人力资源管理经典案例

人力资源管理案例

第一部分人力资源规划

案例1：某建筑公司的人力需求预测

案例2：亚实公司聪明对待离职员工

案例3：网星公司的员工保持策略

案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划

第二部分工作分析

案例5：一个工作分析面谈问题样本

案例6：新吉公司的工作分析计划书

案例7：一份“招聘专员”工作说明书

第三部分员工招聘

案例8：隐藏在招聘启事中的玄机

案例9：某公司的招聘广告

案例10：艾科公司人才的内部提拔

案例11：面试听“损招”

案例12：招聘面谈时的提问技巧

案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”

案例14：一份结构式面试清单

第四部分员工培训

案例15：别具一格的杜邦培训

案例16：海尔的个人生涯培训

案例17：新员工计算机培训计划

案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式

案例20：西门子的多级培训制度

第五部分绩效考核

案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈

案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用

案例23：朗讯评估每一天

案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核

案例25：聊天——另类思维的考核方式

案例26：松下电器管理人员的考核

案例27：一个成功的绩效改善的例子

案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润

案例30：五角集团绩效考核管理制度

第六部分薪酬管理

案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系

案例32：奇妙的经验曲线

案例33：松下的薪酬制度变革

案例34：解部朗读的薪酬管理

案例35：核心员工个性化的福利方案

案例36：龙山重型机械厂的组织工资制

案例37：IBM公司的薪酬制度

案例38：奔驰的员工持股

案例39：A企业的薪酬曲线

案例40：薪酬调查方法

案例41：失败的高薪

第七部分劳动关系

案例42：CH公司的情感激励

案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理

案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织

案例1：某建筑公司的人力需求预测

在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测

某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。

随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。

但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单

身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。

为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。

专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。

因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。

在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。

公司在过去的12年中，工人人数如下表所示

至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。

案例2：亚实公司聪明对待离职员工

“终生交往”让人才流而不失。对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。

为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，公司还十分关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。

公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响。”公司人力资源部部长强调了这一观点。同时指出：聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。

对于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。

鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。对于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。”

案例3：网星公司的员工保持策略

有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提

网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。

据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。

网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，组成一个专门小组，来解决这个问题。

工作第一步是确定研究对象。经过仔细研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员和工程师作为研究的对象。

其次是确立研究目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流打的主要原因，针对这些原因，寻找可能的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施计划。

在分析网星公司经理人员和工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。为此，工作组决定对流失原因进定量和定性调查。

调查分为两个阶段。

第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满意度。调查采用匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。问卷内容主要包括三个部分：1基本信息；2工作满意度；3流失意图和产生辞职想法的原因等。工作小组采用随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷180份。

根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要原因。

虽然通过问卷调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因，但还无法了解围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。

为此工作组决定时行第二阶段的工作。

第二阶段主要是举行了由公司管理人员、市场人员和工程师参加的小组讨论。不仅可以提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。如可以了解数字背手隐藏着的人们内心深处的想法，捕捉不同特征的人在思想认识上的差异等。

从讨论的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想法的具体原因上虽然没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。

结合员工流失原因，工作小组就减少员工的流打问题，提出自己的主要设想，见表1-2所示

工作小组就这些改进方法，又接连找了5批管理人员和研发人员进行座谈，深受他们的欢迎。绝大部分员工表示，如果公司以后能够朝这方面努力改进，他们将选择继续留在公司而不再“跳槽”。

案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划对相关的人力资源管理工作作出全面的安排

通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997年开始走多元化经营之道，到2002年，先后开发出的主要新产品有洗衣机、微波炉等。

为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源部制定了2003年度人力资源管理计划如下。

通联集团2003年度人力资源管理计划

一、职务设置与人员配置计划

根据公司2003年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配置如下：

1、决策层（5人）

总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。

2、行政部（8人）

行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

3、财务部（4人）

财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。

4、人力资源部（4人）

人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。

5、销售一部（19人）

销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。

6、销售二部（13人）

销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。

7、开发一部（19人）

开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

8、开发二部（19人）

开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

9、产品部（5人）

产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。

二、人员招聘计划

1、招聘需求

根据2003年职务设置与人员配置计划，公司管理层人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：

开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。

2、招聘方式:开发组长：社会招聘和学校招聘;开发工程师：学校招聘;销售代表：社会招

聘

3、招聘策略

学校招聘主要通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式。

社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

招聘人事政策

（1）本科生：

A待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；

B、考上研究生后协议书自动解除；

C、试用期三个月；

D、签定三年劳动合同；

（2）研究生

A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；

B、考上博士后协议书自动解除；

C、试用期三个月；

D、公司资助员工攻读在职博士；

E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；

F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

4、风险预测

（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。

（2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。

三、选择方式调整计划

1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。

在2003年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效果。

四、绩效考评政策调整计划

1995年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整。

（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；

（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；

（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。

（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

五、培训政策调整计划

公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1994年已经开始进行，管理培训和技能培训从2003年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整。

（1）加强岗前培训；

（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司同有的管理模式、管理思路进行培训；

（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。

六、人力资源预算

1、招聘费用预算

（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次，每次费用300元，预算2400元；

（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；

（3）宣传材料费：2000元；（4）报纸广告费：6000元。

2培训费用

1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。

3、社会保障金

1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX 元。

人力资源部

2005/01/05

案例5：一个工作分析面谈问题样本

了解一些不易观察到的深层次的问题

某公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后，觉得还有很多问题没有彻底弄清楚，决定找有关经理进行面谈。在面谈之前，公司人力资源部拟了一个面谈样本，具体内容如下所示。

销售经理岗位面谈样本

（1）了解岗位的目标

这项岗位最终要取得怎样的结果？

这项岗位具有哪些重要意义？

为这项工作投入经费会有何收益？

（2）了解工作的意义

计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。

此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？

岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？

（3）了解岗位在机构中的位置

他直接为谁效力？

哪些职位与他同属一个部门？

他最频繁的对内对外联系有哪此？

他出差吗？去何处？因何故？

（4）了解他的助手

他主管哪些工作？

简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。

他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富等？

他如保管理下属？

使用何种信息管理系统？

经常与哪些下属直接接触？

他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？

（5）了解这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力。

岗位的基本要求是什么？

岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？

需要哪些专业技术，按重要程序列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。

如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？

公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？

他对下属工作士气的影响如何？

下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？

他在说服级别相同或更高的人接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？

他与下属的工作程度如何？

他可向谁寻求帮助？

他的自主权限有多大？

他向哪级主管负责？

他大部分时间在做什么？

日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？

（6）了解管理工作中需解决的关键问题以及所涉及的事项

他认为工作中最大的挑战是什么？

最满意和最不满意的地方是什么？

工作中最关切或最谨慎的问题是什么？

在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？

其上司以何种方式进行指导？

他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？

他对哪类问题有自主权？

哪类问题他需要提交上级处理？

解决问题时，他如何依据政策或先例？

问题是否各不相同？具体有哪些不同？

问题的结果在多大程度上是可预测的？

处理问题时有无指导或先例可参照？

以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的惟一途径？

他能否有机会采取全新的方法解决问题？

他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？

着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？

（7）了解他的行为或决策受何种控制

他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事？

他是否经常会见上司？

他与上司讨论什么问题？

他是否改变自己部门的结构？

要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。

在以下几方面他有何种权力：

雇佣和解雇员工。

动用资金。

决定近期开支。

确定价格。

改变方法。

改变岗位设计、政策和薪金。

（8）了解管理工作最终要取得的重要成果

除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？

他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？

用何种标准衡量事情的结果？

是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？

他对事情的成败是否有决定性作用？

案例6：新吉公司的工作分析计划书

为下一步工作分析的展开进行前期准备

新吉公司是一家IT企业，前年研发出一种新型网络信号接收卡，并投入批量生产。产品推出后，异常火爆，2002年实现销售收入5000万元。2003年销售形势与去年相比，预计大有上升之势。由于业务的发展，公司领导决定在行政部、市场部、企业发展部招聘一批员工。

为了使招聘工作更有针对性，使新员工更加符合现任岗位要求，人力资源管理部决定对上述三种岗位进行详细分析，并为此拟出一份工作分析计划书。

新吉公司工作分析计划书

为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效地在下季度实施企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的发展趋势，特计划在2003年3月份对企业某些部门重新进行工作分析，具体计划如下：

一、进行工作分析的职务

1、行政部行政文员

2、市场部销售经理

3、企业发展部公共关系经理

二、工作分析样本

出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员工为工作分析样本：

1、行政部行政文员张芳

2、市场部销售经理王雨

3、企业发展部公共关系经理程震

三、工作分析方法的选择

由于各样本的职务性质不同，特采用不同的工作分析方法。

1、行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合

2、市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合

3、企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合。

四、工作分析的步骤及时间安排

3月10日：召集相关人员进行座谈，宣传并解释工作分析的目的、意义、作用及注意事项。

3月11日至3月12日：工作分析小组成员分别进行工作分析设计。

3月13日：小组成员对工作分析设计方案进行讨论和修改。

3月14日至3月15日：小组成员分别具体实施工作分析方案，收集职务信息。

3月16日：小组成员分别进行职务信息分析。

3月17日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿。

3月18日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论。

3月19日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论。

3月20日：召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿。

五、工作分析小组构成

组长：张大鹏（常务副总经理）

副组长：王建（人力资源部经理）

成员：赵校庆（人力资源部招聘专员）

刘需才（人力资源部薪酬专员）

案例7：一份“招聘专员”工作说明书

职务名称：招聘专员

所属部门：人力资源部

直接上级职务：人力资源部经理

职务代码：XL-HR-021

工资等级：9~13

一、职务说明

（一）工作目的：为企业招聘优秀、合适的人才。

（二）工作要点：

1、制定和执行企业的招聘计划

2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度

3、安排应聘人员的面试工作

（三）工作要求：认真负责、有计划性、热情周到

（四）工作责任

1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划

2、执行企业招聘计划

3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度

4、制定面试工作流程

5、安排应聘人员的面试工作

6、应聘人员材料管理

7、应聘人员材料、证件的鉴别

8、负责建立企业人才库。

9、完成直属上司交罗的所有工作任务

（五）衡量标准

1、上交的报表和报告的时效性和建设性

2、工作档案的完整性

3、应聘人员材料的完整性

（六）工作难点：如何提供详尽的工作报告。

（七）工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效地向应聘者介绍企业的情况。

（八）职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。

二、任职资格

（一）生理要求

年龄：23岁至35岁性别：不限

身高：女性：1.55m~1.70m 男性：1.60m~1.85m

体重：与身高成比例，在合理的范围内均可听力：正常

视力：矫正视力正常健康状况：无残疾、无传染病

外貌：无畸形，出众更佳声音：普通话发音标准、语音和语速正常

（二）知识和技能要求

1、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上

2、工作经验：3年以上大型企业工作经验

3、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上

4、英文水平：达到国家四级水平

5、计算机：熟练使用WINDOWS和MS OFFICE系列

（三）特殊才能要求

1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题。

2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。

3、观察能力：能够很快地把握应聘者的心理

4、逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。

(四)综合素质

1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密

2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等事务。

3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料

4、有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况

（五）其他要求

1、能够随时准备出差

2、不可请1个月以上的假期

案例点评

这是一份相当完整系统的工作说明书，抓住了主干部分，即岗位要求和任职资格，从“事”和“人”两方面对“招聘专员”进行了详细描述。

[案例17]销售工作的关键事件分析法

了解销售工作中的关键行为

销售工作的12种行为

√对用户、订货和市场信息善于探索、追求。

√善于提前作出工作计划。

√善于与销售部门的管理人员交流信息。

√对用户和上级都忠诚老实，讲信用。

√能够说到做到。

√坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。

√向用户宣传企业的其他产品。

√不断掌握新的销售技术和方法。

√在新的销售途径方面有创新精神。

√保护公司的形象。

√结清帐目。

√工作态度积极主动。

案例8：隐藏在招聘启事中的玄机

洞察玄机的能力恰恰是招聘岗位所要的.某地有份报纸曾刊登出这样一份招聘启事。鑫达高新技术有限公司招聘启事：

本公司招聘市场部公关经理3名。

工作职责

1、组织实施公司的公关活动。

2、建立并维护与新闻媒体的良好关系。

3、组织有利于公司品牌及产品形象的相关报道及传播。

4、对公关活动进行监控。

5、参与处理事件公关、危机公关等。

6、组织实施内部沟通等项目和其他相关工作。

应聘要求：

1、中文、广告或相关专业本科以上学历。

2、3年以上公关公司或信息类公司从业经验。

3、有良好媒介关系者优者。

4、形象好，善沟通，文字表达能力强。

5、具有良好的媒体合作关系。

6、较强的客户沟通能力及亲和力。

7、各种新闻稿件的媒体发放及传播监控工作能力。

8、具有吃苦耐劳、认真细致、优秀的人际沟通能力。

一经录用，月薪4000元以上，具体面议。

有意者将请简历于3月23日之前寄给本公司，公司将对应聘人员统一进行初试和复试。

招聘启事登出后，立刻引起众多人员的关注。但是，他们最终发现，在这则启事中，尽管应聘条件、岗位职责、工资待遇等内容俱全，就是没有应聘的联系方式。多数人认为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于是，便耐心等待报社刊登更正或补充说明。但有3位应聘者见招聘的岗位适合自己，便马上开始行动。小李通过互联网，找到公司详细信息，将简历发送过去；小强则通过114查询台，也很快取得了该公司的联系方式；小孙则通过在某商业区的广告牌，取得了该公司的地址和邮编。鑫达公司人事主管与他们三人相约面试，当即决定办理录用手续。三人为此颇颇蹊跷，招聘启事中不是说要进行考试吗？带着这一疑问，他们向老总请教。老总告诉他们：我们的试题其实就藏在招聘启事中，作为一个现代公关人员，思路开阔，不循规蹈矩是首先应具备的素质，你们三人机智灵活，短时间内迅速找到公司的联系方式，这就说明你们已经非常出色地完成了这份答卷。

案例9：某公司的招聘广告

详细说明招聘要求

诚聘

P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。因发展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。

1、软件工程师15名

40岁以下，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特别优秀的本科生亦可。

2、网络工程师3名

硕士以上学历，1年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成

经验。经过专业培训及取得认证者优先。

3、销售代表10名

男女不限，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，口齿伶俐、仪表大方、举止得体、勤奋好学。

4、产品销售2名

男女各1名，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，应届毕业生亦可。

5、市场策划2名

27岁以下，本科以上学历，有过成功策划案例，1年以上工作经验。

6、平面设计2名

男女不限，27岁以下，专科以上学历，设计专业毕业。熟练掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW或3DS MAX等工具，有成熟设计，色彩感敏锐。

以上人员，待遇从优。有意者请将个人简介、薪金要求、学历证明复印件及其他能证明工作能力的资料，于2003年5月2日前送至（或邮寄）公司人力资源部。

公司地址：北京市白颐路XX号邮编：XXXXXX

电话：XXXXXXXX 传真：XXXXXXX

联系人：王小姐

E-mail:

案例10：艾科公司人才的内部提拔

同时兼顾员工个人发展和公司业务发展

艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报。”公司对“最优秀”的定义是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。

艾科公司在经理人的培养上给予了其他公司不能比拟的重视。

遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔、在中国的各个分公司所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。公司遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一般包括：（1）短期派往其他国家工作，目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养跨国管理经验和视野；（2）特别项目，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等，以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力；（3）集中培训，公司对于高潜质员工有专门的培训方案，例如，对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、“将变化转化为效益、”“对非财务经理的财务培训；”对于即将担任总部高级职位的员工的培训项目包括“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等。

案例11：面试听“损招”

你是有“心”吗？

某合资企业想招聘一名办公室人员，负责安排企业的对外联络业务，工作比较繁重，对学历要求可以不高，但人一定要心细，换话说，要有“心”。公司人力资源部想出了这样的一个“损招”。

招聘办公室人员的“损招”

在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，他们面对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。但他们对那张纸都熟视无睹，有的甚至还一脚踏上去。

最后进来一位衣着不如前面任何一位体面的普通高校学生。当他进门时，发现地上有张纸，连忙把它捡起来，看了看，发现是张空白纸，被踩脏了，就把它放在纸篓里。当看见椅子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。

然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们采用了。

案例11-1 一则成功的招聘启事

最快地找到目标应聘者

A公司是一家外资企业，由于业务发展的需要，公司拟招聘一名采购经理。公司人事部门拟了一份招聘启事，其主要内容如下：

A外资公司招聘采购经理的启事

大专以上学历，3年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。

案例点评

看似一则短短的招聘启事，其中却透露出一些招聘以外的信息。在中国有很多这样的招聘启事：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。

两种招聘启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较详细的工作职责，明确告诉了应聘者今后的职责范围和应负责任，同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而另一则招聘启事却没有对职责规定作出详细规定。

A公司找到合适人选，关键得益于这份成功的招聘启事，严格规定了岗位要求，显示出非常强的针对性。

案例 11-2 GE接班人的内部选拔

明确的战略意图和灵活的技术手法

韦尔奇的伟大之处，不仅在于对通用电气公司的管理革命，还在于如何选择接班人。

在选接班人这方面，韦尔奇坚持应从公司内部选择，并为此作了不懈的努力。

早在1994年6月，韦尔奇就开始与董事会一道首手遴选接班人的工作，而且几乎事必躬亲。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性地安排他们与董事会成员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。

经过6年零5个月的筛选，最后三名候选人是詹姆斯.麦克纳尼、罗伯特.纳尔代利、杰弗里.伊梅尔特，他们分别是通用电气公司下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务的负责人，各自在辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来纳办公。此前他们各处隐约知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，一直保持良好的同仁与朋友关系。这正是韦尔奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩节周未，韦尔奇行踪显得有些诡秘。

周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕榈滩的寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气公司的飞机，而是搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后才到达佛罗里达，以避免公司内部人员的议论。韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一整天，晚餐就在韦尔奇家中进行。周日上午，伊梅尔特一家坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。下午，韦尔奇通知自己的飞行员改变飞往纽约的计划，改飞辛辛那提。在雨夜中着陆后，韦尔奇在飞机库一个隐秘的房间里，与詹姆斯.麦克纳尼详谈了一会儿。回到飞机上后，他再次令飞行员惊奇，还不能去纽约.纳尔代利见了面，并交谈了一阵。晚上10点钟，韦尔奇终于飞到纽约。此时他百感交集：“为我的继任者感到高兴，为他坏消息告诉朋友而伤心。同时也觉得松了口气。”

周一上午8点，通用电气公司在纽约宣布，44岁的杰弗里.佛梅尔特将成为全世界最有价值的公司下任CEO。

3周后，在通用电气公司董事、高级主管及配偶于曼哈顿通用电气“彩虹室”聚餐和跳舞时，麦克纳尼和纳尔代利与伊梅尔特一样，得到大家的起立鼓掌。

案例11-3 柯达的内部人才培训提拔法

人才由生产一线造就

人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要。对此柯达公司的作法是：以严格的选择评定标准找到所需要的人才，再以相关的培训和发展课程对其进行培养，以便更好地利用现有人力资源的潜力。换言之，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。

柯达公司要求候选人要具备当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能，能够听取他人

的意见，文字和语言均能有效沟通，了解公司的各项组织功能，并能圆满达成任务。

为了寻找到合适的人选，柯达公司设置了评估中心对候选人进行评估。

评估作业一般在当地旅馆进行，每次有12位候选人参加。候选人于周日晚到达，次日早晨进行评估作业。周一下午都将离去，6名评审则多呆一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。柯达公司的评估作业包括现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。虽然这类评估作业成本很高，但公司认为价有所值。

对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程。”课程分为两阶段，第一阶段课堂教育主要传授些实务培训与经验，历时7个星期。为保证理论与实务的融合，受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。第二个阶段历时6个月，受训者将有机会表现他们的领导才能。而且他们必须认定一个目标，并尽力完成。培训即将结束时，由经理人员所组成的小组，进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司要求。

人事管理系统分析与设计

目录 第一章可行性分析报告 1.1引言 (1) 1.2系统建设的背景、必要性和意义 (1) 1.2.1背景 (1) 1.2.2必要性 (2) 1.2.3意义 (2) 1.3拟建系统的候选方案 (2) 1.3.1候选方案一 (2) 1.3.1候选方案二 (2) 1.4可行性论证 (2) 1.4.1经济可行性研究 (2) 1.4.2社会可行性研究 (3) 1.4.3技术可行性研究 (3) 1.5几个方案的比较 (3) 第二章系统说明书 2.1引言 (4) 2.1.1 系统的名称 (4) 2.1.2系统功能和系统目标 (4) 2.1.3系统开发的背景 (4) 2.2项目概述 (4) 2.2.1项目的主要工作内容 (4) 2.2.2现行系统的调查情况 (5) 2.2.3新系统的逻辑模型 (5) 2.2.4人事管理系统模块图 (9) 2.3实施计划 (9) 2.3.1工作任务的分解 (9) 2.3.2进度 (10) 第三章系统设计说明书 3.1引言 (11) 3.1.1项目背景 (11) 3.2 系统总体技术方案 (11) 3.2.1 模块设计 (11) 3.2.2模块划分及功能介绍 (13) 3.3运行测试 (14)

第一章可行性分析报告 1.1引言 项目名称：人事管理系统 可行性研究工作的基本内容：在开发过程中，我们为了尽量给用户以方便，考虑到用户需求的实际情况，建立较为简单易明的系统服务，开发此系统无论在经济上，操作上，还是在技术上都是可行的。 本次可行性报告的编写目的在于研究公司的人事管理部门的人事管理系统的各种需要。人事档案管理信息系统，作为数据库管理系统的一个具体应用，在实际工作中得到了广泛的应用，因为通过它能对企事业单位的人力资源进行卓有成效的管理，提高了管理的效率，方便了使用，通过一系列的操作可以快速、可靠的进行人事档案的更新、查找，极大的提高了工作效率，是现代企事业单位必不可少的办公软件。本分析报告是为项目开发者、投资者、领导，以及参与实施本项目的工作者作参考，为了方便公司的人事管理。 1.2系统建设的背景、必要性和意义 1.2.1背景： 随着计算机技术、网络技术和信息技术的发展，现在办公系统更趋于系统化、科学化和网络化。网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的主要目的是实现信息交流和信息共性，提供协同工作的手段，提高办公的效率，让人们从繁琐的有纸办公中解脱出来。现在许多的机关单位的人事管理水平还停留在纸介质的基础上，这样的机制已经不能适应时代的发展，因为它浪费了许多的人力和物力，在信息时代这种传统的管理方法必然被计算机为基础的信息管理所取代。 本系统是对公司的人事资料进行管理，为人事管理人员提供了一套简单的操作、使用可靠、界面友好、易于管理和使用的处理工具。本系统对人事各种数据进行统一处理，避免数据存取、数据处理的重复，提高工作效率，减少了系统数据处理的复杂性。本系统不仅使公司人事管理人员从繁重的工作中解脱出来，而

(精选)旅游企业人力资源管理存在的问题

旅游企业人力资源管理存在的问题1、旅游人力资源开发的意识淡薄 虽然旅游人力资源开发得到了很大程度的关注和重视，许多部门参与其中且投入大量人力和财力，但很多部门管理者和民众并非十分重视旅游人力资源的开发，且其普遍认知水平较低，没有充分提高其开发力度和深度。旅游业相关部门较为涣散，其管理者没有具有统一的规划和认知水平，阻碍了人力资源开发的进程；此外，民众的火热程度也是暂时的，并未形成稳定的、成熟的意志，并且缺乏对人力资源开发的支持和主动性，不利于未来旅游业的发展。

2、普遍缺乏人力资源战略规划 旅游企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，没有考虑到企业现有的人力资源状况能否有效地支持企业发展战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多旅游企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才匆匆进行人才招聘、员工培训，没有形成人才梯队，后备人才不足。此外，随着人们生活水平的提高，加上国家对节假日进行了调整，旅游业发展势头迅猛。在这种情况下，旅游企业人力资源供给远远不能满足旅游业高速发展的要求。

3、绩效评估难度大 在许多旅游企业中，对员工的绩效考核还只是基于员工对工作的服从以及完成目标的效率，对员工的工作态度的考核也只是停留在考勤和员工对制度的遵守情况上，而对于员工的能力绩效却很少关注。同时，在目标的制定上，基本上是以领导确定为主，，目标的分解很少与员工沟通，员工对目标的理解有限，参与性很差。在绩效考核的指标设计中，定性的指标远远多于定量的指标，而对于定性的指标，往往也没有明确的评价标准和可观的尺度。

4、旅游人力资源开发具有不平衡性 人力资源开发从地域上看，东西部地区差距较大，人才问题成为西部地区旅游业发展的主要阻碍因素；从培训角度看，大多数培训是针对底层人员设计的，忽略了对决策层及管理层的培训，并且主要加强从业人员的专业知识和技术水平的培训，忽略了宗教、政治、道德、法律等方面的培训；从行业内部机构，主要重视旅游饭店等部门的人力资源培训和管理，忽略了旅行社及景区内部人员的培训，因此无法全面提高其工作效率。

人力资源战略分析状况

第八部分宝铁人力资源分战略及其相关措施 在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。 一、宝铁人力资源状况分析 一般而言，人力资源管理政策可以大致分为四个方面：一是雇员和管理者的沟通，这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的一大关键，它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。 从以上四个方面，我们就宝铁人力资源管理状况作了简单的总结和归纳： （一）雇员和管理者的沟通

宝铁的管理重在管理和控制，因此在宝铁有开“三会”的惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝铁雇员和管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程，为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，宝铁任重而道远。 （二）培训 宝铁所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且宝铁每年都有对培训计划。但在培训上的力度不够，使得一些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。 （三）业绩评价 宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做。 （四）激励 员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤其对于高层管理人员，他们的业绩和一般员工相比要难于计

人力资源管理系统

人力资源管理系统 人力资源管理系统，通过提高内部员工的满意度、忠诚度，从而提高员工贡献度，即绩效，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。人力资源综合管理解决方案从人力资源管理的角度出发，用集中的数据将几乎所有与人力资源相关的信息（包括：组织规划、招聘管理、人事在职离职档案、员工履历、劳动合同、奖惩管理、办公用品、医院保险、调动管理、培训管理、绩效管理、考勤管理、计时工资、计件工资、宿舍管理、员工自助、领导审批等）统一管理起来。 中文名 人力资源管理系统 外文名 Human Resources System 内容 薪酬管理、绩效管理、员工关系等 领域 企业管理 目录 .1发展历史 .2功能模块 .?人事档案 .?组织架构 .?合同管理 .?薪酬管理 .?社保管理 .?绩效管理 .?考勤管理 .?培训管理 .?招聘管理 .?招聘门户

.?报表中心 .?预警功能 .?系统管理 .?热门功能 .3应用价值 .?技术 .?企业收益 .?考量因素 .?具体内容 .?整合对策 .?角色定位 .4八大模块 .5实战理念 .?系统目标 .?前提 .?系统构成 .6农村系统 .7制定因素 发展历史 第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。 第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。 第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。 企业采用人力资源管理系统最主要的原因是，期望借由人力资源管理系统，将人力资源运用到最佳经济效益，也由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成，人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等，甚至超越，除此之外，人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才能够发挥人力资源的最佳效用。 第四代人力资本系统出现于21世纪初，由于人力资源管理系统，并没有解决企业管理中的实际问题，出现员工与岗位适配度低，员工积极性不足，离职率居高不下等问题。为了解决以上问题，例如伯特咨询基于人力资本管理思想产生了人力资本系统。这一代系统的将人作为有能动性的个体，为员工提供明确的晋升通道。并盘活企业内所有员工，为领导决策提供数据支撑。 功能模块

人力资源管理系统需求分析

人力资源管理系统需求分 析 Prepared on 22 November 2020

人力资源管理系统需求规格说明书 目录 一、系统概述 3 目的 3 背景 3 范围 3 二、系统模块划分 3 权限描述 3 人员档案 4 2.2.1员工基本信息维护 (4) 2.2.2员工档案管理 (5) 2.2.3员工履历管理 (5) 2.2.4员工合同管理 (6) 2.2.5薪资管理 (6) 2.2.6员工基本信息查询 (6) 人事调配 6 2.3.1人事调动管理 (7) 2.3.2新进员工管理 (7) 2.3.3离退员工管理 (7) 2.3.4职称聘任记录 (7) 教育培训7

2.4.2培训记录 (8) 2.4.3培训人员及成绩 (8) 2.4.5培训情况查询 (8) 系统管理8 人员管理 角色管理 薪金管理 2.6.1薪金计算 (8) 2.6.2查看薪水 (8) 2.6.3薪水设定 (8) 考勤管理 2.7.1查看考勤情况 (8) 2.7.2查看当日考勤记录 (8) 员工招聘 2.8.1招聘员工（描述招聘的职位和要求） (11) 2.8.2登记简历（录入到招聘信息） (11) 2.8.3筛选简历（通知面试人） (11)

面试题库 2.9.1题目录入 (12) 2.9.2题目管理 (12) 2.9.3面试试卷 (12) 2.9.4笔试试卷 (12) 员工考核 3.0.1考核信息录入 (12) 3.0.2评分系统安排 (12) 3.0.3自评分 (12) 3.0.4上级评分 (12) 3.0.5总评分 (12) 三、运行环境 (15) 硬件设备需求15 支持软件软件15

《人力资源管理》包含案例分析答案

期末综合复习题 一，判断题（150题） 人口。属于潜在人力资源范畴。（ 1?尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即。未成年就业 X 2.处于劳动年龄内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，即 ?求业人口。或失业人口。属于现实人力资源范畴。（“ 3?社会生产的基本要素或基本资源，就是人力资源（X 4. 人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般 的生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响（“5. 现代人力资源管理就是一个人口资源的获取、整合、激励和控制的全过程。（X 6. 人力资源管理的根本出发点和目标，就是通过创建科学规范的人 力资源管理制度，充分、有效地"激活人"，极大调动全体人员的积 极性和创造性。（V 卫 人力资源管理（专科）易考通习题册 7. 在组织经营管理活动中，人事管理活动的主体，不是管理活动的客

体。（X 8. 现代人力资源管理工作就是人员招聘、选拔、分派、工资发放、 档案管理之类的工作。（X 9. 传统的人事活动呗认为是低档的、技术含量低的、无须特殊专长 的工作。（“ 10?传统人事管理的特点是以"人"为中心，而现代人力资源管理是以"事。为中心。（X 11. 未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。（“ 12. 战略大致包括战略规划和战略管理两部分内容。（X 13?在组织的不同层面，战略的标准都是一致的。（X 14. 在组织集团层面，战略更关注自己的竞争优势、细分市场的选择以及对各类外部政策的适应（X 15. 在单独的组织层面，战略的标准可能为选择投资于哪些产业板 块，在哪些领域及哪些地域范围内开展业务（X 16. 人力资源管理战略是指组织在人力资源管理方面设定的以未来愿景为基点、为寻求和维持可持续人才竞争优势而做出的有关组织全局的筹划和谋略（“ 17. 人们进行战略分析时，可以采用美国学者舒勒构建的4P模式。X 18. 组织战略的形成不仅影响人力资源管理，也受到人力资源战略的

HJ集团人力资源管理系统建设实践

HJ集团人力资源管理系统建设实践 发表时间：2019-08-15T15:23:54.130Z 来源：《信息技术时代》2018年11期作者：胡志高 [导读] 本文从HJ集团人力资源管理信息系统建设的实践出发，阐述系统建设的总体方案、主要目标、建设内容、建设方法和主要经验。 （中国运载火箭技术研究院，北京丰台 100076） 摘要：本文从HJ集团人力资源管理信息系统建设的实践出发，阐述系统建设的总体方案、主要目标、建设内容、建设方法和主要经验。 关键词：信息化；人力资源管理；人力资源管理信息系统 现阶段，运用互联网技术以及信息化技术，已经成为了企业内部经营管理的重要发展方向，在当前技术发展形式下，传统人力资源管理方法、模式已经逐渐难以适应社会技术的发展需求，因此人力资源管理工作的创新需要借助信息化手段，支撑企业发展战略，提升企业人力资源管理能力。 1.人力资源管理信息系统建设方案 1.1人力资源管理信息系统建设总体目标 构建业务与信息化高度融合的人力资源管理业务平台，实现制度体系和业务流程体系的全面信息化，实现人员多维度管理功能，推动人力资源基础管理水平提升，为管理决策提供数据支持和技术服务。 1.2人力资源管理信息系统建设总体思路 建设人力资源数据管理共享中心：通过信息化进行整体业务设计，统一数据维护标准；通过业务驱动实现数据联动，也可自主维护；企业可以集中进行数据管理，也可以授权下属企业自行管理。 建设人力资源管理业务处理平台：通过信息化建设实现业务协同，进而统一业务流程；功过规范系统业务流程，提升优化管理方法；通过流程推广，提高员工参与度,通过便捷快速的流程，提升员工体验。 建设人力资源管理决策支持平台：通过信息化建设持续加强人力资源的基础数据质量，加强横向集成，将规范、准确、及时的人力资源基础数据推送到其他系统供其他系统；从多种维度对基础数据加以丰富应用和展示，为企业高层决策提供准确有力的支持。 2.系统建设的主要内容 2.1数据建设 数据是系统的血液，全力推进数据建设“两大战役”，第一战役是针对企业历数据初始化的攻坚战，借助有效的工具，通过数据审核、统计逐步形成一套适用于企业的基础数据维护责任机制；第二战役是针对企业数据质量持续提升的持久战，借助信息化流程形成基础数据维护责任机制，通过信息化报表输出形成老数据持续完善机制，逐步形成规章制度，明确操作标准。 2.2功能建设 功能是系统骨骼，打造企业核心系统功能促进“强身健体”，通过建设健全的系统，将人力资源管理五大模块业务通过系统实现业务流转，其中组织机构管理、人员配置管理、薪资管理、绩效管理、人才招聘、培训发展、核心人才管理、报表管理是关键功能，需要优先建设。 2.3流程建设 流程是系统的经络，全力打通企业业务流程的“任督二脉”，流程建设的主要目的是将企业的管理实现制度化、制度实现流程化、流程实现信息化从而使得业务规范、工作高效、知识共享；通过流程梳理，将企业每项活动所需的政策、制度、方法、操作要点、经验文档和总结报告等纳入流程要素，促进知识积累；通过流程优化，进行合并职能、简化审批、剔除非增值环节，促进知识创新，通过流程信息化，将规范化的流程用信息化手段进行固化，促进知识共享。 2.4应用建设 应用是系统灵魂，通过将人力资源管理系统建设成为企业内部其他系统人员相关数据的主出口，实现企业内部人员数据统一，解决信息孤岛问题；另外，通过打通企业内部各系统之间的屏障，从其他系统获取数据，促进数据应用，实现企业各系统互动，为企业高层分析、决策提供支持。 3.系统建设的主要效果 3.1 有效降低企业人力资源管理成本 在信息化技术相对不成熟的时候，企业人力资源部门需要进行大量的手工操作，通过引用人力资源管理系统，实现日常工作信息化，解放人力工作者，最大程度的降低人力资源管理成本，最大程度的提高工作效率。 3.2 提升企业整体管理水平 通过引用人力资源管理系统，可以借鉴其中较为先进的业务流程体系和管理理念，将其引用到自身企业的发展规划中，使得人力资源管理更加完善，更加高效，企业高层可以有效的利用人力资源管理系统对企业人力资源状况进行系统理解，同时可以辅助企业高层做出合理的决策分析。 3.3 提升员工参与度与满足感 通过引用人力资源管理系统，建设员工自助业务，提升员工的参与度，加强员工使用体验，进而搜集开展基于全体员工的相关调研，分析了解员工的目标与期望，为高层决策提供支撑，减少造成企业人才流失的隐患。 4.系统建设的成功因素 4.1 战略清晰与强力推进 系统建设是“一把手”功能，必须得到高层领导的大力支持，系统建设目标与组织的管控能力建设要求必须一致，通过牵引机制，使业务流程贯穿其中，通过监督机制，制定制度规范，监控系统建设与运行情况。 4.2 好产品与好团队 好产品是基础，好团队是关键，系统建设需要选择一个好的产品供应商，产品供应商、企业IT部门、HR部门需要组建一个强有力的合作团队，目标一致、力出一孔、精诚团结、大力协同，才能形成合力。 4.3 坚持以用促建 推动人力资源核心业务上线，坚持以用促建，人力资源管理系统作为组织结构和人员信息的“唯一数据源”，与其它信息系统集成工作，督促全员进一步完善数据，达到“越用越好用、越好用越爱用”良性循环。 4.4 坚持持之以恒 人力资源信息化建设工作周期相对较长，先僵化、后固化、再优化的可以重点采用的策略，同时，应该避免出现功能与实际业务工作脱节等问题。 结语 当今时代，互联网信息化技术日新月异，企业内部管理想要实现自身高效发展，开展人力资源管理信息化建设是必由之路，运用信息化、数字化、智能化的手段，提高自身的运行效率，加速企业发展。 参考文献 1]HYD公司人力资源管理信息系统优化研究[J].战屹峰.品牌(下半月).2015(01) 2]浅析人力资源管理信息化的实践——以人力资源信息管理系统为例[J].赵志强,宫振亚.人才资源开发.2014(23). 作者简介：胡志高（1978.10-），男，高级工程师，中国运载火箭技术研究院，从事企业人力资源管理及研究。

第三章 人力资源管理战略与分析

第3章管理者在战略性人力资源管理中的角色 3.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要 对一位管理者进行评价的时候，管理者在多大程度上实现了本单位需要达成的目标会成为一个评价标准。组织存在的目的就是为了达成某些目标，所有的这些目标以及为实现这些目标而付出的所有努力都有赖于组织的战略规划。并且，所有人力资源管理决策和其他方面的决策也都会取决于从公司的总体战略规划中传递下来的各种目标。 战略规划之所以如此重要，是因为在那些运转良好的公司中，各种目标在从组织的最高层向下传递一直到员工的各个层级的过程中，应当形成一条没有中断的目标链（或目标层级），而这些目标则会指引员工去完成哪些工作。 依靠这种办法，管理层就建立起了上至组织最高层，下至一线管理人员，甚至到普通员工的一条部门目标层级结构或目标链。在这种情况下，如果组织中的每个人都能够做好自己的本职工作，公司以及公司的首席执行官就能够达成组织的总体战略目标。 二、计划的基本原理 1计划过程 基本的计划过程都包括这样几个基本步骤：（1）确定目标；（2）预测和评估计划的各种基本“前提”或假设；（3）确定几种可能的行动方案；（4）评估哪一种行动方案最优；（5）选择行动方案并实施你的计

划。 2．合成一份商业计划书 计划的过程最终会形成一份商业计划书。商业计划书（business plan）从总体上说明了公司当前的状况以及整个公司和各个部门在未来3～5年中的目标和行动计划。 一份商业计划书应当包括以下几项内容： （1）企业描述，包括企业的所有权以及所提供的产品或服务； （2）市场营销计划，这需要具体说明产品或服务的特性（例如，品种、质量、外观设计以及功能）。这份计划还需要说明公司准备如何对产品或服务进行定价以及怎样推销它们，并且包括如何把它们销售出去并交付给顾客。（4P，即产品、价格、促销、地点。） （3）人事规划或人力资源规划。一家公司做任何事情或者计划任何事情，都需要有管理者和其他人员，因此还需要制定一项人力资源规划。例如，一家咨询公司通过预测未来的客户数量，将有助于确定在公司计划的各个阶段需要的咨询顾问以及其他人员的数量。 （4）生产计划或运营计划。要想实施市场营销计划，就需要具备相应的生产性资产。 （5）财务计划。大多数管理者的计划、目标和成就最终都以财务报表的形式显示出来。财务计划就是完成这些工作的一种有用工具。 3．管理者如何设定目标 （1）设定符合“SMART”原则的目标 经验丰富的管理者利用“SMART”原则检查他们自己所制定的目标的好坏。好的目标应当是明确具体的（清晰地表明想要达成的结果）、可衡量的、可达成的以及相关的（即与为之设定目标的初衷是相关的），并且是及时的（目标应有最终的达成时限以及阶段性成果的出现时间）。 （2）如何制定激励性的目标 只有当员工有实现目标的动机时，这些目标才是真正有用的。制定激励性目标的建议包括： ①设定明确具体的目标； ②设定可衡量的目标； ③设定具有挑战性且可行的目标； ④鼓励员工参与。 （3）运用目标管理法 ①目标管理法的含义 目标管理通常是指整个组织范围内的一项正式计划，在这种计划要求下，组织中各个层级的管理者都应当与自己的下属一起制定某些目标，这些目标必须有利于实现他们各自所在的部门所必须达成的目标。在目标管理过程中，通常会包括使用一些特定的表格，同时频繁地对员工在实现目标方面的进展情况作出评估。 ②目标管理过程通常包括以下五个步骤： a．设定组织目标。高层管理者为公司确定战略目标。

旅游企业人力资源管理存在的问题及对策研究

摘要：近几年来,旅游行业快速发展,旅游行业是典型的“人口密集型”劳动 企业，在旅游企业的管理中，“人”的管理成为首先因素，它是一个影响企业发展的关键点。在旅游行业，企业如何培养，实用人才，留住人才成为旅游企业发展和生存的重要作用。全文我将围绕旅游企业人力资源的含义，作用，问题以及对策研究和大家一起分析旅游行业人力资源管理。愿与大家一起学习！ 关键词：旅游；企业；人力资源管理；问题；对策研究 :旅游企业在快速发展的同时,旅游企业竞争越来越激烈，在知识经济时代的 强大竞争力，必须加强对旅游企业人力资源的管理研究。旅游企业的发展对于实现我国产业结构战略调整和长远可持续发展，对于促进人民群众就业和切实际解决民生问题等，都具有十分重要的现实和战略意义。全文我将从旅游企业的含义，作用，存在问题和对策研究四个方面出发，探究改进策略。 一．旅游企业人力资源管理的含义及作用 （一）旅游企业人力资源管理的含义 由美国管理学大师彼得最早提出”人力资源”概念,旅游业的人力资源管理指 的是企业通过各种制度，政策和实践管理，用以激励，吸引，保留和调动员工的积极性和开发员工潜力，企业的管理目标得到目标的实现，统称为旅游行业人力资源管理。 （二）旅游企业人力资源管理的作用 1．人力资源管理有利于企业稳定旅游企业的流动人才；2.人力资源管理有利于激励员工的同时挖掘员工的潜能；3．有效的提升旅游行业的整体竞争力,旅游企业能够更好的整合资源。 二．旅游人力资源管理在实际工作中存在的问题 （一）旅游行业人力资源管理缺乏实践经验和没有创新理念 首先，我国旅游企业的发展时间比较短，然而在发展的很大水平上依赖的是国际资源的支持，自身的管理水平和能力没起到实质性的作用。缺乏实际的人力资源管理精要。其次，旅游企业发展到今天依赖的一直是传统管理模式，人力资源管理人员虽然很大一部分是专业性，背景性比较强得人担任，但社会主义发展起步比较晚，受到西方先进的管理思想影响还需要慢慢的消化和学习。 1.旅游行业人力资源管理不受到重视 我国是人口大国，而人力资源是一个国家，企业实现可持续发展的原动力。然而作为全球第一大人力资源国，我国的旅游业才才处于初期和萌芽阶段，整体管理范围比较粗放，旅游企业把人力资源更多的理解为以营利为目的的经营成本，更多的劳动车扮演的是廉价劳动力的角色，导致旅游企业近几年来人员流失大，整体素质不高，主要原因在于不受到重视。 2.人员流失大,未从旅游行业的需求出发 旅游企业的人员流失比较大，各个层次的旅游人才比例失调严重，高层次的管理者是人力资源管理的缺失口。旅游企业需要的不仅仅是操控性的服务类员工，需要的是大量决策性的人力资源管理者，给企业能够带来全新的管理决策。另外一方面，企业一味的追求盈利最大化，淡化了“以人为本”的经营理念，忽视了真

《旅游人力资源管理》案例分析

案例1：蓝牙点名 为提高学生到课率，武汉商贸职业学院会计专业教师刘贵亮近日亮出自己“新招”：学生上课、自习必须按学号就坐。然此举立即引发学生争议，有的表支持，更有学生喊出“学习自由何在”。刘贵亮通常以点名治理学生逃课，该班共有117位学生，有时点名会占去课堂时间的四分之一。刘贵亮表示，“为促进学生学习，对号入座也是无奈之举。”然该班学生李毅并不认同：“我们现在已是大学生，对于课业自己会负责，类似于约束中学生的这种要求完全没必要。”在记者随机走访的近20名大学生中，近七成因各种理由称自己有过逃课史。学生逃课已然成为各高校一种普遍现象，部分学生甚至喊出“不逃课的大学生涯是不完整的”。为此，各代课老师不得不一一亮出自己的治课“密招”：手机“蓝牙点名”、按班排队点名、课堂随机点名……大二学生吴冬说，自己成绩在班中一直靠前，但并不支持老师这种做法，限制性要求反而不利于学生交流。“老师点名也是对同学负责的表现，值得尊重和肯定。”华中科技大学大三学生孙艳表示。武汉工程大学环境专业学生邹滨也提出类似看法。对此，武汉商贸职业学院副校长梁其健表示，课堂是学生汲取知识的最佳时间，课堂点名初衷都是为了学生。 问题：此种点名方式体现了哪一种人性假设？ 案例2：房厂长的管理模式 房灿同志是上海液压件厂厂长。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 房厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。 厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。房厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 但房厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过房厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。房厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了…… 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？……房厂长皱起了眉头。 问题：1．房厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 2．如果你是房厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 案例3：不愿升职的员工

战略性人力资源管理SWOT 分析

战略性人力资源管理: 1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。 2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。 3、一个核心理念：以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.

强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 4、四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。 图3：战略性人力资源管理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职

位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资 源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质 和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价， 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和 职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的 基础上实现自己的价值。 下图为一公司SWOT分析图

企业人力资源管理系统

摘要： 随着信息技术的不断发展，企业对人力资源管理也越来越重视了，资金投入比例也在加大，人力资源管理系统开发也开始走向完善的阶段。 论文是从某公司的实际业务出发，针对公司的人事管理的现状，经过详细的系统调查，为该公司分析和设计了一套实用的人力资源管理信息系统。本系统使用Visual FOXPRO 6.0中文版作为开发工具，后台数据库采用Microsoft ACCESS 2000。 论文从人力资源管理信息系统的初步调查开始，详细介绍了需求分析、业务流程和数据流程分析，并进行了系统总体结构设计、数据结构和数据库设计、输入输出设计等。主要用于实现对企业内的所有员工进行管理,实现对员工信息的查询、录入、修改和删除；以及发布重要通知、最新人事信息和人事规章制度，实现了人事管理的信息化。 关键词： 管理信息系统人力资源管理数据流程数据字典 Abstract With the development of information technology，the corporation pay more and more attention and capital to Human Resource Management, the development of HRMS(Human Resource Management System) is more perfect than ever. This thesis describes Human Resource Management System analysis and design for Corporation. Before building the new information system, I made a particular research for the corporation’s business processes, and acquaint myself with the human resource management. The thesis has emphasized on describe how the Human Resource Management System are analyzed and designed, which consisted of the system principium research, demanding analysis of HRMS, the analysis of operation progress and data progress and a lot of design including the whole system structure, data structure and database, I/O etc. And currently it mainly uses for implementing the administer manages all the employees in corporation efficiently,and implements searching and inserting and modifying and deleting for the information of all employees,issuing important notice and lately personnel information , bylaws and so on.My analysis and design realizes the information of Human Resource Management. Key words: Management Information System Human Resource Management Data Flow Drawing (DFD) Data Dictionary (DD)

人力资源管理系统分析报告

XX大学 人力资源管理系统 分析报告 组长；XXX（学号） 成员；XXX（学号） XXX（学号） 指导老师；XXX 学院；XX学院

20XX年XX月XX日

目录 一、项目背景 (6) 二、项目简单介绍 (8) 三、功能介绍 (10) 1、人事档案 (10) 2、组织架构 (11) 1)部门管理 (11) 2)职务及岗位管理 (11) 3)模型化管理 (11) 3、合同管理 (12) 4、薪酬管理 (12) 5、社保管理 (13) 6、绩效管理 (13) 7、考勤管理 (14) 8、培训管理 (15) 9、招聘管理 (16) 10、招聘门户 (16) 11、报表中心 (17) 12、预警功能 (17) 13、系统管理 (17) 四、技术方案 (18) 1、性能需求 (18) 2、安全性需求 (18) 3、扩展性需求 (19)

4、可用性需求 (20) 5、可集成性需求 (20) 6、兼容性需求 (21) 五、系统使用流程图 (22) 1、与公司其它部门的部分联系 (22) 2、系统主体功能图 (22) 1)总系统管理 (22) 2)总体信息流管理 (23) 3)薪金管理系统 (24) 4)人事档案管理 (24) 4）考勤管理 (24) 5）培训管理 (25) 3、数据流程图 (25) 1)管理员用户数据流程图 (25) 2)部门信息维护数据图 (26) 3)员工信息维护数据流程图 (26) 4、业务流程图 (26) 1)人事部总工作流程图 (26) 3)人事部日常工作流程图 (28) 4)发放工资流程图 (29) 5)变更信息流程图 (29) 6)报表管理数据流程图 (30) 7)考勤管理数据流程图 (30) 8)人事档案管理流程 (31) 9)招聘流程 (31)

旅游人力资源管理试题及答案

旅游人力资源管理（内部资料）单选题1?旅游企业人力资源管理既要考虑旅游业自身的行业特点，又要考虑其他相尖因素，这体现了旅游企业人力资源管理的（综合性）2?越来越多的管理者认为，旅游企业的核心资源是（人力资源）3?旅游企业人力资源管理工作的基础是（工作分析）4?员工已不再考虑变换职业工作，只力求维持已取得的成就和社会地位，可判断其处于员工职业生涯发展的（维持阶段） 5. 2003年的“SARS使中国旅游业一下跌入低谷，体现了旅游企业经营的（?敏感性） 6. CRM是指（客户尖系管理）7?适合于经营比较稳定的小型旅游企业或经营业务比较单一的餐厅、酒楼以及歌舞厅等娱乐企业的人力资源需求预测方法是（经验预测法） 8. 下列说法正确的是（对于常态下的旅游企业，其净流动率、新进率、离职率三者相同） 9. 将“ POS备注为“电子收款机系统”，表明旅游企业管理者编写工作说明时要注意（对技术性的术语要附加解释） 10. 比较适合旅游企业脑力工作 者的工作调查方法是（访谈法） 门?获 得的信息比较凌乱，难以组织，体现了下列哪种工作分析方法的缺点（工作日志分析法） 12《中华人民共和国劳动法》第12条规定：“劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视”，表明旅游企业招聘工作受（国家的政策、法规）的影 13. 专门为企业物色、招聘高级管理人员和技术人才的专业机构是（猎头公司） 14. 编写招聘信息的首要原则是（真实） 15. 根据“招聘产出金字塔”，假定旅游企业确定下一年度需要雇佣60名服务员， 则一般而言申请该工作岗位的人数为（1440人左右） 16. 旅游企业所需要的表现出色的员工也许就存在于应聘者之中，因此录用决策时 要注意（可以尝试进行高风险录用） 17. 选择宽的花边装饰、设计独特的旅游企业徽标，体现了旅游企业发布招聘信息的 （引起注意法则） 18. 前台服务员接待程序、检验信用卡等方面的培训，所属培训类型是（技能培训） 19?心理学研究表明，员工在接受培训时，学习的效果有阶段性的变化，员工对培训内容有浓厚兴趣，并愿意主动思考的学习阶段是（迅速学习阶段） 20.在客房服务员的入门培训过程中，将整个客房服务划分为送行李、梯口迎客、整理房间等若干部分，分别制定培训计划，体现的员工培训规律是（分散性培训优于集中培训） 21?旅游企业确定员工培训需求的第一步工作是（工作检查） 22. 由经理人员进行的一对一

丽江旅游人力资源管理案例

背景： 丽江玉龙旅游股份有限公司。 前生——丽江玉龙雪山旅游索道有限公司，1995.12，王云任董事长，第一条观光索道，大索道 2001.6，收购云杉坪索道公司75%的股权，拥有第二条索道 2001.10，整体改制，成立丽江玉龙旅游股份有限公司 2003.12，收购牦牛坪旅游索道公司60%的股权，拥有第三条索道 至此，拥有了玉龙雪山的所有三条索道 2004.8，丽江旅游上市，除三条索道外，募股资金筹建丽江古城南入口的五星级酒店，公司专门城里项目公司，“古城酒店项目公司”预计2008.8建成开业 上市融资渠道的建立、公司治理和财务结构的优化，品牌影响和资金实力的增强，为公司进一步扩张奠定了坚实基础，是云南唯一一家旅游上市公司 董事长王云中欧工商管理学院EMBA毕业，看到了人力资源和管理水平的落后，所以打算借助外脑，突破人力资源和管理水平的瓶颈 初步接触： 2005.9和和君创业接触。 2-3个月的EMAIL联系，发送公司管理情况的材料，涉及问题有：某些层级员工反应工资水平太低，福利待遇是否应该提高，培训工作如何展开，考核体系如何晚上，如何解决工作单调，重复性大，技术人员和其他服务人员的薪酬差距问题，激励方式单一。。。。 貌似人力资源的问题，实际上是企业内部管理水平之后，并开始影响员工情绪和态度的综合表现，其中任何一个问题都很难通过人力资源管理单一技术和经验去解决 但是在最初的接触中，咨询顾问还是以专业技术和经验积累为基础，告诉客户： 1.根据我们的经验，这样的问题，解决方法通常有。。。。。需要以下技术和工具来提升管理的效率 2.引发这些问题的原因是不一样的，通常会有。。的可能原因，不同的情况需要用不同方法解决

企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文 （国家职业资格2级） 论文题目：企业不同发展阶段 人力资源管理策略分析 姓名： 身份证号： 准考证号： 所在省市：广东省佛山市 所在单位： 企业不同发展阶段人力资源管理策略分析 邓振怀 佛山市三水健力宝贸易有限公司 摘要：企业生命周期理论的提出，使研究企业长盛不衰的秘诀成为社会热点。企业的强盛离不开强大的人力资源支持，这就使人力资源管理的地位上升到了战略高度。本文着重探讨了企业在不同的发展阶段，针对自身特点，应采取怎样的人力资源战略与策略，才能更为有效的促进企业发展，加快战略实现，基业长青。 企业生命周期的划分企业生命周期理论由美国着名管理学家伊查克·麦迪思提出。他在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、盛年阶段、老化阶段①。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个阶段,如下图所示，OA为初创阶段，AB为成长阶段，BC为成熟阶段，CD或CE为衰退阶段。 B C A 企业生命周期曲线

D E O 企业的四个发展阶段中，前三个阶段是一个连续的增长过程中的坐标点，在一定程度上具有相似性，而在企业发展的第四个阶段衰退期，企业的总体趋势是一个下滑的过程，与前三个阶段所面临的经营情况截然不同，所采取的经营决策包括人力资源管理决策都不同。为了更清晰的进行分析，本文将前三个阶段的分析作为第二部分，第三部分对企业衰退期的人力资源管理策略进行阐述。 一、企业发展的不同阶段 在该四个阶段，企业的发展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部管理、财务状况、员工五个方面对处于四个不同阶段企 二、企业不同发展阶段的人力资源管理策略 人力资源管理分为六大模块，在企业的发展过程中，有不同的发展形式，一种为随着企业的发展壮大，其不断的完善深入细化，如人力资源规划、劳动关系、培训等；另一种为随着企业发展需要、员工需求的变化，其发展侧重点不断发生变化，如绩效管理、薪酬管理、招聘、等。如下图所示