格力公司供应链设计(1)

中国石油大学（北京）物流与供应链管理课程设计

设计说明书

工商管理学院

2014年4 月22 日

格力电器在供应链环境下的优化库存方案设计

引言

我们通过对格力2013年年报研究,发现格力在2012年末库存总额为17,343,447,631.34元，其中产成品库存总额为11,741,885,771.98元[1]。本文通过对格力电器供应链下游分销模式进行研究，找出格力产成品库存过高的主要原因，并提出了格力改进供应链降低产成品库存的措施。

1 格力公司的发展历程

1.1 格力电器概述

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥

有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力[2]。

1.2格力电器的历史发展

1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。发展阶段（抓质量）

1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑[3]。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模）

1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润[4]。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。

国际化阶段（争创世界第一）

2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。

创全球知名品牌阶段

格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，格力专卖店创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。

2 格力电器的供应链管理现状

2.1格力电器上游供应商的管理模式

格力电器是我国较早开始采用供应商管理库存的企业之一。格力电器采用供应商管理库存的方法，较好的控制了零件的库存量[5]。格力电器对上游供应商的管理主要有如下特点：选择少而精的原材料供应商

格力电器为了保证自己产品的质量，严格对原材料供应商进行把关。格力电器为了能够选择出合格的供应商，在公司内部专门制定了规章制度去规范供应商的选择，明确了原材料供应商应达到的指标。同时，原材料供应商一旦达到格力的要求，格力就会和该供应商签订长期供货合同并向向该原材料供应商大量订货。

与供应商建立密切的关系

格力电器十分注重与供应商的关系，有时甚至采取相互参股的方式。当然格力选择少量供应商，并与之签订长期合作合同为格力与供应商的良好关系打下了坚实基础。正是基于这样良好的信任关系，格力会将自己的总装生产计划交给供应商，供应商则按照短期日计划进行生产和送货。同时，格力还会在自己的生产车间划出一块地提供给供应商作为周转寄存仓库。

2.2格力电器下游分销商的管理模式

1997年以来，格力独创了自己独特的的销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”[6]。

格力电器

省\直辖市\自治区级销售公司

代售商

指定经销商

格力电器下游供应链图

以经销商大户为中心

其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。目前，格力已经先后在30多个省、

市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控[7]。

各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。

控股销售大客户—销售公司

格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。格力和销售公司是资本纽带关系，都是销售公司的股东。格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力

公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。

代售商管道化

(1)代售商不赚取批发利润

销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。代售商是名义上的批发商――因为代售商不赚取任何批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。

(2)代售商无选择权

代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定的经销商发货。

(3)指定经销商货款不经代售商

指定经销商的货款直接打到销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。再者，指定经销商的提货量是要算做代售商的批发量的，所以批发商也会监督所属指定经销商的提货行为。

指定经销商直接打款给销售公司，销售公司为指定经销商核算有关往来帐目。所有渠道政策都是由销售公司直接针对指

定经销商出的，销售公司根据指定经销商的打款金额、时间和提货量兑现有关政策。指定经销商网络更多地掌握在销售公司手中而不是批发商手中。销售公司、代售商、指定经销商之间通过签订三方协议，明确各自在市场中的责任和利益。

2.3 格力电器生产计划的制定过程

格力制定生产计划以销定产、按需生产、以产促销为原则，制定企业的年度生产计划。格力电器统计各生产分公司上年的销售情况，统计分公司的产成品库存及外仓库存和在途货源情况，制定各分公司下年的年度生产计划。年度销售计划由经营部制定，下发给各分公司，各分公司自行分解到月度、周销售计划。月度销售计划有变动的时候，需要由经营部或者出口部负责组织合同的再次评审，合同评审内容包括：合同本身信息是否充足、明确，公司能否在客户要求的交货期内满足其技术、质量、供货数量、认证及环保或其它方面的要求。

格力生产计划制定流程

2.4 格力电器分公司的配送模式

格力电器分公司的配送模式

格力电器各分公司均有自己的仓库，并根据总公司的区域划分向指定的销售公司供货。各个分公司有自己指定的销售公司，只能向特定销售公司下面的代售商发货，格力总公司不允许窜货。但由于销售公司不设仓库，分公司将货物直接配送到代售商仓库。然后代售商将货物，配送到格力的指定分销商。

3 格力下游供应链管理的分析

在上面的分析中，我们发现格力电器产成品库存较高的原因只要集中在以下三个方面。

3.1 生产计划的制定缺乏下层经销商的支持

指定经销商和二级分销商是与消费者最接近的渠道商，他们能够校准确的把握消费者未来的需求。然而，从以上分析可知，格力公司在制定年度生产计划时，仅仅根据销售公司的销

售情况，并没有考虑二级批发商和特定分销商的库存情况。

3.2 年度生产计划的制定权未下放

格力电器总公司的运营部负责年度生产计划的制定，并将年度生产计划下发各分公司，各分公司根据年度生产计划制定月计划、周计划。总公司仅根据分公司上报的数据，缺乏对销售实际情况的了解，极有可能制定出不符合情况的年度生产计划。

3.3 各分公司无法共享库存及销售信息

各分公司只能向向自己指定的销售公司发货，以前这样的机制是为了防止各分公司恶意竞争和窜货的风险。但是现在这成为了各分公司信息共享的屏障，极易导致有的分公司存货不足，而另外一些分公司存货过多。同时，各分公司为了规避不确定的风险，倾向于多生产。

4 格力生产计划制定过程的改进

为了解决上述问题，我们认为格力电器应该从以下两个进行改进。

4.1 下层经销商参与年度生产计划的制定、年度生产计划制定权下放

在每年制定年度生产计划之前，由各销售公司统计自己下属的二级批发商及特定分销商的库存情况。各销售公司将统计

结果汇总后，上报各分公司。各分公司根据自己的库存情况、销售情况和分公司上报的数据，制定年度生产计划，并将年度生产计划上报总公司运营部，运营部审批调整。总公司运营部将调整后的年度生产计划下发各分公司，各分公司根据年度生产计划制定月生产计划及周生产计划。

改进后的生产计划制定流程

4.2 建立统一的信息化管理平台，实现各分公司信息共享

格力在分公司拥有仓库的情况下，在总司建立统一的信息化管理平台，实时监控各分公司的库存及销售情况。一旦发现有的分公司存货不足，而另外一些分公司存货过多，则总公司

下达分公司间的配送命令，实施分公司间的产品配送。但在实施过程中应注意，各分公司的利益分配及严格控制，防止窜货及恶意竞争的发生。

改进后的格力电器分公司的配送模式

参考文献：

[1]格力公司2013年年报

[2]百度百科

[3]彭浩.珠海格力电器股份有限公司营销渠道改进研究[D].湖南大学,2012.

[4]秦智宏.家用空调企业核心竞争力分析——以格力电器为例

[D].中山大学,2009.

[5] 何王盼.格力电器供应链竞争优势研究[D].上海交通大学,2009.

[6]李晶.家电零售连锁企业核心竞争力研究——基于国美、苏宁、百思买、电器城的比较分析[D].西南财经大

学,2007.DOI:10.7666/d.y1233511.

[7]文娟.家电企业供应链绩效评价体系研究——以格力电器为例[D].中国海洋大学,2013.DOI:10.7666/d.D328250.

供应链设计

供应链设计 摘要 一、供应链设计的基本思想（一）供应链设计与物流系统设计 物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输- 分销-零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是供应链系统设计中最主要的工作之一。设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。 （二）供应链设计与环境因素的考虑 一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。 （三）供应链设计与企业再造工程 从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精细生产），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父哈默和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施BPR的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水，无本之木的企业再造是不存在的。因此在实施供应链的设计与重建时，并不在于是否打碎那个瓷娃娃（M.C.杰克逊透过新潮管理法看系统管理学），需要的是新的观念、新的思维和新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。 （四）供应链设计与先进制造模式的关系 供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。正是先进制造模式的资源配置沿着劳动密集-设备密集-信息密集-知识密集的方向发展才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化，从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。

格力公司供应链设计

中国石油大学(北京) 物流与供应链管理课程设计 设计说明书 工商管理学院 2014年4 月 22 日

格力电器在供应链环境下的优化库存方案设计 引言 我们通过对格力2013年年报研究,发现格力在2012年末库存总额为17,343,447,631、34元,其中产成品库存总额为11,741,885,771、98元[1]。本文通过对格力电器供应链下游分销模式进行研究,找出格力产成品库存过高的主要原因,并提出了格力改进供应链降低产成品库存的措施。 1 格力公司的发展历程 1、1 格力电器概述 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,就是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调,就是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地,4万多名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利近2000项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大

型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白,打破了美日制冷巨头的技术垄断,成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度与影响力[2]。 1、2格力电器的历史发展 1985年,珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区,珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了,它的使命,就是发展特区的工业,壮大珠海的经济实力。发展阶段(抓质量) 1994～1996年,公司开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”,建立与完善质量管理体系,出台了“总经理十二条禁令”,推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作,使格力产品在质量上实现了质的飞跃,奠定了格力产品在质量上的竞争优势,创出了“格力”这一著名品牌,在消费者中树立良好的口碑[3]。1994年,董明珠总裁开始主管销售工作,凭借不断创新的营销模式,95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。 壮大阶段(抓市场、抓成本、抓规模) 1997～2001年,公司狠抓市场开拓,董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”,

浅谈联想全球供应链设计

2010阳明学院物流专题作业 题目：浅谈联想全球供应链设计 学院阳明学院 班级2010经济与管理类10班 学号106010546 姓名田耿

1.供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。 供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。 形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中，如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。

珠海格力集团有限公司供应商管理规定

珠海格力集团有限公司供应商管理规定 2020年1月份编制

目录 1. 总则 (3) 2. 适用范围 (3) 3. 引用文件 (3) 4. 定义 (3) 5. 职责 (4) 6. 供应商推荐 (4) 7. 供应商准入资格 (5) 8. 供应商考核与评价 (6) 9. 附则 (8) 10. 附件 (8)

1. 总则 为了规范珠海格力集团有限公司（以下简称“格力集团”）招标管理工作，保证招标活动中供应商选择和管理的科学性、客观性和准确性，根据有关招投标管理的法律与规定，特制定本规定。 2. 适用范围 适用于格力集团建设事业部所属分公司、业务公司的公司招标采购活动中供应商的资格评估审查和日常管理。 3. 引用文件 3.1 《中华人民共和国招标投标法》 3.2 《广东省实施（中华人民共和国招标投标法）办法》 3.3 《珠海格力集团有限公司物资采购招标管理制度》 3.4 《珠海格力集团有限公司物资管理制度》 4. 定义 4.1 供应商：指具备电网所需设备材料生产能力、供应能力，向格力集团所托管业务公司提供所需的生产物资（原料、生产辅料、设备和其他资源）及服务的法人、其他组织或者自然人。 4.2 供应商管理：以经济效益为目的，对需用物资的供应厂商进行评价、选择、考核、评比并不断优化的动态管理过程。 4.3 业务公司：指设备所属或材料使用的单位。 4.4 高技术型物资：技术含量高，着重强调质量要求的物资。 4.5 一般技术型物资：技术含量一般的物资。 4.6 低技术型物资：技术含量低的物资，着重要求提高供货及时率和服务水平的物资。

5. 职责 5.1 招标领导小组：负责审批供应商评价报告，裁决供应商评价过程中出现的重大争议。 5.2 招标工作小组: 负责审核各自专业小组范围内供应商资格的评价报告。 5.3 物资管理部：物资管理部作为供应商的管理部门，主要负有以下职责： 5.3.1 负责供应商的资料的登记、初步审核、收集设备质量情况及供应商售后服务情况、组织供应商资格审核小组评定供应商。 5.3.2 负责收集汇总各类物资供应商的设备运行情况等数据，对相应的物资供应商的产品质量组织进行评审工作。 5.3.3 根据《格力集团供应商评审管理制度》的有关规定，组织财务部、业务部、安全监察部有关人员，负责对推荐供应商资格进行初步审查。 5.3.4 根据推荐供应商的初审情况，填写《供应商数据库注册登记表》（附件二）。并组织评审专家进行审查后，报招投标领导小组审批。 5.4 财务部：负责对供应商的财务状况进行审核。 5.5 安全监察部：负责对供应商的质量、安全、技术资质进行把关，对申请入围单位进行资质审核、备案。负责收集并公布，政府各管理部门对供应商的安全资质认可情况及不良记录等，提供相关查询网站名录。 5.6 建设事业部：负责对供应商的市场信誉及质量服务信息的审核。 5.7 业务公司：负责收集本单位使用产品的质量及使用等情况，对供应商的交货及时率、抢修物资供应、服务水平进行评分，并报物资管理部汇总。 6. 供应商推荐 6.1 各业务公司根据以往物资供应商合作情况、产品质量、服务水平等方面，推荐同类物资的供应商，并填写《供应商数据库推荐表》（附件一），报物资管理部汇总。

格力电器的战略浅析

格力电器的战略浅析 【摘要】家电业在中国已成为竞争最为激烈的行业之一,到目前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中,涌现了一批优秀品牌的空调企业,如格力、海尔、美的等在这些知名品牌当中,其中市场领导者是格力,其市场占有率8年稳居市场第一。成功的品牌背后有许多值得关注和研究的东西，故对格力空调核心竞争力、领导力等方面进行了浅层研究。 【关键词】格力现状领导力核心竞争力 【正文】格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国市场乃至国际市场的电器行业均占有一定的市场份额，特别是格力旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。作为一个从中国走向世界的国际品牌，它在品牌营销、技术创新等方面有不少成功经验值得同行借鉴与学习。 一、空调行业现状及格力电器分析 1.1 空调行业现状及趋势分析 空调自从进入中国市场以来，发展到至今己接近20年。随着国民经济的发展，我国居民的购买力进一步提升，对生活的舒适度要求也不断增高，而生产技术不断提升，降低生产成本，使得空调的价格不再高不可攀，空调作为最初的高档消费品现今已进入平常百姓家。另外，全球不断变暖的气候条件，也为空调的销售提供了增长预期。 国内的空调市场处于稳步发展的趋势。虽然受美国的经济危机的影响，各大空调企业的出口份额增势有所放缓，然而在2009年2月份，国家开始推行的“家电下乡”政策，为空调在中国广大的农村市场的发展提供了新的契机。目前国内的空调行业主要呈现以下发展趋势： （1）一线品牌的市场份额越来越大 国家信息中心的监测数据显示，2008冷冻年度国内零售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额，市场占有率达到62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为0.8%，两极分化日益明显。08年空调市场的淘汰力度明显高于往年，市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个，有18个空调品牌被市场淘汰遭遇退市。在幸存的34个空调品牌中，还有16个品牌的市场占有率已不足1%，说明空调市场呈现了强者愈强的趋

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该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户;如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间(可能会比希望交货时间有所延长)，并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。客户接到货后，这笔订单业务才算完成。 联想集团在原材料采购生产制造，产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流

格力电器供应链竞争优势研究上篇、中篇及下篇

格力电器供应链竞争优势研究（上篇） 空调行业在中国己成为竞争最为激烈的行业之一，也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中，涌现了一批知名品牌空调企业，如格力、美的、海尔、科龙、格兰仕、奥克斯、志高等。在这些知名品牌当中，其中市场领导者是格力，其市场占有率14年稳居国内第一，家用空调产销量连续4年位居世界第一。格力成功究竟是归因为哪些竞争优势呢？本文以“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争”的理念作为出发点，从格力的供应链管理实务切入，进行研究分析。 第1 章绪论 1.1 选题的背景 1.1.1 全球经济一体化催生了新型的竞争模式 自2001年12月中国正式成为世贸组织成员以来，贸易壁垒迅速降低，国内市场和国际市场进一步融合，国内企业和国际企业在同一平台下竞夺市场。在全球化的环境之下，任何企业都可以通过全球采购，生产及开拓市场，通过把非核心业务“外包”出去，而专注与自己的核心能力的培养，实施高效供应链管理。从而降低生产和交易成本，提高生产效率，提升市场反应速度，准确把握市场需求，增强企业竞争力，赢得竞争。 新竞争时代的来临，国内企业如何适应新型竞争模式、在更加复杂的经济环境下的把握竞争规律与市场机会，打造供应链竞争优势。这就迫切要求企业提高的供应链管理水平，结合自身发展状况，进行供应链管理实践创新。 在经济全球化之下，制造成本低的竞争优势不再是中国企业的特有的优势，而国内尚未健全的市场体制和法规，以及某些企业不规范操作和缺乏诚信等原因，造成国内企业交易成本居高不下，相比较国外企业，缺乏竞争优势。因此，国内企业需要进行经营管理上的变革，通过供应链管理，改善经营理念、进行业务流程优化或再造，提升供应链竞争优势，增强企业竞争力。 而现今信息技术的突飞猛进也为企业进行全球供应链整合提供了技术支持，通过电子商贸、电子邮件、互联网等可以轻易实现信息数据高效准确的传递，使供应链间企业数据共享成为可能，为供应链中的企业统筹和组织产品生产和销售提供了决策依据。 英国著名的物流专家马丁克里斯托弗（Martin Christopher）认为：“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。”企业仅靠利用自身的资源和能力，很难参与到竞争中来。企业生存在由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等共同组成的庞大系统中，具有前瞻眼光的公司，已通过全球供应链的整合，与供应链成员企业构建了战略合作伙伴关系，建立强大的竞争优势。像HP公司、DEC公司、Dell公司、沃尔玛公司、吉利，Koch industry 等公司都在供应链合作伙伴关系方面取得了巨大的成功。 1.1.2 变“中国制造”为“中国创造”的迫切愿望 改革开放30年后的中国制造业，以低成本、低价格作为竞争优势，中国成了“世界工厂”。然而，我们却付出了劳动力成本被压缩，环境污染和能源过度消耗的沉重代价，国内

公司供应链系统的需求分析与设计

目录 第一章引言 (1) 1.1课题背景 (1) 1.2国内外研究现状 (2) 1.3课题任务 (4) 1.3.1课题内容 (4) 1.3.2本人承担任务 (5) 1.4论文结构 (5) 第二章相关理论技术简介 (6) https://www.sodocs.net/doc/995213414.html, (6) 2.2SQL S ERVER2005数据库 (7) https://www.sodocs.net/doc/995213414.html, (9) 2.4本章小结 (10) 第三章系统需求分析 (11) 3.1功能性需求 (11) 3.1.1角色分析 (11) 3.1.2业务功能 (11)

3.2非功能性需求 (17) 3.2.1环境需求 (17) 3.2.2系统负载能力要求 (17) 3.2.3系统安全性要求 (18) 3.2.4系统反应速度要求 (18) 3.2.5系统开放性和扩张性 (18) 3.3本章小结 (18) 第四章系统概要设计 (19) 4.1系统设计目标 (19) 4.2系统整体技术架构设计 (19) 4.3功能设计 (21) 4.3.1需求治理 (21) 4.3.2采购治理 (23) 4.3.3销售治理 (25) 4.3.4库存治理 (28) 4.4数据库设计 (30) 4.4.1数据库的差不多ER图 (30) 4.4.2数据库的表设计 (31) 第五章系统详细设计 (34)

5.1系统软件组件的设计 (34) 5.1.1数据访问层的设计 (34) 5.1.2业务逻辑层的设计 (35) 5.1.3数据实体层的设计 (37) 5.1.4Web Service公布层的设计 (38) 5.2界面设计 (39) 5.2.1需求治理 (39) 5.2.2采购治理 (40) 5.2.3销售治理 (42) 5.2.4库存治理 (44) 第六章结论及展望 (48) 6.1论文工作总结 (48) 6.2问题和展望 (48) 致谢 (53)

格力电器案例分析

格力电器案例分析 引言：作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。成为从“中国制造”走向“中国创造’的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。而在打造格力质量第一，掌握空调业核心技术的同时，格力也在开拓多元化战略，但面对众多竞争对手时，格力的粗放式管理也面临处理企业品牌持续增值的现状。 一、企业介绍 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。 2006年至今，格力在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界名牌”的愿景奋进。 近年来，格力空调看准时机，及时调整发展战略，积极投身型体育赛事当中，先后取得了08年北京奥运媒体村空调项目、10年南非世界杯主会场等多个大型场馆和国际足联办公场所的空调项目，同时也在进行发展其他小家电的多元化战略，不断开拓更大的市场份额。 二、分析过程 (一)波特五力模型分析： 1．行业中现有企业的竞争 美的从变频空调、广告、降价、阮文炒作等方面对格力发动攻击，竞争十分惨烈。 2．新进入者的威胁 品牌集中度越来越高；产品质量、能耗指标要求高。有较高的进入壁垒，因而新进入者的威胁小。 3．供应链分析 （1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%）、原材料厂商的控制力很强； （2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波动；控制

格力核心供应商机制

格力电器企业文化 愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌 使命：弘扬工业精神、追求完美质量、提供专业服务、创造舒适环境 核心价值观：少说空话、多干实事、质量第一、顾客满意 忠诚友善、勤奋进取、诚信经营、多方共赢 爱岗敬业、开拓创新、遵纪守法、廉洁奉公 质量方针：追求完美质量、创立国际品牌、打造百年企业 环境方针：研制绿色产品、坚持清洁生产、保护生存环境 职业健康安全方针：以人为本、安全生产、保障健康、关爱生命 格力核心供应商机制 秉承“诚信经营、多方共赢”的经营方针，为建立、健全健康、稳固的供应链系统，促进供求双方的深入合作，真正达到互惠共赢的目标，格力推出核心供应商管理机制。具体内容如下： 一、格力核心供应商的标准 1、高度认同格力的企业文化。 2、以格力为主。 始终（不分淡季、旺季或其他特殊情况）积极地优先保证格力采购物资供应安全，不以任何非客观原因理由（包括但不限于价格、利润、订单量）延迟或停止交货，且由于客观原因造成延误交货时能积极采取有效的补救措施。 3、提供完美质量 产品质量过硬、渠道正规、并提供良好的售后服务。 4、提供最优价格 向格力承诺：供给格力的产品价格为供应商向全球销售最低价，同时是供应商同行业中最优竞争力的价格。 5、诚信与廉政 诚实经营，廉洁守信。向格力承诺：在与格力及附属各分、子公司的业务往来及技术交流中保持廉政作风，不采取违法、违纪手段进行不正当竞争。供应商人员不得向格力人员行贿或提供礼品、礼券、消费卡或邀请甲方人员进行娱乐、

旅游等与业务无关活动。 6、技术革新 不断提高自身产品与技术的竞争力，并坚持优先将最领先的产品与技术推荐给格力（甚至格力是其唯一推荐对象）。 7、互惠共赢 本着互惠共赢的原则，协助格力产品的销售工作：供应商及旗下分支机构，如有空调、热水器等家电需求，优先选择格力品牌。如兄弟单位有空调、热水器等家电需求，积极推荐格力品牌。 8、积极响应格力的采购政策 随着经济环境的不断变化，不同时期格力会采取不同的采购政策，供应商应积极响应、鼎立支持。 二、核心供应商的优惠政策 1、按照上述标准如被评为核心供应商，将颁发“格力核心供应商”牌匾或奖杯； 2、随着格力空调遍布全球100多个国家，也带动核心供应商产品远销国内外； 3、优先考虑核心供应商的物料供应量； 4、技术支持：在必要的时候格力为核心供应商新产品研发、工艺改进提供技术支持； 5、推荐核心供应商产品到格力全球各分、子公司、外协厂及合作厂家； 6、优先处理核心供应商账务； 7、核心供应商产品优先投入使用、办理相关手续； 8、格力产品销售有优惠政策时，优先考虑核心供应商。 三、核心供应商评选周期及有效期 1、评选时间：每年12月份。 2、考评周期：当年的1月~12月。 3、核心供应商有效期：1年。

供应链设计的步骤

供应链设计的步骤 第一步是分析市场竞争环境。要“知彼”。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如用户想要什么？、他们在市场中的分量有多大？之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。 第二步是总结、分析企业现状。要“知己”。主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。 第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。要了解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心要求，提出供应链设计的目标，这些目标首先包括提高服务水平和降低库存投资的目标之间的平衡，以及降低成本，保障质量，提高效率，提高客户满意度等目标。 第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突），同时还应包括以下目标： 1）进入新市场。 2）开发新产品。 3）开发新分销渠道。 4）改善售后服务水平。 5)提高用户满意程度。 6)降低成本。 7)通过降低库存提高工作效率等。 第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。 供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。 分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链组成包括产品设计公司，制造工厂，材料商，外发厂（如表面处理），物流伙伴，以及确定选择和评价的标准包括质量，价格，准时交货，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服务，管理水平等指标。 第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性（DFM）。这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。结合企业本身和供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情况进行可行性分析，并提出建议和支持，如果不可行，则需要重新设计供应链，调整节点企业或建议客户更新产品设计。 第七步是设计供应链，主要解决以下问题： ※ 供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）。

格力公司供应链物流管理分析

格力公司供应链物流管理分析 供应链物流管理是指以供应链核心产品或者核心业务为中心的物流管理体系。前者主要是指以核心产品的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的供应链的物流管理。下面是格力公司供应链物流管理分析，望对大家有所帮助。 一、格力公司(GREE)公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，xx年前三季度实现销售收入351.12亿元，全年预计实现净利润19.50亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。 二、格力公司的物流模式 格力公司的物流模式采用的是第三方物流的模式。xx年7月，为提升珠海物流行业的整体发展水平，增强企业竞争力，更好地服务地方经济，格力集团正式全资控股原珠海市一家物流公司，并将该公司更名为珠海市格力物流有限公司。 同年，从中化格力码头顺利进入试运营，到收购名家物流成立格力物流，再到与全球最大的工业及物流地产开发商——美国普洛斯公司合作建设国际物流园，格力集团以漂亮的“三级跳”，用短短1年时间基本完成了在港口物流领域的区域性战略发展布局。

格力公司已经基本完成了包括港口码头、物流园区和高端VMI 和跨境保税物流等在内的区域性完整物流产业链战略布局。 格力公司的物流模式是分销售公司和生产基地两种，而销售公司又分为二种，一种是法人是格力的，也就是格力旗下的，另外一种的法人为其他企业的，也就是格力之外的，但是不管是哪一种，均遵循一个模式，即订单模式。 首先，销售分公司根据市场情况，下面经销商情况向生产基地下订单，付款，然后由生产基地生产出后，再经物流部发出，由销售分公司自行提货，提至自己的仓库后进行自身，经销商等的分配。 1、生产物流 生产物流控制是供应链管理中的一个重要环节，关于生产方式的理论在学界有三种主流：MRP(物流需求计划);JIT/TPS(准时生 产)TOC(制约因素理论)。格力在生产的过程中，需要用到大量的物料，这些物料的供应情况(质量、配送、价格等)将直接影响到生产。 由于格力自身拥有强大的零件配套能力，铍金、喷塑件，注塑件，管路，两器，控制器都可以自制生产，对于超出自身能力的部分，则将业务外发给周边的外协厂生产如铍金、喷塑件，注塑件两器等。 由于零件结构原因，格力自己的这些配套分厂往往互相形成上下游供应关系：如控制器厂的遥控器外壳和金属之家需要分别由注塑分厂供应，两器分厂的铍金件和铜管分别需要铍金分厂和管路分厂供应。这些交叉的供应关系复杂化了生产物流的供应关系，也增加了内部供应链管理的难度。

格力的供应链体系与运营教学内容

格力的供应链体系与运营 环境背景：随着全球化步伐的加快，我国家电企业的低制造成本优势开始逐渐减弱，而与国外企业相比的高流通成本则大大压缩了我国家电企业的利润空间，越来越阻碍着我国家电企业的长足发展。高居不下的流通成本与我国家电企业供应链管理存在的问题有一定的关联，如合作层次较低，盲目的价格之争导致利润率不高等，而为了解决我国家电企业存在的这些问题，进行供应链的绩效评价就很有必要性，通过绩效评价可以发现供应链各个环节存在的问题，从而最终解决问题，提高整个供应链的运作效率和绩效。 供应链体系构建： ⑴格力电器公司建立于改革开放初期，立足于家电行业而成长于激烈的市场环境当中，可谓是国内制造行业的典型代表。随着行业的发展，空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术，资源等都极易被竞争对手模仿和复制。在相对较高的利润的疑惑下，随着行业间壁垒的削弱，不断有其他家电行业巨头加入竞争。在这样一种紧张的环境下，如何创造有价值，难以模仿，稀有，无法替代的核心竞争力成为公司的重要课题。 供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用把制造商，采购商，仓库和商店有效结合到一起来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间送到正确的地点的一种方法。供应链管理实际是物流管理的延伸，物流管理只涉及商品组织内部管理的流通的最优化，而供应链管理则更强调企业之间的合作。作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个过程中的各个组织，部门之间的物流，资金流，信息流，进行计划，协调控制等，其目的是提高所有相关过程的速度性与确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。 ⑵格力供应链构建的关键措施：

格力公司供应链设计(文书参照)

中国石油大学（北京） 物流与供应链管理课程设计 设计说明书 院系工商管理学院 专业班级市场营销11级 指导教师余祖德 成员姓名 孔盈皓 陆鹏举 孙奥博工商管理学院 2014年4 月 22 日

格力电器在供应链环境下的优化库存方案设计 引言 我们通过对格力2013年年报研究,发现格力在2012年末库存总额为17,343,447,631.34元，其中产成品库存总额为11,741,885,771.98元[1]。本文通过对格力电器供应链下游分销模式进行研究，找出格力产成品库存过高的主要原因，并提出了格力改进供应链降低产成品库存的措施。 1 格力公司的发展历程 1.1 格力电器概述 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技

术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力[2]。 1.2格力电器的历史发展 1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。发展阶段（抓质量） 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑[3]。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

格力市场swot分析

SWOT分析 优势：1、掌握核心科技，力推技术创新，严抓产品质量”，走自主研发的路子，主动进行创新，通过创新降低成本，重视市场引导的创新，比竞争对手更高效的创新。格力大量的创新是降低成本的创新。从格力最具代表性的三大核心技术中，不难发现格力的制造成本降低是通过核心技术突破实现的。2010 年7 月，格力首发了包括G10 低频控制技术、超高效定速压缩机和高效离心式冷水机组等三项空调领域国际领先的核心技术，其主要技术性能指标不仅在国内同领域遥遥领先，更是一举超越美、日、欧等国际同类产品，标志着格力电器已经成为引领“中国制造”向“中国创造”转变的标杆企业。 2、领袖型企业家推动突破。格力有两位领袖型的企业家，一位是行事低调的董事长朱江洪，他一直是格力的灵魂人物。另一位则是格力区域性销售公司营销模式的创始人，享誉中国空调领域的铁腕人物，现董事长兼总裁董明珠。在格力的一线工厂显著位置都能清晰看到“朱董”和“董总”语录，在企业内部随时随处都能感受到员工对两位老总的敬佩和爱戴。不管是技术出身的朱江洪，还是营销出身的董明珠，他们对技术和质量的重视程度存在着惊人的一致。 3、依据顾客，市场创新。格力公司能清楚的认识到消费者即客户对公司的重要性，客户的需求永远都是格力空调的着力点和归宿，因此，格力空调自成立以来始终坚持“以顾客为导向”的市场创新之路，不断开发出新的产品。 4、营销竞争力。营销竞争能力在企业竞争力中占有极其重要的作用。因此，格力空调探索全新的营销理念，在实践中更加注重市场导向、双向互动、资源集中和需求差异，以改良营销模式，建立企业的营销核心竞争力。 5、品牌竞争力。经过多年的努力“，好空调，格力造”已经在国人的耳边响起，格力空调也为世人所熟知，格力品牌已经真正定位于世界。格力发展数十年来，兢兢业业，专业化生产空调，专业化销售空调，格力品牌定位做世界上最好的空调，做全球最大的空调生产商。 劣势：1、品牌和渠道上的瓶颈，品牌形象遭遇难题。“专卖店携款潜逃门”、“安装质量门”系列事件的矛头直击格力渠道模式。各区域销售公司在区域市场上对格力空调的专卖店和加盟店管理不严，格力空调不仅在全国多地爆发质量问题，同时也凸显了格力的售后短板。近年来格力在产品品质管理和售后服务领域疏于管理 2、格力品牌号召力仅限空调市场，在其他领域的拉动力不足。北京商报发起的一项调查显示，在被访的100 位消费者中，全部知道格力空调，认为格力空调可以放心选购的占六成，但知道格力有小家电的只有23%，知道有净水设备的只有15%。这些消费者普遍认为，买空调可以直接到格力专卖店选购，其他品类就要到卖场比对下。 机会：1、渠道多元化。格力国美重启战略合作。国美与格力全面合作，双方今年采销目标达到80 亿元。格力虽然专卖店体系完善，但主要在二三四线市场；要与外资品牌争抢一线城市的高端市场，离不开国美的支持，毕竟国美在一二级市场门店多，可以利用国美扩大销售实现销售增长。可以预见的是，此次合作达成后，走出格力专卖店的晶弘冰箱、大松小家电从知名度和销售额都将得到很大提升，格力如“全能王”等高端产品的销售比重也会大幅提升。 2、海外市场和小家电市场需求大。格力过去出口几乎没有利润，现在出口利润已经明显 改善，主要缘于自主品牌出口和技术升级。格力还在推动中央空调的出口。“还要两三年的时间，格力可以得到一个截然不同的自主品牌在国际市场的地位。”建立全球生产经营的理念，加大国际市场的竞争力度中国的家电企业经过国内多年的市场竞争洗礼，在生产、技

格力渠道策略探析

格力渠道策略探析 姓名：王成 学号：20111805010039

格力渠道策略探析 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2012年实现营业收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。2013年总收入更是达到1200.43亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。 一、格力营销渠道演变历程 企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。1994年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。1996年湖北四个经销商的恶性竞争致使多方遭受损害。1997年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正式开始实施。在2001年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理的全部工作。2001年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。2004年，国美开展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。而国美则宣称格力的做法违背了自身“薄利多销”的卖场原则，开始在全国卖场清理格力空调。其后，格力转而完善自建渠道体系，联合各省市的经销商全面发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。2014年，时隔10年之后，格力宣布与国美再次合作，进入其多元化渠道时代。 二、格力营销渠道模式 （一）渠道的组织结构

格力公司供应链设计(1)

中国石油大学（北京）物流与供应链管理课程设计 设计说明书 工商管理学院

2014年4 月22 日 格力电器在供应链环境下的优化库存方案设计 引言 我们通过对格力2013年年报研究,发现格力在2012年末库存总额为17,343,447,631.34元，其中产成品库存总额为11,741,885,771.98元[1]。本文通过对格力电器供应链下游分销模式进行研究，找出格力产成品库存过高的主要原因，并提出了格力改进供应链降低产成品库存的措施。 1 格力公司的发展历程 1.1 格力电器概述 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥

有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力[2]。 1.2格力电器的历史发展 1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。发展阶段（抓质量） 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑[3]。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模）

企业供应链解决方案设计

企业互联网供应链介绍 供应链是一个动态系统，指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 SCM系统实施需要具备五个关键条件： 1、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负责整个合作的主体地位。 2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。 3、信息系统平台的建立——VMI模式下的企业都必须建立起可靠的信息平台。 4、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计划信息通过平台共享。 5、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析与预测。 SCM系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估： 1.确保供应链技术支持公司策略

实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。 2.系统功能支持特定的业务需求的评估 单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。 3.确定投资的具体目标和时限 健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。 4.最佳方案制定和实施 快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定 最佳I+SCM系统解决方案。优质供应商可为用户和客户提供建议，帮