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战略研究实例青岛钢铁完整版

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青岛钢铁案例分析1 、数据信息报告

1.1 钢铁行业历史回顾

钢铁行业长期以来对我国经济的建设与发展起到了积极的支持和推动作用。在每年的工业总产值中,5--6%的份额来源于钢铁行业的贡献。钢铁行业还是我国职工就业的一个重要领域,90年代以来,从业职工总数一直保持在350万人左右,占全国职工总数的5%左右,为社会提供了稳定的就业机会。同时,钢铁行业的稳定发展也带动了能源、运输等相关行业的发展,在全国每年消耗的能源总量中,有10%左右用于钢铁行业的生产建设,12.5%左右的铁路货运量,12%左右的铁路货物周转量,17.5%左右的水路货运量,20%左右的水路货物周转量用于钢铁和金属矿石的运输。作为基础原材料产业,钢铁行业的发展为我国农业、建筑、化工、机械电子等行业的发展打下了坚实的基础。

九十年代前期,我国钢铁工业得到长足发展。这一时期是我国改革开放深入的时期,是社会主义市场经济建立和发展的时期,也是我国的钢铁工业快速发展的时期。我国钢产量1991年为7100万吨,到1996年就超过了亿吨,居世界钢产量首位。

我国钢材的需求和供应在九十年代前期发生了较大变化。1991年国内钢材消费量6034万吨,而资源的供应主要是为了国内生产,供应和需求比较平稳;1992年钢材消费量增加到约7500万吨;1993年国内钢材需求膨胀,价格上涨,消费量达到亿吨的水平;这一年进口钢材也达到创纪录的3044万吨;由于国家实行宏观经济调控政策,1994年的钢材消费量有所下降,加上1993、1994两年的大量进口(总计5327万吨),钢材供应超过了国内需求,造成钢材市场疲软,库存增加,价格下降。由于国内生产快速增长和进出口调节,钢材市场总体表现为供略大于求,市场比较平淡。

自1991年以来,我国钢材供需形势发生的较大变化,主要与经济发展和宏观经济环境的变化有直接关系。1991、1992年经济快速发展,固定资产投资过大,1993年经济出现过热,国家实行了宏观经济调控,1994年至今属于平稳调整时期,国内钢材消费量也就经历了快速增长、达到顶峰、回落调整的变化。

中国钢材供应和需求的主要矛盾已从数量转向品种质量。虽然我国已是世界上的钢铁大国,但并不是钢铁强国,产品的结构不合理,总体质量不高。所以,在总量上基本能满足国内需求后,品种质量的矛盾就比较突出。目前,国内生产不能满足需求、属短缺的品种主要有石油专用管、H型钢、宽板面造船板、高压锅炉板、高压锅炉管、冷轧薄板、搪瓷板、彩涂板、不锈钢板、冷轧变压器硅钢片等,这些品种每年供需缺口约在600万--700万吨,主要依靠进口解决。近年来钢铁行业在加大投资力度的同时,强化了投资结构的调整,由过去的以基本建设投资为主,改变为以更新改造投资为主,90年代以来,钢铁行业历年更新改造投资占固定资产投资的比例平均为55.38%,最高的1994年的这一比重达到62.47%,这种投资结构的变化已经产生了积

极的作用。

在这一时期钢材价格发生了较大变化。以1993年为一个重要分界线。在这一年93%的钢材产品价格全部放开,取消了钢材价格双轨制,加上经济过热,钢材需求膨胀,钢材价格也从1991年上涨以来达到最高点,而1994、1995年则出现了平稳的回落。造成了进入市场调节以后,钢材价格经历了一条暴涨暴跌的驼峰式曲线。以线材(Φ6.5mm)每吨平均价为例,1992年3月仅为1750元,1992年7月上涨到2500元,1993年初上涨到3500元以上,比一年前上涨了一倍以上,1994年初下降到了3000元,到1995年1月,又跌到2358元,比最高峰下降了33%以上,目前价格稳定在2800元左右。

1995年是我国钢铁行业发展最困难的一年,钢材需求不旺,价格疲软,市场经营清淡,亏损企业增多,在10个钢材品种中,有6个品种价格呈下降趋势,它们是:线材、螺纹钢、角钢、中板、热轧硅钢片、无缝管。这6个品种都是我国的长线产品,生产能力能够满足国内市场需求。其他4个品种加上冷轧取向硅钢片都是国内短缺钢材,生产能力不足,短时期内无法满足市场需求,大部分靠进口解决,这部分钢材价格受国际市场价格拉动,故市场价格上涨幅度较大。

1995年,国家加强宏观调控政策的一项重要内容是严格控制固定资产投资规模,在固定资产投资额中,技术改革与房地产投资比重上升,基本建设投资比重下降,钢材消费强度降低。由于社会需求下降,钢厂被迫降低产量。钢厂实行“不付款不发货”的原则,也就是以销定产,改变过去钢厂只管生产,不管销售的计划经济作法。为了杜绝新的“三角债”困扰,加速资金周转,钢厂一律实行按合同组织生产、组织发货,不付款者不予发货,为此也减少了部分产量。同时,国家实行适度从紧的财政政策和货币政策,使那些贷不到款的生产企业和建设单位无力购买钢材,从而在资金上限制了计划外项目乱上马、乱建设的需求,但客观上减少了对钢材的需求,这也是钢厂减产的原因之一。

1996年的钢材市场,总的印象是,经营清淡,价格回落,成交率低,资金周转放慢,企业经济效益下滑。据冶金部财务快报统计,1996年1~11月全国重点钢铁企业亏损户达23家,同比增加6家,累计亏损金额17.4011亿元,比上年同期增加76.98%;中型骨干钢铁企业亏损户24家,同比增加4家,累计亏损金额7.4677亿元,同比增加7.84%。由于市场经济体制的逐步完善和供求关系的平衡,钢材价格形成机制的市场化,国际国内钢材价格的接轨,使钢材价格波动幅度逐步变小。过去,由于受国家计划经济影响,钢铁行业具有生产成本上的优势。一是依靠国内煤、电、油、矿和运输等偏低价格,二是依靠钢铁职工长期付出的廉价劳动力。过去钢铁产品成本中的人工费用比例只有7--9%,与国外15--25%相比具有很大的优势,但是,随着市场经济体制的确立,上游产品逐步涨价,以及钢铁行业的职工工资福利的快速增长(据统计1995年工资福利每吨钢材的人工成本构成已经从8%提高到13%以上,接近韩国水平),原来意义上的成本优势已荡然无存。

与此同时,世界钢材市场价格走低,从1996年下半年起,俄罗斯取代了日本的地位,成为我国第一钢材进口国。目前在国内市场能够参与价格竞争的普通棒材、板材主要来自独联体国家。但是,由于从俄罗斯等国进口的钢材价格很低,有些钢材到岸价已经低于我国一些钢铁企业的生产

成本。如在国内销售的从独联体进口的热轧板,销售价仅为2400元左右,以如此之低的价格在国内销售,必然带动国内钢材市场的价格下滑,加之上游原材料价格涨价,致使1996年我国钢铁行业利润出现大幅滑坡,亏损企业增加。从1994年以来,钢材市场价格不断下滑,到1996年趋向稳定。钢材价格下滑并趋于稳定,主要反映了供求关系的变化,但还有两个因素也不可忽视:一是国家价格体系的改革结果。国家价格的调整使各工业部门的资金利税率基本拉平。煤炭、钢铁、化工、电子等行业资金利税率基本趋同,且均略低于全部工业资金利税率的7.7%。我国钢铁工业已不是90年代初期的高利润部门了。随着原料、电力、运输等的进一步调价,钢铁工业的资金利税率面临着更严峻的挑战。促使钢材价格趋向稳定的另一个重要因素是国际国内钢材市场的接轨,国内钢材价格不可能脱离国际价格而有大的变化。

1997年,我国国民经济虽然平稳增长,但由于耗钢材多的一些行业投资不足,生产徘徊,从而使钢材消费水平难以有明显增长。1997年由于火车全面提速换轨,同时这一年轻轨也处于换轨高峰,从而使重轨和轻轨的消费需求有较大增加,带动了铁路用材生产的全面增长,预计全年重轨产量将达到80多万吨。轻轨产量将达到22万吨以上,增长幅度均在2位数以上,但是由于国内有150万吨重轨及50多万吨轻轨的生产能力,从供给能力上看,仍是供大于求。由于供略大于求所形成的买方市场格局,导致1997年钢市价位一直呈下滑状态,这种价位下滑态势,是1997年国内钢材市场供需情况的真实反映。

全行业盈利能力1993年始迅速下降,1996年降为40亿元,1997年上半年进一步下滑,1--7月全行业亏损2.16亿元,到8月份盈亏持平。其中75家重点统计企业1--9月实现利税139亿元,实现利润28.1亿元,同比分别下降17.3%和39.4%。业内专家预测:随着钢铁上游产品的继续涨价,现有的利润会进一步被消化。

中国钢材需求具有周期波动性,目前其波动不仅与世界钢材市场波动不同步,而且二者还常处于相反周期,预计随着国内钢材市场与国际市场的接轨,国际钢材市场对中国钢材市场的波动影响将越来越大。1994年--1996年中国钢材市场需求处于疲软的时期,1997年是恢复时期,1998年达到此轮周期的高峰。从1998年开始,钢铁行业逐步走出低谷,产销量和钢材价格稳中有升。1999年,钢铁行业运行平稳,整体进入了平衡发展时期。

进入2000年以来,由于我国国民经济发展出现转折性增长,GDP增长达到8%以上,工业完成增加值增长11%以上,固定资产投资增加,消费钢材较多的建筑、机械、轻工、汽车等行业快速增长,有力地拉动了钢材需求的增长。以钢材的表观消费量计算,2000年共消费钢材将达到14121万吨,同比增加901万吨,增长6.8%。在国内需求增加,而钢铁行业又实行总量控制政策,限制无效、低效产品高速增长的形势下,钢铁产品市场供大于求的阶段性过剩局面开始缓解。其重要标志是连续下滑多年的钢铁产品价格明显回升,钢铁工业企业开始走出行业濒临亏损的边缘,生产供给开始逐步向有效供给方向发展国内钢铁产品价格自1993年以来,经历了连续7个年头的下滑,多数钢材产品价格已到了无利可图的地步。2000年在需求增长和供给控制的复合作用下,钢铁产品价格出现了明显回升。首先,1999年底板材类价格平稳小幅上涨,拉开了钢铁产品价格回升的序幕。2000年一季度建筑类钢材价格跌到了谷底,也开始反弹。4月中旬建筑类钢材价格大幅上涨,

推动了钢铁产品价格的全面回升。面对2000年6月份以来国际钢材市场价格的持续下跌,2001年国内钢材市场就如同我国经济走势一样--"前高后低"。进入下半年后国内钢材市场价格出现了连续下跌,但与国际钢材市场价格早在上半年就创下近二十年新低且仍未出现止跌迹象相比,可谓是"不幸中之万幸也",称中国钢材市场"一枝独秀"也不为过。

从产量变化的企业类型看,由于2001年国家继续倡导“结构调整,总量控制”的产业政策,特大型钢铁企业钢产量变化相对较小,而一批原中型骨干和地方中小以及民营钢铁企业的产量增幅很大。2002年,我国钢铁行业产销大幅增长,全年钢产量预计将达1.8亿吨,实现利润超过250亿元,远远好于预期。

1.2 八家钢铁企业基本信息

我们选择了具有代表性的八家钢铁企业,对各方面指标进行对比研究。以下为初步的研究结果:

钢铁企业人员过多,包袱过重,劳动生产率低。目前我国生产1亿吨钢用了300万职工,而海外的6亿吨钢雇用了150万人。我国钢铁企业年人均产钢只有33.7吨,而日本、韩国的主要钢厂人均产钢在七、八百吨。国家提倡减员增效,职工人数呈下降趋势,企业经营成本有所下降职工工资平稳上升,但是青岛钢铁职工工资仍处于较低水平。(见下图)

业是规模经营显著的产业,国内外专家比较一致的看法是年产钢300万吨为最小合理规模。我国钢铁工业大而散必然导致产业集中度低,我国四大钢铁企业(宝钢、鞍钢、首钢和武钢)的年产量只占全国钢产量的30%,而美国的6大钢铁企业钢产量占全国钢产量的50%;日本5个钢铁企业的钢产量占全国钢产量的60%;德国蒂森·克虏伯·斯塔尔钢铁公司占全国钢产量的37.6%;韩国浦项占韩国钢产量的63.7%;英国的英钢、法国的于齐诺尔·萨西洛尔、意大利的伊瓦尔、比利时的考克里几乎囊括了所在国家的全部钢铁生产,中国的钢铁企业规模普遍偏小。

我国骨干钢铁企业大多是五六十年代兴建的国有大中型企业,在计划经济体制下运行了几十年,技术落后、设备陈旧、机制僵化、包袱沉重,面对市场经济下新的运行环境、新的需求结构,显得极不适应。我国较长期固守平炉、模铸、初轧等老技术,总水平大约落后国际先进水平15--20年。目前工艺装备整体水平达到国际先进水平的大型企业仅有宝钢、天津钢管公司等少数几家,年产钢能力约850--1000万吨,仅占总产能的10%左右,加上其他企业的先进设备,也不超过15--20%。先进产钢国早已淘汰的平炉,我国1996年仍有12%,日本、西德早在70年代末80年代初就已使连铸比达到95%左右,韩国的连铸比在1985年就达到97%。而我国1996年仅为53%。连铸工艺是钢铁企业技术改造的主要方向,吨钢综合能耗是衡量钢铁生产成本水平的重要指标,青钢在这方面具有一定优势。

从下图可以看出,青岛钢铁产品销售收入几年来变化不大,说明其生产的钢材市场竞争力不强,企业脱困主要来自完善内部管理,降低生产成本。

反映钢材技术含量与附加值的一个重要指标是板管比,日、美、韩、西欧达60%以上。而我国1996年仅达38%,基本上是一个型、线材的国家。一些市场急需的高档优质板、管不得不大量进口。从下图可以看出,在整个行业处于困难期的95、96年,面对国内需求的下滑和外国进口的增加,普通小型材和线材是受冲击最大的钢材品种,青岛钢铁就生产这两种钢材,因此往往成为第一批受害者。

也正是因为青岛钢铁仅仅生产普通小型材和线材,所以企业的利润总是在底部徘徊。在钢铁市场中,中厚板、薄板和钢管是利润率最高的钢材品种,上海宝钢也正是因为拥有世界先进水平的生产设备,具有生产先进钢材品种的实力才得以傲视群雄,当然这是同雄厚的投资力度相配合的。

提高产品档次和质量,需要更新技术,制约着企业的发展和经济效益的提高。从而加大了资金紧缺的程度。

流动资金得不到国家核拨,另一方面,

使得原有流动资金不仅不能购买同等数量的生产要素,反要倒贴大量资金以弥补缺口。与此同时,钢材市场价格下滑,致使企业投入多,产出少,收入锐减,支出猛增。此外,长期困扰企业的三角债务又使得企业间的联行往来渠道不畅。

工业增加值是指工业行业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。全员劳动生产率指根据产品的价值量指标计算的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。是考核企业经济活动的重要指标,是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。目前我国的全员劳动生产率是将工业企业的工业增加值除以同一时期全部职工的平均人数来计算的。

为了使各年度的全员劳动生产率数字可以比较,1990年以前各年的全员劳动生产率均按指数换算成1990年不变价格。在这方面,青岛钢铁的表现十分出色,从1996年开始青岛钢铁的全员劳动生产率大幅度攀升。

通过以上分析我们可以得出这样的结论:

1、青钢的企业综合实力有限

2、王玉科的上任确实改变了青钢的面貌

3、但是,排除行业因素和宏观环境因素,青岛钢铁的出色业绩将会打上折扣

4、青岛钢铁得内部管理具有一定的先进性和合理性

5、青岛钢铁扭亏为盈的经验值得研究和推广

6、企业的发展战略所体现的成果有待进一步收集资料后评价附缺少的资料列表:

年份:2001年,2002年

指标:

按产量排序

建厂时间

在岗职工(人)

平均工资(元/人.年)

基本建设投资(亿元)

更新改造投资(亿元)

钢产量(万吨)

吨钢综合能耗(千克/吨)

连铸比(百分比)

普通中型材(万吨)

普通小型材(万吨)

线材(万吨)

中厚板(万吨)

薄板(万吨)

带钢(万吨)

无缝钢管(万吨)

全员劳动生产率

产品销售收入(万元)

利润(万元)

利润率

资产合计(万元)

流动资产(万元)

长期投资(万元)

固定资产原价(亿元)

固定资产净值(亿元)

流动负债(万元)

长期负债(万元)

2、分析理论简介

2.1组织变革理论

在当今的世界,企业面对着一个崭新的竞争环境。对此,企业管理的研究者与实践者们都有一个共识:不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征,而造成这种不确定性的关键因素就是经济全球化、技术进步和消费者地位的提升。首先,经济全球化彻底地改变了企业活动的范围。现在,不管愿意不愿意,也不管是主动的还是被动的,即使是一个只在某国内开展经营活动的企业,也必须开始对远在大洋彼岸的竞争对手进行关注与研究了。因此,经济全球化不仅增加了企业竞争环境构成要素的数量,而且增加了企业竞争环境构成要素间相互作用的复杂程度,这就意味着增加

了企业竞争环境的不确定性。

其次,科学技术不仅以一种人们难以想象的速度向前发展,而且人们也越来越难以预见这种进步所可能产生的影响。如电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的突飞猛进,改变了人们的空间概念,创造出了一个没有地理边界限制的地球村。科幻作品中的事物或现象在我们来不及做

出准备时就转眼变成了现实,这也不可避免地增加了企业竞争环境的不确定性。

最后,消费者的地位在经济发展中得到了不断的提升,企业必须追随消费者,因为消费者不仅掌握更多的市场信息,而且不断地进行新的需求选择。企业必须让消费者满意和高兴,因为这已成为企业在高度竞争的市场上获得成功的关键。消费者地位的提高意味着企业对消费需求变化性和多

样性的限制能力越来越弱,这也必然导致企业竞争环境不确定性的增加。

以不确定性为特征的竞争环境向企业提出了新的挑战,组织想要生存和发展下去,就不能抱残守旧,一成不变,而是必须不断地完善自我,随机而行,组织变革成为管理层需要时常面对的问题。理论界对组织变革理论的研究,具体涉及到组织变革的原因、方式、内容和控制。

2.2.1 变革的原因

一般来说,组织进行变革的动力来源于如下六个方面:

劳动力的性质:例如公司员工的组成与结构发生变化

技术:各种各样的新产品、新技术、新专利的出现,在现代社会,最重要的就是信息技术的发展以及计算机和英特网的普及,这些技术深深地影响到了各种企业的组织架构,生产方式乃至思维习惯。

经济冲击:包括国家宏观经济政策以及世界经济发展趋势等大环境的影响

竞争:来自产业上下游以及同业等各个方面的竞争

社会趋势:包括各种习惯风俗和道德文化的变迁,例如女权主义、环保主义等都可能造成组织的变革动力

世界政治:在世界范围内影响巨大的政治事件和措施

2.2.2 变革的方式

骤:解冻现状,移动到新状态,重新冻结。现状是一种各种利益集团之间的平衡状态,要打破这种平衡状态,就必须克服当前个体阻力和团体的从众压力,所以组织变革必须从解冻现状开始,必须考虑到变革过程中的组织控制和激励问题,当变革的措施得到实施后,要想取得彻底的成功,就需要重新冻结新形势,这样才能长时间的维持它,否则,这个变革就可能是短暂的,不可靠的,以前的努力都可能会付之东流。

另外一种关于变革方式的理论是从变革的具体实施方法来分析。

强制执行:强令人们进行改变。在组织内,强制执行往往是与惩罚措施并用的。强制执行的好处是简单、见效快。其弊端是难以被员工接受,会带来两种后果:迫使员工辞职;受到惩罚威胁的员工可能会以各种形式破坏变革。一般而言,在紧急情况下更适合采取强制手段。

说服:向人们讲明变革将给其自身所带来的好处。在组织中,说服常常是与奖励机制挂钩的。

如能说服员工进行变革,并辅以加薪或提职等激励措施,他们就会从切身利益出发,主动为变革的成功而努力。相比而言,说服是一种比较昂贵的方式,因为人们总是期望得到更高的提薪或其它好处。只有当管理者拥有能够作出并履行承诺的财力时,说服才会成为一种有效的方法,否则就应当选择其它变革方式。

法律与政策约束:组织内部的法律,即组织的各种规定也同样起到约束员工行为的作用。如果员工违反有关规定,就要受到惩罚甚至被解雇。如果人们不能真正为自己或他人的利益考虑,可采用这种形式。但不利的一面是对组织内员工的行为具有消极影响。在情况迅速发生变化,或强制手段只会促使人们藐视权威时,就不宜采用这种方法。

更换领导者:人们往往非常信赖优秀的领导者,相信他们几乎无所不能。如果原来的领导者或经理人抱残守缺,或在情况发生变化的条件下拒绝变革,就应采用更换领导者的办法。但是,如果某些问题是由领导者无法控制的各种原因造成的,采用更换领导者的战略就未必合适了。

辩论实行:变革的一种特殊方式是对变革所带来的各种有利因素和不利因素进行充分的辩论。

一些组织在考虑实行重大的战略变革时,常常倾向于采取这种方法。辩论的目的是要彻底弄清变革的各种利弊,以便组织做出正确决策。辩论的好处在于它有助于迅速而准确地弄清事实。

辩论的质量取决于辩论双方的水平。

2.2.3 变革的内容

组织变革可能包括以下的内容

战略变革:组织的使命,任务,经营范围等战略要素的改变。

组织结构变革:也可以算作战略变革的一种,20世纪90年代以来,企业的组织结构处于积极的全面变化之中,大多数金字塔式的层级组织结构被分散化组织方式所代替,企业的组织结构也趋向于向扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化方向发展,出现了许多新的组织结构形态,例如无边界组织,学习型组织等等。

技术变革:旧有技术的改进,关键技术的引入,相对于泰勒时代,技术变革的重要性已经大大降低,不过仍然对企业,尤其是某些行业起着巨大的作用。

人员变革:通过一系列措施来改变组织成员的组成、态度和行为,例如,科特莱温就认为,在组织变革中,人的变革是最重要的,组织要实施变革,首先必须改变组织成员的态度。组织成员态度发展的一般过程及模式,反映着组织变革的基本过程。归根到底,企业的活动都是由人来进行和控制的,因此,人力资源方面的变革和管理在组织变革方面占据着重要的作用。

2.2.4 变革的控制

组织变革的控制主要涉及管理人员,尤其是高层管理人员在变革中的角色定位问题,以及变革过程中阻力的克服问题。变革阻力是组织变革中最难解决的问题,许多实例表明,制定一项变革计划并不难,难在实施,而实施又最难在变革阻力的克服上。

组织变革的阻力主要来自两个方面:个体的阻力和团体阻力。个体阻力包括组织成员原有的习惯,对安全的考虑,对未来不确定性的恐惧,以及既得利益的改变等因素,而团体阻力包括结构惯性,群体惯性,权力及资源的重新分配等等。

消除变革阻力的方法并不难找:在决策过程中开诚布公,充分让人参与,总之,加强沟通。变革、阻力、消除阻力是一个连续的过程,理解了这一点,有利于管理者良好地控制组织变革,以及了解经理在管理变革过程中的作用。

3、战略实施与变革的分析

3.1 战略制定——王玉科的战略主导逻辑

——从领导人的战略逻辑看青钢变革

1989年,青岛钢铁集团公司在全国56家地方骨干钢铁企业中名列第12位。1995年,随着整个冶金行业经济效益的滑坡,青钢已经担负着1亿多元的亏损,在全国56家地方骨干钢铁企业的19家亏损企业中,亏损额排列第2位。1996年,青钢再次亏损8000多万元,生产经营难以为继。1997年2月,王玉科上任青钢集团公司的总经理,当年年底青钢实现扭亏盈利1306万元;1998年青钢实现了全集团赢利;2000年青钢控股集团有限责任公司成立,提出了建设强势企业的目标;2002年青钢开始筹建青岛钢铁工业园。短短5年时间,王玉刚带领青钢完成了一个神奇的战略变革,让一个濒临死亡的大型国有企业集团走向了辉煌的新生。本部分试图从领导人战略变革逻辑的角度入手来对青钢所进行的战略变革进行粗浅的分析。

3.1.1王玉科对青钢集团整体状况的认知

上任伊始的王玉科对青钢集团的整体状况有一个清醒的认知。在著名的“2.17”讲话中,王玉科认为青钢集团的现状是“经济已到了举步维艰的地步,流动资金严重不足,负债累累,生产经营难以维持”,“在社会主义市场经济发展的新形势下,不相适应的矛盾更加突出,企业的应变力、竞争力和自我发展能力脆弱”。针对困难的局面,王玉科讲的第一点意见就是“正确认识目前的形势,增强危机感和责任感,振奋精神,克服困难,开拓前进”。

王玉科认为造成这种被动局面的是多方面的原因,有历史的原因、目前的原因;有客观的原因、

主观的原因;有思想观念的原因、管理的原因等等。在他看来,青钢的问题非常严重,但并非无药可救。青钢的产品还有销路,而且钢铁高附加值产品有很大市场前景;青钢外有政府的大力支持,内有两万多员工的忧心如焚、渴望转机。因此,“认清青钢目前的形势,牢固树立市场观念、竞争观念和效益观念”,主观的努力加上外部环境的支持,青钢能够摆脱困境。王玉科说,“我将注入所有的力量,甚至舍命以赴”。

这说明,作为企业领导人,王玉科上任伊始,对青钢的状况是有清醒、客观的认识的,既充分认识到形势的严峻、任务的艰巨、变革的迫在眉睫,又对未来充满决心和信心。“2.17”讲话事实上是一个变革的宣言,王玉科通过它向全体干部员工表明了公司领导层对改革的重视、决心和信心。

3.1.2企业愿景的提出

“2.17”讲话中,王玉科针对企业举步维艰,职工迷茫困惑的现状,响亮的喊出了“在其位,就该舍命以赴,做不到,宁可让贤”口号,同时还明确的提出了目标:“1997年扭亏;1998年实现利润2000万元;1999年实现利润4000万元。97年产钢85万吨,钢材60万吨;98年产钢90万吨,钢材65万吨;99年产钢100万吨,钢材70万吨……”

口号之后,是用具体数字描述的非常明确的一个目标。不仅是今后三年的利润指标,还分解到钢产量、钢材产量的具体指标。这样一系列数据,让人非常清楚的知道每一年的利润是怎么实现的,每年的增长是怎么来的。这样的奋斗目标至少在逻辑上让人信服,而青钢的员工就是这个行业的人,他们更加明白在目前的情况下,只要我们怎样做,就能实现多少钢产量;只要实现多少钢产量,就能实现多少利润。

王玉科的口号加具体的数字目标,就这样给所有青钢员工描绘了一个让人感到可信的的愿景。根据管理学上“跳一跳,够得到”的原理,这样的愿景对员工的激励作用最大。

“一年扭亏、二年赢利、三年大发展”。美好愿景的提出无疑在很大程度上鼓舞了士气,树立了员工的信心和参与改革的决心,有利于变革措施得到广大职工的理解和支持,使变革能够顺利进行。

3.1.3王玉科的战略变革逻辑思路

作为青钢集团变革的总设计师,王玉科在1997年以来的几次主要会议上的讲话中呈现出一条比较完整的工作思路,这条工作思路反映着他的战略逻辑,指挥着青钢的变革实践。我们对王玉科工作思路的分析,主要根据现有资料,采取对其重要讲话中不同工作所占篇幅比重进行比较分析的办法。

3.1.3.1第一步:从基础管理入手

在王玉科“2.17”讲话的主体部分,涉及到基础管理的内容所占篇幅比重为58%,其中“干部队伍建设”部分为25%,“推动科技与管理两个轮子”部分为17%,“加快改革、转变观念、转换机制”部分为16%。

表一:王玉科1997年“2.17”讲话

图一:“2.17”讲话比例图

这充分说明,王玉科认为,在当时的情况下,基础管理是青钢问题的症结所在,青钢的变革必须从这里开刀。

在管理方面王玉科强调了三个工作着眼点:

1)干部作风的改变。他明确指出,干部作风必须改变,“目前青钢的干部队伍不适应市场经济的要求”,加强干部队伍建设是“紧迫任务”。因此,他提出四个要求:要“人人有责任,人人有重担,快节奏、高效率地开展工作”;要搞好廉政建设;要通过培训、上岗锻炼、调入等方式,造就一批高级优秀管理人才;要引入干部考核机制,能者上,庸者下。

2)强化企业管理。王玉科指出,运用科技与管理两个轮子,是增强青钢发展活力,摆脱困境,振兴发展的必由之路。在“2.17”讲话中他特别强调了强化企业管理,他认为当前要突出抓两点:一是要重点加强企业的基础管理,以提高企业的应变能力、竞争能力和发展能力;二是一定要做到严格管理,用改革的思想、科学严格的管理搞好企业的治理整顿,整顿“软、懒、散”的工作作风,整顿劳动纪律、财经纪律、物资管理、设备管理、外委用工管理等。

3)转变观念,抓好劳动人事、分配制度改革。要解决机构庞大、人浮于事、效率低的问题。王玉科强调要解放思想、转变观念,只有这样,“才能有力地推动转机制、抓管理、练内功、挖潜力”,促进青钢加快实现根本性转变。

此外,在1997年3月15日的党委、党总支、党支部大会、4月15日的全体干部大会上,王玉科的讲话都把整顿干部工作作风和加强管理作为主要内容。

由这些会议讲话可以看到,上任后王玉科的工作入手点可以归结为一点,就是各项基本管理工作秩序的整顿。他要达到的目标很明确,即全体干部和职工观念上的转变和干部工作作风、职工劳动纪律状况本质上的扭转。因此,对基础管理的改变和加强就形成了王玉科的战略变革逻辑出发点。

3.1.3.2 第二步:加强专业管理。

2001年底,王玉科发表了《在经济工作会议上的讲话》。讲话分为两个部分:《2001年的工作回顾》和《2002年的工作任务和新时期的发展战略目标》。从《2001年的工作回顾》我们可以清晰地看到,2001年的青钢已明显进入了一个新的阶段。

这一阶段,王玉科的工作重点依然在管理,在《2001年的工作回顾》的主体内容中,涉及到管理的内容篇幅所占比例仍高达53%,但是管理工作中的重心发生了转移,在有关管理部分的讲话中,“把低成本战略贯穿于各项专业管理中”比例为总篇幅的42%,“干部职工队伍建设”为总篇幅的11%。由两项管理工作差距较大的不同比重可以看到,基础管理的整顿工作已基本结束,进入了一个稳定和巩固的阶段;这一时期的变革工作重点已经转向了各项专业管理,通过对专业管理的细化和加强实现和推进低成本战略成为了企业管理工作的重中之重。

表二:2001年王玉科在经济工作会议上的讲话——2001年工作回顾部分

图二:2001年工作回顾讲话比例图

可以说,这一时期王玉科的工作思路是在前一阶段企业基础管理得到基本改观的基础上,进一步通过对各项专业管理的细化加强,逐步确立企业低成本的生产优势,以确保青钢在解决生存问题的基础上进一步积极地参与到市场竞争中去。

3.1.3.3 第三步:创新与发展。

王玉科《在经济工作会议上的讲话》的第二部分是《2002年的工作任务和新时期的发展战略目标》。这一部分的论述为我们把握王玉科下一步的工作思路提供了清晰的线索。

在《2002年的工作任务和新时期的发展战略目标》中,直接涉及到管理的内容有“继续创造性地实施低成本战略”和干部、职工队伍建设及企业文化,这部分内容共占主体论述部分篇幅的26%;而“充分发挥创新的直接生产力功能,培育企业持久竞争力”部分则首次凸显出来,占到总篇幅的23%;“构建以重大项目和青钢工业园为支撑的发展战略新构架”位居第三,为18%。

表三:2001年王玉科在经济工作会议上的讲话

——2002年工作任务和新时期的发展战略目标部分

图三:

2002年工作任务和新时期的发展战略目标讲话比例图

管理所占的比重进一步下降,已不再是工作的唯一重点,创新和发展战略新构架比重紧跟其后。王玉科在《2002年的工作任务和新时期的发展战略目标》指出,中国加入WTO 、世界经济一体化进程进一步加快、钢铁行业世界性能力过剩、我国钢铁生产发展迅猛、钢材价格一路走低等国内外经济、行业、市场的新形势给青钢的成本控制和市场开拓带来了更加严峻的压力。他指出,2002年必须坚持发展青钢是硬道理,不断学习、不断创新,坚持低成本、低能耗、高附加值、深加工的理念,坚持机制创新和灵活多资本运营以及财务管理的高度集中,注重发展理念和速度理念,快速向钢铁强势企业推进。

由此可见,青钢的战略重心开始发生转移,由求生存变成要发展,由做好现在变成面向未来,由立足国内变成走向世界。

这一时期,基于对“钢铁工业已进入由适应性调整向战略性结构调整的历史时期,钢铁工业的结构内涵将转为‘以技术含量为重心’”这一认识,王玉科强调的是要树立“只争朝夕的创新发展观”,提出要以钢铁主业为经营重心做大做强,高附加值产品深加工做精做优,相关多元化产业做新做高,明确提出了青钢要向强势企业迈进。可以说,新的时期,王玉科的工作重心着眼点是企业的创新与发展。

综上所述,我们可以总结出王玉科的战略变革思路如下:

3.2 战略实施——三步走

王玉科临危受命,经过对青钢内外部环境的分析,确立了如图4所示的战略变革思路。下面的问题就是如何具体实施了。

3.2.1第一步——以人为本,完善基础管理

——以人力资源管理为战略实施的切入点

理论上讲,青钢是个典型的工业制造型企业,因此,加强对“人、机、料、法、环”五方面的管理显得特别重要。“人”是其中最具有能动性,创造性的因素,所以,青钢应该把战略性人力资源管理作为战略实施的首要杠杆。

而现实的情况是,青钢的管理者“软、散、懒”,一切管理制度形同虚设;普通员工心急如焚,对管理层的一些作法颇为不满,却又群龙无首,于是开始“偷、拿、摸”。人,这个本应最具有创造性的因素却扭曲成了最具有破坏性的要素。所以,青钢新的决策管理层不得不从管理“人”上入手。

3.2.1.1 明确目标,描绘前景,重塑企业凝聚力。

王玉科针对企业举步维艰,职工迷茫困惑却又不甘的心理,响亮的喊出了“在其位,就该舍命以赴,做不到,宁可让贤”口号,同时还明确的提出了“一年扭亏,二年盈利,三年大发展”的目标。并辅以数据说明。①”

“舍命以赴”这句口号,在当时,对青钢的职工来说,可以说是振聋发聩的声音。连续的亏损,管理的松散,职工对管理者在其位,不谋其政的懒散作风已经失去了信心,加上管理者利用企业管理上的漏洞,随意滥用企业资源,使普通职工产生了不公平感,甚至产生了和管理者的对立情绪。此时,一句“舍命以赴”,让普通职工感到震撼,虽然这句话不能马上重树职工对企业信心和对领导干部的充分信任,但至少会让职工隐约觉得“这届班子好像有点不一样”。

王玉科的口号加具体的数字目标,就这样给所有青钢员工描绘了一个让人感到可信的的愿景。根据管理学上“跳一跳,够得到”的原理,这样的愿景对员工的激励作用最大。

这里,王玉科具体运用了战略性激励这个杠杆,一个可置信的愿景描述,把企业涣散的人气开始重新聚集在一起,为以后具体的战略实施打下“人”的基础。

3.2.1.2确定用人政策,提出用人标准,选才用贤

2月26日,2·17讲话之后9天,王玉科针对青钢一名普通员工——南门警卫法相运关于如何用人的来信,提出了他的经营管理用人之道:坚持任人唯贤,反对任人唯亲,提倡贤者竞争上岗,

①1997年扭亏;1998年实现利润2000万元;1999年实现利润4000万元。97年产钢85万吨,钢材60万吨;98年产钢90万吨,钢材65万吨;99年产钢100万吨,钢材70万吨……

打破干部(首先是各级领导干部)的终身制、铁饭碗。

王玉科对一名普通员工的上书给予高度重视,并借此在企业内明确自己的用人政策,一方面是鼓励所有员工为青钢做贡献的积极性,另一方面也是强调任人唯贤的用人政策,使所有干部有压力和紧迫感,使所有普通职工看到了希望(只要我对企业有贡献,是“贤人”,就有提升的机会),这是从员工职业生涯发展的角度对员工所进行的激励。这种激励的层次高于直接的薪酬,能够使员工在一定时期内超越物资激励,能够忘我的为企业“献身”。

对于如何衡量人才,王玉科采用了战略性目标考核的杠杆,及时公正的考核和评价,以达到人尽其材的激励性效果。

考核是青钢对集团公司各个部门、生产厂及职工在一定时期内的工作数量、质量和效率、效益等方面的鉴定和评价。

考评的主体:青钢强调谁管理什么、谁负责什么,就考评什么。同时坚持一级考评一级,做到不越级指挥,也不越权考评、

考评的原则:1、全面透明,突出关键,不能烦琐也不能片面

2、客观公正。才能使职工心服口服,激励积极性和创造性。

3、一致同等性。

考评的方法:对职工主要采用目标管理,评价职工是否称职,主要考察对企业战略总目标的贡献程度。

对管理者,干部,则采用双重标准,一要看目标的完成情况,二要看职工对你的评价,上下结合,综合考核。

这样的考核体系既能是所有干部群众都把实现目标作为首要的工作来完成,而且有利于树立干部在群众中的威信,缓解以前职工和干部之间的矛盾抵触情绪,使企业形成更加融合的氛围,为建立良好的企业文化打下坚实的群众基础。而且,对干部的严格要求也符合我们党对干部的一贯要求,干部对这一点也是可以接收的。这也算是有中国特色的地方吧。

王玉科言必行,行必果。不仅严格这样做了,而且还真陆续撤换掉了100多名不肯转变观念,跟不上市场经济发展的中层干部,大胆提拔了一批在实践中涌现出来的“人才”,其中不乏刚入厂不久的大学毕业生。

这也可看作王玉科在运用人事配置这样一个战略性人力资源的管理杠杆来实施他的用人战略。为实现扭亏的战略目标服务。

3.2.1.3 整顿纪律,加强教育,转变观念

2月17日,上任伊始的王玉科在青钢副处级以上干部大会上发表了所谓的“2·17”讲话。

王玉科在讲话的开始,归纳出了青钢亏损的三个主要原因是:产品单一、管理薄弱、负担太重②。然后重点提出了他的七点工作思路和主要措施。③

②见讲话原稿:“青钢历史上为国家做出了积极的贡献,……但近年来,由于产品单一、管理薄弱、负担太重等原因,青钢落后了……处于严重的困境之中。”

③第一,加快改革,转变观念,转化机制。其实质性内容是进行劳动人事、分配制度的改革,以解决机构庞大、人浮于事、效率

这七点涵盖了企业的很多方面,其中至少有五点都和人力资源有直接的关系(第一、二、五、六、七),归纳起来就是王玉科所说的“从严管理”,而管理则主要集中在对“人”的管理上。这五点又可以总结为三个层次,最高的一个层次实际上是从激励性的绩效考评和薪酬体系入手,在制度设计上要建立对所有企业成员具有积极激励作用的报酬体系(第一点,也就是王玉科说的劳动人事和分配制度改革),以此来激发所有干部、员工的积极性和创造性。第二个层次主要是对企业干部也即管理者而言的(体现在第二、五、七这三点),主要是针对企业过去的种种管理漏洞对干部提出了明确的要求,甚至细化到了对汽车和手机的使用上,树立起了新领导班子的威严和严格管理的决心。第三个层次则主要是改善普通职工的工作、生活条件,为他们解决后顾之忧,以获得职工的信任拥护和支持,唤起职工对企业的热爱和信心,重塑企业凝聚力。

实事求是的讲,2·17讲话对理顺人力资源管理起到了非常重要的作用,但仅靠一次讲话,就解决所有的问题,或者说解决所有和人有关的问题,是不现实的。因此王玉科在上任的第一阶段(1997年上半年),把主要精力都放在对“人”的管理上。

1997年3月15日,王玉科组织召开了青钢党委、总支、支部大会。在会上,王玉科严肃批评了干部作风问题和管理松散问题,使青钢原来的好传统“定制管理”形同虚设,鉴于这些问题,王玉科对干部提出了十六字要求:“艰苦奋斗、廉洁勤政、关心职工、政绩突出”,并明确规定,所有干部上班一律穿工作服,控制使用手机、小汽车,严格会议制度,增强分房透明度。

这次会议,给青钢上下带来很大触动,普通职工的评价是“王总这次是要动真格了,不像只是提口号”。而会议“干部从骨子里转变工作作风”和“一级做给一级看,一级带着一级干”的提法也让让所有干部感到了前所未有的压力。

1997年4月15日,王玉科又召开了青钢全体干部大会,再一次强调干部作风问题和管理问题,提出衡量干部一看工作实绩,二看职工评价;再次强调从严管理,一视同仁,用同样的标准对违纪的任何人举同样的“刀”。

之后,王玉科又于1997年5月20日和7月24日先后组织召开党政一把手会议,就集团公司的劳动纪律和生产指标等情况再次进行了强调。

1997年7月30日,在集团副处级以上干部会议上,王玉科全面总结了自他上任以来的干部作风转变的情况,并在这次会议上强调了“四个日管理”。

除了会议教育强调,王玉科还采取了一系列的实际行动。在1997年面对管理混乱、纪律松弛、人心不稳、效率低下的一切无序状态,他们以管理为契机,狠抓劳动纪律和规章制度的执行。例如,

低的问题,达到减少冗员,降低成本,提高效益的目的。

第二,推动科技和管理两个轮子,增强企业活力。其核心内容一是加强基础管理,二是严格管理,领导带头,整顿“软、懒、散”,对劳动纪律、物资管理、财务管理进行严格整顿,堵“漏洞”。

第三,进行结构调整。对企业结构、产品结构、生产技术结构进行调整,以应市场经济。

第四,强化营销工作,提高市场竞争能力。

第五,加强干部队伍建设。具体包括完善对干部的监督约束机制和造就优秀管理人才的用人机制。

第六,新的领导班子要关心职工生活。具体措施包括对切实解决职工群众呼声高、反应敏感的诸如分房、调房、宿舍管理、职工食堂等问题。

第七,坚持两个文明一起抓。强调党支部和党员在群众中的带头作用,调动一切积极因素,为青钢的发展努力奋斗。

在实行各级经营领导者承包责任制中就明确规定:一个月完不成指标,给予批评处分,并扣除当月挂钩工资;如果年内连续两个月完不成指标,给予警告,只发保底工资;连续三月完不成指标,主要党政领导就要写出辞职报告。

对职工还实行了自上而下底纪律监督制度,对违纪者实行三个月下岗培训,只发保底工资;连续违纪下岗者就要停职待业,发给生活费、这样就使管理逐步实现了无序到有序、不规范到规范底转变,保证了战略目标的实施。

经过近半年的努力,王玉科把第一把火烧在了干部管理上;等到干部队伍真正转变了工作作风,具有了战斗力,王玉科又开始把第二把火烧向普通职工,开始强调劳动纪律,重新落实推进原来的“定制管理”

3.2.1.4 实施战略性绩效考核体系,完善“五个日管理”

青钢经营领导者认为,为了战略目标、年度经营目标的实现,正确实施激励和惩罚是十分必要的。没有激励就没有竞争,企业就没有生气,职工就缺乏活力。因此,建立健全激励机制和完善激励艺术是一项长期的大事。

青钢对职工的激励,主要有物质激励和精神激励。物质激励主要体现在工资、奖金、集体福利等方面。如,到2001年,他们就使1300多户职工的居住条件得到了改善,基本上解决了职工的住房困难;职工的年平均工资由1996年的7000元,到2000年上升到13000元,2001年又在此基础上增加2000元。精神激励主要体现在目标激励、环境激励、领导行为激励、典型榜样激励等方面,如他们每年都要参加市级以上先进集体和先进个人的评选,以及集团公司先进集体和先进个人的评选,提出要创建学习型企业,推行职工“素质教育工程”。其特点是:

1、有效激励与合理惩罚相结合,以有效激励为主

每个职工都有自尊、实现自我价值的需要,不思进取的只是少数人,所以多激励少惩罚有利于激发职工的积极性和创造性。

但决不忽视惩罚的效应,尤其面对管理混乱、纪律松弛、人心不稳、效率低下的一切无序状态,他们以管理为契机,狠抓劳动纪律和规章制度的执行。例如,在实行各级经营领导者承包责任制中就明确规定:一个月完不成指标,给予批评处分,并扣除当月挂钩工资;如果年内连续两个月完不成指标,给予警告,只发保底工资;连续三月完不成指标,主要党政领导就要写出辞职报告。

对职工还实行了自上而下底纪律监督制度,对违纪者实行三个月下岗培训,只发保底工资;连续违纪下岗者就要停职待业,发给生活费、这样就使管理逐步实现了无序到有序、不规范到规范底转变,保证了战略目标的实施。

2、物质激励和精神激励相结合,以精神激励为主

工资、奖金等物资激励是满足职工生理需要和安全需要的重要方面,也往往象征职工的成功、成就、地位和权利,但它并不是唯一能激励员工的力量。而且,象青钢这样才步入正常发展轨道的企业,物资的激励力度是有限的,只能逐步提高,而员工的物资需要的提高是无限的,因此,如果没有有效的精神激励相匹配,物质激励的效应,也会逐渐递减。

3、他人激励和自我激励相结合,以自我激励为主

他人激励包括领导激励、职工之间的相互激励,而职工的自我激励是自己主动进取,有自我成就感的内在驱动力。如自己主动参与管理,提出合理化建议,主动承担具有挑战性和成就感的功能工作。

自我激励强,即使没有取得领导和其他员工的激励,或者激励力度比其他职工差,自己也会想法提高工作效率,向他人学习,克服不公平感。

前提:必须和考评的透明性、客观公证性、一致同等性等原则相结合。

4、长期激励与短期激励相结合,以短期激励为主

青钢在每个阶段的经营战略方案中,都把提高职工的工资、奖金水平作为一项重要的内容,还依据国家的政策和经济实力,把建造职工住房和体育文化娱乐设施作为目标内容。这样,使职工把自己的长远发展和企业的长远发展结合起来,能看到企业发展的明天与自己的直接利益的关系,从而增强努力工作和发挥创造性的动力。

但是,由于市场竞争的激烈,外部环境变动的复杂性和不确定性,没有短期的激励制度和办法,也会影响职工对未来收入的不安全感,因此,他们在年计划指标分解中都有相应的激励政策,特别是在实行的“五个日”管理中规定的日工资考核奖惩办法,把对职工完成任务的奖励分解到每个职工、每一天,这也是一个创新和发展。

这也就王玉科总结的“日工资”的理论基础

3.2.1.5 战略目标强有力的控制(制度控制、领导控制和职工自我控制)

控制是青钢在动态变化的环境中,为了确保实现既定的战略目标所进行的检查、监督、纠正偏差的管理活动。控制也是青钢有效实施“五个日”管理的一项重要职能。

1、总体控制和局部控制。(按控制的主体来分)

2、制度控制与人员控制。(按控制的形式来分)

用科学合理的规章制度和必要的行政命令来约束员工的行为。青钢用马克思主义的原理教育职工,进工厂大门就放弃自治(中国特色)

3、质量控制与成本控制。(对生产经营活动控制的两个重点)

主要针对青钢的钢材质量低、成本高而提出,因此他们强化经营管理的切入点就是选择提高质量和降低成本。

时间顺序是:先重点集中在降低成本,然后重点集中在提高质量。

4、领导控制和职工自我控制。

这对实现“五个日”管理起了重要的、不可替代的作用。因为青钢原来长期亏损,规章制度混乱,无章可循、有章不循的情况十分严重,职工队伍涣散,人心思乱。新的领导班子上任后,在加强对职工制度规范教育的同时,以自己严以律己的行为,并借助自己的行政权利和人格影响进行严格有力的控制,这是企业步入正常发展的重要保证。

但企业进入正常持续发展阶段,必要的制度规范以基本确立后,青钢领导者的一个主要职能就

是进一步启发和增强广大职工的自我控制、自我约束和自我管理的能力,是他们习惯于和完善于自己管理自己,实现自我控制。“不用加鞭自奋蹄”,青钢就增强发展的自由度。

青钢的所有控制都根基在现场控制上。因为生产现场是职工活动的第一线,是把生产要素优化组合、把资源变成产品和财富的基地。他们的作法主要集中在以下几个方面:

一是在生产现场把生产过程的要素,即人、机、物、能、法、环,进行合理配置和优化组合,有机的结合在一起。

二是开展生产现场的5S活动。把对生产现场的整理、整顿、清扫、清洁、素养活动不断强化。

三是在生产现场实现定置管理。定置管理实际上是青钢5S管理的深入和发展。他们把它当作提高产品质量、降低产品成本,以充分满足顾客需要的基础工作来搞。不搞形式和做表面文章,而是严格的搞,坚持的搞。

四是建立责任明确、相互制约、反应灵敏的信息管理系统。

经过一年时间的整顿,王玉科狠抓基础管理,以人为本,运用一系列战略性人力资源管理的杠杆,终于带出了一支可以实施下一步战略的队伍。接下来,他的任务就是带领这支队伍实现既定的战略目标。

3.2.2 第二步——深化专业管理,狠抓成本控制

3.2.2.1铁前系统——降低成本的关键

根据对钢铁行业的研究,有一个定律,即:决定冶金企业效益好坏的根本因素仍然是工艺技术结构、产品结构、物料消耗、管理水平和由这些因素决定的成本高低、铁前系统是降成本的关键、铁后系统是提高质量的关键。这些是关键成功因素。

(一)发展期:1999至2001年底。青钢巩固了前一阶段管理整顿的成果,在此基础上全面加强了技术改造、销售、质量、财务、技术创新与产品开发、企业改制等工作,提出了建立强势企业的目标。

这一时期,明确实施“低成本”战略,并通过“五个日”管理模式成功进行了该战略在实际生产中的执行。随着“五个日”管理模式在各项专业管理中的深入贯彻实施,各生产工序成本持续降低,整个生产系统的协调能力和质量保证体系也日趋完善,设备日管理、比价采购、半能源生产等,都逐步深入,使企业的生产成本有效降低。

加强了技术改造。进行了烧结机、4项炼铁系统工程、型材半连续化生产线改造、3台转炉扩容技改项目和连铸机高效化改造项目、高速线材轧机技术改造工程、新1号高炉易地改造工程、10000立方米制氧机技改项目等技术改造项目,创造更好的生产条件,为进一步增强企业发展后劲,在更高层次上发展奠定基础。

加强了对产品质量的管理,提出走“质量品种效益型”道路,多次召开质量工作会议,建立和完善了质量保证体系。

加强了销售工作,公司领导多次带队组织销售、技术开发、质量等部门人员一起奔赴全国各地走访客户,召开用户座谈会,考察、开发市场,在此基础上,不断完善代销控制,发展直销直供;

加强销售人员队伍的充实和职业教育,提高销售人员素质;进行销售机制改革,将定价、执行、审核独立分开,杜绝销售管理漏洞。

在财务管理方面,逐步进行公司财务管理的高度集中;进一步加强了资金的筹措与管理,提高资本运营的质量和效率;持续进行改制工作,成立了青钢控股集团有限责任公司,初步建立了现代企业制度。

加强了技术创新和产品开发工作,明确了“求新、求异、求变”的企业精神,成立了市级技术中心,建立和落实了创新课题管理体制,使高附加值产品不断增加,品种效益、创新效益不断增长。

可见,1999-2001年是青钢全面深入挖掘企业内部潜力,为长远发展打牢基础的关键时期。在这个时期,各项专业管理受到充分的重视,得到了比较深入的细化、规范和加强。这也印证了王玉科的战略思路,在完善基础管理的基础上,进一步深抓专业管理。青钢可以靠基础管理的完善获得暂时的生存,但这种生存有特定的外部环境的支撑,不可能长久。只有通过各项专业管理深入挖掘企业内部蕴涵的能力,牢牢树立起自己的低成本优势,才能让青钢真正应对市场竞争,从而获得长期的生存能力并追求进一步的发展。

(二)腾飞期:2002年以后。开始打造面向未来和世界的新的发展格局和精神理念,建设强势企业。

这一时期的特点是非常重视创新,下大力气发挥创新的直接生产力功能显然成为青钢新的历史阶段的工作重点。

这方面开展的主要工作是不断开发新产品,培育新的经济增长点;强化技术管理,提高产品质量;强化技术创新体系的运行质量,加强创新课题的研究,加强对技术创新成果的应用管理;提出建立青岛钢铁研究院的构想,从战略和全局的高度,从技术、经济、工程、管理等多学科领域研讨、论证、策划青钢的未来发展,培养管理创新意识和创新能力,探索和解决发展中不断出现的各类矛盾和问题。

启动了青钢工业园的建设。与韩国企业合资建设不锈钢生产厂,建设、采用一系列国际先进的生产技术,贯彻节约能源、清洁生产的原则,以低成本、高质量的产品参与国际国内市场竞争。

一系列技术改造项目相继竣工,为生产创造了更好的条件,确保了年产160万吨钢的生产能力,并且开辟了气体市场,创造了新的效益增长源。

进一步完善市场营销机制,完善销售网络,加强物流管理,建立配货中心,强化售后服务。强调创新销售,树立全员销售的观念,进一步增强了市场意识。

从青钢几年来经济运行质量的提升实践看,无论是基础管理的改善,产品、工艺、装备结构的调整、优化和生计,还是企业经济增长方式的转变和实现跨越式发展,都为青钢的进一步发展打下了良好的基础,提供了较大的空间,青钢进入了新的发展阶段。按照王玉科的思路,在这个阶段,企业要有大发展。因此,实行创新战略,通过创新培育企业面向国内、国际市场的持久竞争力就成为青钢面临的时代命题。

3.2.3 第三步产品结构优化战略

青岛海尔财务报表分析

目录 题目:青岛海尔财务报表分析 摘要 【行业背景】 (1) 一、总体分析 (1) (一)资产变动与结构分析表 (1) (二)流动资产变动与结构分析表 (1) (三)主营业务利润变动分析 (1) (四)现金流量结构分析 (1) 二、偿债能力状况分析 (1) (一)流动比率 (1) (二)现金比率 (1) (三)资产负债率 (1) 三、盈利能力分析 (1) (一)销售利润率 (1) (二)总资产利润率 (1) 四、综合分析 (7) 【参考资料】 (7) 海尔集团财务报表分析 【摘要】:财务分析是对企业过去及现在的经营状况、财务状况以及风险状况进行的分析活动,它是企业生产经营管理活动的重要组成内容。通过对财务状况进行深入的分析,可以发现企业经营管理中存在的问题,并能为企业的经营决策提供依据。

本文以海尔集团为研究对象,以其近六年的财务报表为基础,对海尔集团的经营现状及其财务状况作深层分析(包括经营状况分析,以及短期偿债能力、长期偿债能力、运营效率、盈利能力、成长能力和现金充足能力分析),并在此基础上对其经营业绩做出评价。本文主要运用比较分析法、比率分析法等基本财务分析方法,详细分析了海尔集团的财务状况 行业背景分析 家用电器是我国改革开放以来发展起来的新兴工业。国内外巨大的市场需求为家用电器的快速发展提供了极好条件。得益于经济全球化提供的国际市场机遇,历经二十多年的超高速发展,中国家用电器产业已经形成具有相当规模,拥有相当水平的生产体系,形成了超过 3000 亿元市场规模的成熟产业。空调产业作为电器行业的一个十分重要的组成部分,在近十年里面得到了长足的发展。2004年以前,中国的空调业都以10%以上的速度发展,2004年,尽管原材料涨价趋势很猛,但是中国空调业也取得了很大的发展,2005年,空调业发展趋势减缓,市场竞争加剧,但是,就一年整体来说,2005年中国的空调业也取得了不小的成绩,获得了很大的发展。 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成大规模的跨国企业集团。根据该公司已公布的2004-2006年度的财务报告,结合会计学的理论和方法,现对该企业财务报告作出如下分析: 一、总体分析 (一)资产变动与结构分析 资产结构表分析单位:万元 200 4 2005 2006 2005增 减 2005 2006增 减 2006增 减% 2004 年% 2005 年% 2006 年% 总资产合计710 706 677750 847675 -32956 -4.64 169925 25.07 100 100 100 流动资产合计395 779 384459 558395 -11320 -2.86 173936 45.24 55.69 56.73 65.87

市场营销-青岛啤酒营销策略分析论文

摘要 2019年青岛啤酒以458.73亿的品牌价值居国内啤酒业首位,这份成绩离不开其产品、品牌、定价和营销渠道策略。另一方面,品牌策略实施顾此失彼、高端品牌形象不足和宣传策略过度依赖传统媒体诸营销弊端阻碍青岛啤酒更上一层楼。鉴此,本文提出完善产品品牌策略、提升高端品牌形象、加强电商推广和积极利用新媒体进行推广传播等方面具体措施。 关键词:青岛啤酒;营销;策略

Abstract Tsingtao Brewery ranks first in the domestic beer industry with a brand value of 45.873 billion in 2019. This achievement is inseparable from its product, brand, pricing and marketing channel strategy. On the other hand, the implementation of brand strategy, the lack of high-end brand image and the excessive reliance on marketing strategies of traditional media have hampered Tsingtao Beer to a higher level. In view of this, this article proposes specific measures to improve product brand strategy, enhance high-end brand image, strengthen e-commerce promotion and actively use new media for promotion and communication. Key words:Tsingtao Beer; Marketing ;Strategy

青岛海尔财务分析

根据海尔公司公布的2007年—2009年的财务报告,结合会计学定见和要领,现对该公司的财务报告作出如下阐发: (一)偿债能力阐发指标2007 2008 2009 营运资金3747641135.95 3418794322.59 4197024766.58 流动比率1.93 1.77 1.48 速动比率1.20 1.35 1.28 现金比率59.87% 55.38% 72.33% 现金流动负债比0.32 0.30 0.53 现金负债总额比0.31 0.29 0.53 资产负债率36.94% 37.03% 49.98% 产权比率58.57% 58.82% 99.92% 有形净价值债务率59.81% 59.87% 102.23% 已赢利钱倍数19.35 11.97 -217.45% 非流动负债与营运资金比率0.02 0.02 0.01 偿债能力阐发,可以了解企业的财务状况,了解企业所负担的财务危害程度。先对短期偿债能力阐发,该公司的营运资金为正,且总体增加,偿债有足够的包管。流动比率和速动比率每年都接近公认标准,申明公司随时有足够的能力来填补流动负债,可是速动比率三年都大于1,可变现资产(除备货)数额较大,公司资金运作能力比较差,赢利能力将有所降落。进一步阐发现金比率,公认的标准是20%,可是该公司现金比率2009年高出标准52.33%,表明该公司不久于哄骗现金资源,路程经过过程负债方式所筹集的流动资金没有获得充分的哄骗,失去投资赢利的时机越大。现金流动负债比和现金负债总额比先降落后上涨,2009年数据最大,不存在短期偿债危害,也同时证实公司试图更大利润流动负债为经营服务,只是应注意其合理性,不能过分扩大流动负债。 从长期偿债能力上看,资产负债率、产权比率、有形净价值负债率都一年一年地增加,且2009年数据比2007、2008年高出很多,而该公司的资产负债率在2007年和2008年都在30%—40%,但在2009年上涨到接近50%,申明该公司很好的哄骗了财务杠杆作用。已赢利钱倍数在2009年为负值,因为2009年汇率相对于不变、利率降落、货币资金增加、银行告贷减少,导致财务费用为负数。而非流动负债与营运资金比率在2009年降落,且数据极低,综上指标看出,该公司险些不存在不论什么长期危害,这些都表明公司资本雄厚的实力。 (二)营运能力阐发指标2007 2008 2009 应收账款周转率25.35 44.28 32.99 应收账款周转天数14.20 8.13 10.91 备货周转率10.34 9.78 13.50 备货周转天数34.82 36.81 26.67 营业周期49.02 44.94 37.58 流动资产周转率4.06 3.88 3.18 流动资产周转天数88.67 92.78 113.21 固定资产周转率12.44 12.63 13.45 固定资产周转天数28.94 28.50 26.77 总资产周转率 2.80 2.60 2.22 总资产周转天数128.57 138.46 162.16 由于企业财务状况不变与否和赢利能力强弱都与营运能力有密切瓜葛,因此,营运能力阐发可以兴许有可以兴许以评价一个企业的经营水平、办理水平,乃至预先推测企业的成长前景,对各个利益主体来讲瓜葛重大,所以营运能力阐发是须要的财务指标阐发。 公司总资产周转率一年一年地降落,周转天数一年一年地上涨,每年增加10天以上,申明公司哄骗全数资产举行程中经过营的效率另要等待进一步提高。导致总资产周转率在2009年降落的缘故原由是固定资产和流动资产的周转率都降落。其中流动资产周转率由2008年的3.88次降落到2009年的3.18次,还比2007年的4.06次少,且两年内平均周转天倍增加了20.43天。而公司的营业周期一年一年地大幅缩短,资金周转速率变快,没事了的流动比率降落。 进一步阐发流动资产布局中的备货和应收账款比率,备货周转率在两年间有颠簸,但总体增加,从2007年10.34次增加到2009年13.50次,周转天数减少8.15天。而应收账款周转率2009年比2008年减少11.29次,应收账款周转天倍增加2.78,效果欠佳,增加了应收账款的时机成本和办理成本,降低了公司资金运作水平,与备货周转率恰恰相反,这是因为公司战略的转变而至。固定资产率与总资产周转率变更相反,一年一年地上涨,申

青岛海尔财务报表分析报告

大学 财务报表分析课程作业 题目:海尔2010-2014年度财务报表分析 Qingdao Haier 2010-2014 annual financial statements analysis 课程财务报表分析 授课教师波 班级12级会计四班 作者磊、牛丽丽、高贵莹、侯利群、岳园、越、子奇海尔2010-2014年度财务报表分析

摘要 财务报表分析是一项重要而细致的工作,目的是通过分析,找出企业在生产经营中存在的问题,以评判当前企业的财务状况,预测未来的发展趋势。本文将分别对海尔的偿债能力、盈利能力、营运能力、现金流状况及发展能力进行分析,进而得出所需要的经营决策信息。 目录 二、公司资料 (7) 海尔股份(股票代码600690 以下简称海尔)1984年创立于中国,是世界白色家电第一品牌。在接近30年的时间里创造了从无到有,从小到大,从国到海外的卓效成绩。1993年上市时主营冰箱业务,2001年新增空调业务,2010年又新增洗衣机业务,热水器业务,渠道综合服务业务。目前,海尔继续保持全球白电行业引领地位。其中14年,冰箱,洗衣机,热水器等产品份额继续保持行业第一,空调产品市场份额位居第三。在互联网时代,海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展,目前拥有33个研究所,冰箱空调实验室是中国仅有的国家级实验室,海尔所有的产品设计,开发,检测都已经达到了世界一流水平。在海外设立的信息站和设计分部使海尔可以跟踪世界先进技术。在全球白色家电领域,海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 (7) 三、海尔集团财务报表分析 (12) 1.偿债能力分析 (12) 表3.1.1 2010-2014财务报表概要 (12) 纵向对比: (13) Current ratio(流动比率)=current assets/current liabilities (13) Quick ratio(速冻比率)=(current assets—inventory)/current liabilities (13) Cash ratio(现金比率)= (cash+CE)/current liabilities (13) 表3.1.2 短期偿债相关比率 (13) 图3.1.1 (13) (14) 表3.1.3 流动比率与同行业横向相比 (14) 图3.1.3流动比率与同行业横向相比 (14)

青岛特殊钢铁有限公司

青岛特殊钢铁有限公司 电动平车 技术附件 甲方:青岛特殊钢铁有限公司乙方: 签订时间:2016年月日 签订地点:青岛市黄岛区

一、项目名称 青岛特殊钢铁有限公司电动平车采购 二、协议主体 甲方:青岛特殊钢铁有限公司 法人或代理人姓名: 联系方式: 乙方: 法人或代理人姓名: 联系方式: 三、供货内容、范围、技术要求 (一)、供货内容: 名称型号单位数量使用单位电动平车KPJ-50台 1 一二三高 线作业部(二)、供货范围: 1、乙方提供设备安装、调试和运行说明书,以及组装、拆卸时所需的技术资料。 2、乙方提供所用部件的商标、合格证,非乙方自制产品需提供采购合同、发票复印件和原产地证明。 3、乙方提供合同设备的备件及材料明细,乙方提供产品易损件明细和零件图。 4、乙方试验检验报告。

5、所有说明书、技术资料、图纸一式三份。 6、设备到货后,由甲方通知乙方派遣工程技术人员,2天内达 到制定工作现场,负责设备的安装指导和调试工作。 (三)、技术要求及相关参数如下: 起重机名称电动平车车轮直径mm 600mm 型号KPJ-50 轨道型号P43 数量1台行走速度 m/min 25m/min 载重量t 50t 大车行程m ~40m 轨距1435mm 供电方式电缆卷筒供电 台面尺寸m 5.0(长)X2.2(宽)X0.75(高) (m) 电机功率kW 单侧轮距mm 总重t >5.5T 车轮数 4 最大轮压 环境温度最高:60 °C,常温:20 °C,最低:-15 °C 操作方式手持式控制器控制 工作环境室外用途输送轧机 1.安装位置为一二高速厂房之间的过跨,环境温度最高:60 °C, 常温:20 °C,最低:-15 °C。 2.用于一高线与装辊间的轧机输送。 3.台面尺寸长度方向为沿轨道方向,宽度方向为垂直轨道方向。 4.设备制造必须符合国家有关标准、规范和图纸要求,乙方对制 造质量负责。 5.设备外表应美观光滑、整洁、无划痕、锈斑和压伤,防腐层应 均匀,色调一致,无气泡和剥落现象。要符合ISO-9001各项规定的要求。 6.车体框架采用H型钢或槽钢焊接而成,台面钢材采用Q345B,厚 度≥25mm,钢板抛丸矫直处理,具有足够的刚度和强度。

浅析青岛啤酒的营销战略分析

山东广播电视大学 毕业论文(设计)初稿 题目_________________________________________________________ 浅析青岛啤酒的营销战略分析 _________________________________________________________ 姓名_____________________ 教育层次____________________ 学号_____________________ 省级电大____________________ 专业______________________ 市级电大____________________ 指导教师_____________________ 教学点_______________

摘要 青岛啤酒一直以来都着眼国际化经营,国际市场高领的利润空间使青啤在进入国际市场后,有更大的操作空间。从国际市场环境分析,青岛啤酒作为中国啤酒行业龙头企业,在整合与扩张并举的发展战略指导下,实施了国际营梢战略规划,实现了优势互补,强强联合;科学制定出产品策略、价格策略、渠道策略、促梢等营梢策略,进一步开拓了青岛啤酒的高端市场,提高了青岛啤酒营销活动中的整体功挑,增强了企业国际竞争力。 论文关键词:青岛啤酒战略规划营稍战略 一、公司简介 (4) 二、市场概况 (5) 三、消费者分析 (6) (一)、消费习惯 (6) (二)、消费一般观念 (6) (三)、消费趋势 (6)

(四)、消费一般特征 (6) (五)、消费者购买和使用啤酒的场所 (7) 四、竞争对手分析 (7) (一)、在竞争中的地位 (7) (二)竞争对手 (7) 五、营销环境分析 (9) (一)、宏观市场环境分析 (9) (二)、微观环境分析 (9) (三)、SWOT分析 (10) 六、营销战略 (11) (一)、营销宗旨青岛啤酒,酿造激情! (11) (二)、市场细分 (11) (三)、目标市场 (11) (四)、市场定位 (11) (五)、产品策略 (11) (六)、价格策略 (12) (七)、渠道策略 (12) (八)、促销策略(广告、人员推销、营业推广、公共关系) (13) 七、风险控制 (13) 八、总结 (14)

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年,22年来持续稳定发展,产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,在中国市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%,海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段:1984年~1990年,内向型发展阶段;1990年~1996年,出口阶段;1996年~1998年,海外投资阶段(在印尼等地投资);1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来,在“真诚到永远”的理念指导下,首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时,一贯积极投身社会公益事业,用真情回报社会,以海的品格年复一年地为社会默默地奉献:1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》;1994年海尔开始投资参加希望工程,在莱西援建了第一所海尔希望小学,从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时,在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来,中国的经济腾飞发展,国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策,改变了重农抑商的政策,促进了商业的发展,许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代,国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革,有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生,而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年,海尔品牌价值高达803亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月,在《福布斯》

青岛啤酒战略管理分析

食品工业企业管理结课论文青岛啤酒战略管理分析 学生姓名杨新位 学号7051209230 所属学院生命科学学院 专业食品质量与安全 班级13-2 指导教师朱霞

目录 摘要 (2) 关键词 (2) 1青岛啤酒概述 (3) 1.1青岛啤酒的企业简介 (3) 1.2青岛啤酒的产品种类 (3) 2青岛啤酒的发展战略 (3) 2.1总体发展思路 (3) 2.2主要生产技术及产品特征 (3) 2.3品牌 (4) 2.4市场拓展 (4) 3营销策略管理 (4) 3.1文化营销 (4) 3.2改变媒体投放方式 (4) 3.3提高青岛啤酒自身的质量 (4) 44P营销分析 (5) 4.1产品策略 (5) 4.2价格策略 (5) 4.3渠道策略 (5) 4.4促销策略 (5) 5核心竞争能力分析 (5) 5.1产品与品牌 (5) 5.2资源整合 (5) 参考文献: (5)

青岛啤酒战略管理分析 杨新位 (塔里木大学生命科学学院新疆阿拉尔843300) 摘要: 纵观啤酒行业如今的发展情况,在众多大品牌之中,青岛啤酒作为中国啤酒行业唯一的全国销售品牌以及国内啤酒消费市场的主导品牌,其在市场份额仍处于不佳的境地,针对这种情况青岛啤酒采取了一系列措施,可效果不如人意,通过对青岛啤酒的产品分析、4P分析核心竞争分析发现其存在的问题,提出了相关的品牌营销措施和媒体投放方式及青啤质量提高的建议。作为啤酒行业巨头之一,拥有悠久的企业文化、雄厚的领导队伍、健全的体系、高产量的生产车间、强大的技术人才队伍,这样一个大企业虽然在众多方面取得了优异的成就,使同行业望而生畏,但是青啤在产品定位、营销策略战略管理等方面投入了大量的精力和资金,却没有达到预期的效果【1】,本文就青岛啤酒在战略管理方面存在的问题进行分析并提出相关的解决措施。 关键词:青岛啤酒营销管理战略管理 Analysis of strategic management of Tsingtao Yang xinwei (Tarim University Xinjiang Alar843300College of life sciences) Abstract:Throughout beer industry now of development situation,in many large brand in,Qingdao Beer as China beer industry only of national sales brand and domestic beer consumption market of led brand,its in market share still is poor of position,for this situation Qingdao Beer take has series measures,can effect than satisfactory,by on Qingdao Beer of products analysis,and4P analysis core competition analysis found its exists of problem,made has related of brand marketing measures and media put way and the green beer quality improve of recommendations.As beer industry giant one,has long of enterprise culture,and strong of led team,and sound of system,and high yield of production workshop,and powerful of technology talent team,so a large enterprise although in many area made has excellent of achievements,makes industry daunting,but green beer in products positioning,and marketing policy strategy management,area input has large of energy and funds,is no reached expected of effect,this on Qingdao Beer in strategy management area exists of problem for analysis and made related of solution measures. Key words:Qingdao Beer marketing management strategic management.

钢铁行业历史回顾青岛钢铁案例分析

青岛钢铁案例分析 1 、数据信息报告 1.1 钢铁行业历史回顾 钢铁行业长期以来对我国经济的建设与发展起到了积极的支持和推动作用。在每年的工业总产值中,5--6%的份额来源于钢铁行业的贡献。钢铁行业还是我国职工就业的一个重要领域,90年代以来,从业职工总数一直保持在350万人左右,占全国职工总数的5%左右,为社会提供了稳定的就业机会。同时,钢铁行业的稳定发展也带动了能源、运输等相关行业的发展,在全国每年消耗的能源总量中,有10%左右用于钢铁行业的生产建设,12.5出自于https://www.sodocs.net/doc/9914323576.html, 中国最大的资料库%左右的铁路货运量,12%左右的铁路货物周转量,17.5%左右的水路货运量,20%左右的水路货物周转量用于钢铁和金属矿石的运输。作为基础原材料产业,钢铁行业的发展为我国农业、建筑、化工、机械电子等行业的发展打下了坚实的基础。 九十年代前期,我国钢铁工业得到长足发展。这一时期是我国改革开放深入的时期,是社会主义市场经济建立和发展的时期,也是我国的钢铁工业快速发展的时期。我国钢产量1991年为71

00万吨,到1996年就超过了亿吨,居世界钢产量首位。 我国钢材的需求和供应在九十年代前期发生了较大变化。1991年国内钢材消费量6034万吨,而资源的供应主要是为了国内生产,供应和需求比较平稳;1992年钢材消费量增加到约7500万吨;1993年国内钢材需求膨胀,价格上涨,消费量达到亿吨的水平;这一年进口钢材也达到创纪录的3044万吨;由出自于https://www.sodocs.net/doc/9914323576.html, 中国最大的资料库于国家实行宏观经济调控政策,1994年的钢材消费量有所下降,加上1993、1994两年的大量进口(总计5327万吨),钢材供应超过了国内需求,造成钢材市场疲软,库存增加,价格下降。由于国内生产快速增长和进出口调节,钢材市场总体表现为供略大于求,市场比较平淡。 自1991年以来,我国钢材供需形势发生的较大变化,主要与经济发展和宏观经济环境的变化有直接关系。1991、1992年经济快速发展,固定资产投资过大,1993年经济出现过热,国家实行了宏观经济调控,1994年至今属于平稳调整时期,国内钢材消费量也就经历了快速增长、达到顶峰、回落调整的变化。 中国钢材供应和需求的主要矛盾已从数量转向品种质量。虽然

青岛啤酒的战略分析

青岛啤酒的战略分析 工商管理一班 6号许悦青岛啤酒股份有限公司成立于1993年,他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的“日耳曼啤酒公司青岛公司”,它是中国历史悠久的啤酒制造厂商、2008年北京奥运会官方赞助商。目前品牌价值502.58亿元,居中国啤酒行业首位,跻身世界品牌500强。 啤酒是世界上生产和消费量最大的酒种,全球约有150多个国家和地区生产啤酒。在中国,这种常盛不衰的饮品更被冠之以“液体面包”的美誉。拥有13亿人口的中国市场,啤酒消费量自改革开放以来逐年增长,虽然中国啤酒生产的绝对值令人惊叹,但就现今的人均消费水平看,却远远低于世界水平。与此同时,整个中国啤酒市场在持续增长几年之后,从21世纪初开始呈现出下降的趋势。中国啤酒企业前进中存在的种种问题,正在集中暴露,严重制约了全行业的迅速发展。 主要问题表现在:1.部分国有知名名牌企业片面追求规模化增长、追求产品产量或产值的高速增长,导致名为“低成本扩张”,实为高成本经营,增加了企业负担;2.约有59.3%的啤酒企业年产不足10万吨,规模小、布局散、资金缺、技术设备陈旧,加之经营管理不善,产品质量不高、市场占有率低、缺乏市场风险抗御能力和应变能力;3.外资投向啤酒企业不断增多,其外国品牌的资金优势、管理优势和成熟的营销技术,更令国内的中小企业步履艰难。 从80年代中期第一轮外资进入国内啤酒市场,国际大型啤酒企业开始对我国啤酒市场的“跑马圈地”,到2004年,大的啤酒集团基本完成战略布局,这种行业的快速整合在促进啤酒行业发展的同时,产能急剧扩张也为各企业的市场竞争带来巨大压力。惟销量定英雄成为啤酒行业不成文的规矩,开瓶费、免费赠饮,不管是哪种品牌的啤酒销售商都在千方百计地扩大销售量。有的地方为争夺市场份额、控制终端而衍生的五花八门的价格战、促销战不断升级,陷入几乎没有赢家的竞争,导致企业利润的大面积“塌方”。 尽管如此,中国啤酒企业的也面临着众多机遇。 一、中国作为世界上人口基数最大的国家,其巨大的消费群体及市场潜力为啤酒企业的销售打下了优良的基础。 二、中国啤酒已经走入收官阶段。从全国几千家企业到目前只有不足三百家企业,中国啤酒用了20年的时间,这期间的上半程是以收购为主流,下半程尤其是经济危机来临前,企业开始考虑重点以建厂为主,原因在于收购对象越来越少的同时,企业对于消化被购企业的消化及文化、品牌兼容都成为了大问题。 三、中国啤酒的整体增幅趋稳并不再是高速增长。2008-2009年两年中,行业增幅稳定在6%左右,之前啤酒行业的增幅远远高于10%。这种数字上的变化也催生了啤酒行业理性回归,产能泡沫逐步消退的同时,企业对于基地市场的打造,企业利润追求等方面将逐步加强。 四、行业格局将逐步清晰。在行业集中度越来越高的前提下,越过严冬的二三线企业不仅会成为巨头们窥视、争夺的焦点,更将成为中国啤酒行业不可或缺的一只力量。企业之间大鱼吃小鱼的游戏规则依然存在,但是大鱼吃大鱼故事也可能上演,甚至会出现小鱼吃大鱼的可能。局部市场垄

青岛海尔财务战略案例分析报告

青岛海尔财务战略案例分析报告 会计0801 江远彬 1081350104

目录 1. 海尔简介 (3) 1.1 青岛海尔 (3) 1.2 海尔集团 (3) 1.3 海尔文化 (4) 2. 家电行业基本分析 (5) 2.1 宏观环境分析(PEST分析) (5) 2.1.1 政治环境 (5) 2.1.2 经济环境 (5) 2.1.3 技术因素 (5) 2.1.4 社会因素 (6) 2.2 产业环境分析(波特五力分析模型) (6) 2.2.1 潜在进入者 (6) 2.2.2 替代品 (7) 2.2.3 供应商议价能力 (7) 2.2.4 买方议价能力 (8) 2.2.5 产业内竞争 (9) 2.3 家电行业品牌 (9) 3. 青岛海尔投资战略分析 (10) 3.1 投资规模分析 (10) 3.2 投资方向及结构分析 (11) 3.3 资产效率分析 (13) 3.4 投资战略评价 (15) 4. 青岛海尔筹资战略分析 (16) 4.1 筹资规模分析 (16) 4.2 筹资方式分析 (19) 4.3 资本结构分析 (20) 4.4 股利分配政策分析 (22) 4.5 筹资战略评价 (23) 5. 青岛海尔财务战略总体评价 (25)

1.海尔简介 1.1 青岛海尔 青岛海尔股份有限公司成立于1989 年 4 月28 日,它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行5000万股股票,成为国内最早一批通过上市谋求发展的企业之一,1993年11月19日,青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市,募集资金3.69亿元,股票简称:青岛海尔,股票代码:600690。 作为海尔集团的核心企业之一,青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力,取得了长足发展,目前公司已成为中国 A 股市场最大的家电类上市公司之一、国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。公司业务范围拓展至涵盖包括洗衣机、热水器在内的所有白电产品。截至2011 年5月,青岛海尔总市值已超过340 亿元。 图表1-1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系图(据2010年年报) 1.2 海尔集团 海尔集团创立于1984年,创业26年来,坚持创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。

财务报表分析——青岛海尔

第四次作业 青岛海尔综合分析 一、公司概况 青岛海尔股份有限公司是一家电器类公司。公司主要从事电冰箱、空调器、电冰柜、洗衣机、热水器、洗碗机、燃气灶等家电及其相关产品生产经营,以及日日顺商业流通业务。海尔品牌是中国最具价值的品牌之一。公司在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔冰箱、海尔洗衣机的全球市场占有率,在行业中均位列前茅。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域,海尔也处于世界领先水平。公司是进入国际电工委员会(IEC)管理决策层的发展中国家企业代表,2009年6月,IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。法人代表:杨绵棉;注册地址:青岛市高科技工业园海尔工业园内;经营范围:电器、电子产品,机械产品,通讯设备制造;及其相关配件制造;家用电器及电子产品技术咨询服务;房地产开发;进出口业务(按国家对外贸易经济合作部批准的范围经营);批发零售;国内商业(国家违禁商品除外);矿泉水制造、饮食、旅游服务(限分支机构经营) 资产运用效率,是指资产利用的有效性和充分性。有效性是指使用的后果,是一种产出的概念;充分性是指使用的进行,是一种投入概念。资产运用效率的衡量与分析,对于不同报表使用人各具重要意义。股东通过资产运用效率分析,有助于判断企业财务安全性及资产的收益能力,以进行相应的投资决策。债权人通过资产运用效率分析,有助于判明其债权的物质保障程度或其安全性,从而进行相应的信用决策。管理者通过资产运用效率分析,可以发现闲置资产和利用不充分的资产,从而处理闲置资产以节约资金,或提高资产利用效率以改善经营业绩。 首先采用杜邦财务分析体系进行综合分析。 净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率,是综合性最强的财务分析指标,是杜邦分析系统的核心,具有很强的综合性。 净资产收益率=销售净利率*资产周转率*权益乘数 由公式可以看出:决定净资产收益率高低的因素有三个方面——平均权益乘数、销售净利率和总资产周转率。

海尔集团财务报表分析

海尔集团财务报表分析 一、财务报表分析的定义及相关内容 (一)、财务报表分析的定义 财务报表分析是以企业基本活动为对象、以财务报表为主要信息来源、以分析和综合为主要方法的系统认识企业的过程,其目的是了解过去、评价现在和预测未来,以帮助报表使用人改善决策。财务报表分析的对象是企业的各项基本活动。 (二)、财务报表的构成 1、资产负债表 主要包括:资产负债,所有者权益三项。其中资产包括:流动资产、长期投资、固定资产、无形资产、和其它资产。负债包括流动负债和长期负债,所有者公益包括实收资本,资本公积,盈余公积和未分配利润。这里有个等式就是资产=负债+所有者权益。 2、利润表 主营业务收入-主营业务成本-营业费用-销售税金及附加=销售利润;销售利润+其它业务利润-管理费用-财务费用=营业利润; 营业利润+投资收益+营业外收入-营业外支出=利润总额;利润总额-所得税=净利润 3、现金流量表

现金流量表是财务报表的三个基本报告之一,也叫账务状况变动表,所表达的是在一固定期间(通常是每月或每季)内,一家机构的现金 (包含现金等价物) 的增减变动情形。 (三)、财务报表比率基本分析方法 比率分析法是以同一期财务报表上若干重要项目的相关数据相互比较,求出比率,用以分析和评价公司的经营活动以及公司目前和历史状况的一种方法,是财务分析最基本的工具。主要是掌握和运用四类比率,即反映公司的盈利能力比率、偿债能力比率、成长能力比率、周转能力比率这四大类财务比率。 1、盈利能力分析 比较常用的指标有: 净资产收益率=净利润/平均净资产 总资产收益率=净利润/平均总资产 营业收入利润率=利润总额/营业收入净额 以上三个指标值越大,盈利能力越强。 2、偿债能力分析 流动比率=流动资产/流动负债,该指标应大于1,否则企业短期偿债能力有问题,最佳值为2以上。速动比率=速动资产/流动负债,其中速动资产=流动资产-存货-待摊费用,该指标大于1较好。资产负债率=负债总额/资产总额,可与行业平均值比较。 3、周转能力分析

青岛特殊钢铁有限公司

青岛特殊钢铁有限公司 1#高线项目轧辊采购招标文件 第一部分 一、对投标人的资质要求 1. 具有中华人民共和国独立法人资格,注册资本不少于人民币800万元。 2. 投标人具备对所提供设备的设计制作能力,并对设计的完整性和先进性负责,产品性能各项技术经济指标必须达到、或优于国内外同类型先进水平。 3. 投标人在国内外近三年必须有不少于2条与本项目工艺相同或相近、规模相近,产品大纲类似,所采用的主要设备与本项目所选定的相同或相近,达到设计标准稳定运行1年以上的业绩,有大包业绩需特别注明。 4. 投标人须遵纪守法,在业内有过不良记录及与青钢合作的过程中有过劣迹影响的,招标人有权拒绝参加本次竞标。 5、投标人须与招标人投标前就关键技术要求签订技术协议。 6、具有ISO9000系列或等同质量保证体系认证书及年检记录。 7、投标人应具有良好的财务状况和商业信誉。 8、本项目不接受联合体投标。

二、同类工程界定 2011年1月1日至今与本项目工艺相同或相近规模相近,产品大纲类似,所采用的主要设备与本项目所选定的相同或相近的轧辊供货业绩,有大包业绩需特别注明。 三、标段说明 一个标段:1#高线第1架至第17架轧辊、备辊及孔型样板,以及生产线两套已修磨孔型的合格轧辊(其中一套可能需发往轧机厂家,费用由中标单位承担)。与型材、2#&3#高线标段可兼投,但不兼中。 轧辊库房由招标方和投标方共同管理,招标方负责提供场地,投 标方负责轧辊存料架设计、制作和分类,废旧轧辊由投标方负责回收。 大包有效期五年(考虑到车间大修等因素,五年指结算时间,日历时间可能达到5.5-6年)。大包合同结束前6个月,进行下一个周期的招标工作。 四、报名要求 本工程须现场或网上报名。有意参加本工程投标的且符合投标人资格要求的投标人直接于2014年月日9时30分到青岛特殊钢铁有限公司市场部开标室(青岛市李沧区遵义路5号)进行开标。开标会现场,应携带以下资料的原件和资格标书进行资格审查(资格审查原件与资格标书中的复印件必须一致,每页加盖公章按下列顺序装订并单独成册)。资格审查材料不合格的,其投标文件为无效投标文件,招标人不予受理: 1. 投标人法定代表人资格证明或法定代表人授权委托书,委托

【管理】青岛啤酒战略管理分析

食品工业企业管理结课论文【关键字】管理 青岛啤酒战略管理分析 学生姓名杨新位 学号30 所属学院生命科学学院 专业食品质量与安全 班级13-2 指导教师朱霞 目录

青岛啤酒战略管理分析 杨新位

(塔里木大学生命科学学院新疆阿拉尔 843300) 摘要: 纵观啤酒行业如今的发展情况,在众多大品牌之中,青岛啤酒作为中国啤酒行业唯一的全国销售品牌以及国内啤酒消费市场的主导品牌,其在市场份额仍处于不佳的境地,针对这种情况青岛啤酒采取了一系列措施,可效果不如人意,通过对青岛啤酒的产品分析、4P分析核心竞争分析发现其存在的问题,提出了相关的品牌营销措施和媒体投放方式及青啤质量提高的建议。作为啤酒行业巨头之一,拥有悠久的企业文化、雄厚的领导队伍、健全的体系、高产量的生产车间、强大的技术人才队伍,这样一个大企业虽然在众多方面取得了优异的成就,使同行业望而生畏,但是青啤在产品定位、营销策略战略管理等方面投入了大量的精力和资金,却没有达到预期的效果【1】,本文就青岛啤酒在战略管理方面存在的问题进行分析并提出相关的解决措施。 关键词:青岛啤酒营销管理战略管理 Analysis of strategic management of Tsingtao Yang xinwei (Tarim University Xinjiang Alar 843300 College of life sciences) Abstract: Throughout beer industry now of development situation, in many large brand in, Qingdao Beer as China beer industry only of national sales brand and domestic beer consumption market of led brand, its in market share still is poor of position, for this situation Qingdao Beer take has series measures, can effect than satisfactory, by on Qingdao Beer of products analysis, and 4P analysis core competition analysis found its exists of problem, made has related of brand marketing measures and media put way and the green beer quality improve of recommendations. As beer industry giant one, has long of enterprise culture, and strong of led team, and sound of system, and high yield of production workshop, and powerful of technology talent team, so a large enterprise although in many area made has excellent of achievements, makes industry daunting, but green beer in products positioning, and marketing policy strategy management, area input has large of energy and funds, is no reached expected of effect, this on Qingdao Beer in strategy management area exists of problem for analysis and made related of solution measures. Key words: Qingdao Beer marketing management strategic management. 1 青岛啤酒概述 1.1青岛啤酒的企业简介 青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的

海尔企业ERP实施案例分析

一 ERP定义: ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划)简称,是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求,预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革,而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念,描述下一代制造商业系统和制造资源计划(MRP II)软件。它将包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。除了已有的标准功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是,ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。 二海尔企业: 简介: 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北

京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔(Georage Ellery Hale,1868-1938)著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP: 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略,对整个物流,供应链,企业现代化管理有着重大改革意义: 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE

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