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我们要培养最专业的客户

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我们要培养最专业的客户

作者:路智军

来源:《驾驶园》2009年第08期

6月26日,斯堪尼亚在风景如画的香山脚下举行以“高效运输安全驾驶”为主题的2009全国巡展北京站活动。此次活动共展出四款斯堪尼亚最新款卡车,其中不乏国际高端配置和装备,充分体现了斯堪尼亚关注驾驶员、关注驾驶安全的一贯原则。斯堪尼亚2009全国巡回路演活动覆盖华北、华东、华南及东南沿海地区的十二个重点城市,主要包括北京,上海,福州,广州等物流发达城市。借此传播斯堪尼亚长期坚持的高效运输,安全驾驶以及关注卡车驾驶员这一系列核心理念。本刊记者就本刊读者关心的问题专访了斯堪尼亚(中国)有限公司总经理何墨池先生……

记者:由于中国经济的快速腾飞,中国物流业的发展也是空前绝后的。面对这样一块庞大新兴的市场,斯堪尼亚有何战略计划?仍然—贯坚持高端市场吗?

何墨池先生:我们的总体战略还是卖高档车。我们不会为了迎合市场而降低产品的质量,因为我不可以放弃更低的油耗,更可靠的安全性,还有更长的使用寿命。我不会在市场面前妥协斯堪尼亚的技术。

我们认为,最专业的客户需要高端的产品,因为他们需要拉更重的货物,跑更远的路,因此我们给这部分用户提供性能最好的产品,以达到更高的出勤率。在中国,这样的最专业公司越来越多,它们的发展速度非常惊人,所以我们认为从现在起中国重卡高端产品的需求量会越来越多。近期我们对中国市场进行分析认为:现在重卡市场饱和量为30万辆,预计到2018年重卡市场总量会在50万辆左右。到那个时候我们预测中端车会占到市场的80%,现在是12%,这就是国产车的最大的机会。那么低端产品将降到10%,高端产品占10%。如果能够达到预期的50万辆的话,高端重卡将是5万辆,我们预计将占领高端市场的15%,也就是在2018年斯堪尼亚将在中国年销售七八千辆车,这种销售是正常的,能够满足我们销售商的生存。

记者:我在2007年底采访过广东东莞德邦物流公司,它们是贵公司广州最大的客户。在采访中他们反映两个问题:一是他们急需斯堪尼亚车的一件配件,一个星期还没有到货,时隔将近两年斯堪尼亚在中国的零部件服务率能达到多少?能否给用户一种承诺?第二个问题是车辆出险定损的理赔额与实际维修额差距很大,这个问题斯堪尼亚能否解决?

何墨池先生:你这两个问题问的非常的好,售后服务确实是我们最重的任务之一。2007

年5月斯堪尼亚(中国)销售公司才成立,之前售后零部件供应是一个销售商负责的,肯定规模有限。零部件的储备是由市场的特点和投入的资金量决定的。我们刚刚接管零部件的这个业

集团客户综合金融服务方案及营销要点

集团客户综合金融服务方案及营销要点集团客户综合金融服务方案及营销要点集团客户部童罗兴2011年1月1 目录集团业务经营现状和形势1对集团客户金融服务需求的理解2服务方案的设计思路3服务方案的具体内容及营销要点42 集团业务经营现状及形势13 集团客户对建设银行的重要意义??集团客户贷款余额27179亿元,占全行对公贷款40818亿元的7><67%,不良率为0.93% ;??存款余额12259亿元,占全行对公存款的25%,其中活期存款占62%;??表外业务余额103<67亿元,垫款余额仅1.61亿元,垫款率不到0.02%;??2010年上半年,我行共为总行级战略性客户发行中期票据6期、共232亿元,发行短期融资券23期、共1174亿元,分别占承销总量的51%和90%。??截至三季度末,总行级战略性客户毛收入为134亿元,税前利润82 亿元,EVA 为27 亿元,年化资本回报率为19.46。??基础性作用??高附加值4??低风险 强者的握手——建设银行与集团客户中国建设银行集团客户??规模化、多元化经营趋势;??强大的品牌优势;??个性化金融服务需求趋势;??机构与客户经理队伍;??融资渠道拓宽,议价能力提??境内外、综合化经营平台;升;??风险管理体系;??风险因素集聚,监控和防范难??业务流程的差别化问题突出。度加大,而破坏性也加大;机遇与挑战并存:在做好客户甄别与风险控制的前提下,为集团客户提供更为专业化和个性化的金融服务方案。5

对集团客户金融服务需求的理解26 “黑海”-成熟期“红海”-稳定期??集团经营管理高度成熟,脱媒现象严重;??集团管理相对成熟,已初步完成系统构建;??合作银行已相对稳定;??对银行服务仍有个性化需求;??综合收益明显,竞争惨烈。??营销和维护成本极高。??电力、石油行业的战略性客户??某些外资集团:GE“黄海”-发展期“蓝海”-成长期??经营管理体制正在完善,一定程度上依托银行;??集团正处于发展初期,需求多且旺盛;??标准产品匹配个性化服务,若能在此阶段想方设??银行通过引导客户,有可能取得先导期的超法解决其“核心关切”,将利于提高客户黏性;额收益;??前景看好,竞争加剧,但传统合作银行仍有一定??竞争压力较小,客户甄别是关键。优势。??某些转型期集团企业??中小型集团客户7 对不同发展阶段集团客户的服务策略黑海-综合分析建设银行当前利益和长远利益,考量财务收益与社会收益;-若仍“入不敷出”,则应选择不再新增投入。红海-综合算账,提升整体收益,积极介入新需求,效率取胜;-积累产品和客户关系优势,提升客户黏性,有策略地争取业务回报;-例:中国中铁现金管理业务黄海-基于当前和长远收益,积极拓展;-特别关注关键业务对维护客户关系的关键性作用,效率和创新是关键;-例:中冶保障性住房业务需求蓝海-加强贴身服务,引导客户需求;-提升客户依赖度,在控制风险的基础上,可适度争取高额回报。-例:产品覆盖度的重要性8 服务方案的设计思路39 方案设计思路投融资中心拓宽集团融资渠道提高资金使用效率资金管理中心配合集团发展战略为集团创造价值战略协同中心10

集团客户大客户业务改革创新年措施

集团客户业务业务改革创新提升年 工作实施细则 “天与水违行,君子以做事谋始”德州分公司集团客户部,认真学习省公司下发的《山东广电网络有限公司“改革创新提升年“实施意见》,深刻理解“改革创新提升年“在公司发展过程中的重要影响,领会省公司党委对于2020年度工作的部署和战略发展意图,与省公司整体同向、同心、同力,切实的把思想与行动统一到省公司党委的要求上来。 集团客户部将在理解领会“改革创新提升年“实施意见的前提下,结合自身发展实际情况、本地发展特点,在其指导思想下,确定原则、指定实施细则,认真部署谋划,扎实推进。 健全完善集客业务发展机制。改革创新年的集客业务改革创新,需要激发人才的创新创造活力,这就需要相应的机制制度来激发鼓励。部门内强化集客业务发展流程推进制度,确保用合理的制度利用现有业务资源进行拓展拔高。同时,放宽业务激励奖励至全员,调动全员积极性共同助力集客业务的全面发展,鼓励全员营销全员发展集客业务。在业务开展过程中,即重收入也重利润。进一步完善集客项目的立项审批,进行精细化管理,加强成本控制与利润核算,确保集客业务的收入、利润双增双高。最后项目到人、责任到人、落实到人。保证集客业务项目的落地与推进,并且提供良好的售前、售中、售后服

务,提高集团客户的好感度与忠诚度,以促进集客业务稳定永续的发展。 强化项目引领,塑造集客品牌。强化品牌的力量、利用榜样的力量。大力着重建设集客业务的品牌项目、明星项目。如此可以提高对我公司的认可度,便于以后业务的进一步推广和发展;对品牌项目、明星项目的复制,能够快速部署到各区县范围内,缩小集客业务发展的不平衡,提高整体集客业务发展的最短板。其中,着重发力县级荣媒体建设,将鲜鸡肉跟媒体中心与新时代文明时间中心、乡村文化振兴统筹发展,与智慧党建融合互通,利用我们自身的行业优势,切入宣传文化部门核心工作任务,提供出我们广电网络的解决方案。

(客户管理)中国移动集团客户营销体系

(客户管理)中国移动集团客户营销体系

中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通,它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点,解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者,也提前意识到小灵通的战略意义,因此,于壹些小灵通发展较早的电信公司,于完成“用户规模积累”阶段后,开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试:例如成均电信,于小灵通用户规模达到130万户后,成立了专门的小灵通客户部,负责用户尤其是高端用户的服务和保有;浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中,中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例,2005年,实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户,全年流失率仅为2%,大大低于小灵通客户平均30%的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路,不如“站于领先者的肩上”,研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程,作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷,我们于收集大量关联资料的基础上,对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理,且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年,中国移动从中国电信剥离后,这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征,其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到,

中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点,对不同客户群进行分级服务,且大力打造俩大服务品牌:针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是,值得重视的是,从2002年以后,中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面:集团客户。和中国电信的大客户体系相比,移动的集团客户体系能够说是后来者,而且由于移动客户的个人性,集团体系的建设面临许多的困难。为此,中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面,通过网格化管理,逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力,中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30%,集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面,已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索:成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好,要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是:建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此,各级移动主要开展了四项工程:摸底工程,主要是地毯式清查,健全数据;圈地工程,以四川移动为例,他们要求当年

(整理)成交攻略5服务客户

五项管理 成交攻略5:服务客户 (1)从最不满意的客户身上,学到的东西最多 鼓励客户表达不满,能够帮助完善工作流程,改进产品与服务,更好地满足下个客户的需求。 (2)服务的方法和标准客户复制,不可复制的是服务的态度 (3)老客户是最好的新顾客,更是最好的导购员 与摆放陌生人相比,和老客户做生意成功的几率要高出好几倍。满意的老客户是最好的导购员,会将产品以及服务的好处转给身边人,这样的口碑传播,一个客户可以影响100个潜在客户。 (4)1%的不满意≠99%的满意度,对于1%的客户意味100%不满意 100-1=0,牢记这个公式,一个懊恼的客户会把一次不愉快的经历平均告诉10-20人,不忽略任何一个客户,用心对待每一位客户。 (5)在服务中无论取得多大的成就,都需要不断改进——服务无穷尽 服务不是一次、两次的,更不是伴随着这次的销售就结束了,服务是没有穷尽的,永远能够找到服务的方法和机会,这也是做服务的难点。 (6)高品质的服务不仅让顾客满意,还要让客户惊喜、感动、持续感动 个性化、特别化、人性化的服务能成为竞争力,仅靠几个人、几件事、几个要求、几个所谓的服务是不够的,重要的是在客户满意的基础上进行超越,给客户惊喜,让客户感动,并且持续对高品质服务的追求,才能给企业带来无可替代的优势。 (7)服务要两“快”两“好” “两块”:响应快、处理快;“两好”态度好、效果好。 (8)不打价格战,服务是亮点 价格战可以吸引客户,但不是长久之计,相互的价格竞争反会导致客户的相互流失,为客户服务才是争取客户的手段,通过满意的客户服务来长期维持忠诚客户是长久经营的方法。 (9)售前的“奉承”,不如售后的服务

(客户管理)集团客户业务全攻略

(客户管理)集团客户业务 全攻略

集团客户业务全攻略 -----访易观国际高级副总裁张鹰先生 EAGLE是易观国际的合伙人,高级副总裁,是个经验丰富、视野开阔的咨询专家。3月14日下午,我就集团客户话题对他进行了第二次采访。嫠呶疑掀凇蹲客ㄑ丁贩⒈砹怂宰杂幸滴裼淖ǚ煤笤谝到缫鹆撕艽蠓聪欤簧俣琳吒 虻缁胺⒂始徊教致郏灿凶腋植煌饧匾庹业剿薪涣鞅缏郏低ü蹲客ㄑ丁氛飧銎教ê颓朗迪钟胍到缤实慕涣鳎源俳鲂幸档姆⒄褂谢囊庖澹虼苏獯嗡卜浅T敢庥牍愦蠖琳叻窒硭约趴突侍獾乃伎迹M鸬脚鬃┮竦淖饔谩?SPANlang=EN-US> 移动运营商重视集团客户市场的发展,这个战略选择非常正确 主要观点:集团客户是到达市场另外壹个有效的途径和管道;有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场,反而是巩固和深挖高价值用户的很好的壹个手段;“客户生命周期价值”概念和“产品生命周期”概念是俩个视角;集团客户业务既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘;3G的开放对于移动运营商有壹个好处是,至少提供了壹个比原来强的做高速数据业务的能力和平台;3G的到来意味着全业务运营竞争的开始;移动运营商做集团客户业务产品必须想办法筑高壁垒,以短彩为例,不能把它沦为壹个群发通道,必须得想办法往后去推进、去整合。 EAGLE首先从存量市场、增量市场和竞争压力三个方面剖析了集团客户业务市场的战略重要性。他说,先不考虑增量市场,就谈话音业务本身,假如仍是人和人打电话,集团客户本身是到达市场的另外壹种非常重要的通路。移动运营商习惯于做“大市场”,于大市场里面我们有非常成熟和系统化的体系,包括业务的开发、细分市场的梳理、消费者品牌的架构,那是壹个到达市场的通路。可是这个

集团客户营销案例

集团客户营销案例 一、企业背景 A公司是广西壮族自治区人民政府直属的国有独资企业,始建于1988年6月24日,公司经营领域涵盖电力、有色金属、化肥、交通和金融等行业,其中,电力行业是核心主导的第一大行业,其次为证券和铝行业。A公司在电力、有色金属、证券业上均位于广西前茅,具有很强的区域市场规模优势。A公司为广西华银铝有限公司第一大股东,A公司在广西铝行业规模上仅次于中铝广西分公司。截止2007年末,A公司合并总资产403.33亿元,总负债293.35亿元,净资产75.74亿元,少数股东权益34.24亿元,资产负债率72.73%。实现主营业务收入100.55亿元,比上年同期增长61.92%,利润总额16.74亿元,净利润5.34亿元。基于以上公司发展情况和前景,我行计划与该集团公司展开全面合作。 二、营销策略 根据A公司目前的经营状况和业务特点,分行领导对A公司及其下属子公司等进行了分析,制订了一条“抓住上下游,实现资金循环”营销的方针,总体指导业务开展。A公司为广西华银铝有限公司第一大股东,A公司在广西铝行业规模上仅次于中铝广西分公司。于是,分行从手头现有客户资源入手,决定从该子公司开始介入A公司。2008年2月1日,经总行审批同意给予广西华银铝业有限公司综合授信人民币2亿元。然后客户经理在沟通中了解到,该集团公司又要成立一子公司——广西银海实业有限公司的消息,于是客户经理从公司成立伊始就开始跟踪,在不断接洽中了解到公司的发展方向和经营效益预期,6月份再次向总行申请,给予广西银海实业有限公司2亿元综合授信。以此两点为平台,实现攻关A 公司的“两条腿走路”,继而带动了其上、下游客户——广西来宾银海铝业有限责任公司、广西百色银海铝业公司、广西投资集团恒元贸易有限责任公司等其他子公司的结算和负债业务。 攻关A公司的“第三条腿”在同业客户——国海证券。A公司是国海证券有限公司第一大股东,国海证券是广西区域市场内第一大证券公司。对国海证券的业务由分行同业部统一负责。分行从成立伊始就将国海证券列入同业客户攻关的重点范畴,从第三方存管、黄金买卖到同业存款,分行与国海证券的合作逐渐上轨道,目前正在筹划对国海证券的内部授信,争取将业务做深做透。 三、综合效益 1、大额结算:A公司与我行建立了良好合作关系,A公司本部及下属主要控股子公司均在我分行开立账户,存款合计35014万元(公司存款22503万元,同业存款12511万元),占我分行存款余额13.78%;且上述公司均已开通并使用我行企业网银进行结算,累计结算量合计约30亿元。 2、以贷引存:2008年2月1日,经总行审批同意:给予广西华银铝业有限公司综合授信人民币2亿元,授信有效期1年,信用方式,授信额度使用上:先启用1亿元,待第四条生产线投产后再启用剩余1亿元额度。2008年2月1日,我分行给予广西华银铝业有限公司发放贷款人民币1亿元。2008年6月24日,我分

集团客户营销案例

集团客户营销案例 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

集团客户营销案例 一、企业背景 A公司是广西壮族自治区人民政府直属的国有独资企业,始建于1988年6月24日,公司经营领域涵盖电力、有色金属、化肥、交通和金融等行业,其中,电力行业是核心主导的第一大行业,其次为证券和铝行业。A公司在电力、有色金属、证券业上均位于广西前茅,具有很强的区域市场规模优势。A公司为广西华银铝有限公司第一大股东,A公司在广西铝行业规模上仅次于中铝广西分公司。截止2007年末,A公司合并总资产亿元,总负债亿元,净资产亿元,少数股东权益亿元,资产负债率%。实现主营业务收入亿元,比上年同期增长%,利润总额亿元,净利润亿元。基于以上公司发展情况和前景,我行计划与该集团公司展开全面合作。 二、营销策略 根据A公司目前的经营状况和业务特点,分行领导对A公司及其下属子公司等进行了分析,制订了一条“抓住上下游,实现资金循环”营销的方针,总体指导业务开展。A公司为广西华银铝有限公司第一大股东,A公司在广西铝行业规模上仅次于中铝广西分公司。于是,分行从手头现有客户资源入手,决定从该子公司开始介入A公司。2008年2月1日,经总行审批同意给予广西华银铝业有限公司综合授信人民币2亿元。然后客户经理在沟通中了解到,该集团公司又要成立一子公司——广西银海实业有限公司的消息,于是客户经理从公司成立伊始就开始跟踪,在不断接洽中了解到公司的发展方向和经营效益预期,6月份再次向总行申请,给予广西银海实业有限公司2亿元综合授信。以此两点为平台,实现攻关A公司的“两条腿走路”,继而带动了其上、下游客户——广西来宾银海铝业有限责任公司、广西百色银海铝业公司、广西投资集团恒元贸易有限责任公司等其他子公司的结算和负债业务。 攻关A公司的“第三条腿”在同业客户——国海证券。A公司是国海证券有限公司第一大股东,国海证券是广西区域市场内第一大证券公司。对国海证券的业务由分行同业部统一负责。分行从成立伊始就将国海证券列入同业客户攻关的重点范畴,从第三方存管、黄金买卖到同业存款,分行与国海证券的合作逐渐上轨道,目前正在筹划对国海证券的内部授信,争取将业务做深做透。 三、综合效益 1、大额结算:A公司与我行建立了良好合作关系,A公司本部及下属主要控股子公司均在我分行开立账户,存款合计35014万元(公司存款22503万元,同业存款12511万元),占我分行存款余额%;且上述公司均已开通并使用我行企业网银进行结算,累计结算量合计约30亿元。 2、以贷引存:2008年2月1日,经总行审批同意:给予广西华银铝业有限公司综合授信人民币2亿元,授信有效期1年,信用方式,授信额度使用上:先

集团客户营销案例

集团客户营销案例 Prepared on 24 November 2020

集团客户营销案例 一、企业背景 A公司是广西壮族自治区人民政府直属的国有独资企业,始建于1988年6月24日,公司经营领域涵盖电力、有色金属、化肥、交通和金融等行业,其中,电力行业是核心主导的第一大行业,其次为证券和铝行业。A公司在电力、有色金属、证券业上均位于广西前茅,具有很强的区域市场规模优势。A公司为广西华银铝有限公司第一大股东,A公司在广西铝行业规模上仅次于中铝广西分公司。截止2007年末,A公司合并总资产亿元,总负债亿元,净资产亿元,少数股东权益亿元,资产负债率%。实现主营业务收入亿元,比上年同期增长%,利润总额亿元,净利润亿元。基于以上公司发展情况和前景,我行计划与该集团公司展开全面合作。 二、营销策略 根据A公司目前的经营状况和业务特点,分行领导对A公司及其下属子公司等进行了分析,制订了一条“抓住上下游,实现资金循环”营销的方针,总体指导业务开展。A公司为广西华银铝有限公司第一大股东,A公司在广西铝行业规模上仅次于中铝广西分公司。于是,分行从手头现有客户资源入手,决定从该子公司开始介入A公司。2008年2月1日,经总行审批同意给予广西华银铝业有限公司综合授信人民币2亿元。然后客户经理在沟通中了解到,该集团公司又要成立一子公司——广西银海实业有限公司的消息,于是客户经理从公司成立伊始就开始跟踪,在不断接洽中了解到公司的发展方向和经营效益预期,6月份再次向总行申请,给予广西银海实业有限公司2亿元综合授信。以此两点为平台,实现攻关A公司的“两条腿走路”,继而带动了其上、下游客户——广西来宾银海铝业有限责任公司、广西百色银海铝业公司、广西投资集团恒元贸易有限责任公司等其他子公司的结算和负债业务。

集团客户业务开通流程

附件4: 集团客户业务开通流程 第一条业务开通包括新开和业务变更,业务变更包括: (一)升速、降速、移机、路由变更、接口类型变更。 (二)针对VPN、光接入方式的IP专线产品还可以提供:QOS 变更、路由协议变更、客户内网IP地址变更、互联IP地址变更。 第二条业务开通工作时限 (一)资源具备时:结合SLA 开通时限: A类用户8个工作日,B类用户10个工作日,C类用户12个工作日,D类用户13个工作日。 (二)资源不具备时: 需要在准确资源核查的基础上,视不同情况与客户就开通期限进行协商。 计划、物资采购、建设等部门立项、采购、建设等工作应在接到集团客户部门资源建设需求单后立即启动,物资采购部门应提前购

置一定数量的集团客户常用接入设备(包括光端机、协议转换器、光纤收发器、配套尾纤等设备)和接入线路用光、电缆,缩短资源建设周期,提高集团客户业务响应速度。 非专线类业务,业务开通时限由集团客户部门根据资源核查情况,在充分征求后台支撑部门意见的基础上,与客户协商确定。 (三)低于以上开通时限的非SLA业务开通需求为特殊业务需求,特殊业务需求应由公司主管集团客户的副总经理签批,特殊业务开通需求涉及的资源建设流程所有环节均允许事后补办相关手续,业务开通各环节时限等比例压缩,以确保业务按时开通。 (四)由于客户原因或不可控因素导致业务开通无法按期完成的,可经客户经理审核同意后延期开通。 第三条业务开通需求受理 (一)省际业务:省分公司网管中心负责受理总部网管中心通过资源调度系统派发的集团客户业务开通工单。 (二)省内长途业务:省分公司集团客户响应中心负责受理省分公司集团客户部门通过网运工单电子流系统派发的集团客户业务开通工单。 (三)本地网(或跨域业务本地网落地)业务:各市分公司网运部门资源调度岗负责受理市分公司集团客户部门在营业前台通过综合营销系统派发的集团客户业务开通工单。 第四条业务调度和资源建设 (一)省分公司网管中心负责集团客户省际、省内跨域业务骨

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