著名咨询公司管理核心资源
总目录：
01-AC尼尔森
02-埃森哲
03-安达信
04-奥美
05-北大纵横
06-毕博
07-德勤
08-汉普
09-和君创业
10-科尔尼
11-罗兰贝格
12-麦肯锡
13-南洋林德
14-普华永道
15-新华信
16-远卓
详细目录：
01-AC尼尔森
AC尼尔森-- 2003妇女卫生护垫市场.ppt
AC尼尔森2002购物者趋势调查.ppt
AC尼尔森--2003清洁用品市场.ppt
AC尼尔森--2003润肤品市场.ppt
AC尼尔森零售研究调查培训（顶新集团）.ppt
AC尼尔森媒介2003年中期回顾报告.ppt
AC尼尔森南伏电池调查报告.ppt
AC尼爾森二零零二年度廣播服務意見調查.doc
目录.txt
02-埃森哲
埃森哲《天津汽车工业集团公司发展战略摘要报告》97页.ppt 埃森哲-APPARC韩国银行咨询报告.DOC
埃森哲-EXECOV韩国银行咨询报告.PPT
埃森哲－管理顾问入门第二.ppt
埃森哲－管理顾问入门第一.ppt
埃森哲家电物流业研讨会报告.ppt
埃森哲—建立世界级的财务和业绩管理能力.pdf
埃森哲—中国移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会.pdf 埃森哲—咨询顾问生涯.ppt
埃森哲—组织设计的指导思想.ppt
艾森哲-中国铝业薪酬设计咨询方案.ppt
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03安达信
安达信：深圳科技工业园总公司战略实施方案.ppt
安达信：深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信.ppt 安达信：业务流程优化设计培训.ppt
安达信：战略培训.ppt
安达信《上海谷元石油软件工程中心有限公司---期中报告》120页.ppt
安达信《深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告》62页.ppt 安达信—北方工业公司企业管理控制系统咨询报告.ppt
安达信-东方电信战略规划.PPT
安达信—东方亿泰企业发展战略规划项目咨询报告.pdf
安达信—贵州轮胎股份有限公司企业资源计划系统（第一阶段）优化.ppt 安达信--贵州轮胎项目启动资料.ppt
安达信—贵州轮胎优化流程分析总结.ppt
安达信—国泰君安BPR项目文档——全面预算体系介绍.ppt
安达信--绩效管理.ppt
安达信—绩效考评体系.ppt
安达信—丽珠集团咨询方案1.ppt
安达信—某软件公司的咨询方案.ppt
安达信—企业变革框架(中国重点国企领导人培训教材159P).ppt
安达信—企业管理控制系统.ppt
安达信-上海第二医科大学附属瑞金医院管理变革项目建议书.PPT
安达信—深圳科技工业园总公司战略实施方案.ppt
安达信-深圳顺电内部营运审计方案.PPT
安达信—深圳顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案.ppt
安达信-神马集团能力素质模型Competency_Model_Introduction.ppt
安达信为ABB做的项目：《ABB增长战略建议》.ppt
安达信为国泰君安BPR项目文档一——全面预算体系介绍.ppt
安达信-为国泰君安BPR项目文档一——全面预算体系介绍.ppt
安达信为上海监事做的风险管理及内控制度的培训.ppt
安达信--雅戈尔最终报告.ppt
安达信－战略采购的方法和流程.ppt
安达信-整体顾问-管理变革（深圳实智达）.PPT
安达信—中国民族信托经纪业务变革启动报告.ppt
安达信-中国民族信托经纪业务管理变革启动会议.PPT
安达信中石化组织结构咨询报告.ppt
安达信-中石化组织结构咨询报告.ppt
安达信—中石化组织结构咨询报告.ppt
安达信—转变促成的基本方法.pdf
目录.txt
文件夹: 03安达信\安达信－东方通信项目全部30文件
2001-2002年战略规划(竞争对手）.ppt
flow of warehouse0430.ppt
inventory process 0215.ppt
安达信－东方通信战略规划报告（客户分析）.ppt
文件夹: 03安达信\安达信－东方通信项目全部30文件\安达信之-东方通信项目（15）QA Flow Abridged 0516.ppt
QA flow list.doc
QA form list.doc
表格0102质量管理.xls
表格03工艺基础管理表格.xls
表格04标准化管理.xls
表格06技术改造.xls
表格07商标专利.xls
流程说明-01-产品质量目标制定与行业归口管理流程说明.doc
流程说明-02-质量管理说明.doc
流程说明-03-工艺基础管理流程说明.doc
流程说明-04-标准化管理流程说明.doc
流程说明-05-环境试验与校准流程说明.doc
流程说明-06-技术改造流程说明.doc
流程说明-07-商标管理流程说明.doc
文件夹: 03安达信\安达信－东方通信项目全部30文件\安达信之-东方通信项目（5部分）DC flows 0430.ppt
DC flows.ppt
marketing platform1.ppt
系统营销流程清单.doc
终端营销总部流程清单.doc
文件夹: 03安达信\安达信－东方通信项目全部30文件\安达信之-东方通信项目（6部分）Action Plan v1.ppt
RWDOING109_af.ppt
scm_presentation(orint1copy).ppt
strategy manual-1024.doc
transmission position draft 0220.ppt
安达信－东信战略规划v3.ppt
文件夹: 03安达信\安达信—东方通信项目战略规划（1234）
2001-2002年战略规划(竞争对手）.ppt
战略规划（传输部分分析）.ppt
战略规划（宏观部分分析）.ppt
战略规划报告（客户分析）.ppt
文件夹: 03安达信\安达信-供应链管理培训教材
安达信供应链管理1.PPT
安达信供应链管理2.PPT
安达信供应链管理特点.ppt
文件夹: 03安达信\安达信--和光物流咨询报告5个文件
heguang1[1].ppt
heguang2[1].ppt
heguang3[1].ppt
heguang4[1].ppt
heguang5[1].ppt
文件夹: 03安达信\安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）安达信上海谷元石油软件工程中心有限公司-期中报告1.ppt
安达信上海谷元石油软件工程中心有限公司-期中报告2.ppt
文件夹: 03安达信\安达信-为和光物流做的咨询报告（完全版）
ANDERSEN为和光物流做的咨询报告1.ppt
ANDESEN为和光物流做的咨询报告2.ppt
报告3.ppt
报告4.ppt
报告5.ppt
文件夹: 03安达信\安达信-小天鹅咨询方案6个文件
1项目背景介绍.ppt
2组织现状调查.PPT
3管理流程規劃.ppt
4组织架构及工作说明书規劃.ppt
5關鍵绩效評估体系.ppt
6转型计划.ppt
04-奥美
奥美（台湾）经典案例—左岸咖啡馆.ppt
奥美-360度品牌管理整体解决方案.pps
奥美-M3特区推广初次提案.ppt
奥美—PASSAT广告提案.ppt
奥美-TCL品牌策划.PPT
奥美--创意的概念.ppt
奥美-创意培训资料.doc
奥美-从无到有创建品牌.ppt
奥美-对奥林匹克品牌的认识.PPT
奥美—枫丹白露营运推广策略.ppt
奥美—高科技产品市场营销基础.ppt
奥美-广东电信广告沟通策略提案.ppt
奥美—海尔波轮洗衣机传播策略.PPT
奥美-海尔波轮洗衣机品牌规划.ppt
奥美—合生创展提案PowerPoint.ppt
奥美-互动行销原则与技巧.ppt
奥美-建立品牌的十大步骤.PPT
奥美—建立伊利品牌方案.ppt
奥美-科龙传播策略.ppt
奥美-流程制作过程简介.ppt
奥美-媒介蓝图.ppt
奥美-品牌+ 整合传播可以帮助康佳的销售.ppt
奥美-品牌管家.doc
奥美-全球市场营销理念.ppt
奥美－荣事达冰箱上市-传播执行计划.ppt
奥美-盛大网络市场传播方案.PPT
奥美-市场调查培训.ppt
奥美—天津一汽098L360度品牌整合传播策略.pdf
奥美-消费者洞察.ppt
奥美—新浪网市场推广建议.ppt
奥美-眼贴膜软文全系列.doc
奥美-左岸咖啡文案.doc
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05-北大纵横
北大纵横—XX省信托公司人力资源报告.ppt
北大纵横—鞍钢新轧钢发展战略.PPT
北大纵横—北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告.ppt
北大纵横—超声电子股份公司内部管理诊断报告.ppt
北大纵横—超声电子股份公司内部管理诊断报告2.ppt
北大纵横—成都飞机工业公司全面管理咨询报告0307(229P).ppt 北大纵横－海虹老人牌涂料公司HR诊断报告.ppt
北大纵横-杭州城市建设发展公司战略定位设计报告.ppt
北大纵横—湖南统一人力资源体系建设方案.ppt
北大纵横－江苏牧羊集团战略和组织结构报告.ppt
北大纵横-辽源社内部诊断报告.PPT
北大纵横-鲁能集成电子内部管理诊断报告.PPT
北大纵横-鲁艺房地产开发有限责任公司咨询项目建议书.doc
北大纵横—洛铜人力资源战略规划》.ppt
北大纵横—某市建筑工程公司总体改制方案报告.ppt
北大纵横-秦皇岛港务局战略规划.PPT
北大纵横-秦皇岛港战略规划-PPT-138页.ppt
北大纵横-山西信托人力资源诊断报告.PPT
北大纵横-新太科技战略咨询组织结构设计.PPT
北大纵横—榆树林油田公司战略发展咨询报告.ppt
北大纵横-中富证券员工问卷调查.ppt
北大縱橫-zz房地产之人力資源管理診斷報告.ppt
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文件夹: 05北大纵横\北大纵横—为宁波华能作咨询全部12份报告
报告10-宁波华能国际贸易有限公司财务管理模式设计方案.ppt
报告11-宁波华能国际贸易有限公司办公室管理设计.ppt
报告12-宁波华能国际贸易有限公司成套业务管理设计.ppt
报告1-宁波华能国际贸易有限公司管理模式诊断报告.ppt
报告2-宁波华能国际贸易有限公司职务说明书（新版）.doc
报告3-宁波华能国际贸易有限公司发展战略设计方案.ppt
报告4-宁波华能国际贸易有限公司组织结构设计方案.ppt
报告5-宁波华能国际贸易有限公司业务流程模式设计方案.ppt
报告6-宁波华能国际贸易有限公司考核指标体系操作说明.doc
报告7-宁波华能国际贸易有限公司营销管理模式设计方案.ppt
报告8-宁波华能国际贸易有限公司研发管理模式设计方案.ppt
报告9-宁波华能国际贸易有限公司供应管理模式设计方案.ppt
文件夹: 05北大纵横\北大纵横—中国住宅总公司咨询报告（全套）ZZ分公司经理经营考核办法.doc
ZZ岗位评价报告.doc
ZZ考核指标.doc
ZZ人力资源诊断与建议.ppt
ZZ薪酬设计方案.doc
ZZ员工考核管理办法.doc
ZZ员工培训管理办法.doc
ZZ员工手册.doc
ZZ员工招聘管理办法.doc
ZZ员工职业发展管理办法.doc
ZZ职务说明书.doc
06-毕博
毕博－光大银行信贷风险工作流管理系统.PDF
毕博—国内某投资集团战略报告.ppt
毕博—四川移动大客户流程手册.ppt
毕博－新疆移动OA系统设计项目项目建议书.ppt
毕博咨询-XX集团战略汇报.ppt
毕博咨询-光大银行信贷风险系统.pdf
毕博咨询—广东移动未来流程咨询报告.ppt
毕博咨询—价值链的合作方案.pdf
毕博咨询—上海国际物流中心咨询报告（6.27稿）.ppt
毕博咨询-深圳惠程成套设备个业务单元战略规划方案.PPT
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07-德勤
德隆国际战略投资有限公司战略规划管理（02年中文ppt 50页）.ppt 德隆战略投资模式.doc
德隆重型车战略.ppt
德勤—激励机制咨询方法.PPT
德勤—金融服务公司的战略伸缩性（英文）.pdf
德勤—平衡积分卡在中国企业的实践应用.ppt
德勤—企业评估指标.ppt
德勤—企业组织结构和部门职能.PPT
德勤—证券公司流程再造研究报告.PPT
德勤—中国石化财务控制咨询方案.ppt
德勤咨询公司报告－日本沃尔玛.pdf
目录.txt
文件夹: 07德勤\德勤为湘火炬做的内控制度（一二三）
德勤——湘火炬内部控制制度手册之二.ppt
德勤——湘火炬内部控制制度手册之三.ppt
德勤——湘火炬内部控制制度手册之一.ppt
08-汉普
395汉普--北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议.pdf 396汉普--白沙方案.ppt
397汉普—唐人神集团IT规划培训式咨询项目建议书.PPT 398汉普—物流管理培训资料.PPT
399汉普--知识管理文摘集——战略管理.CHM
400汉普—长沙卷烟BPR&ERP项目—供应链汇报.ppt
目录.txt
文件夹: 08汉普\394汉普竞标三九3个文件
395汉普--北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议.pdf 396汉普--白沙方案.ppt
397汉普—唐人神集团IT规划培训式咨询项目建议书.PPT 398汉普—物流管理培训资料.PPT
399汉普--知识管理文摘集——战略管理.CHM
400汉普—长沙卷烟BPR&ERP项目—供应链汇报.ppt
三九连锁.ppt
三九连锁体系讲解0318.ppt
三九总体设计张后启.ppt
09-和君创业
和君创业—龙蟒集团组织变革思路(72p).ppt
和君创业—KPI设计思路与实施实践教材.ppt
和君创业—xx地产公司发展战略咨询报告.ppt
和君创业—白沙集团薪酬体系设计方案（第一版）.ppt
和君创业-白沙组织架构.ppt
和君创业-北京房地产公司发展战略.ppt
和君创业—长城公司人力资源诊断报告.pdf
和君创业-长城公司人力资源诊断分析.pdf
和君创业—公司治理结构与集团化管理.ppt
和君创业—经营模式研究报告.ppt
和君创业-乐百氏2000年深度分销经验总结.PPT
和君创业-某战略咨询项目建议书.ppt
和君创业—奇正制药薪酬管理咨询报告.ppt
和君创业—奇正制药业绩考核咨询报告.ppt
和君创业—奇正制药战略绩效管理报告.ppt
和君创业－企业价值评价体系设计.ppt
和君创业—企业培训系统解决方案.ppt
和君创业-三浦威特园区（固安园区产业及群）演示报告.PPT
和君创业—新奥集团员工诊断报告.ppt
和君创业-饮料行业生存与发展.PPT
和君创业—中国电信企业文化诊断成果汇报.ppt
和君创业—中青旅发展战略研究报告定稿.ppt
和君创业—中青旅集团旅游主业战略研究报告.ppt
和君创业—中青旅战略困境研究报告.ppt
目录.txt
文件夹: 09和君创业\和君创业—奇正藏药咨询方案（全套完整）
讨论提纲.doc
文件夹: 09和君创业\和君创业—奇正藏药咨询方案（全套完整）\奇正藏药安捷利尔.xls
安其华尔纳.xls
北京市场原始数据.xls
北抗.xls
朝阳一批.xls
大区工作手册.doc
等级表.xls
东卫.xls
访谈对象记录：朱家新院长.doc
分类.xls
工资分类.xls
广安联.xls
广安联合.xls
海卫.xls
绩效考核管理制度.doc
绩效考核指标体系.ppt
绩效考核咨询报告.ppt
嘉事堂.xls
价值.xls
京新药批.xls
京新医药.xls
经销商开发与管理.doc
康源.xls
梨园药批.xls
隶属医药股份的连锁店.xls
奇正诊断报告.ppt
渠道汇总.xls
深度分销1.ppt
深度分销2.ppt
数据处理方法说明.ppt
薪酬管理制度.doc
薪酬管理咨询报告.ppt
薪点表.xls
燕京一批.xls
燕京医药公司.xls
业务员工作手册.doc
医药股份.xls
医药股份零售目录.xls
员工工资.xls
战略绩效管理.ppt
战略重点说明.doc
职类区间.xls
中国医药.xls
终端调查结果汇总（西城A1）（附件二）.doc
终端开发.doc
主管工作手册.doc
10-科尔尼
科尔尼—德隆国际控股战略采购方法与流程报告.pdf
科尔尼—德隆天山水泥发展战略建议书.ppt
科尔尼的行业整合周期曲线.doc
科尔尼顶级研究成果—并购的终极状态.doc
科尔尼顶级研究成果—企业增长组合战略理论框架.ppt
科尔尼顶级研究成果—人才招聘战略.ppt
科尔尼-东风汽车战略规划.ppt
科尔尼给方正作的咨询方案.ppt
科尔尼给一拖的战略采购评估（中文）.pdf
科尔尼—华侨城集团发展战略报告.pdf
科尔尼-如何建立乳品成功的营销及销售战略.ppt
科尔尼—屯河水泥采购物流咨询报告.ppt
科尔尼万向项目建议书.pdf
科尔尼为中远集团做的—物流行业及发展趋势研究报告.ppt 科尔尼-西北四省水泥市场进入战略.PPT
科尔尼-招聘战略.ppt
科尔尼-中国一拖企业扭亏战略.ppt
目录.txt
11-罗兰贝格
罗兰贝格—某公司供应链优化咨询报告.ppt
罗兰贝格—陕西西北新技术实业股份有限公司战略实施方案3.ppt
罗兰贝格—中国土蓄总公司战略规划及组织管理咨询报告.ppt
罗兰贝格－宝钢国际咨询报告（完整版）.ppt
罗兰贝格标准项目建议书模板.ppt
罗兰贝格－长安微车总体渠道策略和渠道调整方案.ppt
罗兰贝格—长虹电池营销组织及管理平台设计方案.ppt
罗兰贝格—长虹事业部制建议书.ppt
罗兰贝格—长虹业务计划与控制体系最终报告.ppt
罗兰贝格—长虹营销咨询报告.ppt
罗兰贝格—德隆人力资源管理体系.ppt
罗兰贝格-东莞房地产市场分析.PPT
罗兰贝格—东莞房地产战略审计报告.ppt
罗兰贝格—工作方法体系介绍.PPT
罗兰贝格—供应链重组培训材料.ppt
罗兰贝格—华润万佳超市咨询报告1.pdf
罗兰贝格—华润万佳超市咨询方案3.pdf
罗兰贝格—华润万佳咨询方案2.pdf
罗兰贝格—客户管理管理咨询方法.ppt
罗兰贝格-美斯特邦威项目建议书.ppt
罗兰贝格—某大型企业集团财务解决方案.ppt
罗兰贝格-南航再造，争当第一.pdf
罗兰贝格—企业集团组织结构和管理体系设计.PPT
罗兰贝格---轻纺供应链设计方案.ppt
罗兰贝格—缺货管理.pdf
罗兰贝格—山东移动客户关系管理建议书.pdf
罗兰贝格-陕西西北高科技实业公司战略实施报告1.ppt
罗兰贝格—陕西西北高科技实业公司战略实施报告2.ppt
罗兰贝格—通用技术集团战略咨询研讨会报告.ppt
罗兰贝格—图表大全.PPT
罗兰贝格—图解消费者.pdf
罗兰贝格—万方数据企业发展战略咨询项目报告.ppt
罗兰贝格—为重庆某摩托车科技集团做的战略咨询报告（立一流摩托.ppt 罗兰贝格--雅戈尔最终报告主体部分.ppt
罗兰贝格研究报告—如何在日本市场获得成功？.pdf
罗兰贝格—战略分析内容和工具.ppt
罗兰贝格—中国电信品牌战略200402.ppt
罗兰贝格—中国纺织进出口总公司五年战略规划(2001-2006).ppt
罗兰贝格——中国航空业重组之路.pdf
罗兰贝格-中国摩托车行业及摩托车企业发展研究报告.ppt
罗兰贝格—中国移动通信营销渠道管理项目建议书.PPT
罗兰贝格—中土畜总公司战略规划与组织模式咨询报告.ppt
罗兰贝格—中小型企业战略和管理问题研究报告.doc
罗兰贝格—重庆某集团摩托车业务品牌战略项目建议书.ppt
罗兰贝格—重庆协信实业设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系(中期报告)1-87.ppt
目录.txt
文件夹: 11罗兰贝格\罗兰贝格—GEBERIT INTERNATIOANL AG全套
SHA-4309-03690-08-15a.ppt
SHA-4309-03690-08-15b.ppt
SHA-4309-03690-08-15c.ppt
SHA-4309-03690-08-15d.ppt
文件夹: 11罗兰贝格\罗兰贝格—宝钢集团最终咨询报告（上中下）
罗兰贝格－宝钢最终报告(上）.ppt
罗兰贝格－宝钢最终报告(下）.ppt
罗兰贝格－宝钢最终报告(中）.ppt
文件夹: 11罗兰贝格\罗兰贝格—科龙电器品牌战略和营销组织架构（完整）
brand-strategy-kelon-a.ppt
brand-strategy-kelon-b.ppt
SHA-4301-04711-01-02c.ppt
SHA-4301-04711-01-02d.ppt
SHA-4301-04711-01-03a.ppt
SHA-4301-04711-01-03b.ppt
文件夹: 11罗兰贝格\罗兰贝格汽车行业研究报告（1-2）
罗兰贝格—入世后中国汽车产业发展趋势研究报告1.PDF
罗兰贝格—入世后中国汽车产业发展趋势研究报告2.PDF
文件夹: 11罗兰贝格\罗兰贝格—中国五矿集团发展战略规划\罗兰贝格五矿报告－1
AB.ppt
文件夹: 11罗兰贝格\罗兰贝格—中国五矿集团发展战略规划\罗兰贝格五矿报告－2
E.2-
F.ppt
文件夹: 11罗兰贝格\罗兰贝格—中国五矿集团发展战略规划\罗兰贝格五矿报告－3
E-E.1.ppt
文件夹: 11罗兰贝格\罗兰贝格—咨询工具箱
绘制图表的方法.ppt
罗兰贝格工具箱.ppt
七步解决问题.ppt
营业战略常用分析模型.ppt
12-麦肯锡
麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt
麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt
麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页.ppt
麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf
麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt
麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT
麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt
麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt
麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt
麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书-.ppt
麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt
麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt
麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt
麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT
麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt
麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt 麦肯锡的7S模型.doc
麦肯锡的市场研究方法.ppt
麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc
麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt 麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf
麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt
麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf
麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT
麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt
麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT
麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf
麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt
麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt
麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt
麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt
麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt
麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt
麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt
麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt
麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt
麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT
麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT
麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt
麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt
麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt
麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt
麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt
麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt
麦肯锡—木材行业调研报告.pdf
麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt
麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险招聘手册.ppt
麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt
麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt
麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt
麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf
麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT
麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf
麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf
麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt
麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf
麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT
麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt
麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt
麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf
麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt
麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt
麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt
麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt
麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt
麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt
麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT 麦肯锡思考问题之道.doc
麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc
麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf
麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf
麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt
麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc
麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT
麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt
麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt
麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt
麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt
麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT
麦肯锡—战略咨询培训手册.ppt
麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf
麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt
麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf
麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf
麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告.ppt
麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt
麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt
麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt
麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT
麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt
麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt
麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT
麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt
麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt
麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT
麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf
麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf
麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt
目录.txt
文件夹: 12麦肯锡\麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）
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麦肯锡营销咨询手册.ppt
麦肯锡运营效率咨询手册.pdf
麦肯锡组织咨询手册.ppt
新顾问入门（一）－我们如何开展项目.ppt
战略咨询培训手册.ppt
文件夹: 12麦肯锡\麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)
01_完善组织架构优化管理流程.ppt
02_附录文件目录.ppt
4-25-Week 1 summary 0424.doc
Appendix1_岗位描述手册.ppt
Appendix2_业绩合同手册.ppt
Appendix4_风险（新业务）投资管理办法.ppt
Appendix5_改善资金管理举措.ppt
Appendix6_改善销售中心现金状况.ppt
SV A010424SH-AX(2000E)wk1.ppt
SV A010627SH-main_pack(2000GB).ppt
Thumbs.db
岗位描述手册_7.12.ppt
广电股份管理整合咨询——组织设计方案-6.4.ppt
修改中的广电财务制度.doc
修改中的会计制度.doc
文件夹: 12麦肯锡\麦肯锡九大手册
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麦肯锡好的开始是成功的一半如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt 麦肯锡好的开始是成功的一半我们解决问题的方法和途径.ppt
麦肯锡好的开始是成功的一半我们如何开展项目.ppt
麦肯锡团队的智慧理念与框架.ppt
麦肯锡业绩管理概述与基本框架.ppt
麦肯锡营销概述与基本框架.ppt
麦肯锡战略概述与基本框架.ppt
麦肯锡组织概述与基本框架.ppt
麦肯锡工具与方法概述与基本框架.ppt
文件夹: 12麦肯锡\麦肯锡—平安人力资源方案集成
人员配置.ppt
试点小结.ppt
演示.ppt
影响分析.ppt
员工发展.ppt
员工培训.ppt
招聘手册.ppt
文件夹: 12麦肯锡\麦肯锡—神州数码KPI
FY01-KPI二期工作启动会讲义1022.ppt
FY01公司高层GS词典（节选）.mht
FY01公司高层KPI词典（节选）.mht
FY01业绩合同模板.doc
KPI体系是一个管理工具－人力资源部.mht
KPI——像雾像雨又像风.mht
KPI与“可视化”管理－于昆凌.mht
KPI与业绩管理－费维军.mht
感悟KPI－来自网络分销业务本部业务管理部.mht
郭为总裁业绩合同（节选）.mht
基于杜邦财务模型的KPI价值树.mht
林杨常务副总裁业绩合同（节选）.mht
试点KPI价值树（参考模板）2001.xls
题目：各本部KPI小组职责.mht
题目：集团KPI项目组.mht
题目：神州网络公司KPI小组工作计划.mht
推动KPI在神州数码的深化－郭为.mht
网络业务事业本部KPI价值树范例.mht
系统集成本部KPI推进工作考核办法.mht
肖方晨副总裁业绩合同（节选）.mht
姚武助理总裁业绩合同（节选）.mht
一切为了价值创造－贺军.mht
于立山高级副总裁业绩合同（节选）.mht
于立山总经理业绩合同（节选.mht
文件夹: 12麦肯锡\麦肯锡－实达项目报告（全套）Thumbs.db
实达阶段一报告.ppt
实达项目启动报告.ppt
项目总体报告.PPT
文件夹: 12麦肯锡\麦肯锡—政府教育咨询报告mfbvfape.pdf
overview.pdf
文件夹: 12麦肯锡\麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）Mckinsey-战略咨询培训手册.ppt
Mckinsey——组织咨询培训手册.ppt
麦肯锡内部培训手册——团队的智慧.ppt
麦肯锡营销咨询手册.ppt
13-南洋林德
目录.txt
南洋林德_长春国信发展战略规划.ppt
南洋林德_长春国信发展战略咨询_尽职调查与诊断报告.ppt
南洋林德_长春国信集团战略规划汇报.ppt
南洋林德_长春国信企业发展问题研究.ppt
南洋林德-鞍钢轻钢系统提升与战略发展.PPT
南洋林德—长城电工管理诊断报告.ppt
南洋林德—长春长影影视科技公司发展战略报告.ppt
14-普华永道
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普华永道：京东方组织提升与流程再造.ppt
普华永道—21世纪集团财务管理.ppt
普华永道—6SIGMA实施项目建议书.ppt
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc
普华永道—裁员管理.ppt
普华永道—晨鸣纸业的管理建议.ppt
普华永道—华凌电器企业管理诊断与转形计划.ppt
普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt
普华永道-鲁能帆茂业务战略和商业模式规划.pdf
普华永道—美的物流规划报告.ppt
普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT
普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt
普华永道—四川天歌科技集团成本管理流程咨询报告.ppt
普华永道—四川天歌科技集团业务战略和管理咨询报告（研讨会）.ppt 普华永道—天歌集团成本管理流程咨询报告.ppt
普华永道—天歌科技集团人力资源咨询报告.ppt
普华永道—天歌科技人力资源管理.ppt
普华永道-星星日报SAP实施项目设计方案.doc
普华永道-星星日报报业集团SAP 项目大纲.PPT
普华永道战略管理框架.ppt
普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案.ppt
普华永道-中石油财务信息系统设计报告.ppt
普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt
普华咨询：鲁能帆茂物流规划报告.ppt
15-新华信
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新华信—motorola团体直销模式设计项目建议书.ppt
新华信—奥瑞金战略性人力资源管理.ppt
新华信—北京贝尔绩效考核管理项目建议书.ppt
新华信-北京国安创向通信技术公司人力资源总结报告.PPT
新华信—北京华融综合投资公司发展战略规划报告.ppt
新华信—北京李宁KPI指标体系.doc
新华信—成飞集团公司全面诊断咨询项目报告0307(298P).ppt
新华信—东滩公司商业房地产发展战略研究报告.ppt
新华信—东滩公司组织管理体系设计方案咨询报告.ppt
新华信—海尔成功经验咨询报告（为三星中国总部）.pdf
新华信-海信股票股权激励方案.PPT
新华信-黑龙江电力开发发展战略咨询项目建议书.ppt
新华信—华融综合投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告完整版.ppt
新华信—华为手机市场开拓战略咨询报告.pdf
新华信-丽都广场改扩建工程咨询建议书.PPT
新华信-泸州老窖中长期发展战略.ppt
新华信—美的集团竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议.doc
新华信—摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告.ppt
新华信—荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告（终期）.pdf
新华信—桑普电器营销组织架构设计项目咨询报告.PPT
新华信-山东临工营销管理建议书.PPT
新华信—陕西秦川机床集团发展战略建议书.pdf
新华信-沈阳和光股份董事会智力和战略实施能力提升.PPT
新华信-实施战略性人力资源管理创造持续佳绩.PPT
新华信—新飞冰箱营销渠道建设咨询报告.ppt
新华信—新飞冰箱组织架构咨询方案.ppt
新华信-新加坡航空.PPT
新华信-燕山石化管理体系提升竞争力.PPT
新华信—用智慧开拓无形市场（内部培训）.ppt
新华信战略咨询工具模型.pdf
新华信—郑州日产新产品调研建议书.ppt
新华信-郑州日产新车调研.PPT
新华信—中国房地产行业研究报告.ppt
新华信—中联重科绩效管理咨询项目最终报告(高层版).ppt
文件夹: 15新华信\新华信—黑龙江辰能集团咨询第二阶段：部门职责与重要制度10黑龙江辰能集团公司外派人员管理办法.doc
11黑龙江辰能集团公司会议管理办法.doc
12黑龙江辰能集团公司项目库管理办法.doc
13黑龙江辰能集团公司专家库管理办法.doc
14黑龙江辰能集团内部审计管理制度.doc
15黑龙江辰能集团公司员工招聘管理办法.doc
16黑龙江辰能集团公司员工培训办法.doc
1黑龙江辰能集团公司部门职责汇编.doc
2黑龙江辰能集团公司母子公司管理制度.doc
3黑龙江辰能集团公司投资管理制度.doc
4黑龙江辰能集团公司投资收益管理制度.doc
5黑龙江辰能集团公司运营监控管理制度.doc
6黑龙江辰能集团公司重大决策制度.doc
7黑龙江辰能集团财务管理制度.doc
8黑龙江辰能集团财务预算管理办法.doc
9黑龙江辰能集团公司派出人员管理办法.doc
电力开发公司咨询项目--总体说明和今后建议.doc
治理结构问题资料汇编.doc
文件夹: 15新华信\新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶段：经营模式与管理模式Thumbs.db
电力事业部管理框架.ppt
对子公司高管的新酬考核建议.ppt
核心管理流程报告.ppt
黑龙江省电力开发公司管理模式报告.ppt
黑龙江省电力开发公司业务经营模式报告.ppt
培训资料.ppt
文件夹: 15新华信\新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套
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财务制度0110.doc
发展战略及公司治理结构第一次汇报.ppt
绩效考评表0110.doc
家辉绩效考评手册0111.doc
家辉人力资源管理制度0110.doc
家辉行政管理制度0112.doc
联合基因科技-绩效评估项目建议书.PPT
联合基因科技-绩效评估项目建议书2.PPT
新华信湖南家辉战略及治理结构项目.ppt
薪酬管理手册0111.doc
职级设计表.xls
文件夹: 15新华信\新华信—湖南家辉集团战略规划全案（11个）
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财务制度0110.doc
发展战略及公司治理结构第一次汇报.ppt
绩效考评表0110.doc
家辉绩效考评手册0111.doc
家辉人力资源管理制度0110.doc
家辉行政管理制度0112.doc
联合基因科技-绩效评估项目建议书.PPT
联合基因科技-绩效评估项目建议书2.PPT
新华信湖南家辉战略及治理结构项目.ppt
薪酬管理手册0111.doc
职级设计表.xls
文件夹: 15新华信\新华信—华药集团信用风险管理培训教程
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信用风险管理培训1.ppt
信用风险管理培训2.ppt
文件夹: 15新华信\新华信—孔府家酒咨询报告全套（1-3期）
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孔府家二期.ppt
孔府家三期.ppt
孔府家一期.ppt
文件夹: 15新华信\新华信—李宁管理咨询项目五个阶段工作汇报报告
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新华信—李宁第三阶段汇报1026.ppt
新华信—李宁集团第四阶段汇报1116.ppt
新华信—李宁集团第一阶段汇报0911.ppt
新华信—李宁集团人力资源管理项目综合汇报1120.ppt
新华信—李宁集团项第二阶段汇报0925.ppt
文件夹: 15新华信\新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)
THE FINAL PRESENTATION to BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA Maytag.pdf THEFINAL PRESENTATION TO BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA ON MARK.pdf 荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报)991012.pdf
新华信_荣事达集团营销战略咨询报告(第一分册).pdf
新华信—荣事达集团销战略咨询报告(第二分册).pdf
文件夹: 15新华信\新华信—新天葡萄酒二期全套：营销策略
第二期营销策略.ppt
葡萄酒消费者调查报告.ppt
文件夹: 15新华信\新华信—新天葡萄酒三期全套：人力资源
ALLCORE.PPT
Suntime流程改进0611.ppt
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第三次报告.PPT
管理流程-附件0612.ppt
国外葡萄酒企业的经验借鉴.PPT
新天营销人力资源.ppt
新天营销三期.ppt
营销策略之二target0611.ppt
文件夹: 15新华信\新华信—新天葡萄酒四期全套：企业文化
Thumbs.db
新天战略和文化.ppt
新天战略和文化研讨.ppt
文件夹: 15新华信\新华信—新天葡萄酒五期全套：组织结构及薪酬体系
王朝葡萄酒.ppt
新天酒业重组上市方案（第二稿）.doc
新天企业文化interim.ppt
新天重组上市方案（第三稿）.doc
员工行为规范.doc
组织结构和薪酬.ppt
文件夹: 15新华信\新华信—新天葡萄酒一期全套：营销及管理体系
新天一期1.ppt
新天一期附录.ppt
16-远卓
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远卓顾问—北京日报报业集团：建立国际一流新闻集团项目建议书.ppt
远卓顾问—联合证券总体战略咨询研讨会报告.ppt
远卓顾问－某公司员工期权方案.ppt
远卓顾问—清华万博网络公司建立管理咨询方案.PPT
远卓顾问—浙江金融租赁股份有限公司项目建议书.ppt
远卓顾问—中远房地产公司法人治理结构报告.ppt
远卓顾问—珠海九丰集团主要职位说明书.ppt
远卓管理顾问—东方通信项目建议书.ppt
远卓—兰桥医学科技管理工程建议书.PPT
远卓—兰桥医学科技有限公司管理改善工程诊断报告.ppt
远卓—深圳KKK股份公司：建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商.ppt 远卓—业绩考评和奖惩机制24页.ppt
远卓—浙江沪杭甬高速公路公司.ppt
远卓-中国五矿金融板块发展战略.PPT
远卓-中远涂料集团行业审视-企业诊断-战略建议-过渡方案框架报告.ppt
远卓—珠海九丰阿科能源公司：战略定位及管理改善中期报告(上).ppt
远卓—珠海九丰阿科能源公司：战略定位及管理改善中期报告(下).ppt
合计文件夹: 16
合计文件: 745
所有文件的大小: 529,391,594
人力资源管理的核心是什么
人力资源管理的核心是什么？ 对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。 ·对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。 ·对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。 ·对于IT行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有IT企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多IT公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。 ·对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。 不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。 在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。 在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。 在“育”的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益。有些企业热衷为给自己的核心人才报一个EMBA班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。
战略性人力资源管理的核心理念规划与职能
我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源治理的内涵，一是战略性人力资源治理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源治理与传统的人事治理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源治理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的要害在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满足和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满足？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务治理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源治理强调通过人力资源的规划、政策及治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源治理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源治理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性
相结合的人力资源治理。 体系：理念→规划→机制→平台 战略性人力资源治理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源治理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源治理核心职能和战略性人力资源治理平台四部分组成，如图2所示。 战略性人力资源治理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源治理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源治理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源治理工作中得以实现；战略性人力资源治理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源治理职能。 图2：战略性人力资源治理体系 四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源治理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源治理机制，如图3所示。 战略性人力资源治理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
2017人力资源管理的核心是什么
2017人力资源管理的核心是什么 人力资源是很重要的，每家公司都需要做好自己的人力资源管理，那人力资源管理的核心是什么?下面是爱汇小编给大家整理的2017人力资源管理的核心是什么，供大家阅读! 2017人力资源管理的核心是什么 一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开选人，育人，用人，留人的管理核心。 选人 通行的招聘程序 我们惯常的招聘程序(也是很多知名公司通用的程序)是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试(专业知识，外语)、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象 展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，酒好不怕巷子深的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。
收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。 对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等;考核印刷工，会涉及色盲测试等;考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧?对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。 在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是宁可人等我，不可我等人，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。 平时得烧香 选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。 育人 主要在于建立有效的培训系统。 培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。培训在西方国家被称为教育和训练，有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期(年度和月季周)和长期(二年，五年，甚至十年)的培训计划的。 一个有效的培训系统包括以下几个方面：
人力资源管理重点总结归纳
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
人力资源管理的核心理念
人力资源管理是近几十年才逐渐出现并普及的新概念，以前称之为人事管理。随着时代的变迁和社会的进步，人事管理逐步发展为人力资源管理，并向人力资本、以人为本管理发展。针对不同的阶段，对人的认识的不同，人力资源管理的核心理念也有其不断变化的过程。对人的管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定要管人，也就是说他们是广义的人力资源管理功能的执行者。但狭义的人力资源管理却是指那些在人力资源管理部门中的专职人员所做出的工作。也就是说管理不管是管人还是管事都得将人作为管理的基础。 2.1人力资源管理的发展历程 人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。 2.1.1人事管理阶段 人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。（1）科学管理阶段：20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。（2）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。（3）人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。 2.1.2人力资源管理阶段 人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 2.1.3人力资本管理阶段 将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：（1）人力资本可以产生利润；（2）人作为资本，可以自然的升值；（3）对人力资本的投资，可以产生利润；（4）人作为一种资本，参与到利润分配中。 2.1.4以人为本管理阶段 以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。其核心是：对企业中的惹应当视为不仅仅是一种资源，企业的目标从获得更多的经济利益转移到满足个人发展从而促进个人与组织共同发展上来，认为组织和员工的管理应采用“民主式”、“自主式”的管理，强调员工在组织中的个人作用的同时强调团队的作用，鼓励员工在组织中得到发展，他认为个人的发展对组织是有益的。他主张对人力资源重点在于进行开发与利用，强调对员工积极性的充分调动，强调对员工实行更有激
2020中国十大薪酬咨询公司
2020中国十大薪酬咨询公司 1.美世咨询 美世咨询公司世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，美世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。 2.合益咨询 合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。 3. 奥奕咨询 奥奕咨询是中国专业且专注的人力资源管理咨询机构，致力于组织变革与人力资源管理转型的研究与咨询实践，帮助企业构建与战略深度融合的人才管理和组织能力。专家团队由来自国内外知名高校、智库机构及大型企业精英组成，拥有多学科知识背景和多行业实践经验。为企业提供一体化人力资源管理咨询解决方案，服务内容涵盖人力资源规划、组织设计、绩效管理、薪酬管理、岗位管理、人才激励、人才发展、人才选拔、人才评价、人才盘点等人力资源全模块。 4.华博咨询 华博咨询（Value-Added Management Consulting）成立于2001年，是由众多具有良好国际职业背景的经理人组成的大型咨询机构。华博咨询顾问全部拥有世界500强企业的工作经历，具有扎实的专业知识和丰富的实战经验。公司始终致力于企业人力资源管理领域的研究与实践，构建了集人力资源咨询、人才培训、人才测评于一体的企业人力资源管理综合性服务体系。近20年来，华博咨询通过不断引进和吸收国际先进管理理念，紧密结合中国企业实际，自主研发了多项理论模型与落地工具，并持续推进在中国管理实践的运用，为中国企业的国际化与管理变革提供实效性的解决方案。 5.中天华溥 中天华溥管理咨询以北京大学光华管理学院为依托，致力于为企业发展与组织变革提供专业、实效的管理解决方案，被誉为组织管理变革权威专家。独创的“生存空间”战略咨询为先导，在集团管控、人力资源管理、内控与风险管理等多个领域均创立了独特的咨询方式与咨询工具。其中以建设企业规范化管理体系，实现对企业经营管理全面覆盖的制度流程体系咨询设计成为国内咨询领域创新研究的制高点。在中国管理咨询公司专业能力排行榜中，中天华溥始终在战略管理、集团管控、组织结构、人力资源管理、变革管理等多个专业领域名列前茅。 6.太和顾问
人力资源管理与企业核心竞争力之欧阳歌谷创作
人力资源管理与企业核心竞争力 欧阳歌谷（2021.02.01） 专业：计算机信息管理 班级：09-7 学号：20091706131023 姓名：张芳 指导教师：张建省 成绩： 人力资源管理与企业核心竞争力 摘要: 国力的竞争是人才的竞争，企业的竞争是人才的竞争，项目的竞争是人才的竞争，当今世界是一个竞争的世界 ,企业为了自身的生存和发展 ,必须不断提高竞争力和核心竞争力，随着社会的发展和科技的进步，越来越多的管理者已经深刻地认识到人已经成为决定一个企业或项目成败的关键因素，人力资源是一切资源中最重要的资源,有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用,制定人力资源竞争的对策,对于提高企业核心竞争力具有重要意义。本文主要根据IT项目管理来论述了什么是人力资源管理及其对企业核心竞争力的关系，怎样能提高企业核心竞争力。 关键字：人力资源管理；核心竞争力；IT项目管理；项目人力资源的激励 0.引言
一个企业要保持一定的市场份额、保持在同行业中的领先地位，其能够持续发展的最关键因素是什么？有人认为是雄厚的资金、高新技术，也有人认为是生产规模、品牌质量……实际上都不是，因为这些优势都不是永续的。今天的高新技术可能到明天就成为落后技术；而生产规模、产品质量、先进设备等这些因素都不能保证永远强于对手。只有人力资源才是企业最为宝贵的财富，在某种意义上，它是企业得以持续发展和腾飞的关键。人才才是一个企业是否具有核心竞争力的基础，才是一个企业的根基。 著名管理学者彼得斯说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。项目人力资源管理是指对人力资源的获取、培训、保持和利用等方面进行的计划、组织、指挥和控制活动。项目人力资源管理过程有人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理，团队是层次合理、分工明确、任务清晰、责任到位，能将有限资源最有效地整合的机构。项目获得成功需要一个有效工作的项目团队，团队应该能促进多领域人才能力的合成，能够激发成员的创造力和凝聚力，所以一个企业想要提高它的核心竞争力，人才是关键，有效的组织和利用人才使其发挥最大的潜能更是关键。 1.人力资源本管理概述 “管理的本质是协调”，能否成功地实施IT项目管理很大程度上取决于能否协调好项目的人力资源。建立IT项目组织，获得需要的人员；明确团队的任务与职责，落实项目人员的权利和责任；
推荐-附录14：20XX中国管理咨询公司排名 精品
20XX中国管理咨询公司排名 20XX-11-06 1、麦肯锡 全球最著名的管理咨询咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。 2、罗兰.贝格 罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。 3、埃森哲 全球领先的管理及信息技术咨询机构，20XX财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、毕博 毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。
人力资源管理管理六大模块(核心模块)
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人力资源管理六大模块（核心模块） 1.人力资源规划 2.人力招聘与配置 3.人力培训与开发 4.人力绩效管理 5.人事薪酬福利管理 6.人事劳动关系管理 人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。 模块一人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估 3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管世 模块二人力资源培训和开发模块 1、理论学习 2、项目评估 3、调查与评估 4、需求评估与培训 5、培训与发展 6、培训建议的构成 7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例 模块三人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈 模块四人力资源管理与竞争
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ENERGY CONSULTING FIRMS Accenture Accenture’s Energy group has been a part of the industry for many years. Its experience spans the entire value chain, including upstream, downstream, oil service and pipeline companies. Accenture collaborates with leading energy companies to help them meet competitive challenges—and shape solutions that advance their journey to high performance. https://www.sodocs.net/doc/9612802278.html, Arthur D. Little Arthur D. Little has worked with all the world's major oil and gas companies in areas including upstream oil and gas, downstream refining and distribution, gas and power, and transportation. Among the firm's clients are the global energy companies, investors, law firms and policy makers. ADL employs industry specialists and professionals with first hand knowledge and experience in the oil and gas industry. https://www.sodocs.net/doc/9612802278.html, A.T. Kearney With 350 consultants specializing in utilities - which includes electricity, gas, water, multi-utilities and technical service providers in every global segment, as well as in local markets - A.T. Kearney has the deep industry experience to deliver its clients with a broad range of innovative strategic and operational solutions. https://www.sodocs.net/doc/9612802278.html, Bain & Company Bain’s corporate strategy projects include portfolio optimization-informed by Bain's proprietary insights on the breakdown of the energy value chain-and classic Bain strategy cases for a deregulating sector. Bain's utilities clients include electricity or nuclear power companies, gas companies, large utility conglomerates, water utilities, gas distribution companies and e-business exchanges. https://www.sodocs.net/doc/9612802278.html,/bainweb/home.asp Boston Consulting Group BCG's Energy practice helps companies navigate the increasingly complex business environment. BCG works with the full range of players in the industry: international energy companies, major integrated oil companies and utilities, global power developers, and emerging energy traders and merchants. https://www.sodocs.net/doc/9612802278.html, Booz and Company Booz Allen has worked with an array of the world's leading energy companies in every category of the business—upstream oil and gas; downstream refining petrochemicals, trading, distribution, and retail; and gas and power, including electricity and gas distribution. Among the firm's clients are global oil companies; local and regional utilities in Europe, the United States, and Latin America; petrochemical manufacturers; financial investors; and policy makers. https://www.sodocs.net/doc/9612802278.html, CRA International CRA provides expert economic and business consulting services on almost every aspect of the electricity industry to a wide range of clients, including industry organizations, investor-owned utilities, generators, power pools, transmission companies, distribution companies, competitive retailers, companies from other industries, regulators, and governments. https://www.sodocs.net/doc/9612802278.html, 420 W. 118th Street, Room 420 New York, NY 10027 P: 212-854-4613 ? F: 212-854-6190 https://www.sodocs.net/doc/9612802278.html,/ocs
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人力资源培训与开发是人力资源管理的核心活动
人力资源培训与开发是人力资源管理的核心活动。在对于人的管理从人事管理转向人力资源管理后，大量学者从不同的视角对人力资源培训与开发进行了研究。现代人才概念认为，现代人才是和学习能力联系在一起的，学习能力是现代人才的第一特质，企业的人力资源培训与开发活动是提升这一特质的有效途径。人力资源培训与开发活动围绕学习，并基于绩效提升而展开，以解决组织中与培训开发相关的问题：企业的培训与开发是一项投资活动吗?人为什么学习?怎样学习?……这些问题已成为人力资源培训与开发的研究主题。在当代，特别是在知识经济环境下，人力资源培训与开发在人力资源管理中可能成为最具活力的前沿性学科之一。 培训在企业人力资源管理方面的重要性已经被中外成功企业所让明，关重要性也日益为更多的企业所认识。培训，说到底就是开发企业实施发展战略所需要人力资源的一种有效手段。但在培训实践中也存在一些相互矛盾的现象。一种现象是：作为组织的骨干人员，往往由于责任重大，离不开岗位、抽不出时间进行培训，而岗位不重要的人，则有较多的时间参加培训。也就是说，企业发展战略所需要的人员往往培训机会少，而对企业发展战略贡献不大的人则有着更多的培训时间和机会。这种现象存在于部分国有企业和事业单位。这类组织说到底还是没有把培训作为企业发展的一种战略手段来看待，“培训发挥着非培训的作用”，培训原本的功能没有发挥出来，与此相关的是，这种所谓的培训往往与组织战略的联系松散，培训具有很大的随机性和偶然性。当然，要改变这种情况，需要从组织发展战略的高度来重新审视和认识培训，挖掘培训对组织战略发展的内在功能，提高培训在组织发展战略中的贡献率。 另外一种现象是：培训以后，员工的流动性明显加速了。能力较弱的员工，原本流不出去，经过企业投资进行培训后，个人资本增长，跳槽现象普遍。这一现象打击了企业对员工进行人力资本投资的积极性。不培训开发，企业的人力资源水平低，进行培训投资后，培训后的员工又很容易跳到其他企业或者增加了与企业讨价还价的资本，企业的投资为别人做了嫁衣，在某种程度上变成了一种“准公共品”。这种现象主要存在于一些处于发展期的企业或者综合条件比较弱的企业，这些企业本身竞争力不强，既需要人才，又容易流失人才。这确实是一个困扰某些中小型企业的普遍问题，解决之道当然还是要结合企业实际，采取相应的人力资源政策和措施。 2．员工培训的特点 从员工培训的定义可以看出，员工培训具有以下特点： (1)目的性。即培训的意义所在。培训的目的包括：一是实现企业目标，包括 近期盈利目标和长期发展目标；二是实现员工个人目标，包括提高工作效率、提高 个体素质等；三是有效地选拔管理人员；四是达到以培训留住人才的目的。 (2)任务性。即培训是企业发展和管理的一项重要任务。通过培训要真正使
人力资源管理概论考试重点
人力资源管理概论复习重点 第一章 1、人力资源与人力资本就是一种什么关系 联系:人力资源与人力资本都就是以人为基础而产生的概念,研究的对象都就是人所具有的脑力与体力,从这一点瞧两者就是一致的。而且,现代人力资源管理理论大多都就是以人力资本理论为根据的;人力资本理论就是人力资源管理理论的重点内容与基础部分;人力资源经济活动及其收益的核算就是基于人力资本理论进行的;两者都就是在研究人力作为生产要素在经济增长与经济发展中的重要作用时产生的。 区别:首先,在与社会财富与社会价值的关系上,两者就是不同的。人力资本就是由投资形成的,投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回,它与社会价值的关系应当说就是一种由因索果的关系。而人力资源作为一种资源,劳动者拥有的脑力与体力对价值的创造起了重要的贡献作用,它与社会价值的关系应当说就是一种由果溯因的关系。 其次,两者研究问题的角度与关注的重点也不同。人力资本强调投资付出的代价及其收回,关注的重点就是收益问题,即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源关注的重点就是产出问题,即人力资源对经济发展的贡献有多大,对经济发展的推动力有多强。 最后,人力资源与人力资本的计量形式不同,人力资源就是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力与脑力的总与。而人力资本往往与流量核算、存量核算相联系。 2、人力资源的性质 能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性 3、人力资源的作用 人力资源就是财富形成的关键要素;就是经济发展的主要力量;就是企业的首要资源 第二章 1、激励理论有几种类型,每种类型的激励理论的主要内容,对人力资源管理有什么意义 内容型激励理论:需求层次理论(生理安全社交尊重自我实现的需求) ERG理论 (生存关系成长需求) 双因素理论 (激励因素-保健因素) 成就激励理论 (权利归属成就需求) 过程型激励理论:期望理论公平理论 行为改造型激励理论:目标理论 强化理论(正强化负强化惩罚撤销) 意义:有指导意义,了解员工的需求与动机,建立合理的激励机制,最大限度刺激员工的动机,发挥激励的效果 2、对比内容型激励理论中几个激励理论的异同
绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)
绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
人力资源管理概论董克用重点
人力资源重点 第一章人力资源与人力资源管理概述 第一节人力资源概述 1、本课程关于人力资源的观点 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。 3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 2、影响人力资源数量的因素 1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。 2）人力资源的质量 a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 即：素质决定质量 b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低； 智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。 3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨 4、人力资本投资 1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。 2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。 5、人力资源和人力资本的区别 1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的： 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念） 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。 3）人力资源和人力资本的计量形式不同： 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结 6、实践意义 1) 促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划； 2) 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科 学； 3) 极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提