持续改善-立即改善,彻底改善,持续改善

持续改善：“改善文化”从改善“意识形态”开始

5月4日，在杭州士兰集成电路公司举办了两场“士兰改善故事”Kaizen Story小话剧演出活动，获得非常好的反响，作为士兰精益六西格玛倡导者，祝贺并感谢共同的投入，借着这样一种创新的改善案例“自为自编自导自演”演绎方式，谈一点精益改善文化建立与推行的感受。

丰田汽车总裁丰田章男的前一任丰田总裁张富士夫曾经简单而准确地阐述持续改善背后的原则：“丰田生产方式的灵魂是持续改善原则……其精髓是工程师、管理人员和流水线工人持续合作使生产任务系统化，及时发现并解决问题使工作变得更加平稳。”

客观的说，在中国多数传统企业，倘若老板没有生产运营的实际工作经历，是很难真正了解现场车间的实际情况的，即便到了现场也没法判断真相，更不必说，现在的运营管理者总是想方设法“误导”老板的所见所闻——每一次高层参观或者Line Tour，都会事先精心的准备，也就意味着已经失去了日常实际的工作状态。因此，很容易导致了高层的意识与决策，也难以看见现场与目标之间的差异。

何谓“精益士兰”、何谓“改善文化”、“如何实现”、“如何改变”、“我们改变什么”、“系统和行为同步转化”、“PSG项目管理与DMAIC如何结合”等等，从而形成企业竞争优势的“精益士兰”运营系统SPS，成为世界级供应商，因为这就是我们的战略目标。

反观丰田文化，他们的逻辑起点是根植于一种朴实的“农民文化”。我在《精益之丰田文化和农民文化》一文中写到：丰田的起源员工正是一批农民。国际知名丰田专家、美国密西根大学杰弗瑞·莱克教授（Jeffrey K.Liker）在2009年前后给出了一个“雷人”的结论——丰田汽车是个农民，通用汽车是个商人。他认为，在丰田成功模式的核心内容中，有相当大的部分是源于丰田管理层朴实的农民价值观和优秀农民的文化基因，正是丰田对农民优良传统的继承和创新发挥，使得丰田在经历多次危机之后一路成为世界瞩目的卓越企业。而在《丰田模式2001》版本中，丰田公司将其成功管理模式概括为五个核心理念体系：尊重、团队合作、现地现物、持续改善和挑战，从大量的事实案例中诠释了每一条理念的详细内涵，从而揭示了农民基因如何帮助丰田汽车成为一个世界级卓越企业。他们认为世界是复杂多变的，人的作用要远远超出技术。为了抓住每个学习机会，不论小问题的解决或者主要流程项目的优化，丰田提倡员工能够发现问题，然后一起来解决。

在任何一家导入精益的企业，倘若高层领导对精益改善没有深刻的认识，结果往往不尽如人意或者以失败而告终。质量大师朱兰博士（Joseph M. Juran）说：美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来。而精益文化很重要的一点就是员工参与，发掘员工的智慧去帮助公司改善获得更好的结果，因此，如何调动员工的兴趣与意识转变显得尤为重要，不论管

理层、中层或者一线员工，要想取得全方面的绩效，唯有营造一种全员自主改善的企业文化。从这方面讲，精益改善从导入试点初见成效之后，要思考如何搭建企业的改善文化。

如何搭建“改善文化”呢？精益改善可以从“员工理解和支持”开始做起。

这是在士兰集成推进精益六西格玛的过程中获得的一个新体会。而如何让员工更浅易的接受和理解精益，除了培训、现场教育、项目改善、提案等方式，我们不妨可以开拓创新，在形式上转变，通过“现场演出”展示优秀改善案例，分享给更多的人如何通过团队的力量挖掘潜能和获得结果，体现团队合作、SMART目标、数据收集、分析问题、改进方法、问题解决和获得结果，正是基于这样的想法，才策划了上述的“小话剧”演出活动，本着还原实际，尊重实际开展历程，自己参与改善，项目成员自导自演，从而去传达“立即改善、彻底改善和持续改善”的士兰改善文化理念。事实上，演出之前，策划排练期间已经不断有好奇的员工询问，今天的反响恰恰体现了大家的兴趣，从这一点上已经是达到了预期的期望。

医疗质量管理和持续改进管理体系【最新版】

医疗质量管理和持续改进管理体系 医疗质量是医院管理的核心。优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和经济效益。为保证医院在医疗市场竞争中保持可持续、和谐发展，特此制定全程医疗质量控制方案，以求正确有效地实施医疗质量管理制度和规范。 一、指导思想 (一)、实行全面质量管理和全程质量控制。建立从患者就医到离院，包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。明确质量内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证质控措施的落实。 (二)、以各类法律法规、规章制度和医疗操作规程为依据，并不断修订完善质量考核体系、考核标准。 (三)、强化各种医疗核心制度的执行力度，如三级医师查房制度、会诊制度和病例讨论制度医院医疗质量的核心制度等，将每个医务人员的单体医疗行为最大限地引导到正确的诊疗方案中。

(四)、质量控制部门有计划、有针对性地进行干预，对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题，进行专门调研，并制定全面的干预措施。 二、管理体系: 全程医疗质量控制系统分为三级:各类医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理的三级管理体系。各职能部门执行质量控制组织三级的指导、协调、督导作用。 (一)、医院医疗质量管理委员会包括(医疗质量管理委员会、病案管理委员会、药事管理委员会、医院感染管理委员会、输血管理委员会等)，各委员会由院领导、科室主任、职能科相关人员组成，院长任主任，院长是医疗质量管理工作的第一责任者。医疗质量控制办公室作为常设的办事机构。其职责分述如下: 1、医疗质量管理委员会职责(职责、办公室、常务秘书): (1)、教育各级医务人员树立全心全意为患者服务的思想，落实“以病人为中心”的措施，改进医疗作风，改善服务态度，增强质量意识，保证医疗安全，严防差错事故。

改善提案案例大全

改善提案案例大全 篇一：员工提案改善案例 为什么提案（合理化建议）活动的持续力会不强呢笔者认为首先要解决的是观念问题。笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。 笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课（部）”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课（部）这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑

着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课（部）不搞这些，他们的职责就是灭火，哪里起火他们就在哪里灭火……” 后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度（《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等）、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。 这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。正是因为这种向改善要效益的精神，使得这家企业在家具行业反倾销严重不景气的2004年，赢得了生存和发展。 日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让

强化质量体系持续改进,确保质量体系有效运行

强化质量体系持续改进 确保质量体系有效运行 当前,随着世界经济的高速发展以及中国加入WTO后带来的机遇和挑战。众多企业为了在激烈的市场竞争中取胜，都贯彻了ISO9000系列标准，建立起了相应的质量体系。但是不少通过认证的石油企业却对质量体系中的持续改进环节重视不够，从而不能保证其质量体系健康有效地运行。 作为质量管理八项基本原则之一的持续改进环节，是质量体系进行自我改进、自我完善的重要手段，否则质量体系就是建立了也是静止的、固化的、无法改进和完善的死体系。健康的质量体系应具备很强的持续改进、自我完善功能，以适应内外部环境的变化，实现新的质量目标。而管理评审、内部质量审核、纠正和预防措施是质量体系持续改进的重要途径和方法。只有从这三方面进行强化才能确保质量体系有效运行。 一.管理评审的强化 管理评审的目的是确保质量体系持续的适宜性，充分性和有效性，是具有重要意义的质量管理活动。目前，许多企业在进行管理评审时常出现的问题具体表现在： 1.准备工作不充分，对长期存在的问题和系统性问题重视不够。 2.管理评审深度不够，未触及实质性问题。 3.质量反馈信息、顾客的投诉，以及产品质量、服务质量等情况不明。 而强化管理评审也要从这方面入手： 1.管理评审应结合实际情况，充分做好准备，对长期存在的问题和系统性问题通过召开高层管理会议，管理评审会议等形式来解决。 2.管理评审深度要大力加强，评审时要着重评价以下几点： (1)内部审核报告，特别是对薄弱环节采取的纠正措施及实施效果。 (2)产品质量和过程质量的分析结果，提出进一步提高产品质量和过程质量的要求。 (3)质量体系文件的适宜性、可操作性,研究修订的内容。 (4)组织机构和资源是否适应当前发展的需要。 3.加大质量反馈信息的收集力度,尤其是顾客的投诉情况,做到有的放矢。

质量持续改善的工具PDCA

质量持续改善的工具PDCA 如何判断一个人是不是快乐？有两个标准： 1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50% 2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。 3、最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。 下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。 所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。 PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。 PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。 PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。 PDCA的内容如下： P（Plan ）——计划 D（Do) ——执行 C（Check) ——检查 A（Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA 循环。

持续改进管理控制程序

持续改进管理控制程序 [ 版本1/ 修改0] 1. 目的和范围 本标准旨在规定公司管理体系持续改进的途径。 本标准适用于公司质量/环境/ 职业健康安全管理体系的持续改进。 2. 引用标准/ 文件 2.1 QHSE方针、目标制定及管理控制程序................ Oxx 2.2管理评审控制程序 (xx) 2.3内部审核控制程序 (20xx) 2.4 数据分析程序........................................ Oxx 2.5 纠正措施控制程序 (xx) 2.6预防措施控制程序 (xx) 3. 术语和定义 持续改进: 增强满足要求能力的循环活动，这里指通过连续的活动，不断提高公司的业绩，使相关方受益。 精选资料，欢迎下载

4. 培训和资格 公司领导、各部门领导、内审员、负责体系管理、科技管理、合理化建议管理、Q （活 动管理的人员应学习本程序、了解本程序要求。 5. 管理职责 5.1 企划部负责组织持续改进策划工作，并具体负责内部审核、管理评审提出的改进事项的落实，员工合理化建议管理、管理创新的组织和管理等。 5.2 工程技术部负责技术创新的组织与管理。 5.3质量保证部负责QC舌动的组织与管理。 5.4 各部门负责本部门的改进并配合公司改进的策划和实施工作。 6. 工作程序 6.1 公司持续改进的基本方式 a）日常渐进式的改进，一般限定在部门内部，不需要专门立项； b）项目式改进（革新或创新），需要专门立项，并组建专门的团队来完成 6.2 日常渐进式的改进 6.2.1 各部门通过目标管理，确定本部门目标指标，明确部门的改进方向，并制订部门重点促进事项，实现持续改进，按《QHS方针、目标制定及管理控制程序》执行。 6.2.2 通过实施内部审核不断发现问题，寻找体系改进机会并予以实施。由企划部负责组织，责任部门负责具体实施，具体按《内部审核控制程序》执行。 6.2.3 通过数据分析寻求改进机会，具体按《数据分析程序》执行。 6.2.4 通过管理评审输出的有关措施实现持续改进；包括体系文件的修订，运行要求的变化，如方针、目标等的修订；由企划部负责组织，责任部门负责具体实施，具体按《管理评审控制程序》执行。 6.2.5 公司鼓励员工积极开展合理化建议活动，对公司现有生产经营等各方面提出合理的、具体可行的改进性办法和措施。 6.2.6 由质量保证部组织，围绕公司目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗等为目的的开展群众性Q（活动，实现持续改进。

质量持续改善的工具PDCA

质量持续改善的工具 P D C A This manuscript was revised by the office on December 22, 2012

质量持续改善的工具PDCA 如何判断一个人是不是快乐？有两个标准： 1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50% 2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。 3、最痛苦的人是谁呢每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去要去。 下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。 所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。 PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。 PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。 PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。 PDCA的内容如下： P（Plan ）——计划 D（Do) ——执行 C（Check) ——检查 A（Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。 PDCA这四个因素里面，对于工厂管理干部而言，哪一个最重要？都重要。 案例一 有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。 做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？ PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。 在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。 P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来， 我们做一件事情想一想怎么做 出了问题怎么办？

安全生产十大法则

安全生产十大法则-局长推荐 1、墨菲法则：在生产经营活动中，只要存在安全隐患，事故总会发生，差别只是早晚、大小、轻重而已。因此我们在安全工作中，必须想尽一切办法，采取一切措施，在平时的工作中，要消除各种安全隐患，这是我们安全工作的首要任务。安全隐患主要表现在人的不安全行为、物的不安全状态、管理上的缺陷、环境的不安全因素等方面。安全生产工作要增强忧患意识，多朝坏处想些，居安思危，才能更好地防患于未然。 2、海因里希法则：（1）事故法则：l:29:300：1000，每一起严重的事故背后，必然有29起较轻微事故和300起未遂先兆，以及1000起事故隐患相随。对待事故，要举一反三，不能就事论事。任何事故的发生都不是偶然的，事故的背后必然存在大量的隐患、大量的不安全因素。所以，我们的安全管理就是排除身边人的不安全行为、物的不安全状态等各种隐患是我们的首要任务，隐患排查要做到预知，隐患整改要做到预控，从而消除一切不安全因素，确保不发生事故。 （2）多米诺骨牌理论：在多米诺骨牌系列中，一枚骨牌被碰倒了，则将发生连锁反应，其余所有骨牌相继被碰倒。如果移去中间的一枚骨牌，则连锁被破坏，骨牌依次碰倒的过程被中止。事故的发生往往是由于人的不安全行为，机械、物质等各种不安全状态，管理的缺陷，以及环境的不安全因素等诸多原因同时存在缺陷造成的。如果消除或避免其中任

何一个因素的存在，中断事故连锁的进程，就能避免事故的发生。 在安全生产管理中，就是要采取一切措施，想方设法，消除一个又一个隐患。在每个隐患消除的过程中，就消除了事故链中的某一个因素，可能就避免了一个重大事故的发生。所以我们的任务就是发现隐患，不断消除隐患，不断避免事故，确保员工平安。 3、不等式法则：10000-1≠9999，安全是1，位子、车子、房子、票子等等都是0，有了安全，就是10000；没有了安全，其他的0再多也没有意义。要以此教育职工，生命是第一位的，安全是第一位的，失去生命一切全无。所以，无论在工作岗位上，还是在业余生活中，时时刻刻要判断自己是否处在安全状态下，分分秒秒要让自己置于安全环境中，这就是要求每名员工在工作中必须严格安全操作规程，严格安全工作标准，这是保护自我生命的根本，这是通往幸福生活、尊严人生的前提。对一个单位同样如此，既是各项工作都取得了再好的成绩，一旦发生事故，一切都是零。 4、慧眼法则：有一次，福特汽车公司一大型电机发生故障，很多技师都不能排除，最后请德国著名的科学家斯特曼斯进行检查，他在认真听了电机自转声后在一个地方画了条线，并让人去掉16圈线圈，电机果然正常运转了。他随后向福特公司要l万美元作酬劳。有人认为画条线值1美元而不是1万美元，斯特曼斯在单子上写道：画条线值l美元，知道在哪画线值9999美元。在安全隐患检查排查上确实需要

持续改进管理程序(含记录)

持续改进管理程序 （IATF16949-2016） 1.0目的: 保证本厂的质量管理体系处于良好的受控状态,使质量管理体系不断地自我完善,发展和提高； 2.0范围: 本程序适用于本厂生产的产品,过程方法,组织结构,所有管理体系活动及客户满意度； 3.0权责: 管理者代表：保证本程序能完整和持续地实施，负责协调高阶管理者与各单位，依据公司管理体系方针(Policy)，展开改善方案(Program)，每个方案都必须有可数量化的指标(Goal/Target)；而单位主管需提供持续改善方案的制定，负责收集本单位合理化建议，编制本单位持续改善项目改善计划及改善计划的实施，并展开为行动计划(ActionPlan)，以及计划执行的里程碑(Milestone)； 质量部：负责各单位持续改善项目的汇总与编目、持续改善计划追踪及效果验证； 各职能单位:负责制定纠正,预防措施,保证质量管理体系有效运作； 4.0定义： 无 5.0作业内容： 5.1流程图（附件一）

5.2发现问题 5.2.1各单位人员在日常工作中应积极发掘生产过程中有待改进的问题； 5.2.2各单位主管应经常向本单位员工了解、收集工作中存在的问题； 5.2.3以下项目可能影响对体系的改进： 5.2.3.1不良品处理记录 5.2.3.2生产周期过长 5.2.3.3设备安装及机器调整时间 5.2.3.4计划外停机时间 5.2.3.5人工、材料浪费 5.2.3.6过多的搬运和储存 5.2.3.7累计结果与试验不符 5.2.3.8作业方法不易有效控制品质 5.2.3.1停工待料时间长 5.2.3.1机器、设备不稳定或经常损坏 5.3改进建议:建议人以书面形式将改进内容上交到单位主管或质量部主管；建议内容应包括：问题描述、原因分析、改进对策等； 5.4改进研讨会 5.4.1质量部主管根据实际情况定期（每季度一次）或不定期召集相关单位负责人召开改进研讨会议； 5.4.2改进研讨会议应对提案进行充分讨论分析，并指定主办和协办单位、确定预计完成时间； 5.5分析原因

持续改善管理程序

.

1．目的 本程序规定了在质量、成本和效率方面持续改善活动的职责和工作程序，旨在通过开展持续改善活动，增强全员持续改善意识，不断寻求改善的机会，以此提高产品、过程和食品安全管理体系的有效性和效率，最终使顾客和企业都从中获益。 2．范围 本程序适用于公司对持续改善活动的控制。 3．术语和定义 3.1持续改善 在达到产品基本质量要求的基础上，不断地识别问题并解决问题，或不断地识别课题并完成课题所实现的改进 3.2问题 现实与已确立的目标之间必须阐明和解决的差距 3.3课题 现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距 3.4小组 由与持续改善项目有关的部门人员组成的小组 3.5顾问 为应对某一部门无法解决的课题或问题，从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员。 4．职责 工业工程部负责公司持续改善项目的收集、起草、核定、策划、推进、标准化；负责组织续改善项目结果的评审、激励方案的报批和最终奖金分配方案的备案； 其他各部门负责本部门持续改善项目的实施(包括合理化建议和技术改进)； 公司总经理负责持续改善项目的审批和效果的评价。 5．持续改善的程序 5.1持续改善项目的选题： 5.1.1依据公司战略目标、质量方针目标、管理评审、统计结果、数据分析、纠正和预防措施等 方面，不断挖掘找寻进一步改善的项目和改善时机的切入点。 5.1.2改善项目应以改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差、提高质量管理体系过程的有 效性为目的。 5.1.3改善项目应先确立对公司绩效影响大的、容易改善的项目。 5.1.4产品的质量、成本、价格、交付及生产效率和公司经营管理水平要求指标的不断提高应确

精益改善十大原则

精益改善十大原则 1、打破固有观念 以前正确的，现在未必正确；现在正确的，未来未必正确。所谓“当局者迷，旁观者清”，从原有的工作观念中跳出来，用旁观者的眼光、站在高处审视自己的工作理念和工作流程，也许就会发现不合理之处，也就有了改善的切入点。 2、寻找可行的方法 有了改善的切入点后，接下来就是如何开展改善活动。在自己面前也许有多种方法和理念，但是通过全面分析以后要选择一条可行的路径，开展改善。 3、不要分辨，要否定现状 “吾日三省吾身”，没有人提建议，也要每日自省。如果有他人给自己提出了改善的建议，更要尽量接受，不要去分辨，要先审视自身工作理念、方法、流程，找出问题所在，即使没有问题，对自己做一次全面检查也无害。 4、不要力求完美，50分也好，立即实施 想到了对自身工作有利的改善点后就要立即实施，哪怕实施后效果并不那么完美，但是只有实施了，才知道方法是否可行，才知道向何方改善。 5、错了马上改善 如果确实是自身工作理念、方法、流程出现了问题和错误，那就要马上改善，耽误一秒钟就要产生一秒钟的浪费。 6、先从不花钱的改善做起 改善的最终目的是减少浪费、提升企业竞争力，毋庸置疑，改善方法本身也一定要“够节俭”，尽量不花钱，否则改善获得的成果就会被改善方法的浪费无情地削减。 7、穷则变，变则通 “山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”，当我们面前只有两条路：死亡或者改变，无疑，聪明的人会毫无迟疑地选择改变，因为改变了才有生存下去的希望和可能。

当我们在谷底时，无论往哪一个方向走，只要走，我们的高度都比谷底要高，只要改变了，往往就会获得意想不到的收益。 8、最求根源，反复五次为什么 改善要立即实施，也要追求问题的根本原因，正所谓“有的放矢”，排除假因获得真因，才能够以最高的效率获得改善预期的效果。那如何获得真因呢？答案就是反复问自己五次为什么，每问一次，就向真因靠近一点。 9、十个人的智慧比一个人的智慧高明 “三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”改善是一个团体活动，改善点的发现、改善方法的发掘与实施，都需要多人配合，也包括领导与员工的配合。 10、改善是无限的 有一句著名的广告语道“没有最好，只有更好”。在生产过程中，我们需要随时关注顾客，满足甚至超越顾客的需求，而顾客的需求是在不断增长的，因此，对自身工作的改善也是无限的，我们需要持续不断地“打破固有观念”，“寻找可行的方法”，改善下去。

持续改善管理程序

宁波瑞能智慧科技有限公司持续改善管理程序 文件编号 共 页 ，第 页 1.目的 全面推广持续改进的观念，持续地改善生产过程、效率、质量、价格、交期和服务等，以满足客户和市场的需求。 2.适用范围 适用于公司从产品订单评审、过程控制到产品出货、售后服务整个质量体系运行的持续改进活动的控制，包含设计、生产、出货的整个流程。 3.职责 3.1 管理者代表：负责持续改进活动的管理和监督，组织评价持续改进措施的实施效果； 3.2 持续改进小组：由相关部门负责人组成，负责较大型改进项目之改进措施的提出及实施； 3.3 生产部：提高生产能力（QCD ），降低材料损耗，持续降低成本； 3.4 研发部：持续改进产品结构，优化设计成本、优化产品可操作性。 3.5 工程部：改进生产工艺，提高生产效率； 3.6 PMC部：提高订单达交率； 3.7 采购部：供应商材料和交期的有关改进。 3.8 品质部：持续对公司整体产品质量及客诉服务进行跟踪、验证、评价。 3.9 业务部：负责客户有关产品及服务改进的相关需求。 4.过程分析乌龟图 持续改善管理过程 ★持续改进项目的确定 ★成立持续改进小组 ★持续改进实施 ★验证及评价 ★激励与奖励 ★持续改进成果的保持输入 输出★SPC 统计方法 ★QC 手法 ★其它分析技术 ★持续改善小组为持 续改善的归口管理，品质部为主导，直接对管理者代表负责★纠正/预防措施★持续改进实施计划★持续改善报告★改进的产品、过程、体系 等 ★设计变更通知 ★PDCA 管理四循环 ★工程变更申请 ★持续改善控制规范 等★改进措施制定实施率100%★改进目标指标达成率 100% ★持续改善的可能 ★过程监控和管评资料 ★顾客反馈 ★其它改善发现等

掌握工具持续改善

工作方法是指人们在实践的过程中为达到一定目的和效果所采取的办法和手段。最简单的工作方法和思路是PDCA循环，展开来就是凡事有记录，有计划，有执行，有结果，有改进，在这个过程中时刻体现目标驱动和用数据为证。 高效的工作方法（PDCA戴明循环），掌握工具，持续改善，永无止境。无论个人，还是组织，都须通过提升效率，准确工作，把工作做细做实，来保证品质，满足客户需求，提升效益。 1，P，PLAN。计划。 预先思考，作好工作计划。年度计划，季度计划，月度计划，周计划，日工作计划。在排定工作计划过程中采取六点优先工作制，第一重要的排在第一位，做完第一重要的才着手第二重要的工作内容，依次类推。同时在排定计划同时，将条件相当的事件放在一起完成，比如采购路线相近的，比如生产模式相当的，可以更加方便完成的。每天做好13件事情的计划，那么只要我们完成了8件就已经足够证明我们的工作效率了。实际是，只要一个人每天能够完成六件事情的，那么他的工作效率就已经相当可观。 2，D，DO。执行。 执行力是管理工作当中要求最高的。一个有执行力的主管才是合格的主管，一个执行力度强的企业才能创造真正的效益。D，很简单，按照我们事先计划好的工作内容，一件一件去完成它。当然，在计划的同步，我们应该已经有想好正确的合用的工作方法，让我们能够在最快的时间内完成预定工作内容。 3，C，CHECK。检查。 检查，就是针对我们计划好的已经安排执行了的工作内容进行检查，已经完成的检查工作结果，正在完成的检查工作进度，没有进行的检查为什么还没有执行。 4，A，ACTION。处理，改进。 一项工作安排下去，不一定就能很直接地就出来我们想要的结果。可能我们的决策方向不一定完全正确，可能我们交代的工作内容与我们的现实条件存在一定距离。那么我们就要根据工作进展中发生的各种状态，在计划完成时间内，去思考，去对比，去决策，去处理，该解决的解决，该改进的改进，该取消的取消。选择一个最合理的结果让工作能够顺利展开，为企业取得效益。

常用的十大改善工具——总有一个你不知道

1. 大野耐一圈 在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。 今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。 当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。 2. 帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。 识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。 为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。 3. 石川图 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。

这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4. 甘特图 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘特图在全球范围传播，带来管理大型，复杂项目的革命。 甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。这是根据PDCA环原则，通称戴明环。 5. 戴明环 戴明环又称为PDCA环。爱德华戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。更准确的说，应归功于Walter Shewhart，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA即源自于他的构想。

项目管理的十大原则

项目管理的十大原则： 1工欲善其事，必先利其器；2名不正则言不顺，言不顺则事不成；3 其身正，不令而行；4凡事预则立，不预则废；5 磨刀不误砍柴功；6 统筹兼顾；7 无规矩不成方圆；8欲速则不达；9众人拾柴火焰高；10 不知言，无以知人也。 如果你的领导是力量型，你在汇报工作时应该注意 力量型的领导在工作中主要是目标主导的，即干任何事情都带有目的性，往往没有耐心等待下级一点点的分析或者查看一大堆数据，天生领导，性情烦躁，强调价值，轻细节。因为很有力量，说话都比较直接，好像没有同情心似的。所以跟这种上级沟通的时候一定要注重结果才能形成有效沟通。 苹果公司的Logo“被咬了一口的苹果”创意的来源是什么？ 苹果LOGO的来由多被误解为“图灵自杀时吃了一口的氰化物溶液苹果”。这个传闻来源为2001年的英国电影《Enigma》，在该部电影中虚构了前述有关图灵自杀与苹果公司LOGO关系的情节，被部分公众以及媒体讹传。而苹果LOGO的设计师在一次采访中亲自证实这个LOGO 与图灵（或者其他的猜测，比如被夏娃咬的那个苹果）无关。乔布斯也曾说“被咬掉一口的设计只是为了让它看起来不像樱桃”。 2013年的“程序猿节”是几月几日？ 程序员节是一个国际上被众多科技公司和软件企业承认的业内人士节日。日期是在每年的第256（十六进制为0x100，或28）天，也就是平年的9月13日或闰年的9月12日。之所以选择256（28），是因为它是一个被程序员们所熟知的8位元基本数字。用1个字节（等于8位元）最多能表示256个数值，而且在平年中，256是2的最大幂中小于365的值。 根据国务院办公厅部分节假日安排的通知，某年8月份有22个工作日，那么当年的8月1日可能是（）。 A．周一或周三 B．周三或周日 C．周一或周四 D．周四或周日 这一题是2013国考题。注意，8月份有31天，上班了22天。说明休息了9天。这9天的构成是4个双休日，还有1个双休的一天。这样我们对选项进行代入排除。观察AC选项。如果8月1日是周一，由于星期是7天的周期变化，那么8月29日也是周一。8.30日，8.31.日都是工作日。中间只有4个双休日，8天，不符合题意。排除AC。 观察BD选项，差别的是周三、周四。如果8月1日是周三，那么8月29日是周三，8.30，8.31分别是周四，周五。中间也只有4个双休日。排除周三。 答案选D。 欲交易，必先交友”是哪国商人经商时遵循的原则？ 在中东，有些阿拉伯商人喜欢跟你喝上2~3小时的咖啡，眼看天色已晚，临结束时才轻描淡写地说某事就这样定了——他们相信“欲交易，必先交友”。在这种商谈风格占主导地位的地区，如果中方不入乡随俗，那么要想谈成生意就等于向不可能挑战了。

变革管理十大原则

变革管理十大原则 在大型企业的变革过程中，高层管理者和他们的顾问通常按照惯例，习惯于将注意力集中在设计出一种最佳的企业战略和执行计划上。然而，想要真正成功，他们必须还要对变革管理的人性化方面有深入理解：即在企业转型过程中，企业文化、核心价值、人员及其日常行为的配合调整。只有做好了这一点，才能使变革达到理想的效果。 变革管理中“人性化的一面” 任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。 从最高领导者开始

对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向ＣＥＯ，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。 有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。 将各个层面的员工都带动起来 当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。 某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实

质量管理体系的持续改进

质量管理体系的持续改进 “持续改进”是指增强满足要求能力的循环活动，它是企业永恒的话题，是质量管理体系持续有效运行，达到顾客满意的基础。持续改进工作的好坏，直接 影响企业管理水平、效率和效益的提高。 1.持续改进工作企业领导是关键 领导重视是企业质量管理体系运行有效、 产品和相关服务质量稳定、提高市场占用率与 顾客满意度的重要保障，它可以促使持续改进 在企业内部全面、系统、规范地开展，不仅可 以提升企业的质量管理水平，也会使企业呈现出良好的发展态势。 所以，首先在质量管理体系建立阶段需要强化标准的培训，让领导认识和理解持续改进与企业发展的关系，确保领导在质量管理体系运行过程中关注、理解、推动持续改进工作。其次要求领导和有关人员在质量管理体系建立和运行中要做好策划与实施工作，及时对持续改进工作中存在的问题做出客观评价与判断，促进改进工作继续推进。 2.企业员工是持续改进工作的根本动力 持续改进是一种全员活动，如果不解决好员工的持续改进意识与能力问题，持续改进工作就难以深入、持久地开展。 企业在开展持续改进工作时，①要有良好的导向：通过培训和引导，把持续改进的理念融入到员工的思想中去，让各级人员从思想上认识到持续改进的重要性，并自觉地参与到持续改进工作中去；②持续改进是以先进文化、管理科学、技术知识为基础的：企业要加强对员工管理知识和技能的培训，使其具有满足企

业持续改进所需的知识和能力，以便及时地识别和发现改进需求，并能够有效地实施改进工作；③持续改进是一个长期过程，企业进行持续改进活动，必须长期坚持并投入，开发员工的潜力，使员工的知识和能力成为持续改进的智力资本； ④在具体实施改进工作时，领导需关注改进的开展情况，鼓励员工反映问题，提改进建议，并针对企业持续改进现状采取必要的措施，如组建专门的改进小组，必要的激励等，激发全体员工的改进意识，使员工积极地参与各种改进活动。 3.以质量目标为导向进行持续改进 方针目标管理，是企业为实现以质量为 核心的中长期经营目标，充分调动员工积极 性的一种科学管理方法。 以目标为导向的质量管理体系改进可 从几个方面实现：①科学的设定量化目标，使整个目标优化；②根据实际需要及时调整不合理目标（如果不合理的目标得不到及时的调整，则会影响体系运行的有效性）；③尽量剔除已经过时、可轻易达到或不可量化的目标，使目标真正起到激励作用。 体系文件是企业质量管理的法规性文件，是实施质量管理体系的依据和指南，一套适宜的质量管理体系文件，不但应符合标准的要求，更应当满足企业自身质量管理的需要。改进体系文件是持续改进的必备工作，具体表现为：①通过体系文件来沟通意图，统一行动的；②通过文件规范管理、提高工作效率和产品质量； ③为培训员工应具有的意识和能力提供统一的培训教材。 4.通过管理评审营造企业的持续改进氛围 管理评审是由企业最高管理者按照策划的时间间隔来评审质量管理体系，以

心理减压十大法则法则分别是什么

导读：心理减压十大法则，当你面对生活心理压力时，学会下面十步棋，一定可以变压力为动力，消压力于无形。心理减压十大法则，学起来！ 第一步、精神超越价值观和人生定位； 自我的人生价值和角色定位、人生主要目标的设定等等，简单的说就是：你准备做一个什么样的人，你的人生准备达成哪些目标。这些看似与具体压力无关的东西其实对我们的影响却总是十分巨大，对很多压力的反思最后往往都要归结到这个方面。卡耐基说：我非常相信，这是获得心理平静的最大秘密之一一一要有正确的价值观念。而我也相信，只要我们能定出一种个人的标准来一一就是和我们的生活比起来，什么样的事情才值得的标准，我们的忧虑有50新以立刻消除。 第二步、心态调整——以积极乐观的心态拥抱压力；法国作 家雨果曾说过：思想可以使天堂变成地狱，也可以使地狱变成天

堂。 我们要认识到危机即是转机，遇到困难，产生压力，一方面可能是自己的能力不足，因此整个问题处理过程，就成为增强自己能力、发展成长重要的机会；另外也可能是环境或他人的因素，则可以理性沟通解决，如果无法解决，也可宽恕一切，尽量以正向乐观的态度去面对每一件事。如同有人研究所谓乐观系数，也就是说一个人常保持正向乐观的心，处理问题时，他就会比一般人多出20%的机会得到满意的结果。因此正向乐观的态度不仅会平息由压力而带来的紊乱情绪，也较能使问题导向正面的结果。 第三步、理性反思一一自我反省和压力日记； 理性反思，积极进行自我对话和反省。对于一个积极进取的人而言，面对压力时可以自问，如果没做成又如何？这样的想法并非找借口，而是一种有效疏解压力的方式。但如果本身个性较容易趋向于逃避，则应该要求自己以较积极的态度面对压力，告诉自己，适度的压力能够帮助自我成长。 同时，记压力日记也是一种简单有效的理性反思方法。它可以帮助

关于质量管理体系的持续改进的分析

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/9f9987347.html, 关于质量管理体系的持续改进的分析 作者：郑松翔陈东升贾怡 来源：《科技风》2017年第15期 摘要：质量管理体系在开展相应的持续改进活动过程中，常会发现各种问题，会影响组 织活动的高效运行。因此要找出原因，不断完善和改进制定相应措施，才能适应组织的发展和内部及外部环境的变化。通过持续改进使组织的质量管理体系处在良性循环的发展之中，通过持续改进使组织的质量管理体系的运行上升到一个新的PDCA 循环当中，通过持续改进质量 管理体系增强企业的管理能力，提高核心竞争力，从而提高企业的经济效益和产值利润，进一步提升市场竞争力。 关键词：质量管理体系；持续改进；实施 一个优良的质量管理体系，要具有较强的自我完善及持续改进功能，以更好地适应内部与外部环境改变，最终实现质量管理目标，满足顾客的需求。而质量审核、管理评审、数据收集与分析、预防及纠正措施等，均是管理体系的持续改进方法或渠道，但也有可能存在经认证后的企业在实际的质量管理执行过程中，对持续改进工作的重视程度不够，这就不易采取相应的措施来解决管理中存在的问题并发现潜在的不良因素。为此，本文重点对质量管理体系的持续改进作如下分析。 1 质量管理体系的持续改进作用分析 在社会经济飞速发展的大环境下，市场竞争日益激烈，质量管理体系要在持续改进的路上进一步发展，才能确保企业在激烈的市场竞争环境中较好地将优势展示出来。如果把质量管理体系当成一个管理过程，则顾客的期望或需求就是整个过程的不断输入，而输出主要指产品，因此，很多产品的输出质量也就直接影响顾客对产品的满意度[1]。而把产品输入直接转化成 整个输出过程，质量管理体系的整体运行水平则会直接影响产品质量，质量管理体系进行持续改进，则可提升顾客对产品的满意度，而此种关系有时也并非绝对，顾客比较关心最终产品质量，并不是质量管理体系自身。在此种情况下，质量管理体系持续改进，也有可能会影响顾客对于产品满意度的提升，但是毋庸置疑的是，质量管理体系持续改进也是获取顾客满意的一个基本条件，而质量管理体系倒退则影响整个产品质量，最终难以满足顾客需求。 2 质量管理体系的持续改进对策 2.1 构建完善、健全的质量管理机制 质量管理体系在进行持续改进的过程中，对于所出现的各种问题，可制定健全的管理机制进行解决，比如，可通过内部审核、监视测量、调查顾客满意度及管理评审等方式，主动地收集信息，以对整个质量管理体系提出意见及建议，确保管理渠道顺畅，使各级过程管理者熟知

持续改善管理程序

持续改善管理程序 会签审批区 1．目的 本程序规定了在质量、成本和效率方面持续改善活动的职责和工作程序，旨在通过开展持续改善活动，增强全员持续改

善意识，不断寻求改善的机会，以此提高产品、过程和食品安全管理体系的有效性和效率，最终使顾客和企业都从中获益。2．范围 本程序适用于公司对持续改善活动的控制。 3．术语和定义 持续改善在达到产品基本质量要求的基础上，不断地识别问题并解决问题，或不断地识别课题并完成课题所实现的改进问题现实与已确立的目标之间必须阐明和解决的差距 课题现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距 小组 由与持续改善项目有关的部门人员组成的小组 顾问为应对某一部门无法解决的课题或问题，从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员。 4．职责 工业工程部负责公司持续改善项目的收集、起草、核定、策划、推进、标准化；负责组织续改善项目结果的评审、激励方案的报批和最终奖金分配方案的备案； 其他各部门负责本部门持续改善项目的实施（包括合理化建议和技术改进）； 公司总经理负责持续改善项目的审批和效果的评价。 5．持续改善的程序 持续改善项目的选题：依据公司战略目标、质量方针目标、管理评审、统计结果、数据分析、纠正和预防措施等方面，不断挖掘找寻进一步改善的项目和改善时机的切入点。 改善项目应以改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差、提高质量管理体系过程的有效性为目的。改善项目应先确立对公司绩效影响大的、容易改善的项目。产品的质量、成本、价格、交付及生产效率和公司经营管理水平要求指标的不断提高应确定为改 善项目。 与公司有关的外部法规的更改应确定为改善项目。在审核和管理评审过程中发现的潜在薄弱环节应确定为改善项目。 依据公司实际生产经营状况，可基于但不限于以下方面来确定持续改进项目（包括改善提案）：计划外停机时间的减少； 设备拆装、换模及调试时间的减少； 生产周期的缩短；返工、报废的减少；优化工艺流程，非增值场地及空间的有效利用； 设备可动率的改善；产品生产过程中产生的没有集中于要求规格公差的过程均值（双侧公差）的改善； 累计结果与试验要求不符的改善； 人力和原料浪费的改善；不良质量成本的降低；生产过程中困难的操作方法的改进； 过多的搬运和储存的改善；以新的目标值优化顾客的过程；产品测试系统的优化； 改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差；顾客满意度的改善； 提高工作安全性，对存在工伤事故隐患的工作岗位的改善；员工满意度调查、合理化建议的改善要求。 用于选题的方法示例如下： 矩阵图；