本概况 ⑴概述 普华永道——国际四大会计师事务所之一,英文缩写为PWC,英 文全称PricewaterhouseCoopers,它是普华和永道于1998年合并组 建而成。普华永道和毕马威、安永以及德勤合称为四大国际会计师事 务所。 成立历史:为了进一步利用大型会计师事务所的规模效益,普华和安达信曾在1989年商讨合并事宜,但最终没有达成协议。在1998年,普华和永道合并为普华永道,使得新事务所成为一种不同的联盟,以获取更大的规模效益。 ⑵业务范围 ①保证及企业咨询服务。具体包括:财务报表审计、石油行业价 值证分析、全球扩展及私有化、内部控制服务、内部审计服务、风险管理、外包服务等; ②商业程序外包。具体包括:财务及会计、应用流程、采购、人力 资源、不动产管理等; ③财务咨询服务。具体包括:企业重组服务、致力于有形及无形资 产评估等的公司价值咨询服务等; ④全球人力资源。具体包括:全球人力资源解决方案、人力资源咨 询支持等; ⑤管理咨询服务。具体包括:公司战略、技术战略、组织战略、经 营战略、改造战略等 ⑶企业结构;普华永道是家合伙企业,其法律结构与公司企业的结 构差异很大。普华永道事实上是一些成员公司的集合,它们按照各自的权限自主运行。这些成员公司的高级合伙人是董事会的成员,并由一家在英国注册的总公司普华永道国际有限公司负责协调。目前该公司的CEO是戴瑞礼。 ⑷主要客户:埃克森、IBM、日本电报电话公司、强生公司、高盛集 团、美国电报电话公司、英国电信、戴尔电脑、福特汽车、雪佛莱、康柏电脑和诺基亚等。主要中国客户中国建设银行、中国银行、中国石化·中国石油、中钢集团、中国铝业、中煤集团、中国联通、中国

企业市场分析

第三部分市场分析 3.1 市场前景 一、目前同类产品在市场的现状 目前市场上与本公司提供同类或相近产品的知名企业主要存在下述几个:行影户外、萤火义工、easin、gapper等。其中easin 所推出的产品中有与我们计划推出的产品相似度较高,皆属于打工换宿旅行:在easin进行打工换宿旅行的收费简单如下:国内相对便宜点的路线收费小于1000元/星期,若是前往东南亚国家和地区则收费一般大于2500元/星期,前往以非洲国家肯尼亚为例的贫困地区的费用大约为1000元/星期。 二、目前同类产品市场竞争情况分析 义工旅行从国外传入,是当下一种十分新颖的出游方式,它主要面向广大缺少旅资的穷学生,低廉的收费令其有着强烈的吸引力。目前国内大部分大学生对于换宿旅行的了解程度还比较浅,真正参与到活动中的人也不多,可见得国内换宿旅行市场竞争激烈程度还较小,市场远未成熟或饱和,有充足的空间让我们能进入打工换宿的市场。且,在本公司初期的发展根据地:海南,换宿旅行组织几乎是空白,很大程度上可以认为我公司将较为轻松地占据海南地区的打工换宿旅行市场;这有利于我公司初期的平稳发展,在较稳定的环境中积累品牌竞争力。 三、我公司产品的性价比、市场营销手段、产品综合优势和市场同类产品的对比 (1)产品价格。较于老牌的换宿旅行组织机构,我们尚未获得投资、尚未谈拢赞助,于是在提供票务的时候价格将稍高于老牌换宿旅行组织机构,导致产品价格升高。若在未来获得投资与赞助,此价格劣势将有机会缩小甚至消灭。在人员构成上,我公司更加简单透明,减少了人力资源的浪费,避免了一些不必要的员工工资开销,这一点我们占据些许优势。在其他影响价格的因素上,我们并无明显劣势,也五明显优势。 (2)营销手段。我公司可采取的营销手段有:一般广告营销、微信公众号推广、线上有奖转发推广、广告交换(即与类似的组织合作,在互相的产品中体现对方的广告信息)、特价体验活动、完善网站系统使用ABC口头营销(一种在潜在消费者之间相互传播信息的一种营销方式,有高效的特点,适合初期在校园内进行)、短片营销、饥饿营销(适当限制产品的产量提高群众购买欲)、病毒营销、口碑营销、借助知名媒体(采访)进行宣传等。 四、结论 (1)对产品在目前竞争环境下的生存空间分析: 初入市场,由于缺少投资、经验、口碑等资源,我公司将暂时在竞争中处于劣势。但本公司的产品在吸引力方面更胜一筹,且更能轻松地发掘出深藏的小岛魅力。现阶段的换宿旅

市场竞争策略和最佳策略分析.

第1讲资源、能力和竞争分析 【本讲重点】 资源的概念 对策略的理解 无形资源的要点 成功策略的要点 竞争优势——能力——资源的关系 核心竞争力的五种表达 五种竞争动力 资源的概念 资源与竞争 现在,国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说,先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源,就是通常提到的人力、物力、财力; 无形资源包括技术、品牌、声誉,甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力,展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说,竞争优势,就是核心竞争力所反映的方面,也就是企业所具备的资源。 图1-1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 图1-1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时,通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境,与企业的资源息息相关,因为资源是企业成功的条件,要与它契合,如图1-2所示。 图1-2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势,离不开一个好的策略。那么,成功的策略应包括哪些要素呢?一般来说,必须具备三个要素:①一个长期、单纯并一致的目标,不能朝令夕改,更不能没有目标;②要对竞争环境有深刻的了解,做到知己知彼,百战不殆;③要对资源做一个客观的评估。当然,策略制订出来后,要有效率地执行,否则,就达不到目标。

图1-3 成功策略的组成要素 什么是无形资源 无形资源包括技术、品牌(也就是商标、声誉)和人脉(也就是人际关系)。 1.技术(知识) 谈技术就不能不谈知识经济,因为现在是知识经济时代。很多大企业,都设置了CEO(首席执行官)和CFO(首席财务官),现在还有CKO(首席知识官)。人们常说知识就是财富,而国内很多企业却没有很好地认识到这一点,很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。 中国加入WTO以后,很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国,把中国视为世界上最大的消费市场,而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢?很难断言,但可以肯定的是:这些外企到中国来都是为了赚更多的钱,因为中国是世界最大的消费市场。例如可口可乐和百事可乐,是碳酸饮料王国之王,可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样,没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的,因为知识和技术需要自己不断地去开发,是有价的,要努力学习,用心开发才能拥有。因此,知识是一个很重要的资源。 【案例】 “在北京找中关村,无人不知”,这是北京中关村的一个广告语,平均每一周就有一位国际上的CEO来中关村。中关村当初很火,几乎全中国人都知道。听起来像是一个高科技的重镇,事实并非如此,国内经济学者张维迎的一句话一针见血:中关村其实就是一个村,就像一个农民今年种了土豆赚了钱,明年全村人都种土豆一样。中关村虽然看起来很火,其实就是一种农村经济。在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出,与巨大的成绩相比,中关村的企业产品相互模仿,显得过于低级。这证明中关村在我国并不是一个非常成功的案例,因为它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。换句话说,中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。 国内很多公司现在都喜欢做IC、半导体、芯片、晶圆,其实做芯片与晶圆都是非常困难的事情,它的长期投资是200亿元人民币,世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。这就说明做晶圆、芯片、IC、半导体,其实要有庞大的资金和深厚的技术。而世界上在这方面有成果的国家,其技术开发的时间都在20年以上。由此可以想像,这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望?中国现在突然间也要开始做芯片、IC、晶圆、半导体,这难道不令人担忧吗? 英特尔的广告上写着两个英文字“IntelInside”,不管做什么电子产品,它的核心部件里总有一块是英特尔的,换句话就是说核心是英特尔。不管是硬件还是软件,不管是产品还是技术,都离不了英特尔,这才是强大的知识经济。英特尔在电子界里始终站在最前面,主要靠的就是它强大的技术。

企业市场竞争策略

企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下,一个企业若要确保现有的地位,又要图谋将来的发展,则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出,消费者并不关注的产品吧?如果是,那么就听听我的建议。关于整体的策划细则,就从一个小故事开始谈及吧! 有一个农夫,他每天辛苦耕种自己的几亩地,却仍得不到三顿温饱。一天,他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’,他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋,一个鸡蛋可以卖元,那么他一天的收入就是元,这笔收入不仅可以解决他的温饱,还有点盈余。他每天的工作变得轻松了,就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活,但一件奇怪的事情发生了,鸡老大不停在篱墙边走来走去,显得很焦躁不安,农夫想:反正你在我笼子里,跑不掉,因此也没去管它。第二天大早,鸡笼里一阵骚动,随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了,“也许是给什么东西叼走了吧,”农夫看到这个情况后安慰到:“每天的盈余是没了,但还可以解决温饱”。几天后,鸡老二开始不停的啄食盆,显得很难受的样子,三天后,鸡老二也死了,就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点,最后他下了个决定,一把刀子摆在了鸡老三的脖子上,说是迟那是快,鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到:“主人,你真的错了,鸡老大哪天在篱墙边不停走动,是因为有只黄鼠狼(竞争者)在外面打洞,只要你赶走黄鼠狼,补一补篱墙,悲剧也就不可能发生;鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好,又忙着照料你的蔬菜瓜果(非主营业务),在给的谷子里有太多沙石(产品质量太差),难以下咽,所以也它永远的离开了你;今天你杀了我,也许可以过几天好日子,不过,如果你发现了前面的问题,即时改正,要知道我每天不只可以下6个蛋”。农夫惊讶的问到:“你会说话吗?为什么不早说呢?”“因为你..从来就...没问过我(缺乏沟通)”,鸡老三说完最后一句话就死掉了。 这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题:竞争者和替代者的蚕食;员工服务或产品质量不符合客户需求;客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通;企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外,本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的,请看下图: ①产品的成熟期 ②老产品的稳 ③老产品的衰 ④老产品的消 ①②③④(竞争型企业产品生命周期循环图一) 利润和市场需求A B 产品生命周期 (没落型企业产品生命周期循环图二)在这两个图里,A线利润和市场需求是成正比的,他们随着B线产品生命周期的变化而变化,而成本线是企业运营成本的综合,包括:采购成本,生产成本,财务成本,营销成本,人力成本·····,一旦A线低于成本线,企业的就会出现亏损,这也就是许多中小型企业总是说资金不足,没地方贷款,营销人员素质不高,市场占有率总上不去。从图一看①阶段,是企业全盈利时期,此时期企业没有老产品衰落的影响,也没有新产品研发费用的成本提高。第②阶段

企业市场竞争分析

企业市场竞争分析 摘要 随着经济全球化、市场国际化的的步伐不断加快,世界范围内的大规模经济结构调整正在兴起,经济资源跨国流动的势头更加强劲。企业战略环境的分析显得尤为重要,企业是社会的细胞,外界的变化对企业的生存发展发挥着重要作用。。企业制定战略时会从行业整体的角度观察、分析,而竞争者正是制定战略时不可忽略的重要组成部分。文章将通过对五力模型的分析,进一步明确市场竞争结构。五力模型将对行业现有竞争者、供应者、购买者、潜在进入者、替代品做详细的分析。 关键词:竞争者企业战略五力模型 市场竞争结构分析 对市场竞争结构的分析,是企业制定合适的经营战略的基础,是实现利润的最大化的保障。根据美国著名的战略学家迈克尔.波特的观点,在一个行业中,存在着五种基本的竞争力量,即行业现有竞争者、供应者、购买者、潜在进入者以及替代品之间的抗衡。在完成了对宏观环境、行业环境的分析后,企业战略制定者的目光应聚焦于竞争者,对竞争者的关注和分析对企业战略的制定有着极其重大的意义。 行业现有竞争者的分析 同行业中现有企业间的竞争原因很多,一、现有的竞争者为数众多或势均力敌;二、固定成本或库存成本高;三、缺少产品的差别化,用户的转变成本低; 四、大量闲置的生产能力;五、竞争者之间缺乏必要的协调;六、战略性风险大;七退出出障碍高。很多企业间保持着合作与竞争并存的关系,并在不损害双方利益的基础上实现双赢。行业内有众多的或势均力敌的竞争对手,他们实力相当,所以一个企业要想在这样的环境中脱颖而出,就要对竞争者的线性战略和能力做详细客观地分析。预计竞争对手是实现性战略的效果,其成功实施对目前竞争地位的影响并由此硬气的对本企业的影响。其次,要从竞争对手的核心潜力、竞争对手的现实竞争能力、竞争对手的战略反应能力、竞争对手的环境适应能力以及竞争对手的战略持久力这五个方面进行详细的分析,这样企业可以更好地了解对手在竞争上的优势、劣势,从而确定自己的市场定位和具体的竞争战略。 供应者的讨价还价能力

企业市场竞争策略

企业市场竞争策略 Company number:【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下,一个企业若要确保现有的地位,又要图谋将来的发展,则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出,消费者并不关注的产品吧如果是,那么就听听我的建议。关于整体的策划细则,就从一个小故事开始谈及吧! 有一个农夫,他每天辛苦耕种自己的几亩地,却仍得不到三顿温饱。一天,他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’,他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋,一个鸡蛋可以卖元,那么他一天的收入就是元,这笔收入不仅可以解决他的温饱,还有点盈余。他每天的工作变得轻松了,就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活,但一件奇怪的事情发生了,鸡老大不停在篱墙边走来走去,显得很焦躁不安,农夫想:反正你在我笼子里,跑不掉,因此也没去管它。第二天大早,鸡笼里一阵骚动,随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了,“也许是给什么东西叼走了吧,”农夫看到这个情况后安慰到:“每天的盈余是没了,但还可以解决温饱”。几天后,鸡老二开始不停的啄食盆,显得很难受的样子,三天后,鸡老二也死了,就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点,最后他下了个决定,一把刀子摆在了鸡老三的脖子上,说是迟那是快,鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到:“主人,你真的错了,鸡老大哪天在篱墙边不停走动,是因为有只黄鼠狼(竞争者)在外面打洞,只要你赶走黄鼠狼,补一补篱墙,悲剧也就不可能发生;鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好,又忙着照料你的蔬菜瓜果(非主营业务),在给的谷子里有太多沙石(产品质量太差),难以下咽,所以也它永远的离开了你;今天你杀了我,也许可以过几天好日子,不过,如果你发现了前面的问题,即时改正,要知道我每天不只可以下6个蛋”。

第三章 市场细分、定位和竞争策略

第三章市场细分、定位和竞争策略 第一节市场细分策略 案例:斜口杯的诞生 一、市场细分的含义:根据消费需求的差异性,选用一定的标准,将整体市场划分成两个或两个以上具有不同需求特性的子市场的过程。20世纪50年代,美国营销专家温德尔.斯密提出,标志着市场营销由大量营销进入目标营销阶段。 *大量营销阶段 *产品差异化营销阶段 *目标营销阶段 二、市场细分的意义 市场细分的必要性——消费需求的复杂多样性 ——买方市场的形成和企业间竞争加剧 市场细分的可能性——局部市场的相似性 三、消费者市场细分的标准 1、人口细分 案例:酷儿饮料——年龄细分 案例:保健品年龄细分 案例:性别细分——女性酒 冲动性购买与性别的调查 2、地理细分 案例:汽车的地理细分 3、心理细分 案例:Swatch手表的心理细分 反面案例:激爽三年十亿成流水 反面案例:汇源果汁成也细分败也细分 4、行为细分 行为因素 购买时机与频率 追求的利益 使用者情况 使用率 忠诚程度 态度

四、生产者市场细分的标准 (一)最终用户的要求标准 (二)用户规模——购买数量 (三)用户地点 五、市场细分的原则 (一)可衡量性: 细分后的各个子市场范围清晰 购买力大小可以度量 (二)可进入性: 企业的营销辐射能力能够到达 (三)可盈利性: 子市场的潜在规模足够大 (四)可区分性: 不同的细分市场的特征可清楚地加以区分 第二节目标市场和市场定位策略 一、目标市场的含义 目标市场—— 企业通过市场细分,被企业所选定的,准备以相应的产品或服务去满足其现实的或潜在的需求的那一个或几个细分市场。 二、选择目标市场的方法——产品-市场矩阵图 具体见笔记 三、目标市场营销策略的类型 1、无差异营销策略 企业把整体市场看作一个大的目标市场,不进行细分,用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。 优点:实现规模经济; 缺点:忽视了消费需求的差异性; 适合:同质市场的产品,广泛需求,可能大批量产销的产品(如:通信电源、可口可乐、粮食等) 2、差异性营销策略 先进行市场细分,再为各个细分市场的需求差异制定不同的营销组合策略 优点:满足了所有消费者需求,有利于提高市场占有率 缺点:企业资源分散,生产和营销成本高 3、集中性目标市场营销 (1)含义:企业将整体市场市场细分为若干细分市场以后,企业把自己的目标集中在一个或少数几个有限的子市场上。 (2)优点:对企业资源要求不高 (3)缺点:放弃了其他机会,风险大 案例:浪潮电脑的专注战略 案例:棕榈航空公司集中性战略——“全世界最小的航空公司”。 四、影响目标市场营销策略选择的因素 1、企业资源 2、产品特点 3、市场特点

国际市场竞争战略论文

国际市场竞争战略论文 【内容提要】马克思在其经济理论中从生产力和生产关系的内在统一和相互矛盾的角度讨论和分析了竞争问题,从而形成了内容丰富的竞争理论。马克思的竞争理论对经济全球化下中国参与国际竞争具有指导意义。中国应以马克思主义经济学的立场观点为指导,集中资源发展比较优势产业,大力发展科技教育,维护和加强国家的经济安全与经济主权,加大对外开放力度,积极应对经济全球化下的国际竞争。 【摘要题】马克思主义经济理论研究 【英文摘要】In his economic theory,Marx discusses and analyzes competition from the angle of the unity and contradiction between productive forces and productive relations. This theory can be very instructive for China in participating in international competition under the framework of economic globalization. For instance,China should concentrate resources on industries with comparative advantages, develop science and technology and education,maintain and national economic security and sovereignty,enhance the degree of opening-up,and actively embrace international competition. 【关键词】马克思主义/竞争理论/经济全球化/国际竞争/世界市场 Marxism/competition theory/economic globalization/international competition/world market 【正文】 随着经济全球化进程的加快,世界经济日益融为一体。任何国家和民族都不能置身于国际竞争之外,笔者试图从马克思主义经济学视角出发,分析当代世界经

XXXX-2020年中国快递企业市场竞争策略研究报告

XXXX-2020年中国快递企业市场竞争策略研究报告 2015-2020年中国快递企业市场运行态势及企业竞争策略研究报告 中国产业信息网 什么是行业研究报告

行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等,为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场,但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代,不但要了解自己现状,还要了解对手动向,更需要将整个行业系统的运行规律了然于胸。 行业研究报告的构成 一般来说,行业研究报告的核心内容包括以下五方面:

行业研究的目的及主要任务 行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言,发展战略的制定通常由三部分构成:外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系,行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间;企业的发展永远必须遵循行业的经营特征和规律。 行业研究的主要任务: 解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位 分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度 预测并引导行业的未来发展趋势 判断行业投资价值 揭示行业投资风险 为投资者提供依据

2015-2020年中国快递企业市场运行态势及企业竞争 策略研究报告 【出版日期】2015年 【交付方式】Email电子版/特快专递 【价格】纸介版:7000元电子版:7200元纸介+电子:7500元【报告编号】R334984 报告目录: 前言 在现代市场经济活动中,信息已经是一种重要的经济资源,信息资源的优先占有者胜,反之则处于劣势。中国每年有近100万家企业倒闭,对于企业经营而言,因为失误而出局,极有可能意味着从此退出历史舞台。他们的失败、他们的经验教训,可能再也没有机会转化为他们下一次的成功了!企业成功的关键就在于,是否能够在需求尚未形成之时就牢牢的锁定并捕捉到它。那些成功的公司往往都会倾尽毕生的精力及资源搜寻产业的当前需求、潜在需求以及新的需求。 随着中国快递行业竞争的不断加剧,大型企业间并购整合与资本运作日趋频繁,国内外优秀的中国快递企业愈来愈重视对行业市场的分析研究,特别是对当前市场环境和客户需求趋势变化的深入研究,以期提前占领市场,取得先发优势。 本快递行业研究报告共九章是智研数据中心咨询公司的研究成果,通过文字、图表向您详尽描述您所处的行业形势,为您提供详尽

市场竞争力分析

第一节市场竞争分析 竞争是自然界和经济社会的普遍规律。随着社会生产力的提高和科学技术的发展,社会供给能力得到了极大的增长。社会经济告别了供给短缺的现象,市场供求矛盾的主要方面由生产供应转为消费需求,生产供应转变为供给竞争。在这种环境中,具有竞争优势的企业才能成为满足市场需求的实际供应商,才能获得经营绩效。 消费需求是市场分析的基础和营销活动的对象,供应竞争则是市场分析的关键和取得经营绩效的唯一途径。越来越多的企业不仅重视对消费需求的研究、分析,同时也意识到竞争力的重要作用。实际上,离开了实际竞争能力,任何市场机会都不可能转化为企业的经营绩效。因此,竞争分析在市场分析中具有非常重要的地位。 一市场竞争的概念 所谓企业竞争,就是指在市场经济条件下,企业作为商品生 产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益.并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。 市场竞争分析实质上是对竞争对手和自身实力的分析,分析的过程也就是—个“知己知彼”的认识过程. 1. 确认企业所处的产业竞争市场类型 市场竞争体现于各产业市场,体现于同类产品和服务的经营过程。具有明确主营业务的企业,其市场竞争集中在以产品和服务划分的行业领域。现代经济理论把市场竞争模式分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断。在现实的社会经济中,完全的竞争市场

模式几乎不存在,完全垄断的时常模式仅限于极少数行业,大部分产业或行业基于垄断竞争或寡头垄断模式。基于不同的市场竞争模式,各企业的竞争分析存在差别。 2. 分析识别竞争者 一个公司成为一个企业实际的和潜在的竞争者范围是相当广泛的,但是在市场竞争中必须认准现有的竞争对手和潜在的竞争对手。判断的标准有: (1) 当其他企业以相似的价格向相同的用户提供类似的产品与服务时,企业就可以将 它视为竞争者; (2) 如果公司或企业实力雄厚,则可以更加广义地把凡是翻造经营相同产品和同类产品的企业都看成是自己的竞争者, (3) 那些提供相同局部产品(如零部件厂)也是竞争者; (4) 与本企业可能争夺原材料、资金的企业,同样是竞争者。 在市场竞争中的策略,在产品质量及服务、价格、销售渠道和促销手段等方面,本企业和竞争对手之间进行比较,判断各自有什么优势和劣势,从而可以改变自己的劣势,才能处于有利地位。 3.分析判明对手的目标 在识别出主要竞争对手和他们的竞争策略之后,要进一步探索、断定竞争对手的目标,也就是竞争者在市场上追求什么;他们的行为推动力是什么。企业在市场上追求的目标是很广泛的,尽量获取最大的经济利益(利润)是一个基本目标,围绕着这个基本目标,可以

行业竞争分析

行业竞争分析 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 供应商议价能力(suppliers bargaining power) 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 波特五力分析模型 所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 -供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。 购买者议价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: - 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。 新进入者威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严

市场竞争策略分析与最佳策略选择

市场竞争策略分析与最佳策略选择 ★课程提纲 ——通过本课程,您能学到什么? 第一讲资源、能力和竞争分析 1.引言 2.资源与竞争 3.核心竞争力的表达 第二讲资源利用与竞争策略的选择 1.引言 2.资源的集中、有效、弹性利用 3.市场竞争策略的选择 第三讲最佳策略选择注意点之 ——战略与战术的关系 1.战略与战术的区别 2.避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无 3.现有策略的盲点及低效率 第四讲最佳策略选择注意点之 ——核心产品与产品定位 1.注意核心利益,显示核心价值 2.产品定位依据――消费者的心 3.核心产品与产品定位案例分析 第五讲最佳策略选择注意点之 ——服务品质与CIS 1.服务,多走一步 2.不怕做不到,只怕想不到 3.力求满意,更重忠诚 4.企业识别系统CIS 5.课程总回顾 第1讲资源、能力和竞争分析 【本讲重点】 资源的概念 对策略的理解 无形资源的要点 成功策略的要点 竞争优势——能力——资源的关系 核心竞争力的五种表达 五种竞争动力

资源的概念 资源与竞争 现在,国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说,先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源,就是通常提到的人力、物力、财力; 无形资源包括技术、品牌、声誉,甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力,展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说,竞争优势,就是核心竞争力所反映的方面,也就是企业所具备的资源。 图1-1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 图1-1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时,通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境,与企业的资源息息相关,因为资源是企业成功的条件,要与它契合,如图1-2所示。 图1-2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势,离不开一个好的策略。那么,成功的策略应包括哪些要素呢?一般来说,必须具备三个要素:①一个长期、单纯并一致的目标,不能朝令夕改,更不能没有目标;②要对竞争环境有深刻的了解,做到知己知彼,百战不殆;③要对资源做一个客观的评估。当然,策略制订出来后,要有效率地执行,否则,就达不到目标。

目标市场选择策略72

7.2 目标市场选择策略 7.2.1 目标市场选择的五种模式 一旦企业确定了市场细分机会,它们就必须依次评价各种细分市场和决定为多少个 细分市场服务。在评估各种不同的细分市场时,企业必须考虑的两个因素是:细分市场 结构的吸引力;企业的目标和资源。首先,企业必须考虑潜在市场对企业的吸引力。例 如它的大小、成长性、盈利率、经济规模、风险高低等。其次,企业必须考虑对细分市 场的投资与企业的目标和资源是否相一致。某些细分市场虽然有较大的吸引力,但不符 合企业的长远目标,因此不得不放弃。或者,如果企业在某一细分市场缺乏一个或更多 的提供优势价值的竞争能力时,该细分市场就应当放弃。企业在对不同的细分市场评估后,可考虑以下五种目标市场模式,如图7.1所示。 图7.1 目标市场选择的五种模式 1. 密集单一市场 企业可以选择一个细分市场做为目标市场。企业通过密集营销,更加了解该细分市 场的需要,可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外,企业通过生产、销售和促销的 专业化分工,也获得了许多经济效益。如果细分市场补缺得当,企业的投资便可获得高 报酬。例如,大众汽车公司集中经营小汽车市场,而波斯卡(Porsche)则专门经营运动车市场。 但是,密集型市场营销比一般情况风险更大。个别市场可能出现不景气的情况,或 者某个竞争者决定进入同一细分市场。 2. 有选择的专门化 有选择的专门化是指企业选择若干个细分市场,其中每个细分市场都有吸引力和符 合企业要求。它们在个细分市场之间很少有联系,然而,每个细分市场都有可能的盈利。这种许多细分市场目标优于单个细分市场目标,因为这样可以分散企业的风险。 3. 产品专门化 产品专门化是指企业集中生产一种产品,企业向各类消费者销售这种产品。例如显 微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。企业还准备向不 同的顾客群体销售不同种类的显微镜,而不去生产实验室可能需要的其他仪器。企业通 过这种战略,在某个产品方面树立起很高的声誉。但如果生产被一种全新的技术所替代,它就会产生危机。

《国际市场营销学》第十一章习题参

1.解释如下概念: 成本领先战略:也叫低成本战略,是指通过有效途径,使总成本降低,以建立一种不败的竞争优势。 差异化战略:指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别,以获得竞争优势而采取的战略。 重点集中战略:指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。 大营销战略:企业为了进入特定的市场,并在那里从事业务经营,在策略上应协调地运用经济的、心理的、政治的、公共关系等手段,以博得外国或地方各方面的合作与支持,从而达到预期目的。 战略联盟:两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。 水平战略联盟:双方可能是同一市场上的合作企业或潜在竞争者,此类联盟通常重视研究与开发,降低或共担风险,加速新技术的扩散,减少进入市场的障碍,甚至在某些情况下进入对方的市场范围,提高产品竞争力,改进质量,以便更为迅速地适应消费者需求。 垂直战略联盟:是由生产、分配过程中处于不同阶段的经营公司所建立的。通过这种联盟进行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响,有助于实施产业政策,能够消除供应的不确定性,减少由于产品价格的市场波动所造成的损失。 2.产业结构分析在竞争环境分析中各有何种地位?它包括哪些内容? 答:“竞争”是企业成败的核心,决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动,“竞争战略”则是要使企业在最基本的战场(产业)上找出最有利的竞争位置,因此,竞争战略的目的就在于:针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。

产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力即新进入者的威胁、买方、卖方、替代品的威胁及产业竞争对手。 3.国际市场竞争的一般战略包括哪些? 答:总成本领先战略、差异化战略、重点集中战略。 4.试举实例说明企业如何利用大营销竞争战略打开封闭的国际市场? 答:以中国铁建股份有限公司打开非洲市场为例,中国铁路建设行业在开拓非洲市场的过程中,一方面和当地政府及官员保持了良好的关系,另一方面为当地带来了先进的建设经验,大量的雇佣了当地员工,促进了当地经济发展。 5.企业为什么要实行战略联盟?我国企业是否具备实行战略联盟的条件? 答:国际战略联盟有利于企业打破贸易壁垒,进入国际市场;国际战略联盟有利于实现企业之间优势互补,提高规模经济效益,增强企业的竞争实力;战略联盟可以分担巨额的产品开发费用和固定资产投资,缩短新产品开发的时间,降低企业的经营风险;国际战略联盟有利于与合作方协力加速扩大市场容量,从而提高市场占有率,甚至可以确立新的竞争原则。 我国企业应当顺应经济全球化的发展潮流,以全新的、开放的观点制定适合我国的市场竞争战略。首先,在国内组建“大集团、大公司”,以资本为纽带,通过市场实现跨地区、跨所有制和跨国经营的具有竞争实力的大企业集团;其次,进一步发展国际合作,建立跨国企业战略联盟。 6.战略联盟有哪些形式?它们之间的关系是什么? 答:按照联盟各方所从事工作的性质,可以分为水平战略联盟、垂直战略联盟和混合联盟按照联盟成员之间的依赖程度,可以划分为非正式的国际战略联盟、正式的国际战略联盟和股权式战略联盟。 7.成功的战略联盟应考虑哪些因素?为什么大多数战略联盟不易获得成功?

华为智能手机市场竞争策略研究

摘要 近几年来,随着我国经济的高速发展以及电子科技的不断壮大,手机行业逐渐成为我国经济领域不可或缺的一项支柱性产业。在当前手机行业竞争激烈的环境中,手机的相关的企业想要得到竞争优势,就必须首先把顾客对于产品的满意度以及忠诚度放在第一位。近几年来,手机市场已经成为各个行业之间的盈利部门,苹果、三星、微软、LG、索尼等国际品牌已经牢牢地占据了大部分市场份额,而小米、联想、中兴、华为、魅族等国产厂商一并展现出百家争鸣的现象。在这样一个异军突起并且竞争激烈的时期,华为依据市场需求,通过一系列国际化公司的战略,并进一步对自己的产品进行相关的革新以及改造,对其质量以及影响力和价格进行转变,最后形成了自己在电信设备制造业中独特的优势。华为在长期的发展过程中,始终将其自身的发展和顾客的需求结合在一起。华为不断给自己的产品创新,并不断关注客户的需求,给消费者提供具有价格以及质量竞争力的产品,持续给客户创造具有最大价值利益的产品。 本文以华为作为主要研究对象,在于其发展过程中突出的“为客户服务”的发展理念,完美结合东方的管理文化理念与西文的管理流程架构,充分高效利用自有资源,对自己负责,对客户负责。为此,本文将华为手机客户满意度作为切入口,结合影响手机客户满意度的影响因素,分析其营销策略上的优势,并就手机企业的发展战略总结其成功之道。 关键字:华为手机;客户满意度;营销策略

华为智能手机市场竞争策略研究 目录 摘要 (1) 一、绪论 (3) (一)选题意义与背景 (3) 1.1选题背景 (3) 1.2选题意义 (3) (二)研究思路及方法 (3) 2.1研究思路 (3) 2.2主要研究方式 (3) 二、国内外研究现状 (4) (一)国外研究现状 (4) (二)国内研究现状 (5) 三、关于华为公司的背景及概述 (7) 四、华为手机客户满意度现状及影响因素 (7) (一)客户满意度现状 (8) 2.产品因素 (9) 五、华为手机客户满意度提升策略 (10) (一)华为手机“一对一”营销策略 (10) (二)华为手机“面向客户”销售策略 (11) 结论 (14) 参考文献 (15)

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