中国员工工作投入的现状研究

中国员工工作投入的现状研究

一、引言

现在的企业管理理念已经从追求效率、降低成本的思维，转变成重视员工行为、态度方面的思维。而在员工态度方面的研究，工作投入正逐渐被行为与管理科学界所重视，成为组织行为学中近几年新增加的课题。工作投入不仅仅涉及企业员工的心理、行为层面，还与组织绩效息息相关（Kanungo,1982年），它被视为是激励员工的关键因素，增加工作投入可以使员工更加全力以赴地投入工作，并使工作更有意义，从而提升组织的效能及生产力（Brown,1996年）。

二、研究过程

1.概念

何为“工作投入”工作投入是指个体心理上对目前工作的认同程度及对工作表现的重视程度，并积极主动参与工作。

2.研究工具

“企业员工工作投入问卷”包括18个项目，维度为：兴趣导向（个体在目前工作中是否体会到了乐趣）、心理认同（个体心理是否对目前工作的认同以及认同程度）、工作热忱（个体是否在工作中体现的奉献精神）、积极参与（个体是否对工作投入程度以及参与程度）。

3.研究方法

本次研究抽取全国范围各类型企业单位的中国员工，发放问卷900份，回收730份，回收率为%:其中有效问卷669份，有效回收率为%。

4.数据处理

运用和统计软件包进行数据处理。

三、中国员工工作投入的比较研究

1.不同企业性质的中国员工工作投入程度分析

对各个工作投入维度和总问卷的得分在组织特征水平上Levene方差齐性检验，所得的Levene值的显着值分别为P兴趣导向=.003，

P工作热忱=.307，P心理认同=.645，P积极参与=.762，P总问卷=.077。除了兴趣导向这个维度达到显着，其他维度和总问卷均没有达到显着。因此，除兴趣导向维度外，对其他维度及总问卷进行方差分析。因此，除兴趣导向维度外，对其他维度及总问卷进行方差分析。若F值差异显着，则使用LSD法进行多重比较。多重比较显示:在心理认同维度上，国有企业中国员工要显着低于民营企业中国员工，外商独资企业中国员工显着低于民营企业中国员工。已有研究显示:就工作自身而言，国有企业员工对工作的充实度、挑战性和兴趣度远低于民营企业员工（朱敏、伍晓曦、冯炼，2001年）。另一方面，民营公司由于用人机制比较健全,主要是根据工作成绩和能力任用，因而晋升基本上比较合理。而国有企业受论资排辈等思想观念的影响，对所培养人才不敢大胆提拔，提供给人才的途径只是单一的“官本位”和专业职称晋升之路。所以，国有企业对工作的认同远没有民营企业的高。而在外商独资企业相对于国有企业和民营企业，无论职位多高，都很难深入到公司运作的中心和关键的岗位。

2.工作投入的个体差异分析比较

(1)中国员工工作投入在职位上的比较。首先对各个工作投入维度和总问卷的得分在职位上Levene方差齐性检验，所得的Levene值的显着值分别为P兴趣导向=.000，P工作热忱=.476，P心理认同=.061，P积极参与=.360，P总问卷=.520。除了兴趣导向维度达到显着，其他维度和总问卷均没有达到显着。因此，除兴趣导向维度外，对其他维度及总问卷进行方差分析。若F值差异显着，则使用LSD 法进行多重比较。

多重比较显示:在工作投入总问卷和心理认同、积极参与这两个维度上，一般中国员工要显着低于基层和中高层中国主管。而在其他维度上，并无显着差异。美国心理学家弗罗姆于1964年提出了期望理论，其基本模式为:激励力量=效价×期望值（效价是指目标对于满足个人需要的价值;期望值是根据个人经验判断经过努力，导致某种结果和满足需要的可能性大小）。根据这一理论:一般中国员工在工作中没有自主性，从事的是比较简单的工作;而企业的管理阶层，尤其是中高层主管在工作中拥有一定的自主权，工作的挑战性极大，所以他们对自己的工作比较认同。而且研究也发现，不管是什么性质的企业，管理层员工的工作挑战性、成就感、发挥专长方面都比普通员工高。

(2)中国员工工作投入在年龄上的比较。首先对各个工作投入维度和总问卷的得分在年龄水平上Levene方差齐性检验，所得的Levene值的显着值分别为P兴趣导向=.001，P工作热忱=.491，P心理认同=.305，P积极参与=.080，P总问卷=.477。除了兴趣导向维度达到显着，其他维度和总问卷均没有达到显着。因此，除兴趣导向维度外，对其他维度及总问卷进行方差分析。若F值差异显着，则使用LSD 法进行多重比较。

多重比较显示:在工作投入总问卷上，31岁以上中国员工工作投入显着高于25岁以下的中国员工。在心理认同维度上，30岁以下中国员工工作投入显着低于36岁以上的中国员工，26岁～30岁之间的中国员工工作投入显着高于23岁～25岁之间的中国员工。综合来看，31岁以上的员工，随着年龄的增长选择其他工作风险也在增加，同时，随着经验增长也使他们积累了一定的职位，另外，随着年龄的增长，家庭责任也在逐渐增加。这些方面使得他们比较珍惜目前的工作;而25岁以下的员工，基本都是刚刚踏进社会的学生，对工作和组织报有很高的期望，但是由于他们工作经验比较欠缺，因此他们在企业里的职位比较低，从事的基本都是重复简单的工作，待遇也比较少。所以，他们的期望得不到满足，工作积极性也就受到了一定的限制。

四、建议

1.激发员工的主人翁精神，开辟多条晋升之路

国有企业应通过工作扩大化和工作丰富化，提高工作的挑战性，来增加员工对工作的积极性。另一方面，国有企业应打破论资排辈的格局，建立以绩效为主要依据的人才科学考评机制；设立多条晋升渠道，让从事不同工作的中国员工在公平竞争的环境下均有自己的晋升通道。

外商独资企业应尝试让中国员工参与管理组织的战略决策，激发他们的主人翁精神。企业可以采用分享决策权、代表参与、员工股份制方案等参与管理形式。当然还要注意的是要为员工参与管理提供正式的渠道，从而确保他们参与管理的积极性和凝集力。

2.搭建一般员工的发展舞台

企业除了激发中国管理人员的工作积极性之外，也不能忽视提高一般中国员工的工作积极性。以往研究显示：工作特性中的变化性、自主性，可以增进中国员工

对工作的努力程度（Brown，1996年）。因此:(1)企业应注重在员工工作中增加具有挑战性的任务，使工作内容丰富多样，满足员工的成就感。这可以借鉴已有的工作丰富化模型。(2)企业在工作中应授予一般员工适度的自主权，增加他们对该职务的独立自主性，发挥出他们的才能。(3)岗位轮换制能给一般员工带来工作的新鲜感和挑战性，有助于提高他们的工作投入。另外，企业也应该让一般员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，让他们体验到工作的意义和赋予的责任。

3.应多多重视年轻中国员工

(1)企业应依期望提供年轻员工的工作知识，使他们有机会自由发挥才能，增加他们在工作中的成就感。(2)年长的中层管理人员应与年轻员工保持密切联系，了解和关心他们，帮助他们在职业上的发展。(3)年轻员工比年长员工需要被认同的渴望程度要高。企业应该采取如加薪或口头上的鼓励的认同方式，来鼓舞他们在工作中的士气。(4)经常与年轻员工沟通，鼓励他们多多提出问题和反馈问题，使他们认识组织对他们的重视和培养。(5)应该注重年轻员工的职业生涯设计，把他们的工作热忱愿望融入到组织发展中去，让他们充分感受到组织的支持和重视。