项目内外关系协调方案

项目内外关系协调方案

项目内部的组织关系是由业主、建管单位、项目监理部、施工单位、设计单位五方组成。由于工程各方的职责、权力及义务不同，在实施过程中难免产生分歧，需通过协商解决；从项目外层关系来看，与上级政府主管监督部门、规划部门、公用事业部门、市政部门以及周边相邻单位存在着协调控制、监督、支持和帮助的关系。

项目管理部通过沟通、协调与工程项目建设直接有关的各方，使工程项目建设各方及其建设活动协调一致，以实现工程建设合同预定的目标。项目经理的工作重点之一就是要协调工程内外的相关事务和关系，在保证进程质量和安全的前提下，使项目目标得以顺利实现。

第一节组织协调的原则

一、坚持公正、公平原则，做到以事实为依据，以合同为准绳，实事求是、合理合法。

二、坚持调查研究，掌握事件真相，防止主观武断。

三、坚持从全局考虑，力求损失最小、效果最好。

四、坚持预防为主，做到防范未然，提倡互谅互让。

第二节项目管理部组织协调的内容

一、以实现总进度计划和工程建设合同工期为目标，做好各工程建设合同项目间的进度协调。

二、做好项目管理部内部的协调工作，明确任务分配，落实人员责任，解

释工作成果要求；分工合理，加强协作，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效地协调工作；发现潜在问题或就共同问题的解决方法进行沟通协调；加强内部间的分工合作，确保整个团队分担责任以达成所有的项目目标和运行合理高效。

三、协助业主加强与规划、建设、设计、地勘、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部门的协调工作，以保证建设项目的顺利开工和实施。

四、协助业主单位与电信、自来水、煤气、电力、路灯、绿化等市政部门的协调，并做好原有旧管线的保护、迁改工作和新建专业管道及绿化工程的施工安排工作，使得主体工程和市政配套工程协调进行，以保证整个工程建设项目在总体控制范围内顺利完工。

五、协调好主体工程、各专业安装工程与平面配套工程进场时间，解决好场地协调、相互配合等问题，使得主体工程、配套工程以及各专业工程之间协调进行，如期完成建设项目总体目标。

六、协调好与设计单位的关系，在涉及到设计方面的技术问题，设计交底、图纸会审、设计图纸的变更时，做到尊重设计，以设计为指导，并及时向设计如实反映工程实际情况，负责与设计单位的沟通与协调。

七、以工程项目的施工总平面布置为依据，控制协调好各工程施工平面布置，控制协调好各施工单位对施工场地、施工道路的使用。

八、组织与主持定期与不定期的工地协调会议，编写各有关问题的协调处理意见及各种协调会议纪要。

九、按照合同要求，接受业主的指导、监督和管理，保持和业主的良好沟通，向业主提供准确信息，让业主能及时、全面地掌握项目的实施情况。

第三节项目管理部内部组织协调的方法

一、实行项目经理负责制。由项目经理明确内部各级管理人员的岗位职责和控制目标，做到事事有人管，人人有专责，并以规章制度的形式做出明文规定；

二、项目管理内部在人员分工上量才录用，做到人尽其才，防止力不胜任和忙闲不均的现象；

三、项目经理要实事求是评价各级管理人员，并恰如其分地处理内部矛盾，保持管理部内部团结、和谐的气氛；

四、建立管理部内部信息沟通制度。通过每日朝会以及内部的工作例会、业务碰头会、阶段总结会、质量分析会、专题讨论会以及文件汇报的方式沟通信息；

五、项目经理根据工程实施的不同阶段，调整各工点内部人、财、物的需求，通过抓关键和主要矛盾来实现各专业人员间的调度配合。

六、树立忠诚、团结、积极上进的团队精神，本着实事求是、以诚相待态度，在互相尊重，互相配合，互相支持的原则下，公平合理协商处理各种关系问题。

七、发扬热情服务，刻苦勤劳的工作作风，积极参与，不断努力，采取灵活多变的方式和策略，通过主观努力促成各种矛盾问题的顺利及时解决。

第四节项目管理部对外组织协调的方法

一个项目的实施需要各相关单位如业主和建管、设计、地勘、施工、监理、材料供应商等单位的共同参与，所以各参建单位的组织协调工作是否得力，对项目的顺利进行有着至关重要的意义；另外还存在着政府部门及其他单位的影响，如政府部门、建设行政主管部门、公用事业部门、以及相邻单位等。他们

对项目起着一定的控制、监督、支持、帮助的作用。

一、组织协调分以下阶段

1、施工准备阶段，通过调查、研究，洽谈、商议等方式，由项目经理协助业主落实开工前的各项准备工作，并取得政府各职能部门等的支持。

2、施工阶段，通过工程例会、管理通知等方式，协调好与业主、监理单位、施工单位、设计单位之间关于进度、质量、支付、工程变更、合同纠纷等一系列问题，并使协调工作制度化、规范化。通过完成对施工单位的审查和工作内容的界定，协调好施工单位和分包施工单位的关系，并调解其间的纠纷。与材料供货单位、各施工单位之间采取会议协商，充分发挥会议协调功能，化解业主与监理单位、施工单位之间的矛盾，使项目各参与单位在共同的大目标下达成共识，同心协力。

3、交工验收阶段，协调好业主、监理单位和施工单位对工程竣工验收、竣工结算和费用索赔上的关系协调，特别是在合同纠纷的仲裁上，实事求是地为业主提供有关支持性证据。

二、与主要相关单位的协调方法

1、与项目业主的协调方法

我公司将充分熟悉和了解业主的建设意图和目标要求，通过加强与业主的沟通联系，增进其对我公司工作的理解与支持，我公司项目管理工作将做到规范化、标准化、法制化和制度化，有关项目管理工作情况和问题将严格按合同约定全面、按时向业主报告，使业主充分了解项目的建设情况并共同融入相应的管理工作中。同时尊重业主意见，根据业主单位要求改进的项目管理工作内容和人员要求，及时进行自我完善和更换。

2、与政府各部门的协调方法

协助业主单位加强与政府各职能部门（涉及的部门包括计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生、环保、园林、市政、街道办事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、路灯等）的联系，了解政府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。

3、与设计单位的协调方法

充分尊重设计的意见，认识设计的重要性，参加图纸会审，并要求设计单位向施工单位对其设计施工图进行充分、详细的技术交底，对施工图的差错予以理解，并严格按施工图组织施工。设计单位应及时解决施工中提出的有关设计问题。施工中的任何技术经济变更必须经业主单位和设计单位的双重认可方可实施。要求设计单位参加地基验槽、主体验收、工程验收、竣工验收等工作，并根据工程需要邀请现场技术指导。

4、与施工单位的协调方法

施工单位是项目能否按目标实现的建设者，因此我公司项目管理部对施工单位的协调是工程实施过程中的工作重点。首先双方应建立平等主体资格的思想，彼此之间应以合同为准绳，在工作上严格按规范、程序办事，遇到问题通过换位思考方式自我考虑并及时解决，不能相互推诿，尽量减少工作上的对抗和争执。双方应对质量、进度、投资坚持原则，项目技术人员工作方法要灵活，不生搬硬套，以能解决实际问题为前提。

5、与监理公司的协调方法

协同监理公司有效控制项目进度；项目管理部协同监理公司保障施工质量；

维护业主利益执行造价控制的总目标；组织协调我公司、业主与承包方之间的各方位沟通、索赔程序等；项目管理人员协同监理公司落实文明施工管理；并在工程期间做好合同管理；直至会同业主、我公司共同完成工程验收。

6、与现场周边单位、居民等的协调方法

在开工前我公司项目管理部应熟悉现场周边单位、居民等周边环境情况，协助业主对交通和施工应做到合理组织并解决好周边单位、居民的出行问题，加强同周边单位的联系，通过向他们宣传建设工程的重要性和社会公益性，协调好与周边单位及居民的关系，争取他们对工程建设的支持和理解。

7、与材料设备供应商之间的协调方法

对重要材料、设备，由业主和我公司通过招标方式确定供应商，并负责供应到现场，项目管理工程师与施工单位负责检查验收。一般材料、设备由施工单位通过市场调查后报业主核准认价，监理工程师将配合进行材料检查验收。

对业主招标提供的材料设备，应严格按照业主在《材料采购授权书》中确定的材料要求向供应商提出供货计划，订立供货协议，协调、督促供货商按合同供货，并由合同管理工程师负责全部供货合同的管理工作。

8、施工单位交叉作业之间的协调方法

项目中各参建施工单位、不同工种施工单位间应加强协调联系，由业主、我公司在合同中明确彼此的职责范围，合同未明确的由业主、我公司项目管理工程师现场代表指令明确，施工单位应执行。前期工作施工单位应为后期工作创造条件，后期工作施工单位应确保前期施工单位的成品保护。

9、交通与施工运输协调方法

我公司项目管理部将在工程开工前协助业主与交通管理部门联系协调，对施工场地范围及周边的公共交通合理布置并公告，规定施工运输线路，施工单

位应保证按交通部门的要求进行组织施工线路。在施工现场及周边，我公司项目管理部将配合监理公司监督和检查施工单位是否派有专职人员负责维持秩序和指挥交能。

10、进度与质量控制之间的协调方法

11、变更与造价、质量、进度之间的协调方法

任何变更均须业主的认可，技术变更必须在经设计认可后由业主认可。变更的原则为保证质量的前提下，力争投资节约、工期合理。所有变更的发生应为工程建设必要性变更或设计错、漏缺变更或工程技术原因变更。

12、项目监理单位的合同关系与协调关系框图。

三、项目组织协调的具体措施

1、建立项目建设协调会议制度。

根据施工中出现的问题多少，紧急程度定期或不定期地召开协调会议，并形成会议纪要，及时解决施工现场发生的问题，落实会议确定的内容。

2、建立通讯联系网络，保持信息畅通。

落实各单位、各部门的联系人及其联系方式等，汇总制定项目人员通讯录，

3、建立紧急事故处理制度

针对现场突发事件，及时联系配合相关部门协调处理。

4、会议协调

（1）由项目管理部定期每周召开一次协调会

参加人员包括：业主；项目管理部项目经理及相关人员；监理单位项目总监理工程师及其他有关监理人员；施工单位项目经理及其他有关人员。需要时，还可邀请其他有关单位代表参加。

会议的主要议题是：a对上次会议存在问题的解决和纪要的执行情况进行检查；b工程进展情况；c对下月（或下周）的进度预测；d施工单位投入的人力、设备情况；e施工质量、加工订货、材料的质量与供应情况；f有关技术问题等。

会议记录（或会议纪要）由我公司项目管理部形成纪要，经与会各方认可，然后分发给有关单位。会议纪要内容如下：a会议地点及时间；b出席者姓名、职务及他们代表的单位；c会议中发言者的姓名及所发表的主要内容；d决定事项；e诸事项分别由何人何时执行。

会后项目管理部落实专人对协调内容督促检查。

（2）不定期协调会议

除定期召开协调会以外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，专业施工单位进场协调会、监理公司协调会等，均由项目管理部主持会议。

5、交谈协调

在实践中，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用“交谈”这一

方法。它是保持信息畅通的最好渠道，是寻求协作和帮助的最好方法，同时，也是项目管理部及时地发布工程指令的有效方法。

6、书面协调

当会议或者交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，就会用到书面协调的方法。书面协调方法的特点是具有合同效力，一般常用于以下几方面：

（1）不需双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等。

（2）需要以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等。

（3）事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。

EPC项目沟通与协调程序

EPC项目沟通与协调程序 XXX工程项目单体繁多，项目经历方案设计、初步设计、施工图设计到竣工验收的各个阶段。如果中标，我单位将切实承担责任，在项目实施期间首先做好内部各专业、各工区之间的组织管理，更要加强和发包人、监理单位沟通协调，积极配合并协助发包人与地方政府各级部门的审批沟通工作。前瞻性分析、预判可能制约工程进展的相关问题，在项目初始阶段建立顺畅有效的的沟通机制，为工程建设创建和谐、稳定、顺畅的施工条件。 2.8.1 沟通与协调范围 总承包单位内部的组织协调，包括总承包项目部与各专业设计室、与各施工区块以及与材料、设备供应商等内部组织之间为完成建设任务、实现建设目标而进行的协调。 总承包单位与项目相关各方之间的协调，包括与发包人、监理人的协调，配合发包人与地方各级政府主管部门之间的协调。另外，协助发包人建立良好的地方关系、做好施工期间的环保水保工作减少对周边村民的影响等将是总承包单位对外协调工作的重点。 2.8.2 总承包单位沟通与协调的管理职责 （1）总承包项目经理负责项目的总协调，以及项目重大事件的沟通协调，并负责项目部日常交流文件的审查批准。 （2）项目副经理(施工经理)负责施工组织设计、施工专项方案审批和实施过程中的沟通协调，并负责施工过程中重要技术问题的沟通协调：①在授权范围内负责与各项目干系单位、各部门、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题；②将阶段目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行；③负责项目的决策工作，并及时采取措施处理项目出现的问题；④定期向发包人报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求项目上级主管部门和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。⑤负责合同规定的工程交接、竣工验收，主持组织编制项目总结和项目的完工报告。 （3）项目副经理(设计经理)负责项目设计事务的沟通协调，负责施工图审查、设计优化、设计变更等管理事务和沟通协调。 （4）安全总监负责就施工安全管理与发包人、监理人、分包商联系与协调工作。 （5）工程管理部主管负责协调项目施工生产管理事务，包括协调组织各施工标段、材料设备供应商按计划落实生产。

如何搞好项目管理中的沟通与协调工作

工程项目管理中的沟通与协调 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳

EPC总承包承包人实施计划项目沟通与协调程序

承包人实施计划 项目沟通与协调程序 1 沟通的原则 （1）在国家和地方有关工程建设的法律、法规许可范围内进行沟通和协调。 （2）站在项目的立场上，公平的处理纠纷，一切以项目利益为原则。 （3）注意工程安全、质量、工期、环境的统一，不能有所偏废，不能强调某一目标而忽视其他目标。 （4）信息作为沟通的基础和传达的内容应保证其真实可信、准确可靠。 2 沟通的目的 通过各方之间沟通协调增强相互信任、尊重和理解，为项目实施创造良好的合作关系和工作环境。沟通是手段，协调是目的。 （1）通过团队间的沟通，团队成员间能够相互理解，相互信任，是信息和思想的交换，从而提高团队的凝聚力，统一团队的思想，消除团队的摩擦和矛盾，使项目组成员围绕项目目标精诚团结协作，形成项目团队的稳定积极向上的文化。 （2）通过团队间的沟通，团队成员间能够业务清晰，职责分明，既能保持项目组成员的独立性，又能够使得各小组相互配合，保证项目持续，高效的进行。 （3）及时与发包人沟通，了解发包人需求，使项目的进展始终与发包人的需求紧密的协调，消除项目进展的不确定性，使发包人及时了解项目进展和了解项目团队的精神气质。

3 联络通道 （1）与发包人的沟通 1）项目建设以发包人的需求为核心。 2）项目经理定期与发包人接触，进行沟通，汇报项目的最新进度，给出最新的项目成果，同时收集资料，为项目建设提供最新的信息支持。 3）与业主沟通增强彼此的信任，工程建设中遇到重大问题，请相关专家深入现场咨询、形成咨询意见、解决实际问题。一般性问题，以报告、文件的形式进行沟通。 （2）与监理的沟通 1）项目部通过书面形式文件（如：监理规划、参建各方工作制度、监理月报、监理工程师通知、发包方意见调查表）、会议等沟通方式，全面了解监理部的组织机构、岗位职责、工作内容、工作方法和措施、工作程序、工作制度、监理资源投入和管理等监理任务的内容。 2）与监理的沟通贯穿于整个建设过程中，通过沟通让监理方了解EPC项目部的意图、需要和关注焦点等信息，向EPC项目部提供专业的、有针对性的监理服务和建设性意见和建议等，加强相互之间的信任和支持。 （3）项目部成员间的沟通 1）项目经理在人员工作及资源分配上，要做到公平公正，实现团队规章制度的公开、透明。同时小组成员有权利向其他成员索取团队内部的公开资料，保证信息沟通渠道畅通。 2）项目经理每周组织召开工作例会，及时了解、掌握施工进度，并协调存在的问题，激励各成员；与分包商交流工作进度，找准工作接口，密切工作合作，鼓足干劲，出色完成任务。做好会议纪要，并落实到位。

沟通与协调是工程项目管理的有效方法

沟通与协调是工程项目管理的有效方法 摘要：在项目管理中，良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。所以项目经理要做好沟通与协调的各项工作。 关键词：沟通；协调；项目管理 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大七种障碍。 要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧与建议： 1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。 2、进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。 3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。 4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况。 5、计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入的看法及获得他人的支持。 6、用语言或非语言准确表达自己的想法。 7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。 8、项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是行重于言。 9、做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什么。 工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作： 1. 内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调上作包括： 项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除

工程项目施工协调和沟通管理要点

工程项目施工协调和沟通管理要点 1、树立全员沟通意识 在单位内部加强教育，使每个员工认识到工程管理是以业主为服务主体，以项目为服务目标，多方参与的一项全方位的综合管理工作，使全员树立沟通协调意识，并明确每个员工在项目中的作用与地位。每位员工的工作以业主的要求和目标为出发点和最终目的，最终实现双赢多赢。 2、与业主单位的沟通与协调 与业主建立畅通的信息交流渠道，领会业主的目标及要求，使业主要求能够迅速贯彻到工程实施中；将工程实施中遇到的问题及工程进展情况迅速反馈给业主，使业主适时掌握项目信息，及时作出决策和必要调整；工程开工后及时制定并上报施工组织计划及材料、设备、劳动力进场计划，以确保工程工期；根据进度计划及时编制、调整材料采购、实际进度等工作；协助业主解决工程中遇到的重大问题，协助业主对大型设备材料选购，规避和防范实施过程中的风险；项目竣工验收阶段，及时搜集整理好资料移交归档，提供保修服务，主动处理工程所出现的质量缺陷。 3、与监理单位的沟通与协调 监理是在项目建设过程中通过履行其合同职责和义务及相应的专业技能，为业主提供技术咨询服务，确保业主要求及承包商合同承诺实现。我施工单位将与监理通力合作，建立并完善完备可行的工作制度流程。工程开工前及时向监理提交开工报告和相应资质材料等文件信息，待其审查批准后方可开工；施工过程中要支持监理的工作，维护监理的权威性，无条件接收和配合监理的各项监督检查；进入现场的材料、成品、半成品等主动向监理提交合格证书，对部分材料按照规定通知监理见证取样，及时递交检测报告办理签证手续；严格执行检验制度，遵守“上道工序不合格，下道工序不施工”的原则，确保各分步分项工程施工质量；施工过程中发生质量问题及时向监理人员汇报并虚心听取其意见和建议，根据实际情况按程序办理工程洽商、变更；定期向监理汇报工作量完成情况，以便于业主对工程进度及时掌握。 4、与设计单位的沟通与协调 主动沟通了解设计的进展及计划情况，向设计单位提供所需的基础资料及试验数据和必要的技术参数，以保证设计的合理性；协调解决设计与各专业分包商之间的矛盾并及时反馈相互之间的要求，兼顾业主及各参建方的利益，避免双方的矛盾带来的经济损失；积极配合设计人员进行详图、节点的绘制等工作以完善和细化设计。

工程项目管理中的沟通与协调

工程项目管理中的沟通与协调 **********************（*******） 在项目管理中，沟通与协调是做好各方面管理工作的纽带，是与人在思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾的各方居于统一，使系统结构处于均衡状态，使项目实施和运行过程顺利进行。 现代项目中参加的单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门之间的利益冲突更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 1、工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作:内部人际关系的协调，项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在着必要的管理和协调。项目经理的协调工作包括: 项目经理与技术专家的沟通：技术专家往往对基层的施工情况了解较少，往往注重技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用。 建立完善、实用的项目管理体系：明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制：由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用发扬民主的工作作风，不断钻研。改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。公开、公平、公正地处理事情。在向上级和职能部门提交的报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍：以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却应该相对稳定，因为项目各成员之间相对熟悉，彼此了解，可大大减少新组合班组间摩擦。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2、项目经理部与企业管理层关系的协调：项目经理部与企业的各有关职能部门的关系既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配臵，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任书，尽职尽责、全力以赴地抓好项目管理各项的具体工作。

实施计划沟通和协调管理要点

承包人实施计划沟通和协调管理要点 现代项目中参建单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大七种障碍。 要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧与建议： 1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。 2、进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。 3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。 4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况。 5、计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获

得更深入的看法及获得他人的支持。 6、用语言或非语言准确表达自己的想法。 7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。 8、项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是行重于言。 9、做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什么。 工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作： 1. 内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调上作包括：项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作

EPC项目沟通和协调管理要点

EPC项目沟通和协调管理要点 1、协调好与业主的关系 进场后，我单位将从计划管理、技术质量管理、资金管理等方面与业主积极配合。通过良好的合作确保工程承包合同全面履行，其主要措施： （1）项目工程部将负责向业主报送总体工期网络计划，并积极协助业主确定 各专业分包队伍及供货商的进、退场和中间交接事宜，配合业主合理解决其垂直运输设备，施工用水、电、材料堆放、场地划分等。 （2）积极主动地参加图纸会审工作和业主组织的生产协调会，及时向业主提供经监理审核过的主要分部分项工程《作业指导书》，对业主巡查中提出的质量、技术问题高度重视, 及时整改，并将整改落实情况以书面形式向业主汇报，并请业主核实。 （3）向业主提供合理化建议，减少投资，入场后协助业主制订资金需用计划，提高资 金的利用率。 （4）材料和设备的进场时间是影响施工工期的重要因素，因此我单位将在开工一个月 之内将根据施工进度计划编制一份材料设备的考察和进场计划，并报业主审核，经业主同意后，将严格按照计划落实材料设备的考察和进场时间。 （5）每季、月的施工进度计划、劳动力计划和材料进场计划，经监理审核后报业主进 行最后定板。 （6）材料和设备的质量对于整体工程质量是重中之重，因此对于材料设备要严把质量关，要制定样板制度和见证取样制度，对于各种装饰材料在取样合格后还要作好样板式样，待业主及监理验收合格后再行使用。 （7）对于装饰、安装材料，提前2个月向业主提供所有材料数量、型号、规格，及进 场时间计划，现场设置材料样板间，并积极配合供业主选样定货。 （8）当业主对某些材料、设备需重新选样定货时，我单位将积极配合业主， 以第一时间提供三家以上的资质高、信誉好、价格合理的供货单位供业主选择，当业主对局部建筑、装饰要求修改时，我单位将充分发挥技术优势，以第一时间拿出修改方案及修改图，同时现场制作样板，主动要求业主进行确认，并虚心听取业主的意见，直至业 ^主两意、。

工程项目施工协调和沟通管理要点 - 副本

工程项目沟通与协调程序 1、树立全员沟通意识 在单位内部加强教育，使每个员工认识到工程管理是以业主为服务主体，以项目为服务目标，多方参与的一项全方位的综合管理工作，使全员树立沟通协调意识，并明确每个员工在项目中的作用与地位。每位员工的工作以业主的要求和目标为出发点和最终目的，最终实现双赢多赢。 2、建立会议制度进行沟通与协调 建立设计图纸技术交底会议制度、与业主及监理单位建立工程月简报制度、与监理单位建立工程月、周、日报告制度、定期与不定期例会、专题讨论会制度等相关制度来保证多方之间能够实施有效的沟通与协调。 3、利用信息技术动态综合协调 尽量利用计算机网络技术建立资源共享的信息平台，能够实现对项目实行动态综合协调管理，并通过网络技术实现网上信息查询、交流办公，提高工作效率。 4、施工现场沟通与协调 （1）施工过程中尤其是后期，各工序交叉频繁，容易造成二次污染、损失或丢失现象，因此须制定各部位的施工流程，使各专业工序相互协调施工；制作、标示“正在施工、注意保护”等标示牌、专职人员巡视检查制度和“护、包、盖、封”等保护措施对成品、半成品加以保护；采用书面形式进行工序交接，确保成品、半成品时刻有相关人员负责保护、承担责任；协调各专业对机电安装交付时间，并做好隐蔽工程验收工作，确保产品保护及后续工序的顺利进行。 （2）土建与机电专业的协调。土建专业施工中，机电专业按照图纸要求进行管线预留预埋，应注意不能随意损伤钢筋，与土建专业发生冲突时由双方技术人员协商解决；暗设箱盒的安装可随土建墙体施工进行；在机电设备安装完成之后若需调试运行，由项目部审核其调试方案，并应监控其调试、运转全过程，确保机电设备正常运转。 8、与施工环境的沟通协调 积极主动的与当地公安、城管、交通、环保、市政、消防、档案等部门取得联系，向相关部门汇报相应的工程实施情况，听取其相关意见，并了解相应部门的最新管理信息，按照其要求办理相关手续、制定相应的管理制度，尽力使施工行为符合管理部门的管理规定，以便于取得其行政许可、审批及相关部门的信任、支持；做好施工现

EPC项目沟通与协调方案(20200515181840)

EPC项目沟通与协调方案 1项目经理 （1）项目经理的职责 项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。 项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 （2）项目经理的主要工作任务 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。 建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门， 使项目按照总目标的要求协调进行。 负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定

的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。 2设计经理 （1）设计经理的职责 在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。 在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。 （2）设计经理的主要工作任务 根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。 在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的 设计原则并分解设计任务。 组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。 根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。 根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。 3施工经理 （1）施工经理的职责 负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。 负责对分包商的协调、监督和管理工作。 未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。

EPC项目沟通与协调程序

EPC项目沟通与协调程序 本工程项目单体繁多，项目经历方案设计、初步设计、施工图设计到竣工验收的各个阶段。如果中标，我单位将切实承担责任，在项目实施期间首先做好内部各专业、各工区之间的组织管理，更要加强和发包人、监理单位沟通协调，积极配合并协助发包人与地方政府各级部门的审批沟通工作。前瞻性分析、预判可能制约工程进展的相关问题，在项目初始阶段建立顺畅有效的的沟通机制，为工程建设创建和谐、稳定、顺畅的施工条件。 2.8.1 沟通与协调范围 总承包单位内部的组织协调，包括总承包项目部与各专业设计室、与各施工区块以及与材料、设备供应商等内部组织之间为完成建设任务、实现建设目标而进行的协调。 总承包单位与项目相关各方之间的协调，包括与发包人、监理人的协调，配合发包人与地方各级政府主管部门之间的协调。另外，协助发包人建立良好的地方关系、做好施工期间的环保水保工作减少对周边村民的影响等将是总承包单位对外协调工作的重点。 2.8.2 总承包单位沟通与协调的管理职责 （1）总承包项目经理负责项目的总协调，以及项目重大事件的沟通协调，并负责项目部日常交流文件的审查批准。 （2）项目副经理(施工经理)负责施工组织设计、施工专项方案审批和实施过程中的沟通协调，并负责施工过程中重要技术问题的沟通协调：①在授权范围内负责与各项目干系单位、各部门、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题；②将阶段目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行；③负责项目的决策工作，并及时采取措施处理项目出现的问题；④定期向发包人报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求项目上级主管部门和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。⑤负责合同规定的工程交接、竣工验收，主持组织编制项目总结和项目的完工报告。 （3）项目副经理(设计经理)负责项目设计事务的沟通协调，负责施工图审查、设计优化、设计变更等管理事务和沟通协调。

公共基础设施PPP项目沟通与协调程序

公共基础设施PPP项目沟通与协调程序 1.4.1目的 更好的促进项目各参与方的配合，加强项目内部和外部信息交流，保障项目信息管理畅通，保证项目管理工作的顺利完成。 1.4.2范围 适用于本工程的项目管理工作。 1.4.3职责 负责项目的过程管理。 1.4.4一般规定 1、本工程建立项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与项目各参与方进行有效沟通与协调； 2、项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关单位、部门或个人，包括业主、勘察、设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关单位； 1.4.5项目沟通程序和内容 1、本工程根据项目的实际需要，预见可能出现的矛盾和问题，制定沟通与协调计划，明确原则、内容、对象、方式、途径、手段和所要达到的目标； 2、本工程针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划，实行动态沟通管理； 3、本工程运用计算机信息处理技术，进行项目信息收

集、汇总、处理、传输与应用，进行信息沟通与协调，形成档案资料； 4、沟通与协调的内容应涉及与项目实施有关的信息，包括项目各参与方共享的总承包管理部核心信息、项目内部和项目相关单位产生的有关信息； 1.4.6项目沟通计划 1、项目沟通计划应由项目经理组织编制。 2、编制项目沟通计划应依据下列资料： (1)合同文件； (2)项目各相关参与方的信息需求； (3)项目的实际情况； (4)总承包项目部结构； (5)沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术； 3、项目沟通计划应与项目管理的其他各类计划相协调； 4、项目沟通计划应包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容； 1.4.7项目沟通依据与方式 1、项目内部沟通应包括项目经理部与公司管理层、项目经理部内部各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行；

和其他工程施工单位的配合和沟通协调措施

和其他工程施工单位的配合和沟通协调措施 1职责范围 建立项目部与相关方管理渠道，规定管理的内容和方式，确保项目按合同要求完成。工程部主要负责项目部与其他单位的工程、技术工作、施工环境配合沟通工作。负责对来自顾客及监理方面的信息进行答复，并跟踪管理处置情况。质保部主要负责项目部与其他单位的工程质量工作配合沟通工作。安监部主要负责项目部与其他单位的安全文明施工配合工作。各专业工程处、部室协助有关职能部门做好与其他单位配合工作。 2工程联络的有关规定 由于同本工程有关的单位较多，做好与其他单位的协调与配合工作，将为圆满地完成本工程的施工创造有利条件，把握主动，及时解决在工程中所遇到的各种问题，使工程始终处于受控状态。同其他单位配合过程中所采取的基本原则是：必须通过监理工程师进行，联络与协调的手段为工程调度会制度和外部工作联络单制度。 项目部负责通过会议纪要、工程联系单等方式，收集业主、监理方面的信息。各有关人员在进行工程技术、工程质量、安全文明施工工作联络时，必须采用书面或电子版形式并各自做好这方面的文件资料的接收、发放工作。 各工程处、部室、分包商有工程技术、工程质量、安全文明施工等问题需对外解决时，以书面形式和电子版形式及时向工程部、质保部、安监部各专业工程师反映，经双方研究确实根据目前的图纸与有关规范等文件资料。解决不了而需与外单位有关部门联系时，需通过工程部、质保部、安监部相应的管理人员直接与外单位联络。 在施工工程中发现设计文件和图纸有差错的，工程部须及时提出工程联系单给出参考意见和建议。 3与业主和监理工程师之间的配合 开工前将施工组织设计和施工进度、质量、环境、安全的控制措施方案及时提交给监理部和业主审核。在分包工程开工前，及时将分包单位的资格报审表和分包单位有关资质资料，报送监理部由专业监理工程师审查、签认。 接受业主和监理工程师的指导，对于业主和监理工程师下达的指令，我公司

项目沟通与协调程序

项目沟通与协调程序 1、树立全员沟通意识 在单位内部加强教育，使每个员工认识到工程管理是以建设单位为服务主体，以项目为服务目标，多方参与的一项全方位的综合管理工作，使全员树立沟通协调意识，并明确每个员工在项目中的作用与地位。每位员工的工作以建设单位的要求和目标为出发点和最终目的，最终实现双赢多赢。 2、与建设单位的沟通 （1）全面理解建设单位关于工程建设的各项指示；准确掌握建设意图、功能要求等。 （2）开工前，应积极与建设单位沟通，建立联系人制度。生产、技术、质量、安全、保卫等各方面事宜落实到个人，使建设单位要求得到具体执行。 （3）协调建设单位向各政府主管部门办理各种报建审批手续。 （4）及时向建设单位反映工地情况，发现和总结在实施过程中可能对后续工程造成影响的因素，及时向建设单位汇报，并提供解决方案。 （5）每月定期向建设单位提供项目各方面工作进展情况的绩效报告，必要时可编制工程简报。 （6）收集齐全完整、准确的工程相关资料，配合建设单位做好工程验收，并协助建设单位办理项目验收手续。 （7）协助建设单位做好项目决算。

3、与当地行政主管部门等的沟通 应与项目所在地的工商行政管理机关、市容监察部门、税务部门、公安交通部门、规划部门、国土部门、电力部门、质量安全监督站、消防管理部门、村镇、居委会等积极沟通，经常性的上门咨询。 （1）适时和消防、环保等部门进行沟通，了解清楚对建设项目审批的具体要求，及时办理消防、环保等相关手续。项目竣工时及时办理好竣工验收的消防、环保专项验收手续； （2）适时和地方建设行政主管部门进行沟通，了解清楚办理规划许可证、施工许可证、质检委托手续的具体要求。项目竣工时及时办理规划验收、质检验收、建设工程备案手续。 （3）实施前必须了解发改委、建设行政主管部门对建设项目招投标管理、安全职业健康管理、施工保险、农民工工资支付、廉政建设等要求。 （4）与城管、交通等部门联系，办理申请夜间施工手续。 （5）主动与质监站联系，及时取得他们对于工程质量和施工安全的指导与监督。 （6）接受公安交通部门的管理，合理组织施工期间的交通，落实施工现场的治安和消防措施。 （7）处理好与周边群众的关系,对受施工噪声、强光、灰尘影响大的附近单位和居民，应协调有关责任主体采取必要的预防及补救措施来减少这些影响，尽可能的保护周边单位和居民的利益，取得他们的理解和支持，围护和谐共处的良好环境。

项目沟通与协调程序

项目沟通与协调程序 本工程项目内部的组织关系是由业主、项目监理部、总承包单位三方组成。由于工程各方的职责、权力及义务不同，在实施过程中难免产生分歧，需通过协商解决；从项目外层关系来看，与上级政府主管监督部门、规划部门、公用事业部门、市政部门以及周边相邻单位存在着协调控制、监督、支持和帮助的关系。 总承包单位通过沟通、协调与工程项目建设直接有关的各方，使工程项目建设各方及其建设活动协调一致，以实现工程建设合同预定的目标。项目经理的工作重点之一就是要协调工程内外的相关事务和关系，在保证进程质量和安全的前提下，使项目目标得以顺利实现。 沟通协调原则：坚持公正、公平原则，做到以事实为依据，以合同为准绳，实事求是、合理合法；坚持调查研究，掌握事件真相，防止主观武断；坚持从全局考虑，力求损失最小、效果最好；坚持预防为主，做到防范未然，提倡互谅互让。 一、沟通协调内容 以实现总进度计划和工程建设合同工期为目标，做好各工程建设合同项目间的进度协调。 做好项目经理部内部的协调工作，明确任务分配，落实人员责任，解释工作成果要求；分工合理，加强协作，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效地协调工作；发现潜在问题或就共同问题的解决方法进行沟通协调；加强内部间的分工合作，确保整个团队分担责任以达成所有的项目目标和运行合理高效。 协助业主加强与规划、建设、设计、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部门的协调工作，以保证建设项目的顺利开工和实施。 协助业主单位与电信、自来水、煤气、电力等市政部门的协调，以保证整个工程建设项目在总体控制范围内顺利完工。 协调好主体装饰工程、各专业安装工程与平面配套工程进场时间，解决好场地协调、相互配合等问题，使得主体装饰工程、配套工程以及各专业工程之间

8、沟通与协调

沟通与协调 1、项目监理机构内部的沟通与协调 （1）项目监理机构内部人际关系的协调 项目监理机构是由人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，总监应首先抓好人际关系的协调，激励项目监理机构成员。项目监理机构内部人际关系的协调可从以下几方面进行： 1）在人员安排上要量才录用； 2）在工作委任上要职责分明； 3）在成绩评价上要实事求是； 4）在矛盾调解上要恰到好处。 （2）项目监理机构内部组织关系的协调 项目监理机构是由若干部门（专业组）组成的工作体系，每个部门（专业组）都有自己的目标和任务。每个子系统（部门、专业组）都应从建设工程的整体利益出发，理解和履行自己的职责，是整个系统处于有序的良性状态。项目监理机构内部组织关系的协调可以从以下几方面进行：1）在目标分解的基础上设置组织机构； 2）明确规定每个部门（专业组）的职能划分、工作目标、职责和权限； 3）约定每个部门（专业组）在工作中的相互关系； 4）建立信息沟通制度； 5）及时消除工作中的矛盾或冲突。 （3）项目监理机构内部需求关系的协调 建设工程监理实施中有人员需求、试验检测设备需求、办公设施需求等，而资源是有限的，因此，内部需求平衡至关重要。项目监理机构内部需求关系的协调可以从以下方面进行： 1）对监理人员的平衡； 2）对监理设备、设施的平衡。 2、项目监理机构与建设单位的沟通与协调 （1）加强与建设单位领导及驻场代表的联系，尊重建设单位合法合理的意见和

要求；与建设单位建立和谐的工作关系，取得建设单位对监理工作的理解 和支持。 （2）熟悉监理合同的内容，理解项目总目标，掌握建设单位的建设意图和对监理机构的工作要求。 （3）作为沟通与协调的枢纽，监理机构应主动与建设单位协商，其工作指令、设计变更、图纸等信息传递应通过监理机构传达、发放，保证施工过程中信息管理路径的唯一性，提升沟通与协调的效率。 （4）涉及建设单位与施工单位之间有关合同的变更，监理机构不要擅自决定，必须通过建设单位同意后再实施。 （5）坚持原则和立场，当建设单位不听取正确的监理意见，坚持不正当的行为时，总监应通过个别交谈、向上一层级领导汇报等方式解决，不应采取强硬和对抗的行为，可通过发出工作备忘录，记录备案，明确责任。 3、项目监理机构与施工单位的沟通与协调 （1）监理机构与施工单位之间是监理与被监理关系，总监和项目经理之间，专业监理工程师、监理员与施工单位各级技术管理人员之间应互相尊重，互 相支持，加强联系，保持正常的工作关系。 （2）监理机构应坚持原则，实事求是，严格按照设计、规范和合同规定，正确处理施工过程中的质量、造价、进度、安全生产、合同、资料等问题；涉 及施工单位的合法权益时，监理机构应站在客观公正的立场上，不损害施 工单位的正当权益。 （3）熟悉施工合同内容，掌握建设单位对施工单位的工作要求，领会合同相关条款精神，正确处理工程量签证、工期签证和施工索赔等事宜。 （4）建立监理工作制度与工作流程，要求施工单位的原材料进场报验、隐蔽过程验收、分部分项工程验收、竣工验收和施工组织设计、专项施工（安全） 方案报审等工作，严格按照监理工作制度与工作流程执行。 （5）作为沟通与协调的枢纽，要求施工单位的各种申请、报批等相关信息，应通过监理机构上报建设单位，保证施工过程中信息管理路径的唯一性，提 升沟通与协调的效率。 （6）在施工过程中，不符合设计要求或施工规范的质量问题，监理机构不预验

承包人实施计划项目沟通与协调程序

承包人实施计划项目沟通与协调程序 目录 1、沟通的原则 2、沟通的目的 3 、联络通道 4 、信息资源共享

1、沟通的原则 （1）在国家和地方有关工程建设的法律、法规许可范围内进行沟通和协调。 （2）站在项目的立场上，公平的处理纠纷，一切以项目利益为原则。 （3）注意工程安全、质量、工期、环境的统一，不能有所偏废，不能强调某一目标而忽视其他目标。 （4）信息作为沟通的基础和传达的内容应保证其真实可信、准确可靠。 2 、沟通的目的 通过各方之间沟通协调增强相互信任、尊重和理解，为项目实施创造良好的合作关系和工作环境。沟通是手段，协调是目的。 （1）通过团队间的沟通，团队成员间能够相互理解，相互信任，是信息和思想的交换，从而提高团队的凝聚力，统一团队的思想，消除团队的摩擦和矛盾，使项目组成员围绕项目目标精诚团结协作，形成项目团队的稳定积极向上的文化。 （2）通过团队间的沟通，团队成员间能够业务清晰，职责分明，既能保持项目组成员的独立性，又能够使得各小组相互配合，保证项目持续，高效的进行。 （3）及时与发包人沟通，了解发包人需求，使项目的进展始终与发包人的需求紧密的协调，消除项目进展的不确定性，使发包人及时了解项目进展和了解项目团队的精神气质。

3 、联络通道 （1）与发包人的沟通 1）项目建设以发包人的需求为核心。 2）项目经理定期与发包人接触，进行沟通，汇报项目的最新进度，给出最新的项目成果，同时收集资料，为项目建设提供最新的信息支持。 3）与业主沟通增强彼此的信任，工程建设中遇到重大问题，请相关专家深入现场咨询、形成咨询意见、解决实际问题。一般性问题，以报告、文件的形式进行沟通。 （2）与监理的沟通 1）项目部通过书面形式文件（如：监理规划、参建各方工作制度、监理月报、监理工程师通知、发包方意见调查表）、会议等沟通方式，全面了解监理部的组织机构、岗位职责、工作内容、工作方法和措施、工作程序、工作制度、监理资源投入和管理等监理任务的内容。 2）与监理的沟通贯穿于整个建设过程中，通过沟通让监理方了解EPC项目部的意图、需要和关注焦点等信息，向EPC项目部提供专业的、有针对性的监理服务和建设性意见和建议等，加强相互之间的信任和支持。 （3）项目部成员间的沟通 1）项目经理在人员工作及资源分配上，要做到公平公正，实现团队规章制度的公开、透明。同时小组成员有权利向其他成员索取团队内部的公开资料，保证信息沟通渠道畅通。

EPC项目沟通与协调方案及流程

EPC项目沟通与协调方案及流程 项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关单位、部门或个人，包括业主、勘察、设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关单位。 1 沟通计划 （1）项目沟通计划应由项目经理组织编制。 （2）编制项目沟通计划应依据下列资料： ①合同文件。 ②项目各相关参与方的信息需求。 ③项目的实际情况。 ④项目的总承包管理部结构。 ⑤沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术。 （3）项目沟通计划应与项目管理的其他各类计划相协调。 （4）项目沟通计划应包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。 2 沟通方式 （1）项目内部沟通应包括项目经理部与贵阳院总承包项目管理部管理层、项目经理部内部各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。 （2）内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。 （3）项目外部沟通应由总承包项目部与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。 （4）外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告、（月报、季报）等方式。 （5）各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。 （6）项目部应编写项目进展报告（月报、季报、年报）。项目进展报告（月报、季报、年报）应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，

项目管理的协调沟通

材料一 项目协调管理的主要内容 项目协调管理工作是工程实施成功与否，确保本项目施工进度及工程质量的关键因素之一，在施工过程中将按以下几个方面做好工程的协调管理工作： 1 人员管理 管理人员应具有丰富的工程组织协调及管理经验；能协调各种矛盾，善于组织和团结各种脾气秉性的人，调动好本项目所有人员的工作积极性。从进场施工到系统验收的整个阶段，将充分发挥本公司项目管理部每个员工的主动性和积极性，高质量地完成项目施工任务。 2 技术管理 对项目各系统技术作全面深入的了解，根据项目各系统的施工方案和图纸严格把好工程施工中的技术关，并结合当前各系统最新技术和产品现状，在各系统施工过程中不断优化施工技术方案和施工图纸，使本项目各系统的相关技术更加先进，完善。 3 施工计划与进度管理 在每项任务实施阶段时，都将首先编制实施计划。包括各阶段任务的划分，明确各阶段的任务内容与责任，施工进度安排和应采取的各类措施方法等。并根据总体进度要求，制定月、周、目工作目标；在保证质量的前提下，实施必要的强制手段。 4 施工工艺管理 严格按照国家制定的有关标准和规范以及招标人和监理提出的相关工艺要求实施操作与施工；工程施工过程中将安排专人对各系统的施工工艺随时检查与监督，及时纠正施工中不符合要求的施工工艺。 5 施工流程管理 结合总包方，管道安装分包方和精装分包方及各相关分包方施工时的施工排序，管理和控制的具体情况，以及招标人和监理的有关要求，制定出一套适合本项目各系统实际情况的，科学的，可行的流程管理模式。 6 阶段性验收管理 为确保整体工程质量，在各系统工程施工过程中将配合项目监理认真做好各系统的阶段性分项验收工作。根据各系统的自身特性把其分成几个不同的施工阶段，每前一阶段任务完成并经阶段性工序验收合格后，才进入下一阶段施工，把施工中的不合格问题在早期及时的整改好，不存留积压问题，保证后期工程的顺利施工，以确保本项目各系统的整体施工质量。 7 工程变更管理 对于本项目全过程中任一阶段发生产品与图纸不符合面导致施工技术方案的更改都将