怎样应对发展中的民营企业

怎样应对发展中的民营企业

在第二届浙江?中国民营企业峰会上揭晓的2004中国民营企业竞争力50强榜单上，我省有26家企业榜上有名，其中前10名中，我省更是占据着7个席位，占浙江省GDP的71%，就业的90%，税收的60%源于民营经济。这一组数据表明浙江的民营企业发展势头强劲，已成为浙江经济迅速发展的一个新的增长点。但同时，我们又发现在这一组令人欣喜的数据背后，民营企业并不像人们想象的那样发展得特别顺畅，其在发展的过程中遇到多项阻力，能挺的民营企业走过来了，脱颖而出，而大部分民营企业相当弱小，蜷缩在一角。在这里，我们不仅要问，民营企业到底遇上了哪些阻力？

从大的方面来讲，我们可以从三个方面来分析。其一，人才的缺乏。人才在企业中发挥的作用力不可言喻，一个点子的产生，一项洽谈会的磋商，乃至一个企业内部的发展总结与计划，一名资质平庸者与一名真才实干者作出来的效益是完全不同的，它可以将企业引向正负两面。但现在的现状是民营企业因大多从家庭作坊、社队企业发展而来，固有的家族观念使民营企业的管理层大多也是从家庭成员中产生，这自然弥补不了其他人才的先进意识和先近理念，同样道理，人才在民营企业难以受到重用，故而转投其他行业，久而久之，形成了连锁反应，民营企业只是人才短暂的避风港而已。

其二，民营企业的融资力量薄弱。我们看到国有企业由于政府的扶持，常常能够得到银行的长期贷款。但同样作为市场主体的民营企业，虽然发展颇具特色化，但从开始的小企业，商业银行严格的贷款审批权，政府的放之任之态度，使得大多数民营企业主难以得到银行贷款支持，即使走关系拉上了贷款，也是还贷期限紧，贷款数目少，这给民营企业的发展又套上了一层圈。

其三，政府对民营企业的过多限制性政策。政府往往重视工程大，项目多的外资经济、国有经济。但对民营企业包括行业的选择进入，民间资本的进入，民营企业的上市等诸方面进行卡制，致使民营企业与其他外资企业、国有企业发展境遇方面薄弱许多。

民营企业的这些制约性因素将导致民营企业虽然能在21世纪的今天风风光光，但其以

后的发展未必仍然势如破竹，这就需要我们积极应对发展中的民营企业。首先，民营企业也应建立现代企业制度，国家通过科学论证的以“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”为主要特色的现代企业制度，符合社会主义市场经济发展的需要，民营企业也应予以借鉴并采用，在企业的体制和管理方式上充分发挥其优越性。

其次，打造人才促企战略。从企业内部自身来讲，为人才创造良好的工资福利待遇是前提，让人才能在民营企业中运用自己的聪明才智发挥余地是根本；从外部环境来讲，政府应在人才引进、人才安置、人才培养等措施上真正给予人才有吸引力的优惠。

再次，政府应从解决民营企业行业发展、民营企业资本、民营企业享受其它优惠措施上全面制定措施。政府应逐步放开民营企业的行业进入制度，使民营企业向更多垄断行业全方位发展；在融资成本上，给民营企业扶持，以较低的贷款利率获取资金；在对发行、上市的大型民营企业，更好在核定相关情况后，给予其上市的资格。在其他方面，积极扶持大力发展行业协会和商会等非政府组织，加强自律管理。

民营企业的发展壮大，作为浙江省的一个新增长点，我们的政府应从打造“有为”

政府着手，从各方面予以积极引导，使它这辆高速列车越开越快。

2018-2019年企业热点负面舆情十大特征及舆情处置八大陷阱研究报告

2018-2019年企业热点负面舆情十大特征及舆情处置八大陷阱研究报告 2019 年 1 月

前言 (2) 一、2018 年企业热点负面舆情十大特征 (3) 特征一：自媒体平台成企业负面舆情主要曝光源 (4) 特征二：民生类企业为企业负面舆情重灾区 (5) 特征三：在华跨国企业负面舆情事件频发 (5) 特征四：企业管理与客户服务类舆情压力较大 (6) 特征五：负面舆情凸显?企业关键人?效应 (7) 特征六：回应时长或影响舆情热度值 (7) 特征七：敏感性事件回应次数以3 次以上居多 (9) 特征八：企业回应层级趋高，方式更趋多样化 (10) 特征九：企业舆情处置效能仍有增强空间 (11) 特征十：企业形象修复工作收效甚微 (11) 二、企业舆情处置八大陷阱 (12) （一）舆情监测陷阱 (13) （二）侥幸心理陷阱 (13) （三）应对态度陷阱 (14) （四）应对方式陷阱 (14) （五）回应时间陷阱 (15) （六）口径发布陷阱 (15) （七）回应文本陷阱 (16) （八）舆论引导陷阱 (17) 三、2019 年企业舆情管理工作探索与启示 (17)

2018 年，中国市场开放水平持续提升，政策政务环境进一步优化。世界银行最新发布的《2019 年营商环境报告》表明，中国的营 商环境在全球 190 个经济体中的排名，从 2017 年的78 位跃升至 2018 年的 46 位，营商环境建设取得长足进步，企业信心不断增强。与此同时，公众舆论监督与权益保护意识愈加增强，企业热点舆情事件频发。 类型多样的互联网企业扩张迅速，其被忽略的舆情风险陆续浮出水面， 引发公众对整个行业过于关注收益和流量的担忧。较之新兴互联网企业，更为稳重的老牌企业也颇受负面舆情的困扰。舆情曝光后，一些传统企 业并未转换思想，公开回应时一味强调自身价值与贡献，试图以强大的 正面宣传平息负面舆情，结果却往往不尽如人意。 人民网舆情数据中心在日常舆情监测的基础上，通过对 2018 年 涉及各类型企业共计 99 个热点负面舆情案例进行梳理和分析，总结 出了?2018 年企业热点负面舆情十大特征?和?企业舆情处置八大 陷阱?。我们希望通过本报告的解读，向公众提供一个感受 2018 年中 国企业舆论环境新特点、新变化的视角，以期对企业 2019 年的舆情 管理工作有所启示。 通过本报告可以看出，2018 年，企业管理、客户服务、安全事故、食品安全、隐私保护等话题的负面舆情热度较高；与大众生产生 活关系密切的民生类企业成为负面舆情重灾区，其中尤以服务类互联网 企业负面舆情最为频发；在华跨国企业负面舆情事件频发；因?企业关 键人?丑闻而引发的负面舆情事件有所增多；面对危机事件，多

如何降低员工离职率的几点思考

如何降低员工离职率的几点思考在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。 一、员工离职原因分析 导致员工离职的原因很多，这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源，可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。 根据马斯洛的“需要层次论”，每个人有五种层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后，下一个层次的需要就转变为主导需要。 赫茨伯格的“双因素理论”表明，个人与工作的关系是一种基本关系，该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关（例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等），这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接

起到激励的作用，故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关（例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等），这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，故称为激励因素。 结合上述两个理论可以看出，工作环境或工作关系属于保健因素，能给员工带来基本的生活保障，实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因素，能给员工带来成就感和受尊重感，实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实现需要的满足。在此意义上，员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。 1.来自企业的原因 （1）福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。 （2）工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。 （3）人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。

企业市场营销战略规划

第三章市场营销战略规划 理解企业战略的内涵和战略规划的一般过程。 了解企业规划总体战略的步骤及方法。 了解规划经营战略的思路。 企业战略和市场营销管理过程的含义及其基本内容。 教学方式：面授 教学时数：4学时 企业战略是着眼于长远，适应企业内外形势而作的总结性发展规划，它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。为了实现战略目标，还必须有具体经营方针的支持。可以说企业战略以维持企业长期成长、发展为己任。从 70年代起，营销战略逐渐在现代市场营销学中占据了中心位置。企业如果只对他们所遭遇的情景做简单的反应，那是不可能长久的。缺乏市场营销战略思考将会导致行动和经费开支上的混乱，它会使企业组织易受有战略准备的竞争者攻击。

第一节企业战略及战略机会 战略这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在经营中运用这个词，是用来描述一个组织如何实现它的目标和使命的打算。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。 一、企业战略的含义与特点 （一）企业战略的含义 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。 企业战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 企业战略从其制定要求看，就是利用机会和威胁评价现在和未来的环境，从优势和劣势的角度评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 （二）企业战略的特点 1、全局性 企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它所规定是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果。 2、长远性 企业战略既是企业谋求长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘考虑。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前状况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切也是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案都是战略。 3、抗争性 企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。企业制定战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。 4、指导性 企业战略不是仅仅规划 3--5年的一系列数字，也不是对过去或未来预算中的数字进行合理的解释，而是透过表象研究实质性的问题，解决企业中的主要矛盾，确定企业的发展方向与基本趋势，也规定了企业具体营销活动的基调。 5、客观性 企业战略是以未来为主导的，但不是对企业最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出来的未来世界，也不是靠最高领导人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，估价企业自身的经营资源及能力的基础上制定的，是既体现企业目标有切实可行的发展规划。 6、可调性 企业战略是在环境与企业能力的平衡下制定的。但构成战略的因素在不断的变化，外部

分销渠道的冲突与对策

分销渠道的冲突与对策 文章标题：分销渠道的冲突与对策 摘要：分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及其他辅助机构组成，渠道成员之间经常会存在冲突。企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制 关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制 在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来 越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而，如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。 一、分销渠道冲突的表现形式 （一）渠道冲突的类型 1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。 2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。 3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。

（二）渠道冲突的具体表现 1．价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。 2．存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。 3．资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。 4．大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户(通常是大用户)建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大，其购买量大或有特殊的服务要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把余下的市场交给分销商，从而威胁到分销商的生存。 5．促销策略。从促销策略看，制造商主要是面向整个市场大众媒体，而经销商主要是面向地方市场，两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益，在促销策略与内容方面往往有着各自的重点．双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。

新企业面对行业强势企业如何竞争

新企业面对行业强势企业如何竞争 很多人突然发现某个行业前景不错，而且也听到了不少成功的案例，甚至是身边有人赚到钱的故事，突然产生了一种冲动：“人家行，我也行，人家能做成，我也能做成”的想法，于是乎热情高涨的开始投身到这一领域，经过一段时间打拼突然发现和当初想象的预期完全不同。问题出在哪里？因为不少创业者，往往模仿行业内领导者的产品、服务、运营模式，在价格上采取低价策略进入市场，以期能以物美价廉的方式吸引到客户。就像家纺龙头企业——罗莱家纺，众多的竞争对手甚至连选择印刷品印制公司都选择罗莱物色的供应商，但是结果呢，绝大部分模仿企业业绩远不如罗莱。这里我要告诉各位正在创业以及打算创业的各位朋友：创业不是仿业，创新才是出路，创业是创造一个新的事业，创业就是要不走寻常路！山寨和模仿在刚开始创业阶段是需要的，但是你忽视了以下的问题：模仿无比较优势：行业优胜者已经获得了先发优势和竞争优势，亦步亦趋跟在更在老大后面，在强者擅长的领域，想法和做法都雷同，最多喝点汤。行业最终发展双寡头：经济学早就证明一个行业最终会向垄断发展，而大部分企业都会成为“炮灰”，如中国的家电行业从80年代末的2万多家，到现在的1000多家，而形成行业影响力如海尔、美的、长虹等不超过7家。如果你在行业的最终命运是做炮灰，现在山寨赚点小钱没问题，如果你想进入行业前三甲，有肉吃，进入前10名发展下去的话，模仿就不是长久之计。消费者注意力有限：现代认知心理学已经表明，人的大脑只对新奇的东西表示兴趣。拒绝重复和无聊，如果你的企业

也是和其他竞争对手做法雷同，那么对消费者而言并没有带来什么价值，还是习惯性消费购买已经知名的品牌。同时现在已经进入到眼球经济，7秒钟决定是否购买，没有鲜明的形象，消费者没有产生购买的神经冲动，你只是模仿对手的包装和品牌形象，只能被认为是山寨货，无法进入主流市场。成功者之所以成功，是由于根据当时市场环境，采用了适当的营销策略饿商业模式取得的，现在仅仅模仿其表面的一些的行为，而脱离了当时的环境和情境，不考虑当下自身的具体状况，只能是邯郸学步，正所谓年年都有企业学海尔，但是海尔永远无法被超越，也没有因为谁学海尔而获得更大的发展，一切都要从具体环境和背景来因地制宜的来运作，时过境迁，再做过去的一些过去的成功经验来解决未来的问题，往往没有效果。找到你创业的利基点和差异点在哪里？我们知道台湾首富王永庆的故事，当初创业时做的是卖大米的的小生意，别人的做法往往是开个米铺坐等客户上门，而王永庆却能主动去各家各户推销大米，顾客可以享受便利，不用抗着大米回家，在家就能吃到送来的刚刚磨好出壳的大米；其他人在大米中掺杂石子，以次充好，王永庆却把大米本来就含有的一些灰尘筛出来，而且也不加高价格，让顾客马上感觉不同，物超所值；更为难得的是，王永庆可以根据每家人口多少，自动算出哪天大米吃完了，然后在那天把大米主动送过去，让顾客感到贴心；更为难能可贵的是，有的顾客经济不太好，王永庆可以赊账，到顾客放薪水的那一天再来收米钱，超越顾客期待，感动顾客，从而从一家小米铺发展成为台湾地区首屈一指的大富豪。卖大米这样不起眼的小生意，不但没有模仿

员工管理企业如何应对员工急辞工

（员工管理）企业如何应对 员工急辞工

企业如何应对员工急辞工 跟“技术工人紧缺”、“招工困难”壹样，员工“急辞工”现象也逐渐成为许多企业头痛的事情。据调查，于珠三角地区，由于“急辞工”而引发的信访投诉迅速增多，已然成为劳动部门和企业共同关注的问题。 员工“急辞工”现象对企业HR部门的工作是壹次严峻考验。壹方面是企业生产及人员紧张的压力，另壹方面是人性化管理的要求，HR部门究竟该何去何从呢？员工急辞工的背后 H先生是壹家大型集团公司的人资经理，今天壹上班就收到了几份技术人员急辞工的申请。面对公司紧张的生产排程和HR部门忙碌的招聘工作，H先生决定和这几个员工开诚布公地好好谈谈。于访谈的过程中，员工陈述的辞工原因各不相同，如疾病、家有急事等。可是，H先生经过细心的观察，仍是发现了壹些珠丝马迹。这几位急辞工的员工几乎来自同壹个地区；他们虽然提出许多的辞工原因，可是却没有相应的依据进行证明；如因疾病而辞工的员工且不能出示正规医院的证明。种种迹象表明，这些员工急辞工的背后有着许多微妙的，不为人知的秘密…… 越来越多的企业HR经理均面临着类似于H先生这样的困境。员工急辞工大体上能够分为俩种类型：个人的急辞工和员工集体急辞工。其中集体急辞工对企业的危害非常大。于壹些人才招聘会上，甚至有部分应聘者公然以能挖到（带走）壹批熟练工人作为自己的应聘资本。由此可见，除了壹部分员工是有正当理由急辞工以外，相当多的员工急辞工行为的背后均隐藏着许多利益方面的矛盾和冲突。

很多员工均自觉不自觉地将急辞工作为了壹种自我保护和抱怨要挟的手段。如找到了壹个更好的发展机会和环境，准备跳槽；借“急辞工”试探企业对自己的重视程度，促使企业增加工资待遇等。 员工急辞工是企业自酿的苦果 有不少人士认为“急辞工”现象的逐渐增加，主要是行业内人力资源的结构性短缺，尤其是熟练技术工人的缺乏引起的。当行业内人才竞争激烈，壹些急需人员的企业往往会用高薪挖走其它企业的骨干人才，导致这些人才的急辞工现象。但于某种意义上，员工的急辞工现象却是企业自酿的苦果。 R公司是壹家化工企业，最近也遭受到“员工急辞工”的寒流。由于行业的性质，车间里高温高压设备多，连续性生产程度大，环境污染严重，工伤事故频发。面对这种现状，R公司未能采取有效的管控措施和手段。员工普遍缺乏安全感，于心理上产生“此地不可久留”的恐惧感。于最近发生壹次严重工伤事故后，竟然有三十多名壹线技术工人集体辞工，给公司的生产造成了严重的损失和影响。R 公司的关联负责人对此也显得很无奈。 R公司的有心无力显示出企业于管理方面隐藏的许多问题。这些问题常常不被人们直接观察到，需要企业于日常和员工接触的过程中，用心去体会和观察。然而，于追求生产质量和利润的理念导向下，企业往往会忽视对员工的关注，于管理制度和手段上表现得过于刚性和强硬。“哪里有压迫，哪里就有反抗”，员工于对企业丧失信心的情况下，急辞工行为成为了抱怨和反抗的唯壹途径。 经济处罚真的有效吗？ 根据关联的劳动法律法规，员工辞职须提前壹个月通知企业。也就是说，员工的

XX公司市场营销策略研究

论文题目:XX公司市场营销策略研究

第 1 页 I摘要 本论文以关系营销理论为基础，结合XX公司及所处市场实际状况，在分析了行 业发展状况、公司现状后，对公司所处市场环境进行SWOT分析，找出主要的外部机 会与威胁，并分析公司内部资源的优势与劣势。根据分析结果，寻找公司建立局部优

势的突破口，得出XX公司应该选择增长型市场战略，并提出如下实施建议: 1.充分了解市场需求，分析客户关注的利益所在，通过加强内部管理，为客户提 供高质量的服务，提高客户的满意度，从而建立与客户的长期合作关系。 2.对公司内部资源进行整合。 3.建立营销联盟，广泛寻求外部合作。 通过以上方法，可建立XX公司在产品、服务等方面的优势，同时充分利用各种 外部资源，增强公司的整体市场竞争能力。 关键词:营销策略关系营销营销竞合品牌管理混合型渠道 第 2 页 II ABSTRACT This article is based on the theory of relationship.First analyze actual market situation of XX company and the actuality of card printing equipment industry of financial.Then use SWOT model to analyze its market

environment.From the analysis we can get the conclusionthat XX company should choose growth market strategy. And formulate following suggestion: 1.Realize the market demands，improve the intenal managements to provide better serviee to the customer，then improve the customers’satisfaction， and build up long partner relationships with its customers. 2.Integrate the intenal resources，build up its corporation brand. 3.Looking for external partners’supports. Through above methods，XX company could utilize all resources sufficiently，build up its advantage and develop its whole competency. Key Words: Marketing Strategy, Marketing Cooperation, Relationship Marketing, Brand Management, Mixed Marketing 第 3 页 1.XX公司市场营销现状 1.1 XX公司背景简介 XX公司性质为民营企业，成立于2001年，公司主要 面向金融行业客户提供金融

第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理

宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意

企业如何应对竞争对手挖墙脚

企业如何应对竞争对手挖墙脚 6月1日，格力电器股东大会如期进行。一向敢言的格力电器董事长董明珠，在会上再次表露对同行挖人行为的不满：“国家要求创新，不是要你偷人。”今年4月底，董明珠在珠海举行的一个会议上自曝猛料：“去年曾经有一家国内知名家电企业的领导，带一个班子到珠海驻扎来挖我们的人。知道这件事后，我们派人去将对方打了一顿。”此消息一出，格力及董明珠招致骂声一片。（《每日经济新闻》6月2日） “国家要求创新，不是要你偷人。” 这话说得正气凛然、掷地有声，但仔细分析，其实经不起推敲。 董明珠董事长的语境里，“偷人”即“挖人”。创新当然不能和“挖人”画等号，但二者并非毫无联系。作为成功的企业家，董明珠肯定明白一个道理：企业的核心竞争力是人才，企业创新靠的也是人才。人才从哪里来？无非两种途径：一靠自己培养，二靠“挖”。“挖人”这个词，说得不好听叫“挖墙脚”，说得好听叫“人才引进”。 电影《天下无贼》里，盗窃团伙头目黎叔有句名言：“21世纪什么最重要？人才！”黎叔也想自己培养人才，无奈手底下的人多是扶不起的阿斗，于是千方百计想拉扒窃高手王薄入伙。虽然黎叔的“挖人”计划最终失败，但他的“人才观”还是可圈可点的。 在竞争充分的行业，挖人是一件很正常的事情，只要不违法。很理解董明珠的愤怒，格力电器仅去年就有600多名技术人员被挖走——自己好不容易培养出来的人才，分分钟就被竞争对手摘了熟桃子，搁谁都不高兴。但不高兴归不高兴，遇上这种事情，只要抓不住挖人企业的违法把柄，就只能干瞪眼。 如果一家企业既能自己培养人才，又擅长从别的企业挖到自己想要的人才，还能做到自己的人才不被别人挖，这才称得上是用人高手。董明珠董事长在培养人才方面表现相当出色，格力电器8000多名科研人员几乎全部是大学毕业入职后慢慢培养出来的，公司技术骨干平均年龄只有29岁，正是他们为格力创造出14000多项技术专利，以至于有人说格力电器是家电行业的“黄埔军校”。树大招风，你积攒了这么多优秀人才，就免不了有人想来挖，而如何应对竞争对手挖人，格力明显有些力不从心。

2018公司负面舆情报告

2018公司负面舆情报告 1054件负面舆情涉及124家样本企业，共享出行、文娱旅游与新能源汽车最多 面对负面舆情65.7%企业仍推卸回避 舆情风险度是指企业在外部环境影响下或内部经营及管理环节中产生的不当行为、不良业务，通过大范围传播，形成公众关注话题，继而对企业前景与品牌带来损害。它是通过负面事件破坏力、企业应对效力两个维度评估。其中，判断负面舆情事件可能的破坏力涉及因子包括负面舆情传播广度、发酵深度、公众相关度、公众反应度等；判断企业应对效力，则主要考察负面舆情爆发后企业的应对机制，包括回应态度是消极回避还是积极担责，回应渠道是通畅完备还是僵化匮乏等。 在报告期间，课题组共采集146家新经济企业1054件负面舆情事件（同一主题记为一件），共涉及企业124家，平均每家企业出现8.5件负面舆情事件。其中，ofo共享单车、拼多多、饿了么等都比较多。 A负面事件破坏力 内容不当系文旅企业负面舆情共有的问题 从行业上看，共享出行、文娱旅游与新能源汽车为负面舆情的重灾区，物流服务、互联网教育与医疗服务行业的企业发生负面舆情频次较低。 通过将舆情风险环节进行分类，可以发现违法违规、经营业绩成为企业负面舆情的主要诱因。违法违规类负面舆情可能与部分新经济企业在灰色地带、监管不健全领域以资本利益为第一驱动相关，例如直播行业大尺度内容，短视频领域“流量为王”的思路，均是在这种价值导向下形成。经营业绩类的负面舆情可能与新经济企业业务模式的不健全，资本催动下的野蛮生长相关，例如ofo共享单车在急速扩张后资金链出现问题导致用户押金难退、新能源汽车行业因国家补贴退坡而陷入经营困难等属于此类问题。 将行业与风险环节交叉分析后发现，电子商务行业内企业负面舆情，主要以违法违规与产品质量为主，与行业前沿性、产品创新化存在一定关联。行业前沿使得大部分企业形成了先发展再监管的经营思路，部分企业在产品创新方面只追求速度，未完全成熟就上市售卖，进而引发质量问题。文娱旅游行业内企业负面舆情除违法违规外，多数与平台监管（平台内

企业员工离职率高的成因和对策

企业员工离职率高的成因和对策 摘要:21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因 素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。关键词:人力资源;离职率; 忠诚度 0 前言 当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时, 员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:

企业市场营销策略论文材料

企业市场营销策略论文材料 一个卫生巾网爆，半部粉丝营销史 如何让一片生活必需却又隐藏在最深处的“姨妈巾”，变得“会说话”? 专注于社会化营销以后，才发现这是一个最具挑战性的项目。 回望这一个月的苦战，几大难点历历在目：曾经难登大雅之堂的“大姨妈”，却要招摇过市成为“热门话题”;曾经难以启齿的“卫 生巾”，却要堂而皇之地发动粉丝“秀恩爱”，演化成为全行业第 一次尝试的万人“买家秀”;曾经的高冷“男神”云南白药，却要摇 身一变成为女性身边的“暖男”。 总之，一个月的时间，要帮助品牌做成现象级案例，让它拥有“不一样”的气质。 还好，这是个传统行业 人人都说，卫生巾是个传统行业。 大品牌普遍依赖“广告+促销”的手法，多年来能用巧招突围的 成功者寥寥。全行业似乎依然坚信，广告轰炸是目前新产品提高知 名度和市场影响力最快的办法。然而，且不说广告的效果日益广受 争议，单说广告灌溉所需要的资金投入，对于新创品牌来说也极不 现实。 空喊不落地，概念满天飞，炒作模式诱资本，大谈理念卖情怀，面对变得将信将疑的用户，最后手法大都雷同——玩价格。 还好，很少有品牌从用户角度去思考问题。这正是我看到的机会。 今天，是个连爱情都“来得快也去得快”的年代。

年轻女性(“85后”“90后”的女性消费者)有尝试更好产品的 意愿，却没有一个品牌通过用户思维来建立品牌忠诚度，她们的兴 趣转移更快。对她们，有新意才有兴趣，有好感才有冲动，见诚意 才会有忠诚。 还好，今天也是一个连美女也需要“经营爱情”的年代。 作为女性护理领域的高端产品，云南白药的“日子”对产品足够自信，在云贵川等西南市场也有着极佳的口碑和用户基础，但它最 大的困惑是：卫生巾是羞于启齿的，如何借助线上形成新品的快速 导入，迎合一线城市网络消费用户? 这盘棋，我们不妨从线上口碑传播下起。 打破“私密” 2015年10月底，微博上有个主张#支持女性大姨妈放假#的话题 火了。 各路女性纷纷参与话题表示“支持”和“赞同”，致使该话题很快冲上微博热门话题第四位。 细心的人会从话题页面中的置顶微博上发现，这个话题的火爆源于一个“支持女性大姨妈期间放假一天”的微信H5。 这个H5选取了一位白领女性来“大姨妈”时所经历的五个最能 引人共鸣的瞬间：女性来“大姨妈”时并不想起床，却又不得不起 来上班的纠结瞬间;疼痛难忍只能靠止疼药来维持的疼痛瞬间;别人 都在吃冰淇淋自己却只能喝热水的心酸瞬间;开着会突然“来事儿” 的尴尬瞬间;终于要下班了，上司却突然交代一堆工作的失控瞬间……最后，提出多数女性的心声——我要放假。 这样一个让所有女性动心、贴心、暖心的场景设置，再加上“支持女性大姨妈期间放假一天”这样一个自带病毒的标题，这个H5于2015年10月26日发布，快速冲击100000+的浏览量。 当一个话题变成社会性话题的时候，也就挣脱了“私密”的局限，于是，议论一下也无妨吧……

宝洁营销渠道冲突管理

宝洁营销渠道冲突管理 一，营销渠道冲突管理概述： (一)营销渠道冲突管理的相关概念： 营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。 营销渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。 (二)营销渠道冲突的主要类型及原因 1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型： ●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。 ●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。 ●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。 除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。 在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。 2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在

企业如何应对商业竞争

过去几年的商业生态，尤其是高科技行业纷繁复杂，变化多端，一个欣欣向荣、高速增长的世界已经展现在我们眼前。2016年又将是新的变革之年。 事实上，根据特瑞格的研究，2015年企业增速、合并与收购的步伐越来越快，早已打破2007年创下的4.6万亿美元的记录。 然而,我们看到的所有变化,崇高的估值和深刻的乐观关于软件和技术可以降低成本,提高效率,使世界变得更美好,这些企业的时候证明这些创新想法赚钱的能力,增加收入和盈利之路开始。 在最近几年里，与时俱变对企业来讲一直是一个挑战。财富500强的萎缩是一个很好的例子。在1965年，财富五百强企业的半衰期为28年;而今天，半数财富500强企业的半衰期只有15年。 这种变化已经跨越了行业和商业模式。销售的产品公司已经演变成销售服务的公司，以软件公司为例，订阅模式收入增长率已超过了传统的软件许可模式。同样，服务公司现在正在销售产品。Jawbone最初销售降噪耳机，后来扩展到无线音箱，而现在则销售追踪用户活动的智能手机应用程序。Shazam最初只是一款快速识别音乐的应用程序，而如今则是一款可以让用户获取在电视、电影、广告中的歌曲名称和艺术家的软件。 事实上，人们购买的方式已经发生了巨大的变化。Netflix将有着复杂算法的录影带租赁转化为电影推荐，收取每月订阅费而不是平台租赁费，这带动了市场的转变。软件、通信和媒体行业的订阅定价和免费增值模式已经慢慢走入人们的视线。 这一转变也在影响零售业。电子商务已经成为了一个新的销售渠道，但在很多已有多年电商经验的企业已经意识到，客户希望能在网上获得与实体店相同的购物体验。他们希望能够在网上购买，而在实体店挑选。那些在零售业获得成功的企业不仅仅在销售上有着充足的经验，他们还能对客户、库存、供应链实时可见。

我国企业应对网络舆情能力排行榜发布

人民网舆情监测室、证券时报网络舆情监测室今日发布金融危机以来中国境内企业舆情应对能力排行榜。 人民网舆情监测室、证券时报网络舆情监测室基于网络舆情参数和企业应对能力评估指标，综合了数百家家境内外主要媒体、知名网站和论坛，以及数百位意见领袖的热点事件监测结果，梳理出这12件热点网络舆情事件。从危机预警与应急处理机制、企业反应、信息透明度、善后处理、对企业发展的综合影响五项常规指标，与消费者、客户、供应商的关系，企业内部关系处理，企业与政府部门的关系处理，企业与行业协会、中介机构的关系处理四项特殊指标，对12件舆情事件中的企业舆情应对能力做出评估，结论是： 企业应对总体较为得体(蓝色警报)：腾中重工收购悍马事件，威立雅被指操纵水价事件，可口可乐收购汇源案； 企业应对有待进一步加强(黄色警报)：微软黑屏事件，谷歌中国“色情门”事件，百度竞价排名事件，国泰君安“高薪门”事件； 企业应对存在明显问题(橙色警报)：黄光裕涉嫌经济犯罪被警方调查，中石化“天价吊灯”事件，“移动门事件”； 企业应对严重失当，存在重大缺陷(红色警报)：通钢群殴总经理致死事件，三鹿问题奶粉事件。 一、舆情应对能力排行榜 说明：⒈危机预警与应急处理机制，突出企业是否具有应对突发事件的机制/常设机构并在此次事件中发挥了正面作用； ⒉企业反应，企业对于突发事件和热点话题的响应速度，主要反映的是企业领导人、新闻发言人在公开场合的有针对性的发言时间；企业是否随着舆情的发酵、矛盾的激化或转移，迅速调整立场、更换手法； ⒊信息透明度，强调企业利用官方媒体渠道以及互联网等传播工具，努力澄清事实真相，披露事件进展，进行舆论疏导，争取舆论支持和社会同情的举措情况；但信息必须是真实、完整的； ⒋善后处理，考察的是企业对由事件造成的消费者、员工及其他相关人进行赔偿、道歉及其他善后处理；恢复生产秩序和其他正常商业运作； ⒌对企业发展的综合影响，用于对突发事件和网络热点的综合影响力度进行评估，根据该事件对企业影响的良好、中性、负面、恶劣影响4级不同情况给予评判。 ⒍与消费者、客户、供应商的关系，考察企业在事件进展过程中，是否得到消费者、供

企业员工离职处理准则

员工离职处理细则 (一)本公司员工不论何种原因离职，悉依本细则办理。 (二)员工离职区分： 1.自请辞职。 2.职务调动离职。 3.退休离职。 4.解雇离职。 5.其他原因离职。 (三)自请辞职者，如平时工作成绩优良，应由单位高级主管加以疏导挽留，如其去意仍坚，可办停薪留职，但不发离职证件，目的仍希再返公司效力。 (四)离职手续： 1.员工离职，由单位直属主管向人事单位索取员工离职通知单(如附件一)按规定填妥后，持单向单列各单位办理签证，再送人事单位审核。 2.职员以上人员离职时，应向人事单位索要移交清册三份(如附件二)，按移交册内容规定，详加填入移交清册，办妥移交手续后，一份存原单位，一份离职人保存，一份随同离职通知单及工作时间卡一并交人事单位呈转核定，移交清册并移送稽核室存查。 (五)移交手续： 1.工作移交：原有职务上保管及办理中的帐册、文件(包括公司章则，技术资料图样)等均应列入移交清册并移交指定的接替人员或有关单位，并应将已办而未结案的事项交待清楚(章则，技术资料，图样等类应交保管资料单位签收)。 2.事务移交： ①原领的工作服交还总务科(一年以上的免)。 ②原领的工具，文具(消耗性的免)交还总务科或有关单位。 ③上项交还物品不必列入移交清册，由接收单位经办人在离职单上签证即可。 3.移交期限以5天内办妥。 (六)离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收，如未定接收人时应临时指定人员先行接收保管，俟人选确定后再转交，如无人可派时，暂由其主管自行接收。 (七)各员工所列移交清册，应由直属主管详加审查，不合之处，应饬更正，如离职人员，正式离职后，再发现财物、资料或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。 (八)离职手续办妥后，始准填发离职证明。 (九)本细则呈奉总经理核定后实施，修订时亦同。 员工离职处理细则（2）

企业市场营销策略实例分析

企业市场营销策略实例分析 菜篮网：一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商 这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业，其很多做法都与生鲜电商通行做法不同，甚至“背道而驰”。 比如，在商业模式上，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜(相比之下，水果的难度小很多)，且做大众市场。不过，就 是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业，已经实现了每天3000 单的业绩水平。如果达到5000单，将实现盈利!可以说，这家生鲜 电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。 O2O：加盟店的作用不仅仅是引流 既然做的是O2O，那么，菜篮网如果仅仅只有线上，就不叫真正 的O2O! 很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难!如果要在线下建 设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入;要命的是，一旦线下 门店没有足够的流量，单店不能盈利，最后岂不是为房东打工，O2O 也无从谈起! 当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充 沛(排队买菜司空见惯)，更重要的是，几乎没有什么投资! 菜篮网是如何做到的呢? 既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源，与一些小店合作(只要有流量，可以和烟酒店、水果店、理发店合作)，开店中店。 像这样的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注册、充值。 怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品，且是超低价爆品(甚至平进平出)，目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢?绝对 超乎你的想象：零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价，

这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻，单日单品种销售量达到 数吨是司空见惯的事情。 虽然价格非常低，但居民不可能只买一种菜，但加盟店仍然每天只做一款产品，是典型的饥饿营销。 对加盟店而言，他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流。实体店，最要命的就是没有流量。 加盟店和菜篮网合作之后，不仅仅给菜篮网引流了，也给自己引流了。这是因为，单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对 加盟者而言，消费者买菜，通常不会只买一种，如果消费者想要更 多的菜品，店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员。 对合作店面而言，消费者通常不会只买菜，这样就带动了加盟者的关联产品(比如酱油、调味品、生鲜等)的消费,实现双赢。 当然，对菜篮网而言，线下门店最重要的功能就是帮自己引流，那么，另外一个需要考虑的因素是，线下门店也卖菜，那么，引导 消费者注册之后，消费者在线上买菜了，会不会对线下销售产生冲 击呢?当然不会，线上和线下产品是两个体系，且线下门店只做单品 爆款(这是线上没有的)，所以不存在线上线下冲突的可能性。 至此，我们认为，引流不存在障碍了，不过，要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配! 创始人姜晓宇认为：如果仅仅只有线上没有线下，那就不叫O2O。 菜篮网的绩效是这样分配的：如果某位顾客在某家加盟店注册充值，那么今后这位顾客在菜篮网买菜，这家加盟店永久参与利润分 配(当然背后有一套体系来实现)，这样一来，极大地调动了门店的 积极性，实现了双赢。 高频次接触和服务质量赢得口碑 通过线下加盟店和低价爆品引流之后，接下来的问题就是如何提升转化率。 菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率。