Magento首页显示最新产品
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Magento首页显示最新产品，后台CMS-Pages-Home page里有代码，只需要把注释去掉即可,
添加产品时记得设置Set Product as New from Date和Set Product as New to Date，添加产品后
就可以在前台显示最新产品列表。
此外Magento默认显示条数是5条，如需修改在app\code\core\Mage\Catalog\Block\Product
目录下打开new.php，找到“const DEFAULT_PRODUCTS_COUNT = 5;”，把默认的数字5
修改为自己想要的数值。
相关代码如下：
bundle/catalog/product/price.phtml
bundle/catalog/product/price.phtml
bundle/catalog/product/price.phtml
本篇文章来源于：上品网络，原文链接：https://www.sodocs.net/doc/9c12561462.html,/magento-new-product.html
新产品开发的基本流程步骤
产品开发的过程是一系列活动的整合。这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。 成功的产品开发离不开团队合作精神。为此，团队应有一份设计任务说明书。作为一个整体,所有团队成员更应进一步找出与任务说明书有关的全部问题。只有这样，一个团队才能建立起任务说明书所反映的共同目标。 编制产品任务书时，应占有大量的技术资料，并通过分析对比，确定先进、合理、完整的结构。其资料来源有产品样本、说明书、图样、技术报告、图书、期刊及经验等。此外，设计者还可以到生产现场调研取得第一手材料。有时用户也能提供一些有用的资料。因为用户是产品的使用者，最熟悉产品的优、缺点，所以，认真听取用户对产品在使用性能上的意见，设计者就能够对现有的同类型产品进行正确的分析、比较和必要的实验，从而获得最佳参数，为编制技术任务书做好准备。 一.设计任务书有以下几个项目组成： ①产品的用途及适用范围 产品的用途是指主要用途及其他用途;使用范围应说明使用地区、使用部门、工作条件和其他特殊要求等。 ②制造该产品的理由 包括说明以前有无其他同类产品，如果已有这类产品，为什么满足不了用户要求，存在什么缺点，现在是否继续生产。此外，还要说明设计的新产品在国民经济中的作用、重要性及有无发展前途。 ③详细分析国内外较好的同类产品的结构特性。 这是技术任务书的主要内容。必须说明对这类产品应作哪些分析比较,包括这类产品的结构和部件可能有哪些不同的方案，应采用何种方案，为什么采用这种方案等。在比较分析时应注意：①比较对象必须是类型相同、规格相似的产品,即用途和使用范围相同或相似;②应选择先进产品比较;③对产品结构和性能优、缺点的分析,应从使用、制造、维修等方面全面考虑;④对比的数据、资料应全面、可靠，先从整体比较，再到部件比较;⑤应计算比较重要的技术经济指标，作为分析的依据。经过分析比较后,选择并确定产品的结构。 ④详细说明产品的各种特征并附初步总图 除说明产品特征外,还应说明应用了哪些新的科学技术成就和合理化建议，这类产品的发展趋向、使用部门、在技术上有何新的发展和要求等。
新产品开发团队的结构讲解学习
新产品开发团队的结构 常见的四种： 1. 职能型团队 它指的是在职能团队中，成员仍然隶属于各自的职能部门（例如研发部门、市场部、生产部等），向各自的职能部门的经历汇报日常业务。 特点：（1）实施起来简单，但不利于跨部门的协调和沟通 （2）通常是临时性的，每个成员在项目上花的时间不高于他们工作时间的10% （3）会定期开会讨论该项目的进展情况 （4）通常没有项目经理或其它指定的联络人 （5）由于团队成员的绩效考评和奖励是基于各自在职能部门中的表现，所以他们对于开发项目 会投入较少的精力 职能型团队通常适用于那些主要只涉及一个职能部门的派生项目。 2. 轻量级团队
它指的是在轻量级团队中，成员也仍然隶属于各自的职能部门，职能部门的领导负责他们的绩效评价和奖励。 特点：（1）通常是临时性的，在项目开发中的时间不超过25% （2）有项目经理和负责部门之间的协调和沟通工作的协调员，它的运作比职能型团队强 （3）团队经理通常是企业的中、低层管理人员 适用于那些不需要大量协调和沟通工作的派生项目。 3. 重量级团队 它指的是在重量级团队中，团队成员从原有的职能部门中抽离出来，由项目经理对他们的工作进行统筹安排 特点：（1）团队经理通常是公司中居于职能部门经理之上的高层经理，他们对资源的调配、团队成员的绩效考核和奖励拥有很大的权力 （2）团队的核心成员通常会将自己的精力百分之百地投入到该项目中 （3）能处理好大量跨部门协调和沟通，团队成员对项目的投入也比较大 （4）团队是临时性的，团队成员的长期的职业发展仍然由原来的职能部门经理负责而不是团队的项目经理负责 （5）这同团队结构能够改善职能部门之间的沟通和协调 适用于平台型项目 4.自主团队
参与式消费
体验经济广泛邀请消费者参与，如下：关于消费者参与的影响因素与消费者参与的关系 消费者参与： 1、参与产品设计。Eg彩电业长虹首次开创性地将评判标准交给消费者，提出“感官就是标准”的全新理念，并在全国范围内的三万六千余名报名者中，招募了首批十二位“长虹感官评判师”，参与到彩电的设计中来，由此正式开启厂商及消费者间“全沟通”的设计思路，开创了中国家电企业的先河。 2、参与产品组装。顾客参与产品组装，一方面可以利用顾客的劳动，为顾客节省成本支出，另一方面可以利用顾客的个人知识，特别是顾客的隐性知识，来满足顾客自己的个性化需求。Eg电器制造商，他们向顾客提供电器零部件，同时随附组装说明书，由消费者自己动手组装成最终产品；在家具行业，有的家具零售商给顾客提供标准的模块组建系统，有消费者参与组装，满足了DIY的个性化消费者参与心理。 3、参与产品搬运。送货上门曾被商家看作吸引顾客的一个必要砝码，然而，如今只要给顾客节省一部分开支，顾客宁愿选择自己进行产品的搬运工作，特别是当今货物运输及其方便的情况下。 参与式营销的核心就是企业依据客户购买生命周期的不同阶段，实现有效的客户沟通，使客户参与到企业产品创新、营销战略制定和活动实施，进而参与企业的成长过程。在这个过程中企业实施的是要带给客户最好的体验，形成忠诚客户群，客企双方共同打造企业品牌的营销战略。正如许多先知先觉的管理者所认同的，参与式营销是在新媒体风起云涌、客户权力迅速崛起、品牌权力分化、企业相对弱势环境下的一种必然选择。摩托罗拉公司从创立之初就在品牌定位、营销创新与产品创新层面激励客户参与。国际知名护肤品牌妮维雅从2004 年开始就决定赋予消费者更大的主导权，让其参与到整个市场策略的制定中来。2006 年8 月，妮维雅与网络门户合作，向其用户征集网络视频广告脚本，获胜者不仅能得到奖金还能参与到最终的视频广告拍摄及制作过程。无独有偶，Oral-B 为了使消费者认可其新推出的产品，2006 年夏天，在消费者中开展了“征寻战地记者”的活动。消费者可以以“战争场景”作为创意背景，在网上提交创意脚本，然后根据网友投票评选，选出最佳创意故事，作为FLASH 脚本进行制作及播出，给了消费者充分的想象空间，最大限度提升了用户参与和分享的兴趣。云南白药在2006 年德国世界杯期间，与网易独家合作开展“世界杯大赢家”主题竞猜活动，传递企业和产品信息，收集了目标客户信息，有效带动了产品的销售。
word图片不显示或显示不全怎么办
word图片不显示或显示不全怎么办 ?我们日常工作使用word的时候，偶尔会突然发现一个奇怪的问题，就是把图片复制到word里之后，就是不显示或是显示半截，显示不全，怎么弄也显示不出来。今天我百思不得其解，请教了公司高手后恍然大悟，特此来分享给大家。如果你也碰到类似的问题，赶紧学习学习吧。 只显示一半截 1. 1 ?复制图片粘贴到word之后，发现总是只显示一点点，显示不全，就这么一半截，点到图片上面，其它的部分是框框，急死了，怎么办？赶紧看下面。 2. 2 ?告诉原因是：这个word文档设定了固定的行距而导致的，上面的显示永远显示的一小半截其实就是一行的宽度，是不是。 那么接下来，我们就来解决这个问题吧：选择图片，在开始界面，点击如图所示段落下面的小箭头。 3. 3 ?在弹出的段落格式对话框中，你会发现，它的行距是设定的固定值，如图所示。如果你的也是，那么也是这个问题了。 4. 4 ?那么，接下来就简单了，直接修改行距，把固定值修改为其它任何一个都行，我这里就选择了1.5倍行距为例。都一样的，不影响。 5. 5 ?确定之后，你回到word图片，就会发现你的图片显示完全了吧，轻松搞定！ END 完全不现实 1. 1 ?有时候我们接到同事一个word，打开发现图片完全不显示，只有一个框框，连像上面说的半截，一行都没有，那这又是怎么回事呢？下面解释：
2. 2 ?其实，这个也是word里的一个简单设定搞的鬼，就是word里显示图片框的设置来决定的。是不是就显示一个框。 那么我么开始操作：点击word左上角office标准，下拉菜单——》word选项，如图。 3. 3 ?在弹出的对话框中，选择高级——》下拉滚动一下，看到显示文本内容——》你会看到一个显示图片框的选项给勾选上了，把勾去掉就可以了。如图。 4. 4 ?确定之后，你就会发现，一切又恢复正常了。搞定！ 你学到了吗？
研发团队人员架构及岗位职责方案
研发团队人员架构及岗位职责方案 1．人员架构 2．目前问题 通过横向对比行业内大部分研发团队，针对公司研发团队现状，提出一些不成熟的建议，抛砖引玉： 1)平台从产品策划，到项目管理都由程序自主开发，导致研发团队 职能分配不精准，造成责、权分配不明；可通过目前研发项目对团队进行细分职能，专业人做专业事。 2)项目进度由程序自己把控，没有监管，有可能导致拖沓、质量、 等问题。由于程序专业技术较强，最好由有完整项目经验的项目经理把控项目质量、进度。由程序负责人与项目经理共同把控进度与质量，互相监管，互相制约。项目经理需要把公司利益放在
第一位，并且有优秀的管理水平。 3)项目质量需由各部门共同把控；策划、程序、美术最后共同验收， 并及时和第一线业务人员反馈沟通，由此可以提高用户体验，避免用户体验差造成的操作不便，这样可以节约业务人员对外培训成本，节约公司资源。 4)需要有项目的整体时间规划，细化到每一个模块的时间节点并上 报，这样可以把控好整体项目进度，并做到有效监管；项目每个模块细化分配到个人，责、权分明。避免对于项目需求敷衍糊弄。 5)程序队伍需要更有奋斗精神，对工作应认真负责。 6)目前普遍公司的互联网项目研发部门大致分为策划部，程序部， 美术部，测试部；并且由项目经理管理人员及项目进度、质量、考核等。由项目经理主导其他部门负责人开会讨论项目的开发及运营，并根据公司规划从顶层制定年度规划，并逐步细化；由策划部与程序部共同企划项目产品流程；达成一致后由策划部提出产品与美术需求，由程序执行，最终由测试部测试，策划部门审核；并由项目经理对整体项目质量进度负责。 7)运营部门应着手准备新媒体的推广宣传，公众号细分到两个渠道， 一方面是政府、高校；另一方面是广大学生与群众，并着手研究新媒体运营工作，针对不同人群制定不同的运营策略，发布信息，这样不仅可以精准推动农校对接的社会认知，并且可以和其他部
新产品开发与顾客参与
新产品开发与顾客参与 一、顾客参与就是一种在产品或产品生产过程中顾客承担一定生产 者角色，也为获得情感、个性化需求、自我创造及自我实现等 方面需求（智力、精力、金钱、情绪等）的投入行为。 1、从行为角度来讲，认为顾客参与是顾客通过参与产品研发等确定他们自己在产品研发使用过程中所充当的角色和他们对产品所怀有的期望行为，具体来说就是顾客参与设计产品类型，内容，方式的行为。 2、从心理层面来讲，顾客参与是顾客在交易过程中对更高心理需求的追求，如情感、被别人尊重、认可、自我实现方面的满足的结果。 3、从交易过程中顾客所投入成本的角度来讲，顾客参与就是顾客在消费过程中在“体力上”、“精神上”“智力上”及“情绪上”的努力投入以及顾客积极参加开发生产一项产品的过程中提供产出的程度。 二、顾客参与产品开发的前因 在新产品开发中顾客参与是顾客与企业之间互动的过程，顾客与企业处于该领域的研究中心。 1、从顾客角度来看，顾客参与产品开发的前因主要有两种。（1）参与的经济效益。顾客参与产品开发，与企业一起进行价值创造的主要动机是获得与产品相关的利益，主要包括减少成本、提升产品性能。同事，与企业共同开发新产品时，顾客能够将环境因素与自身因素整合至新产品的创意中，是产品特性与其偏好贴好，满足顾客个性化需求，提升产品价值。在顾客参与产品开发过程中，顾客还会获得更多
关于新产品的知识，有利于顾客从新产品使用中获益。（2）参与的心理动机。作为共同创造者和生产者，顾客参与新产品开发，会有更多选择机会和更高的定制水平，顾客控制感增强，自尊得到提升。顾客参与新产品开发等活动也会受到参与活动本身的吸引，参与可以满足自我对技术的好奇心和创新的冲动。顾客在参与过程中，不仅会在与顾客群体其他成员交流中获得只是信息等利益，还会加强顾客的品牌认同感，当新产品表现出明显的个性和突出优点时，认同感会更加强烈。 从顾客参与新产品开发的前因，目前企业对顾客的经济利益关注较多，比较注重通过参与设计、培训等方式，从产品质量、便利、价格等方面给予参与顾客一定的倾斜。但仅通过经济利益促使顾客参与也会带来一些问题，可能会导致企业间竞争的加剧，甚至上演价格战。从心理角度来看顾客参与，可以认为是一种体验活动，其成败很可能并不决定与经济利益与心理动机的配合使用。 2、从企业角度来看新产品开发中的顾客参与前因。在产品开发过程中，企业与顾客之间的紧密联系是新产品开发成功的关键因素之一。只有当利益分配满足共同价值与企业自身价值同时最大化时，企业才会参与到价值创造中，那么企业引入顾客参与也是基于企业自身需要。（1）产品创新的需要。新产品开发不是孤立和封闭的过程，而是发生在内外部交流网络中的过程。开发新产品的复杂程度和成本不断增加，企业需要在外部寻求知识和技术，整合顾客参与价值创造，吸引顾客知识加强公司核心竞争力。产品创新需要创新团队、顾客、外
研发团队架构
研发团队架构 团队中各个角色的职责: 产品经理： 产品经理在团队中是全程跟进的角色，是起到一个分析需求、资源调配、协作、时间和 进度控制、质量把控、内部沟通等等，作用为产品的核心凝聚点。把控产品特征和功能。产 品的用户体验、产品的发布标准，撰写系列文档，如需求分析文档、产品说明文档或功能说 明文档等等。 产品经理还需要评估产品； 定义要开发的产品。 确定产品的创意， 产品创意的来源很多， 包括公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品团队和其它组的意见等。 应该 有人严格审核团队架构: 产品经理 美工1人 架构师1 开发人员 测试人员 跟据需求， 设计界面， 并把页面 编写成静 态 HTML ____ 丿 产品研发 初期，搭建 团队开发 环境与核 跟据需求 编写代码， 实现功能 模块 心构架 全民测试， 研发团队 的人员都 参与测试 - 一丿
这些创意，判断是否值得采纳。产品经理就是负责这项评估的人。 美工：负责后台管理系统的界面设计，设计师负责深入理解目标用户（产品计划满足其需求的各种人物角色），设计有价值的、可用性高的,明确目标功能、用户导航和产品使用流程。设计师必需要与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和吸引力。最终根据设计页面切图，编写HTML ，CSS ，JS 源代码，形成稳定的静态页面。 系统架构师：系统构架师是一个最终确认和评估系统需求，设计系统整体架构，搭建系统实现的核心构架，并澄清技术细节、扫清主要难点、指导协助技术人员进行实际工作。从需求到设计的每个细节都要考虑到，把握整个项目，使设计的项目尽量效率高，开发容易，维护方便，升级简单，等等。 架构师需要有较深实际经验的人员，能对重用性、扩展性、安全性、性能、伸缩性、简洁性等都做到很好的把控。并指导下面的开发人员进行工作。 开发人员： 负责产品模块的详细设计、编码和内部测试的组织实施，参与软件开发和维护，解决重大技术问题，并负责相关技术文档的拟订和管理。 测试团队： 待项目完成后，会进入测试阶段，所有参与研发的人员都要测试，并形成测试文档
Word图片不显示的情况
Word图片不显示的情况 我的word现在突然不能正常显示图片了，不论是copy的还是从插入那里插入的，都在编辑窗口里显示一个空白框，插入excel的图表也是，但是预览又能看见，不知哪位大侠可以不吝赐教，万分感谢先！！！ 具体表现为： 1、选择不了“设置对象格式”，我知道的唯一解决方法是选中图，copy以后选择“选择性粘贴”然后选择相应的格式才可以正常显示，但是原来根本就不需要这一步的啊，而且这样处理以后图片格式栏上面的“文字环绕”里面的选项全部都是灰色不可选的！！ 2、好像现在word默认插入的图片都是以html的格式插入的，不知道怎么才能恢复成原来的正常格式？？？ 3、我也不知道为什么，只知道现在好像没吃插入图片或者图表的时候，word总会附加一个框或者说是层，因为在看不见图片的占位处点击右键后选择“编辑图片”就可以看到插入的图片，然后在图片编辑的窗口copy图片然后在粘贴到word文档中，图片就能正常显示了，但是为什么会出现这样的问题我就不知道了，难道真的又要我重装一次系统？？？我用的是XP+Office2K，原来使用的过程中从来没有出现过这样的问题！ 【解答】插入的图形不能在页面上显示出来。 1、可能是由于打开了“图片框”视图选项。如果选中了该选项，当打开包含图片的文档时，将以轮廓代替图片来加快滚动速度。若要显示图片，请单击“工具”菜单上的“选项”，单击“视图”选项卡，再清除“图片框”复选框。 2、可能由于关闭了“图形”视图选项。当文档中包含图形对象（例如自选图形）时，关闭该选项可提高滚动速度。若要显示图形，请单击“工具”菜单上的“选项”，单击“视图”选项卡，再选中“图形”复选框。 3、屏幕上显示的可能是链接的嵌入式图形的域代码。域代码是括在域字符({}) 中的指令。若要关闭域代码并显示图形，请按Alt+F9。 4、可能是由于要查看的图形是一个图形对象，例如文本框、自选图形、剪贴画或艺术字。而在普通视图中，图形对象不会显示。若要查看、绘制和更改图形对象，必须在页面视图、Web 版式视图或打印预览中进行。 5、可能是由于正在普通视图或大纲视图中工作。若要查看页眉、页脚或图形对象等对象在打印页中的位置，请切换到页面视图。若要查看这些对象在Web 版式视图中的显示情况，请切换到Web 版式视图。
(新)新产品开发项目团队的管理
新产品开发项目团队的管理 新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。 研发团队有哪些形式？ 新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般有以下三种类型（见表1）： 表1 新产品开发团队类型 新产品项目性质团队类型团队特点管理要素新平台产品开发独立的专职团队独立于企业日常运营保持独立性财务目标完善现有产品线跨部门临时团队开发与日常工作并行部门协调机制产品技术改进技术改进团队范围最小，方式灵活把握项目运行的时机 “跨部门临时团队”的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基本的组织形式，于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现；说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，“跨部门临时团队”是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。 研发团队如何形成好的机制？ 建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制（见表2）。 表2 新产品开发团队的工作机制本文转自项目管理者联盟
新产品开发流程和研发项目管理
新产品开发流程和研发项目管理 课程背景 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响 应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动 其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先 级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立 项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 课程大纲 一、案例分析 二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a) 职能型组织 b) 项目型组织 c) 矩阵式组织
研发团队架构
研发团队架构 团队架构： 团队中各个角色的职责： 产品经理： 产品经理在团队中是全程跟进的角色，是起到一个分析需求、资源调配、协作、时间和进度控制、质量把控、内部沟通等等，作用为产品的核心凝聚点。把控产品特征和功能。产品的用户体验、产品的发布标准，撰写系列文档，如需求分析文档、产品说明文档或功能说明文档等等。 产品经理还需要评估产品；定义要开发的产品。确定产品的创意，产品创意的来源很多，包括公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品团队和其它组的意见等。应该
有人严格审核这些创意，判断是否值得采纳。产品经理就是负责这项评估的人。 美工： 负责后台管理系统的界面设计，设计师负责深入理解目标用户（产品计划满足其需求的各种人物角色），设计有价值的、可用性高的,明确目标功能、用户导航和产品使用流程。设计师必需要与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和吸引力。最终根据设计页面切图，编写HTML，CSS，JS源代码，形成稳定的静态页面。 系统架构师： 系统构架师是一个最终确认和评估系统需求，设计系统整体架构，搭建系统实现的核心构架，并澄清技术细节、扫清主要难点、指导协助技术人员进行实际工作。从需求到设计的每个细节都要考虑到，把握整个项目，使设计的项目尽量效率高，开发容易，维护方便，升级简单，等等。 架构师需要有较深实际经验的人员，能对重用性、扩展性、安全性、性能、伸缩性、简洁性等都做到很好的把控。并指导下面的开发人员进行工作。 开发人员： 负责产品模块的详细设计、编码和内部测试的组织实施，参与软件开发和维护，解决重大技术问题，并负责相关技术文档的拟订和管理。 测试团队： 待项目完成后，会进入测试阶段，所有参与研发的人员都要测试，并形成测试文档。 项目开发流程： 1.可行性评估 当产品经理确定基本的思路后,会先跟团队成员沟通，并说明这个产品的思路及一些自己的想法．接着画出产品结构图与团队人员探讨实现方面的可行性。团队也会准备相关资料进行讨论，主要会从功能性及可行性两方面下手，在探讨的同时会指出功能或结构上的一些问题，并提出改善方案，这步一定得仔细，设计师再与架构师探讨并尽可能考虑到每个实现的细节,待产品功能结构理好后，再进行下一步工作。产品如果在使用性评估上出现隐患，余下的其它工作也将会遇到诸多问题。
新产品开发团队的结构
新产品开发团队的结构 常见的四种: 1、职能型团队 它指的就是在职能团队中,成员仍然隶属于各自的职能部门(例如研发部门、市场部、生产部等),向各自的职能部门的经历汇报日常业务。 特点:(1)实施起来简单,但不利于跨部门的协调与沟通 (2)通常就是临时性的,每个成员在项目上花的时间不高于她们工作时间的10% (3)会定期开会讨论该项目的进展情况 (4)通常没有项目经理或其它指定的联络人 (5)由于团队成员的绩效考评与奖励就是基于各自在职能部门中的表现,所以她们对于开发项目会 投入较少的精力 职能型团队通常适用于那些主要只涉及一个职能部门的派生项目。 2、轻量级团队 它指的就是在轻量级团队中,成员也仍然隶属于各自的职能部门,职能部门的领导负责她们的绩效评价与奖励。 特点:(1)通常就是临时性的,在项目开发中的时间不超过25%
(2)有项目经理与负责部门之间的协调与沟通工作的协调员,它的运作比职能型团队强 (3)团队经理通常就是企业的中、低层管理人员 适用于那些不需要大量协调与沟通工作的派生项目。 3、重量级团队 它指的就是在重量级团队中,团队成员从原有的职能部门中抽离出来,由项目经理对她们的工作进行统筹安排 特点:(1)团队经理通常就是公司中居于职能部门经理之上的高层经理,她们对资源的调配、团队成员的绩效考核与奖励拥有很大的权力 (2)团队的核心成员通常会将自己的精力百分之百地投入到该项目中 (3)能处理好大量跨部门协调与沟通,团队成员对项目的投入也比较大 (4)团队就是临时性的,团队成员的长期的职业发展仍然由原来的职能部门经理负责而不就是团队的 项目经理负责 (5)这同团队结构能够改善职能部门之间的沟通与协调 适用于平台型项目 4.自主团队
顾客参与案例
农夫山泉股份有限公司成立于1996 年9 月26 日，是集科研、开发、生产、营销为一体的农产品果汁饮料深加工企业。10 多年来，公司已成长为中国饮料行业十强企业，天然水和果汁饮料销量长期居全国同类产品前列，“农夫山泉”、“农夫果园”等已成为国内饮料行业的代表品牌。主要产品开发系列包括：农夫山泉天然水、农夫果园系列果汁饮料、尖叫功能饮料、农夫茶系列饮料。自从有消费者提出能不能开发出一种具有“环保理念、健康理念、天然理念”的矿泉水或纯净水时，农夫山泉公司得到这个理念后，就在全国各地广泛收集消费者的意见。从反馈的建议中，消费者呼声很高，农夫山泉公司认为时机来了。该公司研发部门开始寻找一种天然的矿泉水，于是有了现在的浙江千岛湖、吉林长白山矿泉水保护区、湖北丹江口、广东万绿湖、新疆玛纳斯等国家一级水资源保护区水源。农夫山泉在中央电视台大密度播出水仙花生长比较实验的广告，倡议顾客进行天然水和纯净水的生物比较实验。经过科学实验表明，纯净水对人体健康无益，而含有矿物质和微量元素的天然水才对生命成长有明显地促进作用。该公司宣布从此不再生产纯净水，而只生产天然水。之前，在矿泉水领域哇哈哈、乐百氏一直处于前两位，但经过新创意的天然矿泉水，农夫山泉矿泉水市场份额超越哇哈哈、乐百氏，占据了第一的位置。该公司的销售额逐渐增多，利润也随之提升。 在市场中，果汁饮料品牌有统一鲜橙多、农夫果园、康师傅鲜橙汁与冰糖雪梨、果粒橙、纯果乐、汇源果汁等等。农夫山泉公司认为好果汁是种出来的，开创了混合果蔬先河。农夫果园开发的过程中，农夫山泉公司通过计算机科学与IT 技术,在新产品的工程设计、外观设计、产品仿真及产品测试中广泛应用。 专门让广大消费者参与进行产品概念测试，主要测试农夫果园以一种什么样的口味结合最佳。经过测试，农夫果园形成三种风味各异的水果结合，形成风味互补：橙+胡萝卜+苹果口味突出了橙的清馨，掩盖了胡萝卜令人不悦的口味，细品之后口腔内又回味着一缕苹果的香甜；芒果+番石榴+菠萝依次冲击你的味觉，如小泉流水淙淙淌过，口味更加丰满，又解决了像番石榴单独食用令有些人不悦的香味，让味蕾尽享意想不到的新鲜好滋味；番茄＋草莓＋山楂口味含有丰富的番茄红素。番茄红素具有抗氧化、降低核酸损伤、减少心血管疾病及预防癌症等多种功能。然后，该公司把开发出来的三种口味的农夫果园进行测试，看是否符合消费者的需要及达到何种的需要程度。在果汁含量含量上，也经过了原型测试和商品化阶段的消费者认同，突出30%，与100%果汁相比，30%农夫果园混合果汁口感更清爽；与10%果汁含量饮料相比，30%农夫混合果汁营养更丰富，口味更浓郁。2003 年一上市，即引起市场轰动，是这一年最为成功的饮料新品牌之一，列为市场综合占有率第七位。 惠而浦公司利用可移动的产品实验室，把实验室带到目标顾客家中，与顾客一起探讨，什么样的产品能够改善他们的生活。通过共同开发新产品，惠而浦产品失败率保持在业内最低水平。同时，在阿迪达斯公司推出的MI Adidas项目、苹果公司ipod播放器的设计、谷歌公司产品在线测试等企业成功的新产品开发相关行为中，我们都可以看到顾客参与所起的重要作用。
研发项目流程管理
怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向； 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新； 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：ProdutDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的； 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间； 采用公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发效率； 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架是IPD（IntegratedProductDevelopment,简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。 2.1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。 2.1.1客户需求分析
研发技术团队建设的几个关键点
研发技术团队建设的几个关键点 对于很多以产品为核心竞争力的企业来说，公司的研发技术团队是企业得以永续发展的重中之重。但是一个高效、稳定、** 澎湃的研发团队却并不是轻易就能组建和维持的，研发技术人员的吸引和保留始终都是HR 们最关注的课题。这个课题也是咨询顾问们经常需要帮助企业解决的核心课题之一，经过多次的项目实践，我们认为有几个关键点是研发技术团队建设必须要引起重视的。 研发技术团队的组织结构 如何将研发技术人员组织起来，是一个不小的课题。如果公司的研发技术团队规模较小，可 能就没有这样的烦恼，两个以上的技术大拿，全部组合在一个部门里即可。但是也需要注意，团队内是否有两个或他们之间的氛围是互相欣赏的，还是彼此看对方都不顺眼的，如果是 后者就必须考虑要给两个人安置同样的位置，才能保证团队内的和谐。 如果公司的研发技术团队规模较大，人数众多时，就需要考虑划分不同的部门或者是小组。部门或小组的划分是按照产品类别？客户类别？还是技术类别？取决于公司的业务性质和经营导向。根据市场需求先开发产品再销售的公司，建议分组以产品为主导，便于更深入的研究产品特质，开发产品功能。定制化产品，或者是面向特定目标客户群的情况下，公司最好考虑以客户类别为分组依据，更有利于为不同客户提供针对性的设计和服务。产品或客户类型都相对单一，但所涉及的技术和工艺流程较为复杂的，可以考虑按照技术类别分组，使得公司在专业性方面能进一步强化。 研发技术团队的人员结构 一个团队内，如果都是成熟的技术人员当然是好事，但是站在研发技术团队长远发展的角度来看，却很有可能在未来造成青黄不接。因此一个发展态势比较好的研发技术团队，一定要有合理的人员结构的。 “老中青三结合” 是一个公认的科学合理的搭配原则。老者已经经历过很多，有一定的经验积累，能够“老谋深算”，但具体地干起来就不如年富力强者了，主要的就是“言传”，具体的事情就有中者** 作了。等老者不行了，中者又可以成为老者，青者已经成熟，可以成为中者，优秀的年轻人又可以进入团队成为青者，接受培养锻炼。这样就形成了一个老者主要是言传、中者主要是身教、青者跟着学**实践的格局。相应的会保持团队的稳定和传承有序，接续自然能行如流水，水到渠成。
产品开发的组织架构和开发管理
产品开发的组织架构和开发管理 摘要：产品开发的组织架构和产品开发过程管理是一个软件企业开发管理的两个侧面，开发组织架构指软件项目的立项和项目开发有效的人员调配和组织，开发过程管理指在项目确定后，软件开发过程的管理。本文根据作者在建立软件企业管理体系时采用的集成产品开发（IPD）和CMM2级过程控制的基本思想和体会整理而成，着重介绍企业的开发组织和开发过程管理的基本原则，并以IPD和CMM2级的管理思想为基础建立了一套完整的产品开发组织架构和过程管理体系，对提高产品的开发效率和产品研发设计的质量有指导作用。 中图法分类号: TP301文献标识码:B 1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构 产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制，缩短产品的开发周期，达到资源的合理利用。 1.1、产品开发IPD的基本思想 在产品开发组织中,集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）包括产品开发的模式、理念与方法，包含了先进的产品开发理念和开发模式。 集成产品开发（IPD）的基本思想的核心思想包括： ·强调产品基于市场开发；新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确； ·跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合； ·异步开发模式，也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 ·重用性。采用公用构建模块（common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。 1.2、IPD开发模式的优点 产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要优点在于：
新产品开发和管理流程
1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规 的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职 责 2.1 技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》 。 2.2 销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目 建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4 销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5 技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》 ，由公司总经理审核，批准后具 体实施。 2.6 技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的 策划、确定设计、 开发的组织和技术的接口、 输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7 技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8 技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9 生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10 销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后 的《顾客食用报告》 2.11 总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12 采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1 负责新产品的试产和生产。 2.2.2 负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a. 销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评 审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计 开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b. 销售部根据市场调研或分析提岀《项目立项建议书》 ，报公司总经理审核批准后，销售部负责 人下达《设计开发任务书》 ，并将相关背景资料送交技术部。 c. 技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人 和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》 ，交技术部实施。 d. 生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》 ，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输岀转化为《设计开发方 案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a. 确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求； b. 明确规定在每个设计开发阶段需开展的评审、验证、确认活动，包括活动的时机，参与人员和 活动要求。 c. 明确各有关部门和人员在参加设计开发活动中的职责和权限。 制定： *** 审核： 设计和开发管理程序 批准：
新产品开发的结构化流程管理
新产品开发的结构化流程管理 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
新产品开发与需求管理研究的方法
新产品开发与需求管理研究的方法 摘要：现代市场营销学理论中非常在产品开发中以客户需求为导向，这源于当今市场环境中企业之间竞争越来越激烈，市场者越来越多，而消费者在充分满足基本需求的基础上，需求层次发生了变迁，整个群体也分化为不同消费特征的集合。因此，企业在开发新产品或者改进产品的过程中，充分了解和客户需求显得越来越重要。在知识经济时代，越来越强调外部知识资源对于企业创新过程的重要性。新经济时代的特征之一是科技与科技间的不断融合，善于整合内外部资源的企业将拥有更多的创新机会，也更具有优势。对于企业来说，用户就是非常重要的外部资源，为了能够快速地响应技术和市场需求的变化，企业需要用户能够积极参与新产品的开发过程，将其整合到企业的价值创造中，从而增强企业的核心竞争力和更好地满足用户的需求。 关键词：新产品开发客户需求创造消费 引言 用户参与新产品开发是指企业在产品开发的概念阶段或者设计阶段让用户参与进来，满足新产品开发各阶段知识需求的过程。通过用户参与新产品开发，企业既能够将用户可能存在的、能够支撑企业长期发展的创新信息及时吸纳到企业的产品创新体系中，又可以避免过分关注用户需求信息所带来的负面影响，同时还能降低研发成本，缩短开发时间，减少新产品的市场不确定性。 1企业与用户合作的时机与方法分析 新产品开发过程中的用户参与，是企业获取和运用用户知识，满足各阶段知识需求的过程。适于用户参与的新产品开发的阶段包括概念形成、设计和开发、原型测试和引入市场、评价等四个阶段。 1.1新产品概念的形成阶段 新产品的概念开发需要经过较详细的市场机会分析与销售预测的考验，以保证产品开发能够成功。企业内部的研发人员与用户就感兴趣的研发方向和产品研制等问题进行充分分析讨论，通过与用户的交流和沟通获得用户的知识资源，从而获得产品研制原型的初步概念，可以使企业在产品的概念形成阶段更有效率地捕捉到市场信息。用户作为概念源可以快速提供和评价创新的想法，从而可以确保最终产品得以满足用户的需求，提高企业新产品成功的概率，为企业的新产品发展提供方向，在新产品的概念形成阶段用户参与的方法如下： 1.1.1确定用户参与的新产品开发项目 企业决策人员在分析创新机会和业务目标的基础上选择感兴趣的产品和创新项目，制定一个项目计划，决定实施所需的人员、时间和资金，然后选择一个由研发、营销和其他部门人员组成的新产品项目组。